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OKR能给你带来哪些收益
OKR能给你带来哪些收益
保罗 R.尼文
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本·拉莫尔特
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硅谷人工智能、机器学习、互联网金融、未来移动技术架构 ，
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In-N-Out之所以能拥有这么多忠实粉丝，其中一个原因是它的菜单非常简单，只提供汉堡、油炸薯条、奶昔和饮料。就这么多！它不像很多餐馆，菜单上密密麻麻地挤满了很多选项，你只有具备超强的视力才能看得清楚。
现在你就把OKR想象成是&In-N-Out式&的绩效管理。这套架构最大的好处就是它极度简单，从分类开始就足够简单，就三个单词： &Objective&和&Key Results&。就像我们在误区3中讨论的那样，一些管理绩效和战略执行的方法术语连篇，员工一头雾水，被诸如使命、愿景、核心价值观和KPI这类术语弄得晕头转向，不知所措！
一般来说，为了让你的团队能更好地接受和支持一个项目，通常至关重要的第一步是掌握相关术语。OKR让这一过程变得更简单，不少客户在简短地接受了我们提供的一些入门训练后，就能正确地使用这些术语制定出有意义的OKR。
但OKR这套框架博大精深，我们将会深入揭示它的内涵。如下是谷歌风投公司的瑞克&克劳对它所做的描述：
当OKR在你公司运行得很好时，就像每个人都流利地掌握了一门新语言一样。每个员工都对公共词汇很熟悉，这些词汇描述了那些对公司而言最重要（以及不重要）的事。在应用OKR几个季度后，员工会发展出三项与众不同的能力：
预测未来的能力；
日常讨论中自觉同公司创始人或CEO对齐一致的能力；
说&不&的能力。
收益二：更快的开展节奏，提升了敏捷性和快速应对变化的能力
虽然OKR允许你自定义开展节奏，但绝大多数企业在具体实践时都以季度为周期开展。这种频繁地确定工作重点的做法至关重要。
由于内外部竞争的加剧，业务节奏也变得越来越快，因此，企业必须快速捕捉和分析新信息并将其转换为有用的知识，以用于创新和调整战略或业务规划。
如果你是以年度为周期设定目标，要做到这一点是十分困难的。在那些可能阻碍你业务发展的事件与你对该事件的反应之间存在严重的滞后，因而你在处理这些事件时也就毫无准备和措手不及。
频繁的目标制定会在企业内建立起一种纪律约束，这可能正是很多企业所缺失的。OKR强调要不断学习并积极根据公司内外部变化做出相应决策。通过以季度为周期刷新OKR，你实质上建立起了一套可以不断自我增强的组织机制，让你能很好地应对突发变化和颠覆式创新。
最后，近期研究表明，频繁的目标制定对公司的财务结果有积极正面的影响。德勤报告指出，以季度为周期设定目标的企业，其业绩表现位列TOP序列的可能性是未这样做企业的近4倍。
收益三：把精力聚焦在最重要的事情上
对一个公司而言，员工注意力是非常稀缺的一种资源。在这7&24小时不间断的世界里，有很多事情都在抢占这一资源，比如公司目标、业务单元目标、个人目标、各种会议、行业趋势、职业生涯考虑、家庭琐事、社交媒体以及昨晚比赛的得分&&
毫无疑问，我们生活在一个信息极大丰富的年代，可以随心所欲访问一切想访问的内容。但这却让公司和个人无所适从，很难区分出哪些对他们而言才是最重要的。OKR帮助你识别最优先的事项，把精力聚焦在影响公司运转的有限潜在变量集合上。
当推特前CEO迪克&科斯特罗（Dick Costolo）被问及他从谷歌学到了什么并应用到了推特时，他回答道：
我在谷歌学到并引入推特的，毫无疑问就是OKR&&目标和关键结果了。那是一个很了不起的工具！它能很好地帮助公司所有人理解：什么对公司而言才是最重要的，以及你准备如何衡量你对它的贡献。它确实是一个非常优秀的战略沟通和战略衡量的方法。
作为一名高管或经理，你面临大量持续不断的抉择：
我们需要建立一个新的离岸工厂吗？
我们需要聘用那位声名狼藉但却十分优秀的工程师吗？
我们需要为新的市场活动大开绿灯吗？
永无休止的问题等着你同意或拒绝。通过把精力聚焦在你的绝对优先事项上，你就能在两方面都做到游刃有余：识别出什么是最重要的，同时即便有很多诱人的想法，但只要和你的目标不一致，你都有足够的理由去拒绝它们。
收益四：通过公开透明促进跨部门间的横向一致性
