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ERP应用案例分析
案例 1 山东东阿阿胶集团公司 ERP 应用案例分析 ................................................................... 0 案例 2 梅塔克：SAP 项目 ..............................................................................
.............................. 7 案例 3 “百年药铺”ERP 系统应用实践案例 ................................................................................ 19 案例 4 走近中国本土制造业的 ERP .......................................................................................... 25 案例 5 美国州政府“着迷”ERP ............................................................................................... 28 案例 6 找三个 ERP 失败案例， 分析 ERP 实施失败的原因有哪些？成功的关键因素是什么？ ....................................................................................................................................................... 32 案例 7 NIKE 公司信息化案例 .................................................................................................. 33 案例 8 50 万美元换来的 CRM 噩梦 ......................................................................................... 38 案例 9 从根到叶 浪潮 ERP/myGS 全方位创新之路 ................................................................ 44 案例 0 新中大 URP 软件 i6 系统新云电子应用案例 ................................................................ 53按学号最后一位数字选择题目进行案例分析案例 1 山东东阿阿胶集团公司 ERP 应用案例分析东阿阿胶集团有限公司决策者决定实施 ERP 系统，是经过深思熟虑的,作为 一家具有离散型特征的流程型企业,ERP 实施注定不会一帆风顺! 东阿阿胶集团有限公司(以下简称东阿阿胶)拥有 7 个成员企业，3 个分厂， 其核心企业东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产企业，但随着竞争的 激烈，这一位置正在面临严峻的挑战。由于近年来，以阿胶为原料的产品技术 含量有限，进入壁垒低，大量的企业涌入这一行业。到目前为止，全国生产阿 胶的厂商有几十个，大家都在使出浑身解数，提高市场份额。如何保持龙头地 位？这是一直困扰东阿阿胶的问题。 东阿阿胶决策者决定实施 ERP 系统，是经过深思熟虑的。东阿阿胶主要产 品涉及中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器等 6 个门类的产品 40 余种，企 业既有流程型， 又有离散型的特征， 这种类型的企业实施 ERP 成功的几率很小， 更何况东阿阿胶的信息系统的基础并不好。该公司从 1987 年开始实行计算机单 机管理，到 1989 年，东阿阿胶的信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、 生产等环节， 初步实现了计算机辅助企业管理， 形成了初步的计算机信息系统。但由于受当时技术条件和管理水平的局限，各管理系统相对独立，开发环境和 应用平台差异很大，信息代码没有统一的标准，应用水平也参差不齐，结果各 子系统形成一个个信息“孤岛”，难以实现企业内部的信息共享，企业的信息 资源无法得到合理利用。在这个基础上实施 ERP，东阿阿胶免不了遇到挫折！ 早在 1998 年，东阿阿胶的主要领导者就青睐于 ERP，并决定实施该系统。 但在 ERP 软件的选型上，东阿阿胶经历了不少的波折。由于对 ERP 了解的不够 深入，企业在 ERP 软件的选型上疏于调查和科学论证，结果草率实施，造成 ERP 项目实施不到 2 个月即宣告失败，这不仅浪费了东阿阿胶主要业务人员的时间 和精力，更重要的是影响了管理和业务人员对以后实施 ERP 系统的信心。 在第二次的 ERP 软件选型时，东阿阿胶及时总结教训，由分管集团信息化 建设的副总经理和集团信息中心主任为首，成立了专门的软件选型小组。该小 组制订了三项原则：一是严格实行招标制度，邀请有关专家进行多家分析和比 较；二是认真考察 ERP 生产厂商；三是确保软件选型避免流于形式，一定要脚 踏实地， 避免徇私舞弊情况的发生。经过对国内外数家 ERP 软件提供商的考察、 分析和比较，东阿阿胶最终选择了和佳公司的 ERP 产品。该产品不仅可以运行 在 Windows NT + SQL Server 中、小型平台上，而且可以运行在 Unix、OS/400 + DB2 / UDB 、Sybase 、Oracle 、Informix 等中、大型平台上。该公司具有成 功实施大中型企业用户 ERP 的经验，在业内有着较高的声誉。 实施难点及解决办法 在实施的过程中，东阿阿胶遇到了很多问题，该公司也从中摸索出了一些 方法。 难点一: 员工畏难情绪 由于很多员工对计算机知识懂得很少， 所以对 ERP 系统产生畏惧感，为此，东阿阿胶制订了详细的培训计划。该公司把培训工作 划分为三个步骤：第一个步骤是理解概念，正确导入 ERP 及其单元技术，在软 件系统上达到会用的程度；第二个是强化原理培训，要求员工吃透精神，根据软件中的原理和做法，具体应用到实际工作中去；第三是应用培训，把 ERP 理 念贯彻到日常工作中，做精、做好，以达到培训的最佳效果。针对一线使用计 算机操作的业务人员从未接触过计算机、畏难情绪较高的特点，培训人员编制 了专门教材，从计算机软、硬件的概念开始，培训逐步深入到理念、管理方法 以及员工心理等更深层次。在培训技巧上，也采取了较容易接受的方式，如为 了提高员工学习计算机及上网的兴趣， 培训人员设置的课程有 《你好， 计算机》 、 《不打不相识，智能 ABC》、《精彩华章，尽在我的 WORD》等，保证了培训任 务的完成。 难点二: 基础数据收集困难 计算机软硬件可以花钱买，但是数据就不一样 了，因为产品是企业的，只有企业才拥有自己最为宝贵的财富――数据。数据 有准确和不准确、规范与不规范、实时与过时之分，且基础数据准备基本上要 占整个实施工作量的 70%以上。许多业务人员既要完成本职工作，又要协助实施 人员收集基础数据，这给许多一线业务人员造成了很大的压力。更糟糕的是， 有时候一线人员为了“应付”实施人员，在基础数据收集方面很草率，结果无 法保证数据的真实与可靠。这时，以集团副总经理为组长的项目领导小组发挥 了重要作用，他们联合技术、供应、库管和财务人员进行了艰苦的数据整理工 作，制订了详细的编码规则，对系统中现有的数据进行突击整理，使基础数据 的收集工作得以高效率地进行。 难点三: 业务流程重组缺乏成效 要想使 ERP 系统在企业成功应用，就必 须对企业业务流程进行重新设计和优化，去除冗余和无效的工作环节，确保企 业有一个科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织机构进 行相应的调整，实现扁平化管理。东阿阿胶在开始实施 ERP 系统时，对业务流 程重组缺乏清醒的认识，只是要求 ERP 系统的功能适应原有手工业务处理流程 与工作方式，而不去对原有的管理模式、管理方法、业务流程和组织机构等方 面进行改造和调整，结果 ERP 功能难以得到全面发挥。为了保证业务流程重组 能够实现，该公司总经理亲自督阵，按 ERP 实施的要求，对组织结构、部门职 能、岗位职责等重新调整、划分和分配，确保业务流程重组的适用性和有效性。重塑企业价值 东阿阿胶在实施 ERP 的过程中，始终贯穿这样一条主线：全面吸收 ERP 的 管理思想，重新塑造企业价值。经过近一年的努力，东阿阿胶成功建立了自己 的 ERP 系统，该系统以供需链管理为核心，以客户关系管理为重要支撑，强调 生产、采购和库存的计划管理，对资金的管理进行全程监控，确保资金的效率。 1．以“供需链管理”为核心 。