ERP网络营销案例分析析

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2017-10-10 10:42 标签： 危机公关案例分析
ERP案例分析_中华文本库
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一、CCN 公司在实施ERP 系统的前后，分别产生了什么问题？在实施过程中，该公司领导从保持生产稳定并兼顾已开发系统的角度对ERP 进行修改的做法合理吗，为什么？
CCN 公司在实施ERP 系统前的问题如下：
一、原材料成本上涨，而整机价格却因为市场激烈的竞争而不断下降，导致公司利润的减少。
二、公司内部各部门之间独立运行，未能有机地结合成为一个整体进行运作，信息沟通不畅，缺乏整体竞争力。
三、企业中缺乏有效、规范的措施来保证成本控制、质量提高等目标的实现。
四、企业没有形成标准化、程序化体系。
五、虽然建成了Intranet 环境下的企业信息系统，但并没有成立信息部门专门进行管理。没能充分利用这个网络集成信息，模块之间彼此孤立。且有些重要业务没有引入信息系统。
CCN 公司在实施ERP 系统后的问题如下：
一、由于缺乏绩效考核管理体制的约束，企业中高层某些领导对ERP 系统表现出不支持的态度。员工也对ERP 系统产生抵制情绪，并不配合。各部门只看重以内部主要职责为考核指标的硬性规定，把运行ERP 看成是部门职责外的工作。
二、由于员工缺乏ERP 系统的全面培训，导致经常对该系统错误操作，影响生产。
三、系统模块设计存在缺陷，设计与业务脱节，且被随意删减。
四、各部门的业务仍是孤立的，未能实现ERP 整合企业资源的目的。
五、当与实际工作有冲突时，系统内容随意进行更改。
六、系统设计未与工作岗位完全匹配，造成重复工作。
七、系统开发商因CCN 公司屡次修改的原因失去耐心，单方面放弃系统维护工作。ERP 项目陷入到无法继续完善也难以进行后期维护的境地。
八、受ERP 系统影响，各部门工作受到了阻碍，工作流程及职责愈发不明确，员工情绪不稳定，竞争力依然未提高，较ERP 系统实施前问题更严重。
在实施过程中，CCN 公司领导从保持生产稳定并兼顾已开发系统的角度对ERP 进行修改的做法并不合理。ERP 系统上线前，应充分做好调研和科学论证工作，此时流程化和标准化的内容已经确定，一旦上线，各部门的各项工作应严格按照系统既定程序执行。在实际操作过程中，可以根据工作中出现的问题进行微调，但绝不是CCN 公司目前“按照员工的要求对系统进行全面的修改”。这样不仅会使工作流程更加混乱，部门职责、岗位职责更加不清晰，而且会给员工造成随意性影响，无法认真贯彻执行ERP 系统。最终导致CCN 公司业务陷入困境的局面。此外，“修改后的模块取消了质量检查、财务管理等很多模块”，违背了公司严抓产品质量、全面控制成本的初衷。
二、分析CCN 公司推行ERP 建设的项目小组结构？你认为这种组织结构合理吗？这种组织结构对ERP 的实施产生了什么影响？
公司建设ERP 之前，首先需要建立相应的组织机构，作为ERP 建设的组织保障，确保ERP 建设整个过程中的每项工作都有人负责，分工明确，责任到人。一般需要建立ERP 建设领导小组和ERP 建设工作组。
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ERP失败案例分析
分析对象：国内某中小型制造
&&& ERP项目上线时间：实施2个月、并行1个月、正式运行6个月
&&& 所用系统：国际较知名品牌
&&& 目前情况：公司高层由于各类频频出现数据问题，已经确认年底甩掉新系统，全部数据恢复到旧有系统上，总体损失预估接近百万级。
&&& 1. 业务流程拿来主义
&&& 该公司前身使用的是一个以财务为主、其他部门为辅的系统，所以整体业务流主要围绕财务结算为中心。在新系统上线前及上线后均无精细的流程梳理，以新系统套老班子、老手段管新问题。
&&& ERP系统是流程的固化载体，实质上在系统设计时就融合了比较多的流程思路在内，所以如果不彻底清理原有业务流程，同时充分了解系统自有流程设计，在实际操作中，就很容易知其然，却不知其所以然。
&&& 目前对于这家企业来说最要命的问题是成品库存成本出现较大差异。制造业生产模块比较复杂，与采购、库存模块之间关系密切，采购价格、先后次序都将直接影响销售成本。且库存状态又根据原料、半成品、产成品等分为很多种类。因各企业采购流、采购方式不同、产出品不同，流程设计必然要根据实际情况一一对应和分解确认。而将粗放式结果管理，用于精细式过程控制的ERP系统，成本自然难有正确结果。