我们在前面的章节里讨论过一种组织阵型，它会快速组建成一个小团队去挑战解决特定问题，一旦任务完成就解散团队。
尽管团队会努力解决特定业务问题，但事实上这个问题的解决可能会依赖其他项目组（一个或多个）的配合。因而，在这个相互连接的世界里，团队很有必要了解其他团队的绩效目标。OKR鼓励你在整个组织范围内实现公开透明。
一个有效的OKR项目应当有几个层次：公司层次的OKR、部门或业务单元层次（你的组织结构可能有所不同）的OKR、个人层次的OKR。每个层次的OKR不应该只被限定在其相应的领域内。相反，一个有效的OKR应当能够促进各团队间的相互协作，指明你依赖谁以及谁依赖你。
OKR理所当然应在组织内全透明，这意味着每个人都能看到其他人正在评价什么，提供什么样的反馈和输入。这种透明性能促进团队间的相互协作和目标一致性，最终促进战略执行。
收益五：能促进沟通并提升敬业度
有一句广为引用的谚语说：&人们离职不是因为公司，而是因为主管；所谓为公司而来，因主管而去。&在很长的一段时间里，大家把这句话当作人力资源的金科玉律。不少公司为此采取了很多行动以尽力避免这种情况的发生。这些行动包括发起一个领导力发展项目、提供敏感性训练以及参与360度反馈等，所有这些干预措施都被设计用于改善主管和员工间的关系，避免人才流失。
只是，古老的格言并不一定就是正确的。至少从领英公司对5个国家超过7000名会员的调查问卷数据来看是不正确的。
根据被调查人员的反馈，他们频繁跳槽的主要原因是缺乏发展机会，这个数字是因主管和员工关系紧张而跳槽的3倍。好消息是，无论你面对的是如上哪种情况，OKR都可以帮助你缓解。
OKR并非一个自上而下的运动，不是要一成不变地把目标向下分发给低层级业务单元和部门，让他们毫无保留地去执行。正好相反，OKR更加包容，个体在OKR的选择上更具话语权，目标设定是自下而上和自上而下的融合。
有机会真正从事有意义的工作有助于增强敬业度。然后当结果被呈现出来时，大家都有机会去参与讨论、致力于探索精神的培养及士气提升，同时还能向上司表明员工为其下一职业台阶的准备度。这种情况已被希尔斯控股公司（Sears Holdings）所证实，该公司从2014年就开始实施OKR。在西尔斯，应用OKR的员工被提拔的概率是没有应用OKR员工的3.5倍。
收益六：OKR促进前瞻性思考
卡罗尔&德韦克（Carol Dweck）教授是研究动机方面的专家，尤其是在思维模式方面。她将人分成两个阵营：那些认为成功是由于天生的能力造就的人，具有的是固定型思维模式；另外一些认为成功是由于努力工作、坚强意志以及坚定的决心所带来的人，具有的是成长型思维模式。
固定型思维的人害怕失败，因为他们觉得这是对其基本能力的攻击；而那些具有成长型思维的人，则拥抱失败，把这当成是一个简单的过程经历，以及一次学习和成长的机会。
从我们同全球客户的工作经历来看，组织也可以采用类似的方法进行区分。那些正经受固定型思维模式之痛的组织，由于害怕失败，事实上也错过了和风险相伴而行的机遇；而另外一些组织，由于根植其中的成长型思维模式，容忍失败，拥抱快速试错和快速学习的做法。
要在当今全球经济中胜出，对所有企业而言，采用成长型思维模式至关重要，这意味着要走出任何事先假定的舒适区，大胆设定目标。那些平淡无奇的OKR不仅是无效的，更会让那些寻求工作意义和目标的人才日渐疏远。
OKR是用来帮助提升组织能力，激发团队从根本上重新思考更好地完成工作的方法。OKR的价值如下图所示：
《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》
OKR是联结组织战略和团队、员工目标的利器。本书是OKR应用方面的综合性指导，旨在帮助企业克服各种错综复杂的挑战。作者从20世纪80年代OKR起源于英特尔说起，到Flipkart、GoNoodle和TaxSlayer这类创新型企业如何借助OKR发挥竞争优势&&本书涵盖了成功实施OKR的所有步骤，以及确保OKR能持续开展的长效机制。另外，本书还探讨了近期常见的OKR软件解决方案。工具无疑可以帮助组织更好地推进OKR，但应仔细评估它们和您组织的适配度，对此，本书为您提供了20个自检问题以帮助您做好相关选型评估。
感谢对本文的审校。
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【商刻推荐】员工绩效管理：KPI和OKR，你选哪一个？
　&原文题目：绩效管理：KPI和OKR，你选哪一个？
&德鲁克曾经严厉警告过管理者的一句话：只要我们的经理人一天不放弃将绩效评估用于控制员工，注定就不会成功。对此，笔者一直没有想太明白绩效管理离开KPI考核外，到底还能如何做。