东阿阿胶按照 ERP 的管理思想，对企业供 需链资源进行重新整合，运用计算机及网络通信技术把客户需求和企业内部的 活动以及供需商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供需链。东阿阿胶的 供需链跨越了部门与企业，包括原材料供应商、产品制造商、分销商与零售商 和最终用户。由于东阿阿胶供需链从整个市场竞争与社会需求出发，实现了企 业外部资源与内部资源的重组，大大改善了东阿阿胶的物流、信息流运转的效 率和有效性，有效地控制和降低了库存与生产成本。 2．强化了客户关系管理。 由于市场消费的理性化和个性化，同类产品在 价格和性能上的差距大大降低，要想突出产品的个性，获得顾客的青睐，服务 能力是企业制胜的法宝。东阿阿胶 ERP 在设计客户关系的管理流程上，重点考 虑销售、市场营销、客户服务和支持等与客户直接打交道的前台领域。以往， 东阿阿胶对客户的管理和服务只体现在直接业务部门，如销售部门、售后服务 部门。现在东阿阿胶对客户的服务除了专门的销售部门、顾客服务部门之外， 还跨越产品设计部门、生产制造部门、审计部门、财务部门等多个部门。 3．实现了生产体系的全面管理。 吸收了准时生产（JIT）、全面质量管理 （TQC）等新的管理思想，实现了对企业生产工作的全面管理。其中，生产计划 子系统是生产管理子系统的入口点，根据销售预测数据，能自动生成生产计划 排产项目; 能力需求计划子系统实现了企业管理人员将生产计划转换成相应的 能力需求计划; 物料需求子系统是生产管理的核心，它实现了将主生产计划排 产的产品分解成各自中间产品的生产计划和采购件的采购计划，同时它和主生产计划、能力需求计划、库存管理和生产数据等子系统形成了一个能够及时反 映企业需要生产什么、什么时候生产、生产多少的动态闭环计划系统。 4．在企业内实现了全员财务管理 。通过财务管理中账务管理、财务分析、 费用管理、成本模拟等，把东阿阿胶的财务工作上升到管理的高度。特别是通 过财务与生产、财务与销售、财务与库存和财务与质量等企业各个业务环节的 信息集成与共享，从而实现现代企业的人、财、物、产、供、销的一体化管理。 如账务子系统的应用，不仅可以指导库存、生产、采购、销售等系统的管理， 还可以为领导决策提供重要的信息务报表子系统可以直接从账务子系统读取数 据，完成表内和表间的数据运算，还可以通过定义将不同的账务数据合并生成 报表，从而适用于集团公司的财务管理。 5．建立了“以人为本”的竞争机制 。东阿阿胶通过 ERP 的实施，对人力 资源的制度改革有了新突破。实施中，设计人员反复强调要发挥每一位员工的 积极性和创造性，给每一位员工制订一个工作评价标准，并以此为奖励标准， 每一位员工都有一个非常好的、可以看得到的发展空间，每一位员工都有平等 的竞争机会。以销售部门为例：销售人员的竞争从销售总监和销售行政总监这 两个职位开始，然后向分公司经理、办事处主任、销售主管、推广主任和代表 逐级推行。 除以上管理功能外，东阿阿胶还成功实施了办公自动化、电子商务和人事 管理等管理功能模块。 实现跨越式发展 通过应用 ERP 系统，东阿阿胶取得了显著的效益。 直接经济效益: 2000 年 该公司销售额达到 4.15 亿元，利润 1.04 亿元，利税 1.79 亿元，分别比上一年 增长 40.06%、 66.73%和 73.82%； 核心公司全年回款 4.51 亿元， 比去年增长 49.2%， 其中去年 12 月份回款 1.08 亿元，创历史最高水平；全年的销售费用率 21.7%， 比年初的计划目标降低了 2.23%， 节约费用 1000.3 万元； 应收账款由年初的 7000万元压缩到年底的 1863 万元，共压缩应收账款 5137 万元，成员企业啤酒公司 应收款实现了零的突破；财务费用下降了 0.58%，净资产收益提高了 1.29%; 库 存资金降低了 35.5%， 资金周转次数提高了 198.3%， 降低采购成本 300 多万元。 间接经济效益：通过 ERP 项目的实施，建立了以财务管理为中心的企业管 理新机制，加强了集团对成员企业资金使用的监管力度 ; 销售公司、分厂和成 员企业实现了资金流、物流、信息流的一体化管理；实现了决策科学化、规范 化管理，决策靠数据，调研论证有依据，减少了决策的简单化、盲目化和失误； 提高了整个企业计算机管理系统和软件应用系统的集成度，彻底解决了信息 “孤岛”现象，企业内外信息资源得到了充分共享，整体上提高了企业对市场 的反应能力; 促进了企业体制、机制的管理创新，提高了新产品开发的速度， 使企业从传统的制造模式转变为现代先进的制造模式。 最难的是观念的转变 对于东阿阿胶来说， ERP 是一种对传统的改变， 这种改变首当其冲的就是人。 如果企业的领导人不能正确认识 ERP，就不会有上 ERP 的决心；认识了 ERP，但 如果对实施的难度估计不足，就不会投入足够的精力来保证 ERP 的成功实施。 更重要的是，如果员工认为实施 ERP 不是帮助他们提高工作效率和管理水平， 而是增加了麻烦，其结果将直接导致实施周期的无限期延长，甚至导致实施失 败。 分清需求的轻重缓急，分阶段实施 东阿阿胶在实施 ERP 的过程中，各个部 门都提需求，大大小小，没有轻重缓急，如果全部满足，整个实施工作用 2 年 也完不成。对此，东阿阿胶主管企业信息化建设的副总与主管销售的副总、主 管生产的副总、主管财务的副总召开联席会议，筛选出最迫切的“需求”，进 行重点和优先实施。对于一些简单的、技术和实施上相对较容易的需求，留给 企业的技术人员解决。要立足企业管理创新 许多人认为实施 ERP 就是买计算机、买软件，或者 认为 ERP 是万能的，企业的所有问题都可以解决。还有些企业把搞 ERP 当成一 种时髦，好像不上 ERP，企业就不够档次,这样搞 ERP 肯定是要失败的。ERP 的 实施成功的关键是用 ERP 先进的管理思想和方法去规范企业的管理行为，因为 企业管理的核心和决定因素是人，如果不立足管理创新，ERP 就不可能成功。 基础数据是根本 ERP 实施 70%的工作是基础数据的收集、整理和应用。不 准确的数据肯定得不到准确的信息，准确的但不规范的数据，只能在局部区域 有效，准确的但不实时的数据，只能在局部时间有效，而在整个系统中畅通无 阻的只能是规范、准确且实时的数据。 案例分析： 1. 比较山东东阿阿胶集团两次实施 ERP 系统的不同，其失败与成功的原因各是 什么，有什么困难需要克服？ 2. 第二次实施 ERP 系统时，是如何运作的？ERP 系统的实施对公司来说，其作 用是什么？案例 2梅塔克：SAP 项目案例目的：这个案例描述了梅塔克股份有限公司是如何提出信息系统建设 方案并从各方面对方案进行评估的，学生应从中了解制定信息化建设方案时需 要分析的问题。案例内容： 1996 年 3 月 23 日,梅塔克股份有限公司的高层执行官(称为 G14 小组)聚集在 西澳大利亚州的佩思召开常规的季度会议。会议的议事日程上安排了许多事项 , 但这一天的一项特殊议程最引人注目。这一特殊议程就是由 SAP 公司提供一个 价值 2350 万美元的新的公司全局综合管理信息系统(IMI 方案)的建议。 这一方案 得到了西澳大利亚州经营总经理 A 安德鲁?默里的支持(见附录：备忘录)。 梅塔克于 1933 年成立于澳大利亚,它由澳大利亚人绝对控制和所有,是澳大 利亚最大的企业之一。梅塔克生产传统范围的矿产品 ,附加价值含量相对较低。 它的主要业务是勘探、开发、生产和处理矿物和石油,重点是镍和金。1995 年销 售收入超过 22 亿澳元,资产为 60 亿澳元。公司有大约 6300 名雇员,其中包括承 包商。公司主要在澳大利亚运作,有部分产权在海外。 在 4 名执行主管的领导下,公司分为三个相对独立的经营机构,和一个小规模 的公司总部。芝埃德?琼斯是管理主管,Keith Smythe 是计划执行主管。主要的 经营机构是西澳大利亚州经营部(WA Ops)、梅塔克美国分部和东澳大利亚州经 营部(EA Ops),每个部由一个总经理负责。WA 0ps 和梅塔克美国分部各自包括许 多独立的运作――开采、 冶炼和提纯等业务部门,其中 WA 0ps 拥有绝大多数业务 部门。 唐? 马西林是财务执行主管、 罗伊? 任迪斯是勘探执行主管。 执行小组(G14) 由管理主管、 执行主管和总经理组成。 梅塔克在 80 年代飞速成长,这是它在 60、 70 年代成功勘探的结果,它一度在几年中非常盈利。出色的勘探创造了较高的公司估价。与对勘探的评价相反,技术和运作革新并没有被高度评价。公司在关于 新工厂和设备的技术选择方面非常保守。梅塔克的矿物处理和处理控制技术在 许多业务中都落后于最新水平许多年。尽管有一些开采设备高度机械化且效率 很高,但其他方面并非如此。研究开发支出和用于信息系统上的一样,仅占收入很 小的比例。事实上,梅塔克的信息系统被普遍认为远远落后于该行业的领导者。 为了解决信息系统落后的问题,梅塔克在 90 年代初开始实施一些信息系统方案。 这些方案包括: ?对现有系统的改进方案――是为更好地利用现有的信息系统而设计的 (由 财务部实施); ?消除瓶颈的方案――为管理报告提前往返时间(由财务部实施); ?劳动力管理系统―― 一个全新的工资表和人员系统(由人力资源部实施); ?