&&& 再以出入库为例，根据企业实际需求，原有系统对序列号的管理并不需要非常精细，以每箱记。花得大把钱、上得好系统，自然要充分利用。所以老板雄心壮志，本着别荒废了咱这好把式的想法，誓将序列号一管到底，每箱每件都要记录在案。结果物资部门苦不堪言，几周下来，个个腰肌劳损，先是加班、然后恳请加人，不获批准后继续以大无畏的精神坚持，结果搞得鸡飞狗跳，员工们甚至感叹“商纣无道”。最后，物资部经理心生一计，以汇报工作为名邀请老板下库房，以生命在于运动为诱饵骗老板拿起扫描枪，大手一挥，小的们立刻抬来N箱货物，老板大腹便便，结果还没扫完半箱就说:“看来每个都扫也没有必要嘛？！”于是乎“商纣之乱”始获平息……
&&&2. 未设系统核心管理部门，没妈的孩子像根草
&&& 新系统上线之前，企业高层对系统功能的了解和坚持下去的决心从一开始就没有培养起来。上线之后，公司没有立刻组建以高层带队的系统核心管理部门，各模块是“铁路警察各管一道”，本应是荣辱与共，流水作业的兄弟分割成几个山头，没有了业务流的概念和总体协调管理，势必造成你往东、我朝西的局面，最后产出垃圾数据是一点都不奇怪的。
&&& 缺少核心管理部门，即便是发现了这个问题，解决起来也是非常困难的，都是中层经理，封疆大吏，偏要栓在一根绳子上，谁指挥谁呀？！没有亲妈疼，孩子吃不饱穿不暖的现象就很平常了。
&&& 到这里，读者应该不难理解为什么报表数据会出现问题了，更不难理解为什么刚有苦难高层就立刻“英明果敢”地提出要废除新系统了。
&&&3. 关键用户凤毛麟角，培训手册形同虚设
&&& 该公司选择的关键用户基本上是每个部门的经理，而不是实际业务骨干。实施的时候也采取革命干部先上火线的大无畏精神。殊不知，ERP项目是必须要革命小将充当排头兵，以点带面，全面燃起燎原烈火的活儿。实际上，几个经理对深入的一线操作并不是非常了解，跟顾问公司配合起来，自然听的多，说的少，没有真刀真枪的碰撞，对流程蓝图、操作方法自然都是顾问说啥就是啥。上线是最练兵的时候，全把领导给练了，等到了士兵操练的时候已经是领导给他们的二茬饭，培训手册又是顾问公司直接提供的标准实施培训手册，与公司实际业务的差距不少。且由于不是自己撰写的，在操作方法更改后，很难有意识地主动修改。ERP系统上线的最初一到两年，就如同新购买的汽车一样最需要不断的磨合，更改在所难免。如果不能及时修改，待到病入膏肓时，已是无力回天了。
&&& 都说“屋漏偏逢连绵雨”，该公司的财务经理在上线后的三个月开始休产假了，造成关键用户阶段性流失，且没有培训手册和人员。一个每家公司都会有的女工生育问题却成了项目失败的催化剂。
&&&4．没有建立自己的系统技术支持队伍，完全依靠外来军团
&&& 作为中小企业，财力有限，没有通过项目实施和系统上线锻炼出自己的技术支持队伍是非常可怕的。
&&& 据了解，运行短短的几个月，报表出现的问题全部是交顾问公司解决的，附加费用又投入了几万块，不过好在还都处于应付账款状态，没有实际付出，理由是一直存在问题。这类现象非常类似多米诺骨牌，业务流程自己没有梳理、全权依靠顾问公司以短短一个月的理解硬靠上去，出现问题不是最了解自己的人进行修改，反而是外来军团支持，修改完毕也不可能一点问题没有，是问题就要谈钱，可前一个问题还没解决利索，公司高层也不能批钱呀。那么后一个问题解决起来卖方心里也打鼓，是不是客户要存心赖账？一来二去，受损的一定是系统的质量。
&&& 说到最后，实施公司是要赚钱的，客户自身有意无意地不付责任，很可能导致实施公司对客户采取放弃的态度，非常无奈，但却别无选择。笔者认为，这也是最终导致项目下马的一个重要原因之一。
&&& 从以上这个失败案例不难分析出，ERP项目的管理如同选型、实施一样重要，且需要持之以恒的关注和投入实际资源进行保障，否则兵败如山倒。对于笔者在此所举的案例，幸而企业积累还算殷实，其造成的影响目前看来可以内部消化。但实际上其购买、实施的直接费用和人力投入的间接成本浪费、年度数据的混乱等带来的后果也是非常惨重的，内伤不轻。现在规模尚小，可以把队伍重新拉回到羊肠小道，如果不能善加总结和吸取经验教训，在未来的建设大道上还会再次面临失败的危险，并最终导致企业失去最佳的扩展与发展机会。
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