　　在细致了解KOR原理之后，这个困惑确实得到了有效的解决。OKR并非彻底否认KPI,而是对工具的升华。相较于KPI考核，OKR的实施更具难度，但意义也正在于此。事实上，管理是不应该是建立在基于高控制的惰性之上，而必须建立在信任和责任感的勤勉之上的。
　　“绩效主义（KPI）毁了索尼”，SONY前常务理事、机器人研发负责人土井利忠（笔名“天外伺郎”）在他的文章中如此写道：“它让研发人员为了外部动机工作，丧失了内在的创新热情；那些短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序被忽视，为了完成业绩考核，几乎所有的人都只提出容易实现的低目标……”
　　何为KPI
　　KPI，关键，是Key Performance
Indicator的缩写。KPI是一种衡量作为员工的我们表现好不好，以及公司整体进行绩效管理的工具，与公司的整体策略和目标密切联系。
　　1、KPI的意义
　　对员工来说，KPI就意味着:1. 在指定的时间段内，我要完成哪些任务；2.
这些任务，我分别要完成到什么程度；3.
根据完成了哪些、各自完成的程度来拿钱。也就是说，完成了KPI拿钱拿奖励，完不成爱干嘛干嘛。于是乎领导KPI一定，员工振臂一呼，大家拼命干活。所以永远记得一点，KPI之所以威力强大，且广受欢迎，就是因为：“你考评什么，你就会得到什么”。
　　2、KPI是双刃剑
　　KPI从最大程度上提高了效率，却也是一把双刃剑。
　　首先，企业目标太多，会衍生一系列的KPI，若领导层如果选了错误的KPI，就意味着员工会执行错误的指令，后果显然很严重。
　　其次，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量，也因此无法制订KPI。没有写进激励机制，那创新就显得困难了些。
　　其三，没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。那么，为了KPI上几个数字而忘了为什么出发，就难免会发生了。
　　总之，有效的KPI往往是与策略目标紧密相联的，对员工个人、部门、公司整体都是如此。但如果一个公司选的KPI和他的目标并不一致，这就好比让邮轮往错误的方向拼命开，结果很可能是——泰坦尼克号。那么，到底该如何驱动一个上千乃至上万人的团队一起有效的工作?被提出。
　　何为OKR？
　　OKR全称是Objectives and Key
Results，即目标与关键成果法，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，OKR的思路源自德鲁克的目标管理。
　　1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(Management By
Objectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。
　　作为德鲁克忠诚信徒，英特尔公司的总裁安迪&格拉夫，打着“HOM（High
output Management）”的大旗，发明并推行了OKR。同一时期Oracle的老板Larry
Ellison，在Oracle搞了个MOKRs（Mission , Objectives , and Key Results）
Doerr最早也Intel效力，对OKR这个工具深以为然。1999年，John
Doerr（(已经是知名风投KPCB合伙人的，谷歌的董事）把这套流程带给了谷歌的Larry和Sergey。
　　在谷歌成功实施，OKR方法被其它知名IT企业借鉴，这些公司包括Linkedin、Zynga等，OKR逐渐受到越来越多的IT公司认同。并且谷歌在所有它所投资的企业，都要专门进行OKR系统的培训和实施。
　　目前除了谷歌、英特尔、甲骨文、领英之外，国内的豌豆荚都开始使用OKR的管理模式。
　　OKR的执行程序
设定目标：
　　（1）全员设定。公司、部门、管理者和员工均从战略开始设定自己的年度目标和季度目标。
　　（2）从上至下。目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。因为个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。很有可能的是，自己想做的东西甚至会变成公司今后改变的发展方向。