维护管理系统更新――和另一个大的以澳大利亚为基地的金属公司合资 , 更新这个核心系统使其更容易使用(由合资伙伴实施); ?通信网络升级――实现一个浏览器――服务器环境(由管理信息系统[MIS] 实施) 但迄今为止,梅塔克开始实施的最大、最有雄心的方案是整体运作系统(T0S) 方案,该方案建于 1992 年。该方案有以下目标: ? 为业务的相关方面提供一套标准的定义和程序――确保信息只被固定地记 录、分析和报告,用最经济的方式实现该工作; ?用适时和高效的方式补充系统和程序――这将考虑到实物补充、最终用户 培训、补充支持和标准信息; ?辅助提前公司报告的最后期限; ?在管理信息和报告方面推广梅塔克的政策。 公司全局 TOS 实施的最初预算是 500 万美元,时间是两年。到了 1996 年 7 月 1 日,这一系统仅在 1/3 的地方完全运作并且已经花费了梅塔克 1200 万美元。 在这些系统运作的地方,效果令人们普遍不满意。事实上,梅塔克的运作经理们很轻视梅塔克信息技术(IT)小组和其产品,已和外部的顾问公司预订了软件来修补 他们自己运作部门的 TOS 系统,还公开进行比较评价。 梅塔克最近重组了 MIS 小组。 直到 1994 年,MIS 小组已是一个中心的公司小 组,负责为梅塔克制定信息技术(IT)战略,同时建立梅塔克内部的信息系统。小组 一度在梅塔克内部地位很不稳定,从未能恢复其在公司计算机化初期所获得的荣 誉。1995 年 1 月,小组的主管德议森和总经理对梅塔克内部信息系统未来方向进 行了一场争论,然后就辞职了。 汉森一直支持强大的、集中的 IS 小组,而琼斯坚持 说这样一个小组在过去一直没有效果。 琼斯把汉森的辞职看作是梅塔克内部 MIS 组织彻底改变的机会。信息系统 的责任被完全移交给了运作小组,该组织本身是分散的,以前的 IS 小组雇员现在 变成了各个运作部的成员。仅保留一个小的公司小组来协调各个运作之间的 IS 活动并设置公司全局的标准。除了这些结构改变外 ,还出台了一个新政策确保梅 塔克不再由内部建立系统。从外部购买首先选择的是软件包解决问题的方案 ,如 果要求任何定制的软件,都交给外部完成。 尽管 TOS 方案出现了问题,而且事实上梅塔克内部的整个信息系统出现了问 题,但是西澳大利亚运作总经理安德鲁?默里相信他正提议的综合管理信息系统 (IMI)方案,不会遇到相同的挑战。默里认为 IMI 方案不仅引入了新的业务方法, 而且引人了新的计算机硬件和软件以支持这些新方法。然而 ,他感到,选择 SAP, 全球企业全局信息系统的供应商做为软件供应者将减少引入所有这些新事物同 时所伴随的风险。无论如何，默里感到收益远大于风险。 并非所有的高层管理者都和默里一样对该方案充满热情 ,执行小组听到高层 中的反对呼声也很高。尽管没人讨论控制成本的重要性 ,但有几个人感到该系统 的收益绝对不值 2350 万美元的标准,几个工厂的执行官相信他们现有的信息系 统已经优于 IMI 方案所能提供的任何系统,其他经理对梅塔克应用这样一个大系 统的能力,梅塔克职员真正使用该系统让它发挥全部潜能的能力以及是否和何时 它能真正完全运作表示了担心。 事实上,他们感到 2350 万美元花在其他方面会更好。一个高层经理很坦率地说他将很难向他的运作经理解释公司将没有钱进行 他认为很重要的现存生产资本的升级。 尽管在管理小组里到处是怨言,但默里感到对方案主要的估价清楚地确定了 对梅塔克的回报和方案内在的风险。尽管方案小组仍在制定方案计划的细节 ,默 里相信小组能够准时地按预算交付新的信息系统。同样重要的是,坚信方案对把 梅塔克带入 21 世纪至关重要,所以他坚信继续进行这一方案是正确的。 附录 1 G14 成员的备忘录送:所有 G14 成员 日期:1996 年 3 月 23 日 自:安德鲁?默里 主题:综合管理信息（IMI)方案的提案 附属的文件概述了一个为梅塔克引人一个新的公司全局信息的提案 ,还附有 对我们业务过程的一个全局审查。这个新的信息系统将使梅塔克做为低成本生 产商进入下个世纪。我们做了一个彻底的成本――收益分析以及和这项技资相 随的风险评估。我很高兴全心赞成这一提案。我们的分析汇总也包括在这一文 件中。 这个方案总成本为 2350 万美元,对梅塔克而言是一笔巨大的支出。但我们相 信,做这样一笔投资对我们现在和今后都是非常重要的。没有它,我们将很难实现 到 2000 年成为最低成本生产商的主要战略目标。 正如你们所了解的,我们信息技 术的状况滞后于例如 BHP 这样的行业领导者。他们的低成本状况有助于使其股 票价格抵制住目前我们正经历的金属价格的下跌。我们相信他们的信息系统是 保持其低成本生产商地位的一个关键。 我请求你们批准这一提案以确保梅塔克继续其出色的财务业绩。 忠诚的 安德鲁?默里西 澳大利亚洲经营总经理 附录 2 综合管理信息方案的执行方案汇总描述IMI 方案是梅塔克信息系统开发资源的巨大投资。 过去,梅塔克从未在信息系统上做过大型投资,IMI 方案代表着告别过去的新的开始。在过去,梅塔 克是在一个运作接一个运作的基础上开发信息系统 ,很少注意各个运作之间信息 的共享,结果梅塔克的运作部门有 32 个独立的信息系统,没有一个能分享信息。 运作没有标准定义,在管理数据中精力有相当大的重复。另外,信息系统主要用于 报告的目的而非用于每日的基础管理运作。IMI 方案首次要改正这一状况。以下 列出了它的明确目标。 目标 力 ?联机、实时、访问生产数据 ?联机、实时、管理报告的能?运作中的标准定义 主要收益 有形:? 五年中劳动力节约 1000 万美元 ? 五年中盈利增长 5000万美元 无形:?变成更高效的主要力量 主要成本估计 ?2350 万美元――开发为对所描述的实施计划方案的成本和收益进行精确评估， 将对以下方面进行 方案评分 （其中括号内为权重） ： 经济影响 （10） 、 战略适应 （2） 、 竞争优势 （2） 、 管理信息（2） 、竞争反应（2） 、企业风险（-1） 、战略性 IS 结构（3） 、定义不确 定性（-2） 、技术不确定性（-2） 、IS 基础结构风险（-2） 其中对经济影响的评分通过成本、收益分析，预计其投资回报高达 60%，这 与其他信息系统投资相比较时，在财务方面评分要比其他投资高的多，因而该 方案的经济影响得了最高分――5 分。 其他方面的评分分别如下各附录。 附录 3 战略适应战略适应评分是根据提议方案对既定战略目标的适应程度得出的。 方案成为 企业战略完整和重要的一部分时,会得一个较高的战略适应评分。战略计划将列 出包括在目前计划中的战略目标以供使用,通过这些来进行评分。评分如下: 评分说明 0.方案同任何确定的企业或部门战略目标没有直接联系或有间接的联系。1.方案同任何确定的企业或部门战略目标没有直接联系或有间接的联系 ,但 能达到很高的运作效率。 2.方案同任何确定的企业或部门战略目标没有直接联系或有间接的联系 ,但 却是另一个(或另一些 ) 能达到一部分战略目标的系统的先决条件系统 (一 个必须的前提)。 3.方案同任何确定的企业或部门战略目标没有直接联系或有间接的联系 ,但 却是另一个(或另一些)能达到全部战略目标的系统的先决条件系统(-个必 须的前提)。 4.方案直接达到了一个既定战略目标的一部分。 5.方案直接达到了一个既定的战略目标。 附录 4 竞争优势 战略适应评分:4竞争优势评分是根据提议的方案直接或间接提供给企业一个增长的竞争能 力的程度得出的。例如,方案提供的信息可度量地提高了减少运作成本的运作能 力,这个方案就将得一个高的竞争优势评分。 评分说明 0.方案并不支持增加企业的竞争力,它对运作成本有很小或没有影响。 1.方案通过提高运作效率间接地提高了运作单位的竞争地位 ,但对整个企业 的效率没有影响。 2.方案通过在一个关键战略领域改进运作效率从而提高了企业的竞争地位。 3.方案极大地减少了运作成本从而企业少量地提高了竞争能力。 4.方案极大地减少了运作成本从而企业适度地提高了竞争能力。 5.方 案 极 大 地 减 少 了 运 作 成 本 从 而 企 业 极 大 地 提 高 了 竞 争 能 力 。 竞争优势评分:5 附录 5 管理信息这一分类的评分是根据方案给管理者提供管理信息的程度 ,从而使他们能够 评估其运作并用这种方式提高其功能效率,使企业极大地获益。这一评分也依赖 于这一管理信息支持企业关键活动的程度。评分说明 0.方案和支持核心活动的管理信息(MISCA)无关。 1.方案和 MISCA 无关,但却为企业中辅助核心活动的功能提供了一些数据。 2.方案和 MISCA 无关,但却为直接支持核心活动的功能提供了信息。 3.方案和 MISCA 无关,但却为确定核心活动提供了必须的信息,这些信息适当 运作。 4.方案对未来提供 MISCA 是必需的。 5.方案对当前提供 MISCA 是必需的。 分:5 附录 6 竞争反应 管理信息评这一分类的评分反映了不采取这一方案的企业风险 评分说明 0.方案可以被延缓至少 12 个月而不影响竞争地位;或者现有的系统和程序完 全能产生相同的结果而不会影响竞争地位。 1.方案的延缓不会影响竞争地位 ,并且预期用最小的劳动力成本就可以完全 产生相同的结果。 2.方案的延缓不会影响竞争地位,但是要产生完全相同的结果 ,劳动力成本要 逐步上升。 3.