　　（3）目标共识。目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识，没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。
　　（4）目标具体可衡量。例如，不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标；不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。
　　（5）有野心的目标。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。
　　（6）目标不能过多，员工通常每季度制定4到6个，目标太多会令人焦头烂额。
　　2、针对每个目标设定其KR(关键结果)
　　（1）目标要有年度KRs，也有季度KRs。年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度KRs则是一旦确定就不能轻易改变的。
　　（2）可以调整的是KRs，目标不能调整。措施和方法（KRs）可以不断完善，且KRs的设定也应是管理者与员工直接充分沟通后的共识，以员工确认为主。
　　（3）KR是须具备的特点：必须是能直接实现目标的；必须具有进取心、敢创新的，可以不是常规的；必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，并设定评分标准；不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；必须是和时间相联系的。
&　　3、推进执行（从关键结果到“行动计划“）
　　（1）每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。
　　（2）关键结果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大伙。
　　（3）关键结果的项目经理是团队非常重要的成员，他们应能够调度和影响企业资源。如果他还不具备这个权力，就把这个权力给他；至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。
　　4、OKR回顾，与绩效评估
　　（1）每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的
OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR
打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，但结果不直接与绩效挂钩。
　　（2）真正的绩效评估会在每半年公司会对全体员工进行一次，主要是
review（复核）员工过去半年的业绩，并根据评估的结果变更 Job
Ladder（业务职级）和薪酬。
　　（3）所有的个人绩效评估的成就内容及级别都是全公司共享公开的，一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在工作中更高质量的挑战和要求自己。
　　哪些公司、部门适合OKR？
主要是互联网公司和高科技公司。
　　乔布斯曾说：1个好的工程师能抵1000个一般的工程师。好的工程师，他们的工作结果常常不能预料，但他们的内在动力对工作结果影响很大。而用工时间、专利数量作为KPI的绩效管理方式，只能让公司获得一堆昂贵却无用的的创新成果。而反过来，一套鼓励冒险用自己的方式解决问题的管理方式会更对工程师这样的知识型工作者的胃口。
　　2.中等规模以上的公司和层级较多的公司
　　就是在公司人数超过100人的时候引进OKR管理的。同时，相对于扁平化的公司，那些层级多的公司更适合OKR，它能解决部门之间的内耗或者方向背离问题。
　　3.业务转型公司
　　这种公司，创新的压力都落在公司CEO一个人身上，其他人都只是执行。撇开一个人的创新能力不谈，转型期的决策失误给公司带来的风险是致命的。更好的创新可能需要来自职阶末端的年轻公司人对生意的理解，这些创意需要有机会被讨论，OKR就提供这样一个沟通方式。
　　OKR设置的技巧
　　1.O别设置太多。
　　一个季度之多设定3个左右的O，每个O下面设定KR的指标也最好别拆过4个。
　　保证每个人手上OKR工作单的篇幅都简介明了，没有篇大论。
　　2.O需要有挑战性，KR必须具体。
　　OKR的精髓就是鼓励员工突破自己的能力，很都容易就能达到的目标就不要写了，需要跳起来才能实现的O，才是合格的O。
　　打分有多重形式，有用数字打分的0-1，1-5，也有像LinkedIn这种简明又有创意的公司，用颜色来打分。
　　最佳的OKR不一定是100%完成，四分之三完成就很好。高分并不一定受到表扬，如果本期目标制定野心不够，下期OKR制定则需要调整。低分也不会受到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季度OKR的改进办法。
&　　3.跨部门合作要写进OKR清单里。
　　部门的O都能支撑公司的O，但是他们之间的关系有可能是必要但不充分。
　　特别是市场、运营和产品技术部门，这些部门需要和得到多部门的支持和认可，因此这些部门在制定OKR时应该提前和可能涉及的合作部门沟通，把双方的工作写进彼此的OKR清单里。
　　4.第一次使用OKR，就把它当成是沟通工具好了，切记，别急于将其用于考核员工和控制员工。
&　　公司推行OKR，你该如何适应？
　　1、观念上从“公司要我做什么”变成“我想做什么”
　　OKR是那些喜欢主动工作、想要在工作中有更大发挥空间的公司人的福音，因此并不是所有的公司人都能立刻适应这套体系。假设你原来是个被动工作者，主动工作的意愿不是很强，那么这种“自己找事做”的工作方法可能会让你有点痛苦。对于这类公司人来说，当公司把KPI拿掉，用OKR做管理的时候，你必须尝试从单纯的执行者，过渡成某种程度的规划者。
　　2、一开始别太担心自己定的OKR不够有效
　　OKR的目的就是发挥公司人自身的主动性，促使其思考为了达成某一个特定目标，自己可以在里面实现哪些内容，因此发挥你的想象是有必要的。当你制定了个人OKR后，和你的上司沟通，ta会结合整个部门的OKR情况来判断你的设定是否合理，是否能促成最终目标的实现，如果偏离太多，部门主管也会帮你指出并要求你做出调整。
　　3、若在执行中发现KR有问题，及时跟你的主管沟通
　　OKR是一种灵活的、可以随时调整的管理方式，因此它接受执行过程中的修订，这与KPI指标必达的性质不一样，如果你发现跟主管讨论过后才确定的OKR在执行时仍然有不切实际之处，或者市场发生了新的变化，比如增加了新的渠道、竞争对手，你都可以马上跟你的主管沟通，调整季度开始时制定的工作清单，避免盲目执行，最后做无用功或错失市场机遇。
　　4、多阅读其他部门、同事的OKR，获得工作灵感
　　OKR信息是对全公司透明的，目的就是为了让每个岗位的公司人可以了解其他同事、主管、部门的努力方向，从而调整自己的工作。所以公司人可以多了解那些跟自己的业务相关、平行品牌或者纯粹是自己感兴趣的部门及同事的OKR，或许可以从中借鉴创新工作的方法或寻找到跨部门合作的机会。
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绩效考核很烦人，四个步骤搞定它 - 简书
如何做简单有效的绩效管理做程序猴子的那几年，见证了一次又一次兴师动众的绩效管理；组织上撰写了大量的执行文档，最后都流于形式，以走过场告终。给程序猿做绩效？省省吧！所谓天道循环，因果报应，你行你上啊，U can U up,于是在N年后，我当主管了。HR姐姐说，呐~下个季度开始，你要提交部门的绩效考核哦。能不能只发奖金，不做绩效！！看了很多书，也将原来经历的绩效考核办法全部翻出来重新学习了一遍。反复折腾，磨合了两年，到现在才算是初步建立了“他好，我也好”的部门绩效管理办法，刚好结束第3季度的绩效考核，所以今天分享出来，做一个抱砖引玉。本文适用于IT界的程序猿绩效管理，4个步骤的方法也适用于其他岗位，我说得很可能都是错的，但是希望你能有所借鉴，并提出你的观点。一、现在做绩效有什么问题？·没有动力，重复工作变成了消耗精力和青春的焦油坑·没有章法，大家都有一堆项目要做，忙忙忙却没有管理的过程·没有方向，升职加薪没有执行标准，看不到发展的前景·没有标准，奖金评选全凭领导拍脑袋·没有轻量化，绩效考核SMART化后，消耗大量的执行精力·没有成就感 ，工作很辛苦，却很少得到大家的积极评价绩效考核的理想与现实下图是2014年那会我做的部门绩效考核表格，为了让数据的来源能客观一些，我强迫部门的小伙子们每天填了大量的东西，结果怨声载道，执行成本相当高，最后的绩效考核还是我拍闹到来决定，没有做到公正准确。这样的KPI考核指标对于IT人员几乎是免疫的二、最精简！绩效管理的4个步骤（1）找HR确定公司岗位职级很多人不知道自己的岗位职级这个在HR那里都有的，工资水平都是会按照规矩来进行。很多人并不知道自己的岗位职级，每个人都抱着干两年就走的心态。