如果方案被延缓,企业仍有能力对需求的变革作出反应而不影响其竞争地 位,没有这个新的系统也完全不会影响企业在竞争环境中迅速有效地做出 反应的能力。 4.方案的延缓有可能导致企业进一步的竞争劣势 ,或是竞争机会的损失 ,或是 企业现有的成功活动会因为缺少提议的系统而有可能减弱。 5.方案的延缓将导致企业进一步的竞争劣势 ,或是竞争机会的损失 ,或是企业 现有的成功的活动必定会因为缺少提议的系统而减弱。 竞争反应评分:5 附录 7 企业风险这一分类是根据系统依赖新的或未经测试的技术、 管理经验和能力的程度而 得出的。 评分说明 0.业务领域企业有一个完整的计划来实施提议的系统。 管理到位,过程和程序 已经成文。方案还备有应急计划,有确定的拥护者,了解市场,产品或竞争价 值增加被确定。 1――4 的价值是根据准备状态要素和风险要素相结合的形式得出的 , 可以 用以下检查表实现这一目的。 是 不详 非常完整的业务领域计划 业务领域管理到位 应急计划到位 过程和程序到位 计划使用者的培训 存在管理层拥护者 产品很明确 熟悉市场需求 每一个“否&或“不详&,加 0.5 5.业务领域企业并没有计划实施提议的系统。 管理者对责任不明确,过程和程 序尚未成文。应急计划没到位,没有确定的拥护者,产品或竞争价值增加不 确定,不了解市场 企业风险评分: 附录 8 战略性的信息系统结构 否这一分类的评分反应了系统和信息系统及信息技术战略相一玫的程度 ,是由 信息系统和信息技术蓝图反映出来的。 评分说明0.提议的方案和蓝图无关。 1.提议的方案是蓝图的一部分,但并没有优先考虑。 2.提议的方案是蓝图的一部分,支出较低,它并非其他蓝图方案的先决条件,也 同其他先决条件方案没有紧密联系。 3.提议的方案是蓝图的基本部分,有中等的回报,它并非其他蓝图方案的先决 条件,但同其他先决条件方案有松驰的联系。 4.提议的方案是蓝图的基本部分,有很高的回报,它并非其他蓝图方案的先决 条件,但是同其他先决条件方案有紧密的联系。 5.提议的方案是蓝图的基本部分,并且是首先要实施的部分,它是实施其他蓝 图方案的先决条件。 附录 9 战略性的信息系统结构评分:5定义的不确定性这一分类度量了方案评述的不确定性和未批准的程度 评分说明 0.要求被确定和批准,详述被确定和批准,投资领域直截了当,改变的可能性很 小。 1.要求被适度确定 , 详述被适度确定, 没有正式批准, 投资领域直截了当 , 非常 规改变的可能性很小。 2.要求被适度确定,详述被适度确定,投资领域直接了当,非常规改变有合理的 可能性。 3.要求被适度确定,详述被适度确定,技资领域直接了当,改变几乎是一定和立 刻发生的。 4.要求没有被确定 , 详述没有被确定, 领域非常复杂, 改变几乎是一定发生的 , 甚至在方案期也是。 5.要求是未知的 , 详述也是未知的 ,领域非常复杂 , 改变有可能正在发生 , 但关 键要求是未知的。 附录 10 定义的不确定性评分:2技术的不确定性这一分类度量了系统依赖新的或者未经测试的技术、硬件、软件和系统的程 度 技术要求 1.没有对职员、管理者有新的技术要求。二者都富有经验。 2.对职员有新的技术要求,对管理者没有。 3.对职员、管理者有一些新的技术要求。 4.对职员有一些新的技术要求,对管理者有全面的新的技术要求。 5.对管理者有一些新的技术要求,对职员有全面的新的技术要求 6.对管理者和职员都有全面的新的技术要求。 硬件依靠 1.硬件正在应用于一个类似的应用中。 2.硬件正在应用,但这是一个不同的应用 3.硬件存在并已被测试,但并未正常运转 4.硬件存在,但仍未在企业中使用。 5.一些关键特性未被测试或执行。 6.MIS 结构中关键要求现在不能满足。 软件依靠(不同于应用软件) 1.标准软件,简单明了,没有编程要求。 2.标准软件在使用,但要求复杂的编程。 3.要求软件间一些新的界面,可能要求复杂的编程。 4.在运行软件时要求一些新的特性,可能要求软件的一些复杂界面。 5.需要目前并不支持的特性,要求适度先进于当地的最高水平。 6.要求远远先进于最高水平。 应用软件 1.要求对现有程序做极小的修改。 2.商业程序做极小的修改就可使用或内部程序做极小的修改就可内部使用， 或内部开发软件的复杂程度很低。3.商业程序做极小的修改就可使用，或内部程序可以使用，但要做全面的修 改，或内部开发软件的设计复杂程度很低，但有一定的编程复杂性。 4.可以使用商业程序,但复杂程度很高,内部开发软件也可以,但有一定的困难。 5.没有现存的程序包或内部软件,要求复杂的设计和编程,有一定的困难。 6.没有现存的程序包或内部软件,要求复杂的设计和编程 ,即使从外定订购也 是如此。 技术要求评分 :5 分:3 总计=16 附录 11 硬件依靠评分 :5 软件依靠评分 :3 应用软件评技术的不确定性评分:16/4=4IS 基础结构风险这一分类的评分是根据所要求的其他前提服务或环境设备方面的技术领域 技资程度得出 评分说明 1.系统使用现有的服务和设备,不要求在 IS 的前期设备(例如数据库管理)上 投资,方案本身没有直接的先期成本。 2.要求改变计算机服务系统的一个基本组成部分 , 相应的直接方案成本的先 期技资相对而言很小。 3.要求对计算机服务系统的几个基本组成部分进行小的改变 ,为适应这一方 案,有必要做一些先期投资,这个方案进入 IS 环境主流进行合并之后或许还 需要一些后期技资。 4.要求对计算机服务系统的几个基本组成部分进行适度改变 ,为适应这一方 案,必须有一些先期技资,这个方案进入 IS 环境主流进行合并之后将需要一 些后期投资。 5.要求对计算机服务系统的多个组成部分进行适度改变 ,为适应这一方案,在 职员软件、硬件和管理方面一般要进行高额的先期投资。这一投资并不包 括在直接方案成本中,而是相当于创建方案所需环境的 IS 设备投资。 6.要求计算机服务系统的多个组成部分进行巨大改变 ,为适应这一方案,在职 员软件、硬件和管理方面必需有相当大的先期投资。这一投资并不包括在直接方案成本中,但是相当于创建方案所需环境的 IS 设备技资。 构凤险评分:5IS 基础结案例思考题1. 梅塔克公司现有管理信息系统存在哪些问题？它们是怎样形成的？这些 问题由哪些管理、组织或技术因素所引致？ 2. SAP 项目 IMI 方案与以前梅塔克公司已有的管理信息系统不同点在什么地 方，这项工程的最大风险是什么? 3. 你应该使用什么标准来衡量梅塔克公司是否应该投资这个项目 ? 解释你 的答案,并分析目前工程的形势。 4. SAP 项目 IMI 方案的实施过程中， 梅塔克公司是否面临业务流程再造？组 织结构的变革？如何理解。案例 3 “百年药铺”ERP 系统应用实践案例经过近一年的慎重选择， 在对主要软件供应商的市场调研和评定后，达仁堂 最终选定了拥有雄厚实力的浪潮集团开发的浪潮 ERP/myGS 制药行业解决方案， 于 2003 年 10 月正式启动了&信息化工程&， 通过管理手段的更新和制药方法的改 进切实提高企业的市场竞争能力和管理水平， 让信息化在&中药现代化工程&中发 挥作用...... 正文 中新药业天津达仁堂（以下简称达仁堂）是有着三百年历史的 &乐家老铺& 的正宗后裔。&乐家老铺&以其用药地道、炮制如法深得民间信仰，于 1723 年承 办御药，名声显赫。1913 年乐氏十二世乐达仁先生立志用他在英、德等西方国 家学到的管理方法改造前店后厂的中药企业-京都达仁堂乐家老药铺，于 1914 年在天津创办了天津达仁堂。 中国古老的制药业，以天津达仁堂制药厂的创办为 肇始，走上了工业化道路。 历经 90 余年的风雨历程，天津达仁堂制药发展驶入了快车道。1990 年被评 为中国企业 500 强之一，1991 年被评为国家一级企业，分别于 1992 和 1996 年 通过了澳大利亚和德国巴伐利亚洲严格的 GMP 认证。1999 年加入天津中新药业 集团股份有限公司，是天津中药行业的代表企业，1996 年境内境外同时上市， 年销售 3 亿左右。 达仁堂现注册生产品种 191 个，具有大蜜丸、小蜜丸、水蜜丸、片剂、软胶 囊、煎膏剂等多种剂型，其中包括达仁堂独家研制的、荣获国际金奖的牛黄降压 丸、藿香正气软胶囊和乌鸡百凤丸，牛黄清心丸等传统名优产品。市场覆盖面很 广，如今达仁堂的产品远销欧美、日本及东南亚各国。 达仁堂信息化建设起步比较早，自 1989 年就开始建设以生产成本核算为核 心，相关业务管理为基础的信息化，1990 年开始运行，满足了当时企业发展的 需要，为以后的信息化规划、建设打下了良好的基础。2000 年以后，达仁堂进 入了一个突飞猛进地发展时期，产值、销售总额、销售利润直线上升，新品种、 新业务的扩展也如火如荼。 面对日趋激烈的中药制品市场竞争，早期建设的信息化已经不能满足企业的发展需要，达仁堂对于信息化提出了更高的要求。与之前 的信息化相比，相同的是&需求拉动，环境推动，企业主动&，不同的是此次信息 化的&广度&、&深度&、&高度&都是达仁堂以前没有经历过的。广度上，信息化应 用要从局部扩展到几乎所有业务部门； 深度上， 从&操作层&到&管理层&； 高度上， 达仁堂一开始就决心要把项目做成行业信息化应用的&标杆&。一、 ERP 选型：精心设计四道&坎&&凡事欲则立&， 达仁堂通过信息化专家的指导，专门成立了担当&伯乐&的选 型小组，在全国范围内&选马赛马&。谁是良驹，空口无凭，伯乐们为此精心准备 了四道难题，只有跨过这四道&坎&的厂商才有可能成为达仁堂的合作伙伴。 1、应用关 选择信息化软件并不象选择硬件产品那样，可以拿来就用。就选择软件本质 而言， 选择的是一种管理思想， 这就存在着能否应用的问题。 如果能够应用起来， 则可以解决管理中的问题，带来效益，而如果不能应用起来，则不仅不会带来预 期效益，而且会造成严重的后果， 企业经营和人员情绪都会到打击。浪潮通过 实施&分行业开发 ERP&策略、SCB（战略性客户拥有量）战略，不断完善了成熟 适用的制药行业 ERP 产品和解决方案， 拥有很好的声誉， 成功实施过如恩威制药、 国风药业、荣昌制药、羚锐制药等大型中药制药企业，这些项目的成功实施都是 丰富的行业经验和知识库，为达仁堂 ERP 项目的顺利实施提供了保证。 2、服务关 良好的服务是 ERP 成功必不可少的因素，它以实施管理为核心，具体包括了 信息化规划、管理咨询、业务流程重组、进度控制、系统维护等。软件提供商能 否提供科学的服务保障体系成为达仁堂看重的因素。 浪潮遍布全国， 总部、 省市、 地县三级的营销服务体系能够有力地保障了服务效果。 3、技术关 有着十多年信息化经验的达仁堂，对于信息化与企业发展有着深刻的理解， 信息化没有终点。选择软件产品，根本上是对供应商的选择，信息化作为持续改 进的过程， 对企业的影响是深远的。 企业需要一个可持续合作的战略型合作伙伴，如果供应商没有足够的实力、发展前景、服务力量、维护能力，将无法为项目成 功实施和长期合作发展提供必要的保证随着企业业务的不断扩充。 作为信息化集 大成者的 ERP 系统， 将成为企业不断深化应用的基础。达仁堂的 ERP 系统不是一 个封闭系统， 而是需要具有良好的稳定性、 扩充性和灵活的可配置性的开放系统， 既能整合现有的管理信息系统，又能支持企业长远发展的管理需求。 4、信誉关 由于市场上的软件供应商众多，参差不齐。选择合作伙伴时，达仁堂除考虑 上述因素外，还要考虑软件厂商的资质、经营状况、用户口碑、发展前景及行业 评价等信誉指标，这些既是上述三点的综合体现，也是权衡优劣的重要砝码。 经过近一年的慎重选择， 在对主要软件供应商的市场调研和评定后，达仁堂 最终选定了拥有雄厚实力的浪潮集团开发的浪潮 ERP/myGS 制药行业解决方案， 于 2003 年 10 月正式启动了&信息化工程&， 通过管理手段的更新和制药方法的改 进切实提高企业的市场竞争能力和管理水平， 让信息化在&中药现代化工程&中发 挥作用。二、 信息化布局，锁定三大重点项目初始阶段， 浪潮成立了强有力的咨询实施顾问小组，对达仁堂的各相关 业务部门进行深入的调研分析。 根据企业的管理特点和行业特色，出具了长达数 百页的调研报告。依据公司现状和发展目标，围绕三大重点问题，共分三期完成 整个 ERP 项目的建设。 一期以成本管理为中心，实施财务管理、物流管理、成本管理和生产计划管 理、综合管理系统，满足企业成本管理、财务管理、计划物流管理、生产计划的 需要。 二期以分销管理为核心， 通过分销资源管理系统的建设， 实现产品资源、 客户资源、市场信息的集中管理模式，优化分销体系和管理流程，整合现有分销 资源， 提高渠道销售管理及大客户销售控制的管理能力； 实现服务工作的规范化、 自动化，提高客户满意度；完善供应链系统，实现敏捷式生产；实现组织、员工的动态绩效考核；为营销及企业经营提供准确、及时、全方位的决策支持服务； 建立电子商务平台，为集团搭建行业电子商务平台奠定基础。 三期以生产部分为主，加强管理，提高考核力度，建设全面信息化系统。 三、 供需对接，效益盘点ERP 对企业的影响是全方位的，效益也是多方面的，除了可以计算的经济指 标外， 还有一些没办法计量的管理效益，有的是通过其业务的影响而带来的经济 效益。例如企业的经营机制的改革、业务流程的优化、员工素质的提高、用人制 度的改革及企业文化建设等方面带来的长期效益。ERP 项目不是一个单纯的计算 机项目或生产线项目，而一个管理项目。随着系统的不断优化，深入应用，效益 将日渐体现。 经过达仁堂与浪潮的共同努力，达仁堂 ERP 项目取得了阶段性成功，二期项 目验收在即。 达仁堂实施了具有中药制药行业特点的企业资源计划系统，规范了 业务流程，核实了基础数据，实现了信息共享，初步解决了账实不符、管理与核 算脱节等长期困扰企业的瓶颈问题。通过管理手段的更新和方法的改进，企业领 导层找到了传统管理方式中制约企业发展的深层问题， 为高中层领导改进和提高 管理水平提供了重要的工具。使管理数据完整、准确和及时，提高了科学决策的 程度，提高了生产运营的整体水平。 通过实施信息化工程， 企业搭建起了网络化的企业管理信息平台，从而能够 深入和高效地处理供销存业务， 初步实现了业务源头化管理，以及物流与资金流 的统一，提高了会计核算的及时性和准确程度。在业务改进方面，新增了对自制 半成品管控的业务流程的规范， 提高了产品应对市场需求的弹性，规范了对赊购 业务的处理， 使管理更加合理， 核算更加严谨。 通过核实生产用物料的安全库存， 为规范库存管理， 降低库存资金占用打下了基础。 通过规范工艺管理， 包括物料、 工时、关键设备能力的消耗定额等，为确定成本目标节约降耗奠定了基础。通过 实现库存的归口管理， 解决了库存物料管用不分家的状况，改善了往来账款的账 龄管理， 为在时间和额度上规范资金的收支提供了可靠的依据，细化了对发出商 品的管理与核算。以三大重点问题为例，效益简要分析如下： 1、 实现了帐务核算的及时性、 准确性， 为财务管理提供了有效的参考数据。2、采购需之有源，取之有道。 通过浪潮采购系统可以方便的了解原材料、包装物的价格波动情况；每个业 务员所属的供应商的应付款情况、货到票未到、在途物料、以及对供应商档案的 查询等信息。为及时了解市场行情、制定合理的采购政策提供了参考依据。 通过浪潮库存系统，可以方便的查询库存物料余额月报表、日报表，以及每 种物料的批次明细帐，每种物料在各个仓库的库存量， 都可以非常清晰的反映 出来，这是手工条件所无法做到的。包括达仁堂财务科、生产科、供应科、库房 等部门已经利用库存系统查询仓库的收发情况。系统实现了实时信息共享，减少 了仓库和财务的对帐工作，另外为业务量最大的包装仓库减少了材料总帐。 3、集成资金流与物流，并清晰地反映出库存资金的占用。 理顺了业务流程， 各业务环节实时反映到成本，为有效地控制成本提供了准 确依据。 4、对批成本各业务环节进行事前、事中控制，真正实现了成本管理。 软件采用了分批分步相结合的方式，实现了成本的横向、纵向的综合分析。 由于数据库的连续性，实现了跨期成本的对比分析。 5、销售、生产、采购之间的关系更加科学，和财务连贯，实现信息共享和 集成，实现了以销定产。 6、提高工作效率、改善工作质量、提升了员工整体素质。 7、加强了对物料的管理。 通过对物料进行统一编码、实行批次管理，对物料批号进行跟踪，存货入、 出库成本的明细核算，仓库库存日清日结，加强了对仓库物料的管理，下一步随 着生产、质量系统的实施，进一步强化了物料的全面管理。 8、建立集中式分销及客户资源管理模式。 实现了产品资源、客户资源、市场信息的集中管理模式，同时加强了下属大 区、办事处的活动、交易等方面的管理。 9、建立实时的数据交换平台。 通过构建实时的数据交换平台，减少因距离产生的数据延迟和信息孤岛，避 免人为造成的差异。无论何地何时，可以实时进行活动记录、交易处理、综合查 询和汇总，轻松掌握产品的流向信息，销售动态分布信息等。10、实现分销管理与客户关系管理的紧密集成。 通过分销体系的不断优化， 可以带动整个渠道管理的改善，一方面准确管理 客户的交易记录， 明确行销本部与下级营销机构及各级批发商的交易发生数据和 相互关系，合理协调销售与库存的供需，降低销售成本和库存占用。另一方面也 为各层面的管理人员相应提供全面的市场信息、 预测信息、 供需信息、 价格信息、 客户信息、进度状态等可用数据，大大加快企业整体响应速度，提高客户满意程 度。 11、实现企业级信息共享，为公司决策提供实时数据。 达仁堂基于开放式数据库， 基于组件式应用服务，基于浏览器平台的客户资 源管理系统，提供开放性的开发环境，实现企业管理的各个环节（财务、生产、 物流、销售）的无缝连接，实现管理信息实时共享。案例分析： 1. 试述达仁堂进行信息化建设的必要性。 2.达仁堂实施信息化建设中取得了哪些经验？ 3. 达仁堂为什么选择与浪潮共同实施 ERP？具体是如何实施的？案例 4 走近中国本土制造业的 ERP目前，在中国的制造业企业中，有许多公司相继先后实施了 ERP 软件系统。 首先是外企在进入中国市场时带入了一些;之后，随着制造业水平的不断深入， 中国本土制造业的不断发展，ERP 也随之普及。然而，因为网络基础设施，企业 员工素质、 企业实力等多重因素制约，往往企业只在某一部门或某一地区单独运 用 ERP 的部分功能或小型系统，大型 ERP 上线后的成功率极低，甚至不足 10%。 今天， 我抱着和诸多读者及关心制造业领域的朋友同样的好奇之心，步入了 温州华通集团，开始探访一个大型民营企业的 ERP 建设之旅。 一开始， 郑总就开门见山地告诉我们： “这几年， 随着企业规模的不断壮大， 每年以 30%-50%的递增率迅速占有市场，加之管理团队的能力需求上升，华通在 快速发展中也面临着很多的问题。