部门主管必需要让部署清楚的知道，在这家公司，后面我有多大的提升空间。（2）自己内部确定岗位工作职责明确每一个岗位的工作范围找个时间和员工一起，好好理一下他日常的工作内容，协助他进行分类，归总；我个人的经历是，要求他们做工作流水清单，把每天做过的事情注意记录下来：流水清单如实地反映了每个人每天的工作事项执行成本：需要每天记录，会增加员工的工作，但让他知道这样的记录可以很简单就完成每月每季度的工作汇报，执行难度会少很多。这个过程你和他就会发现，原来每天忙得焦头烂额，其实也是有规律的。还有一种极端情况可以做这件事情，就是该员工离职的时候：离职交接的时候做岗位职责梳理这时候的梳理有助于交接工作的WBS分解，也有助于接下来招聘时候，这个岗位职责的清晰定义。当然，在离职的时候才想起来进行梳理，这已经是下下策。（3）和领导确定部门计划一个部门的存在，是为了辅助实现公司的业务目标的。制定符合决策层的愿景的年度计划，并每个季度和决策层谈一次。看是否计划有变动，需要调整。作出决策层愿景的部门计划在不了解公司大方向的情况下，躲在被窝里制定部门计划，会让整个部门辛苦一整年最后一无所获。所以建议年度和季度一开始就去和领导确认，对部门计划进行快速迭代更新。（4）和成员一起立项并分解任务，制定个人计划怎么样才算一个任务确定完成？当然是这个任务的诸多子项逐一确认OK。所以当有了部门任务之后，要对各个任务进行立项并WBS分解。1.立项评估评估项目可行性立项评估是让部门成员都能清楚的指导，这件事儿到底为什么要干，干了有啥好处。让兄弟们跟着你冲你得让他有一个盼头。《影响力》这本书中也提到，给别人一个理由，那怕是一个非常小的理由，也比你直接要求更有说服力。2. WBSWBS要把这个项目要做的所有工作用图标表示出来，让干系人能清楚地看到，以确保不漏掉任何重要的事情：WBS的解释你可以尝试使用思维导图来对一个任务进行WBS分解成很多个的活动：使用思维导图进行WBS分解3.活动工期评估有了任务之后，就是对每项活动进行工期预估了。这里推荐大家玩一个游戏来完成任务时间的估算：打扑克牌图片来自《火星人敏捷开发手册》1.项目负责人讲解需求和提问，直到没有问题2.几个人一起扣着出牌3.翻牌，最多的和最少的PK，除非他们差别很小4.大家听他们两位PK（一般一位会“占理”一些），回到25.中间有任何对需求的分歧，项目负责人解释（有时候也解释不清楚，这个需求显然还太模糊）6.会后用简单条目化的文字把PK中发现的问题记录下来，发送给大家。4.认领任务对任务的分支进行集体估算得到的估值，符合集体的认知，这样后面做绩效考核论功行赏的时候，也不会对任务的量再有质疑。所以，把任务分解并量化之后，接下来就是任务的认领和分配了。这时候你可以使用下列表格样式，让每一项活动都确定：完全责任人：他对这个活动的结果负责支持者：参与完成，他听从完全责任人的安排必须被告知：活动进度状态的变化必须通知给他让每一项活动都有负责人三、结论：1.通过明确职级，让团队成员有一个职业发展的计划，明白想升职或者想加薪到底还需要在哪些能力上进行提升；2.通过明确岗位职责，让每个人都术业有专攻，对自己的工作进行分类，哪些是重要的，哪些是可以提高效率减少工作量的，流水账会后的分类统计一目了然。3.通过确定部门年度计划，让决策者知道接下来你这个部门的工作方向；让部门奋斗有了一个主心骨，大伙忙活的所有事情都是围绕这个来。4.通过WBS任务分解，团队扑克牌时间预估，任务责任矩阵，让一件事情最重要的三项要素：做什么，谁做，做多久有了清晰的设定。经过上面四个步骤，团队成员的每一个人都对接下里的的一个季度中自己要干什么心知肚明了。而且这种明确还是建立在他们自己选择的基础上。当你完成了上面几个步骤之后，当你要提交绩效报告的时候，就是一对一和团队成员坐下来，摊开上面4个步骤做的内容，好好聊了。绩效的目的是让多劳者多得，同时也帮助没有完成计划得成员分析并找到方法。没错，吊炸天的OKR就这么简单！所以绩效考核真的一点都不难，只要在考核前把事儿分解好，把时间估算好，把责任人确定到位，绩效考核就是只是一个回顾而已。至于绩效考核牵扯到的金钱奖励，就不在需要主管拍脑袋了，每个人做了多少事儿，花费了多少时间，清清楚楚，不是么？最后，我们是一个团队，如何在绩效和团队合作取得平衡？这是团队中每个人都应该考虑的问题，这个问题没有标准答案，您的经验是什么呢？END.彩蛋-绩效考核的游戏化实践：原创版权，转载请联系作者。
馆藏&50573
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