规模的膨胀，不断增加的人员和子公司，新的 技术和产品的引入等等，都让华通面临着重大的抉择。简而言之，华通需要二次 创业!就在此时， ERP 系统进入了华通领导层的视线。 华通认为， 从战略上而言， ERP 可以把上下游产业链合理的纳入一个体系，同时还能从学习新技能的角度达 到整个员工队伍综合素质的整体提升。华通下面有 176 个分公司，必须实现信息 共享，打破信息孤岛，采纳统一的规范标准，从信息流、物流、销售管理等多方 面提升公司的竞争力。为了华通的明天，我们必须有所行动!从企业的长远目标 而言，实施 ERP 也是大势所趋，任何企业都不能逆势而行。 ” 当初，华通在考虑实施 ERP 之际，也是顾虑重重。首先 ERP 的实施需要较长 时间， 且需要全体员工的大力配合，公司员工对软件的接受到熟练使用也需要一 个过程，必须充满信心来接受这次挑战;其次，由于国内其他的制造业厂商也有 实施未见明显效果或失败的例子，更是担忧实施之后没有整合的提升，与企业本 身的管理流程无法结合起来，反而造成工作效率的下降;同时也担忧会对关联的 各家公司间的合作增加麻烦等等。 “面对这样一个可以改变企业命运的决定，华 通无法不慎重。 ”郑总说， “我们对 ERP 的期望放在了未来。如果能在实施的过程 中， 能充分发现管理中存在的问题并解决大部分，其余的也能通过找到问题的关 键点明确解决的思路，那何愁企业不发展?我们的管理水平会随之快速提升，领 导者也能快速明确的了解、掌控企业的经营状况，从而做出正确的抉择。能实现这些，那就说明上 ERP 的目的基本达到了。 ” 在得知华通考虑上 ERP 之后，众多的软件供应商纷纷闻讯而动，力推自己的 产品。 其中， 既有大型的跨国公司， 也有对本土企业非常熟悉的国内软件供应商。 为此， 华通在选择产品时也是慎之又慎，希望经过实地考察使用情况等一系列综 合因素选择与自己最相吻合的软件合作伙伴。另外，作为一家实力雄厚的民营企 业，华通在投资的同时也需要考虑随之而来的风险。 “温州人对风险和利益的判 断通常都是很敏锐的。 ”郑总笑着说， “从性价比的角度来考虑，国外软件制造商 比起国内本土 ERP 制造商而言不具优势：从贴合本土制造业企业的角度来说，国 内 ERP 厂商更了解和容易结合企业的自身特性来进行软件的实施及调整， 更能符 合企业的需求，降低我们的风险；从行业经验来看，神州数码在制造业也有诸多 大型 ERP 实施的成功案例， 例如胜利油田、山东华盛中天机械集团公司等制造企 业。据我所知，神州数码有超过 2 万例的成功实施案例，自 2002 年在中国成立 公司以来，也有超过 2000 例的本土制造业成功案例。 ” 华通的销售模式主要是通过代理商进行的，物流操作集中于华东一地，同时 在全国有 10 个物流配送中心。实施 ERP 的设想也是首先着手于进销存和物流环 节，其次是生产管理，接着是整体配套服务，包括财务和人事两大块。公司专门 成立了 ERP 项目评审委员会， 经过了近一年的考察期，在重点关注供应商的持续 服务能力和成功应用案例的基础上，将自己需求与对方专长紧密结合，最终决定 使用神州数码的易拓 ERP 系统。 双方于 2005 年 10 月正式签订合同，并于今年年 初启动实施，7 月正式上线。 由于易拓的最初构架是来源于台湾电子行业的管理模式， 而华通是内地电器 生产行业的管理模式， 一些涉及连接及生产流程的接口可能都是不同的。所以二 次开发占到了整个产品线的 15%-20%。双方在最初就进行了很好的沟通，通过相 互整合以满足华通提出的许多需求。 同时由于华通之前已经使用其他公司的部分 ERP 模块，此次整体实施还要源数据的正确导入。 “神州数码是目前我们接触下 来唯一一家能对用户开放源代码的公司，这也让我们比较满意， ”郑总说， “这对 于我们来说可以根据自身情况来调整系统，使之更符合华通，贴近华通的管理模 式和运营流程，让整合的风险降到最低。 ” “针对目前国内很多企业上 ERP 项目高失败率的问题， 我们也请教了神州数码的华东区副总倪自强先生，针对他提出的 ERP 失败十大诱因:产品选择失误， 服务提供商实力不足，项目实施周期过长，过度的二次开发调整，企业内部对变 革的抵触情绪，缺乏一把手支持，对项目效果的过度期望，项目管理能力不够， 基础数据不准确， 对实施服务关注不够等等，我们华通进行了周全的事前准备和 落实，以确保要上(ERP)就要成功。 ” “易拓系统的设计出发点也很符合我们的要求，它能满足企业对于内需化、 大型化、 集团化、 全球化、 差异化等几方面的不同要求， 便于我们结合自身特点， 实现上下游、集团内外的全面整合，形成产业链的竞争优势。 ” 这对华通或者神州数码而言，都是相对稳妥的一条道路。易拓编程软件根据 现场沟通直接作调整。目前，华通 80%的产值都来源于易拓实施的一期工程，其 中已经包括经销商的物流供货环节，对这些小型企业而言是核心部分。预计一年 后，华通将在整个集团内全面覆盖神州数码的易拓 ERP 系统。 近期看， 易拓的实施有利于数据的及时性， 协调性， 给管理流程带来了优化。 加强了生产过程管理和成本控制，优化了物流结构，可充分降低库存资金；长远 而言，对企业缩短制造周期，全国范围的远程管理，存货管理都提供了实质性帮 助。 更能推动人员素质整体提升，引进国际先进的管理流程和经验的角度来提高 企业核心竞争力。 因此，郑总认为对制造企业而言，正确认识自身需求点，正确选择和评估软 件供应商从而做出正确的选择，是企业立足长远发展，实施 ERP 的关键。 “好的 不意味着对的，最适合的才是最好的!”郑总意味深长地说。 由此，7 月 1 日的易拓上线不仅意味着华通集团战略调整步骤的序幕，对中 国许多本土制造商而言， 也是一次观望中的有益启迪。希望易拓在华通的实施能 够让许多踌躇远眺的企业看清 ERP 的本源，明确自身发展之路。也希望本文能够 带给您一些帮助，我们期待着更多的中国本土制造业能在信息化的大潮中获益。 案例分析： 1. 为什么对温州华通集团来说， “实施 ERP 是大势所趋”？ 2. 温州华通集团为什么最终选择神州数码的易拓 ERP 系统？ 3. 实施 ERP 的关键是什么？从这则案例中，你学到了什么？案例 5 美国州政府“着迷”ERP如今，在众多寻求解决方案的美国州政府官员看来，ERP 就像是一个魔方― ―难以掌控、稍有不慎便易出差池。因此有些人认为，也许根本不应在这方面耗 费大量的财力、物力。ERP 是方案商的宠儿方案商和 SI 正在努力消除人们对 ERP 的误解，并渐渐说服美国州政府，令 其相信，ERP 决不会超额增加政府的开支，更不会成为政府工作的负担。 实际上，方案商正试图让他们相信，ERP 绝对物有所值――可以帮助州政府 增加税收、规范开支、治理坏账，并有效处理各项政府工作，从而节约开支、增 加财政收入。与此同时，方案商还宣称，那些耗资巨大的传统政务系统正渐渐退 出舞台，被 ERP 所取代，而 ERP 则可以让工作人员更自主地处理日常工作，有效 减少行政管理开支。总之，方案商已将 ERP 描述成了一棵摇钱树，而非传统观念 中的花钱机器。 ERP 项目投资庞大、周期长，需要如 Deloitte 这样的方案商来组织实施。 随着政府对 ERP 重视程度的再度加大，赋予方案商的商机也会越来越多。 以 Accenture（埃森哲）公司为例，他们便从政府客户对 ERP 的浓厚兴趣中 看到了巨大商机。 这家公司已经与 Ohio 州政府及 Washington 特区政府开展合作， 为其开发 ERP 系统。同时，他们还正与 New York、Tennessee 州政府密切沟通， 寻求 ERP 合作机会。 Accenture 全球 ERP 项目总监 Mark Howard 表示： “政府领域对 ERP 有着巨 大的潜在需求。 其实， 这方面业务自上世纪 90 年代末就崭露头角了。 不过在 2001 年时，政府财政计划还模糊不清。相比投资开发 ERP 系统，政府官员更热衷于把 资金用于食物补给等公共项目。不过，如今这一状况已得到改善，ERP 又重新得 到了人们的重视。 ”ERP 市场仍将放大从更高层面上来看，ERP 项目适于多种模式的应用，可广泛处理各类政务需 求，如收费、库存勘察、联络供货商、客户服务、订单查询等，这就担当了政府 IT 工作中的中枢角色。不过，实施这些 ERP 方案也往往需要对原有的政府架构 进行大幅变动，才能保证系统的顺利过渡。 虽然 ERP 在政府市场上的增长率没有确切的统计数字，但行业专家表示，这 一市场绝对是前景广阔。市场研究机构 Forrester 则预测：截至 2008 年，ERP 市场的年复合增长率将会达到 4.2%。政府注重 ERP 的可扩展性美国政府市场分析人士 Jim Krouse 提醒人们，虽然 ERP 项目笼罩了“新一 代科技投资潮流”的光环，但是各个州政府最好先认真做好准备工作，不要盲目 跟风。他说： “ERP 系统庞大，难以配置，而且耗资不菲。 ”但是，这类劝告并不 能阻止一些州政府对 ERP 解决方案的追逐。 方案商 CNSI 公司负责人解释说： “各州政府实施 ERP 项目，都有各自的原因 和需求。 有些政府需要升级或更换陈旧的设备和系统，有些需要对多个系统进行 精简、整合，有些则要实现更高的行政管理标准。 ” 除此之外，ERP 还有一项重要的诱人之处，就是这种方案的各项功能具体的 实施时间较为灵活。 CNSI 的这位负责人表示： “使用这种类型的方案，可以预留一些目前暂时无 法应用于传统环境的功能，未来再进一步进行扩展。 ”方案商大获其利Oracle 的 ERP 政府项目合作伙伴 DLT 公司则认为，虽然 ERP 是处理复杂财 政工作的得力工具， 但也须规避风险。尤其对那些希望小范围应用 ERP 的客户而 言，更应注意这一点。 DLT 总裁兼 CEO Rick Marcotte 解释说： “一旦启动了部署工作，就将面对无数不可预知的困难和花费。 同时， 环境、 未来的发展或管理规定等因素的变化， 也必然导致实际效果渐渐偏离预期。SI 需力争在实际条件和客户预期之间实现 良好平衡。我们的原则是，在规划良好远景的同时，让客户对系统定制化程度和 预算有一个合理的预期。 我们曾放弃过一些项目，就是因为虽然那些项目表面看 来非常有诱惑力，但是一旦接手，很可能会给自己带来巨大的麻烦。 ” Ohio 州近期决定聘请 Accenture 和 Oracle 联手为其打造 ERP 解决方案。该 合作项目用于管理 Ohio 州政府的人事工作。另外，2007 年 7 月起，州政府还将 启动另一项针对财政工作的 ERP 项目。 Ohio 州 CIO Mary Carroll 表示： “我们预先曾进行细致的业务需求分析， 罗列出超过 2100 项需要解决的细节，与 Accenture 等团队密切合作，以确保项 目可以按预定轨迹发展。同时，我们也努力改革管理方式，接受项目实施团队的 领导，保持政府和项目实施团队之间的顺畅沟通。 ” 2006 年初，Wisconsin 州政府进行 ERP 项目招标，吸引了多方关注。如果按 照项目预期效果，Wisconsin 州可望在未来十年内节省近 5.13 亿美元。 不过，这些漫长的项目倒是让方案商和 SI 获利颇多。例如，Deloitte（德 勤）咨询公司几年前便曾为 Pennsylvania 州政府实施过一项高达 2.5 亿美元的 ERP 项目。 Deloitte 美国公共事务部主席兼总监 Bob Campbell 介绍说： “进入 21 世纪 后，ERP 发展曾出现高峰，因为当时许多州政府都需要改进或替换原有系统，以 应对千年虫问题。 不过， 之后不久便发生了 9? 11 恐怖袭击事件， 政府预算紧张， 很多新系统都只能暂时告一段落。 ” 如今， 各州政府正寻找新的途径， 如首先将 ERP 项目投资用于财政收入部门， 以求实现收支平衡，利用新科技的同时避免财政负担。 当政府官员相信 IT 方案可以产生收益时，政府内部的反对声音也就相应减 弱了。Campbell 说： “我们正和 Florida 州政府合作，将 ERP 软件用于税务整合 管理。这一系统所产生的收益已经超出投资金额数倍，并且，Florida 州政府还 决定让我们为另一项财政业务配置 ERP 系统。 ”案例分析：1. 为什么方案商青睐 ERP？ 2. ERP 的实施为美国的州政府解决了什么问题，发挥了什么样的作用？ 3. 从这则案例中，你得到了什么启示？案例 6 找三个 ERP 失败案例， 分析 ERP 实施失败的原因有哪些？成 功的关键因素是什么？案例 7 NIKE 公司信息化案例Nike 公司是世界领先的运动鞋、运动服饰和运动器械的设计和营销公司。 Nike 公司于 20 世纪 70 年代初期创建，总部设在美国的俄勒冈州。到 70 年代末 和 80 年代初， 市场对 Nike 公司的需求已十分巨大， 市场份额为市场占有率之首。 原先的市场领先者――阿迪达斯公司的市场份额减少了，大大低于 Nike 公司。 在 1982 年 1 月 4 日出版的《福布斯》中，“美国产业年度报告”把 Nike 公司评 为过去几年中赢利最多的公司， 位居全行业之首。 这样， 仅仅 10 年的时间， Nike 公司建立起了一个拥有自己品牌的运动商品王国。 实际上，Nike 公司并不自主生产任何产品，而是依靠一个全球化的网络， 以一种“虚拟经营” 的方式运营并巩固着现在的霸业。全球化虚拟经营的基础 在于信息系统的支撑。Nike 在信息化的投入上不惜血本，而其曲折的信息化之 路也可以称得上是服装行业信息化的经典案例。Nike 供应链信息化战略――单一实例（Single-instance）战略Nike 公司对 Nike 运动鞋进行的是集中管理。所有的产品设计、工厂合同 和交货都在俄勒冈州 Beaverton 市规划和协调。1975 年，为了应对当时混乱的 跑鞋市场， Nike 对其供应链实施 Futures 计划。Futures 计划是一个 6 个月的订 货周期计划，Nike 总部围绕 Futures 计划对订货统一管理。 然而， 随着 Nike 变得越来越全球化， 其供应链开始细分。 到 1998 年， Nike 在全球拥有 27 个订单管理系统，所有这些系统都高度定制，没有较好地连接到 Beaverton，分散的信息系统无法与其集中管理的流程很好地配合。因此，Nike 需要对其分散的信息系统进行集成。于是 Nike 开始计划实施其信息化的一项被 称为单一实例（Single-instance）的战略，并以该战略支持了 Nike 今后多年的 信息化项目。该战略的核心在于将 ERP、供应链规划和 CRM 软件集成到一个平台 上。Nike SAP ERP 软件将成为信息系统集成的基础，而 i2 供应、需求与协作规 划软件应用程序和 Siebel 的 CRM 软件也通过中间件集成到总体系统中。Nike 在北美以及欧洲、中东和非洲的机构将共享这个平台。也就是说，Nike 要在其SAP ERP 系统内建立一个供北美、 中东和非洲每一位雇员使用的巨型集成数据库。 这意味着在软件投入使用前， 必须让所有人在业务惯例和公共数据定义上取得一 致，这在 ERP 项目管理中很少见。 单一实例战略实施起来不那么容易。从 1998 年开始启动，距现在已经 7 年 了，该项目还没有结束。不但周期很长，而且费用也比原先的预算多。预计到 2006 年结束的时候，总费用将由预算的 4 亿美元增加到 5 亿美元。单一实例战 略实施的过程中也遭遇了不少困难和挫折。 特别是在服装行业信息化中引起悍 然大波的 i2 的失败案例。即使这样，Nike 还是坚持着它的单一实例战略，部署 着 SAP 系统，并在挫折之后及时回转过来。Nike 需求与供应规划Nike 公司在 1999 年开始部署 i2 需求与供应规划软件。 Nike 没有将 SAP ERP 项目的一部分先尝试部署 i2， 而是从一开始就全面安装。 但很快就出现了问题。 i2 的需求预测应用和其供应链规划程序（规划具体产品的生产）使用不同的业 务规则并用不同的格式保存数据，因而集成这两个应用程序很困难。i2 软件必 须进行大量的定制工作才能与 Nike 的老软件一起使用。系统速度很慢，在 Nike 几千万个产品号的重压下， 该系统经常崩溃。而且该系统在订单处理时还会常常 出错， 并且需求规划程序还在订单数据输入 6 到 8 周后删除记录，令规划人员不 可能记起他们曾要求每家工厂生产什么。 所有这些问题导致各相关方都感到无所 适从，非常混乱。 面对这些问题，Nike 对此采取了一些临时的解决办法。例如，下载 i2 需求 预测器的数据，然后需要应用程序共享数据时，由程序员、质量保证人员和业务 人员手工重新加载到供应链规划器中。Nike 还请来了咨询人员来开发数据库以 及一些定制的桥接程序，促进数据的共享。尽管做了这些努力，但这也让 Nike 为此付出了不小的代价，不但损失了 1 亿美元的销售额，股价下跌了 20%，而且 触发了一系列共同起诉官司。 2001 年春季， Nike 停止将 i2 的需求规划程序用于短期和中期运动鞋规划 （它 仍用于 Nike 的规模不大但不断发展的制衣业） ，而是将这些功能交给 SAP ERP系统。 回顾 Nike 公司 i2 系统实施的经历，其失败的教训可以总结为三点：1）软 件本身的问题，集成性、兼容性差，还存在一些错误和不合理的地方，但这还不 是项目失败的根源；2）i2 需求与供应规划系统原本是一个与核心业务流程紧密 关联的系统，但是它却没有能够支持 Nike 的业务模型。而且新旧系统之间的关 系也没能很好的处理，成为业务的绊脚石。没有进行充分的需求分析和合理的 IT 规划，为后来的实施埋下了隐患，使公司的信息化遭遇顿挫；3）培训不够也 是一个因素。Nike 的规划人员在该系统投入运行前没有接受过如何使用该系统 的足够培训。在信息化项目的继续进行中，Nike 后来也充分意识到培训的重要 性，加大了对员工以及其供应链上下游的供应商和客户的培训。SAP 服饰和鞋类解决方案2002 年 6 月，Nike 公司在美国范围内成功地实施了 SAP 服饰和鞋类解决方 案（SAP AFS） ，在北美拥有 5000 用户，是 SAP AFS 解决方案规模最大的一次实 施。另外，Nike 公司还选用了 ? 系列解决方案，作为其全球运作的核 心信息技术平台。 SAP AFS 是一套一体化的综合解决方案，解决服装和鞋类行业的独特需求， 使该行业中的企业能够完全控制其供应链，从原材料的采购到产成品的交付。该 解决方案整合了全球采购、国内及离岸制造、外包和直接运送流程，这样才能确 保全球战略的实施和稳定的质量。Nike 公司全球运作和技术部的副总裁 Roland Wolfram 说：“实施了 SAP 解决方案之后，我们缩短了制造提前期，提升了供应 链的绩效，面向零售顾客的销售更稳定。 ” SAP 服饰和鞋类解决方案是 Nike 供应链（NSC）项目的基础系统。NSC 项目 最终会将大量的遗留应用子系统整合到 5 大核心系统中。SAP AFS 为 Nike 提供 了一套完整的企业管理系统，包括财务、订单实现和物流功能。该解决方案的数 据结构是专门针对服装和鞋类行业的独特需求而设计，可以使 Nike 更有效地管 理库存。Nike 对该系统的成功实施奠定了该公司行业中技术领先者的地位。SAP 承诺通过
为这家世界领先的公司提供垂直的行业解决方案， 并指明通向电子商务的成功之路。 Nike 在 2002 年下半年将 SAP 解决方案在欧洲的运作中进行推广。在 2003 和 2004 年对其它地区也相继进行了部署，包括 SAP 的 AFS ERP、多个 i2 应用和 Siebel 的 CRM 系统。 Nike 说， 最后两个地区， 亚太地区和拉丁美洲， 规划于 2006 年年底前进行部署。Nike 在信息化实施的过程中得到了多方的支持，如 SAP 公 司专业服务组织的顾问资源、Bristlecone 公司、惠普公司等。Nike SAP 全球采购订单（GPO）项目Nike 与 SAP 的信息化项目， 除了该项目 SAP AFS 之外， 同时实施的还有 Nike SAP 全球采购订单（GPO）项目。该项目分为 5 个阶段：. GPO1 将采购订单创建和维护流程从遗留系统移植到 SAP 系统中 GPO2 将 ICS（国际集团支持）产品和相关业务流程从遗留系统移植到 SAP 系统中 GPO3 安装 Nike 办公联络系统（NLO）和工厂标签系统。实现新功能，支持 开放采购订单的交互协作 GPO4 实施门户技术，实现 Nike 产品和服务提供者之间的互连和信息交换 GPO5 对采购订单流程进行改善， 实现更灵活的采购战略，支持所有部门和业务单 元 目前 SAP 协助 Nike 实施的全球采购订单（GPO）项目已进行到了第三步和第 四步。 由于目前 Nike 的遗留系统只支持每月采购一次的采购模式， Nike 希望改 变成一种更动态更灵活的模式。因此，该项目中，SAP 将为 Nike 提供新的采购 订单系统。项目的主要目标就是：使 Nike 的生产合作伙伴与其它外部集团（涉 及采购订单的执行和产品运输等活动）之间能够实现采购订单信息的交换，以便 更好地协作，提升供应链整体的绩效；另外建立标准和指导原则， 为 Nike 各分部与工厂的信息交换与协作提供管理支持。 一系列的新技术使系统的顺利运行和目标的实现提供了可能。 这些新技术如： 建立“定制复合应用系统”统领 SAP 的业务应用组件；SAP NetWeaver 技术堆栈 组件支持快速的定制化的应用开发等。 最终这些技术都将转移到企业服务架构中 去。 全球采购订单项目如果能够成功实施的话， 那么将会给 Nike 带来许多益处。 不但新系统可以取代当前已经使用了十年之久的老的采购订单管理系统， 而且还 能实现许多管理变革：Nike 将不再需要不断地向工厂发送采购订单变更备忘录， 工厂和 Nike 联络办公系统能够查看和更新采购订单在制品的所有阶段，用于采 购订单变更协作 email 的使用量也会减少，电子化能够取代 Nike 当前采购订单 系统的有纸化操作，并且能够提高数据准确性。Nike 的全球供应链将得到进一 步优化，而其全球信息化、网络化的水平则将又上一个台阶。结束语Nike 在其信息化之路上不是一帆风顺的，自从确立了单一实例战略以来， Nike 这场涉及全球各分部与工厂的信息化的持久战还没有打完。但是我们看到 在这个过程中 Nike 一直坚持着 1998 年就以设立的单一实例战略， 即使在最困难 的时刻也没有动摇。SAP 一直陪伴着 Nike 走过信息化之路，双方的合作，不但 支持着 Nike 的信息化与供应链，而且也成就了 SAP 在服装行业信息化领域的领 先地位。案例分析： 1. 为什么 Nike 公司坚持实施耗资巨大的单一实例（Single-instance）战略， 这给 Nike 公司带来了什么，具体如何体现？ 2. SAP AFS 为 Nike 公司解决了什么问题，是怎样运作的？案例 8 50 万美元换来的 CRM 噩梦德克萨斯州社区银行为什么要抛弃已用三年， 投资了 50 万美元的 CRM 系统， 转而采用财务软件公司 Intuit 推出还不到三年的新品？ 有这么一句俗语，简单即是美，简单的东西往往带给人们更多的享受。如果 有人不相信这句话的真实性，马克?辛格里顿（MarkSingleton）愿意分享他的 故事。 辛格里顿是德克萨斯州社区银行（Citizens National Bank of Texas）的 董事长兼首席执行官，他是这家诞生于 1868 年家族银行的第四代领导人。他希 望通过 CRM 系统拉近银行和社区的关系，特意选择了一家大厂商的 CRM 系统。不 幸的是，他付出了 50 万美元的代价才明白，简单即是美这句俗语的真谛。 改变 136 年的传统 辛格里顿是一位注重客户关系的银行家， 其家族在 1868 年创立了社区银行， 他是该银行第 4 代经营者， 员工 200 人。 德克萨斯州社区银行拥有 16 间办公室， 它并不参与大都市达拉斯地区大银行之间的竞争， 倾向于将业务集中于 500 人到 2.5 万人的小镇。这一策略正在坚定实施中：社区银行是得克萨斯州增长最快的 银行，2006 年的资产总额约 4 亿美元。 辛格里顿赞成与客户进行大量直接的接触。 作为生活在信息时代的新一代领 导人， 他信奉信息化对业务改造的力量。他想做的一件事便是用一些特别软件来 增进其销售代表与他们的客户的联系。他说，CRM 系统的目标之一保存客户与银 行打交道的所有记录， 拥有客户尽可能详尽的资料，让其销售代表具备对各个客 户利润潜力有尽可能完备的认知。 这样做的一个好处是销售代表可以在某个客户身上发现销售机会， 实现交叉 销售，带来更多的利润。社区银行交叉销售的数量相对正常，客户的平均销售产 品数量为 2 至 2.5 之间。 这意味着，该银行的 5 万名客户的人平均使用银行产品 超过两种，比如经常账户与家庭贷款。一般来说，每名客户持有交叉的不同产品 和服务的数量越多，银行所获得的利润就越大。辛格里顿说： “在零售银行业务 领域，2 至 2.5 个产品的交叉销售比率是一个美好的目标。 ” 在采用 Siebel 公司的系统程序前，社区银行采用书面记录的方式对客户联络活动进行记录。辛格里顿说： “每周一，我都会收到书面的销售报告，报告中 记录了上周所有的经营活动，还列示了每个客户经理这周的联络安排。从 1868 年开始， 我父亲的父亲是那样做的， 到 2001 年已经 136 年了， 我也是这样做的。 但是，我不希望以后还这样做。 ” 辛格里顿和分支办事处的销售代表认为， 建立书面文件的问题在于资料搜寻 烦琐费神。他说： “有用资料太多，可惜没有人能够找到所需要的那份资料。 ” 2001 年，社区银行首次安装了 Siebel 公司（现已为甲骨文公司的一部分） 的一个客户关系管理系统（CRM） 。辛格里顿对其寄予了深厚的希望，期待它能促 进他的社区银行销售额， 能帮他实现使银行提高跟踪潜在客户的能力，能促进由 16 名销售代表组成的银行销售团队的业务联系次数与销售业绩。他说： “我们的 销售代表与潜在客户实行着电子互动，我们需要拥有存储其资料的能力。 ” 杀鸡焉用牛刀 从一开始， 社区银行就对软件不能满足客户跟踪与汇报的简单需求颇为头疼。 辛格里顿说： “使用这个软件时，为了使用一些简单功能，我们不得不花费时间 来关闭一些我们不需要的功能。 ” 该软件不适合社区银行商业模式的一个例子是，客户投诉处理机制。虽然一 些大企业可能想建立一个具备详细的投诉跟踪与解决功能的支撑系统， 但是小型 银行并不需要这样。进入社区银行的服务投诉，呼叫中心当场处理。对于要求跟 踪服务的查询， 譬如某位客户询问再订购问题，该呼叫中心的业务代表会发电子 邮件给负责办理查核订单业务的工作人员，让其来处理。 另外一个问题便是 Siebel 的复杂性。社区银行的销售代表认为，使用该系 统难以进行搜索。譬如说，为什么向某一客户贷款的可能性，没有在客户资料记 录中列示出来， 银行代表对此无法理解。 负责项目实施的一位工程师说： “Siebel 软件并不是没有这些功能， 只是必须将销售机会分配给某个客户经理。如果你进 入系统时没有处理这些关系， 客户记录中就不会出现销售机遇的资料，而不是每 客户经理都能轻松地掌握这个观念。 ”该工程师认为，由于其软件的屏幕呈现方 式， 社区银行的销售代表不得不在不同的屏幕间来回滚动浏览，以确定客户与该 银行的不同关系。 这样一来， 并不急于改变他们工作的方式来适应软件需要的该银行顶尖销售代表便认为，该软件的学习曲线过陡，无法学习交流。悲观的人抱怨，社区银行 的 16 个办事处的销售代表从未解决轻松运用该系统的问题。 一位资深分析师说： “该软件的问题在于它囊括了一切。大多数人为树木而 放弃了森林，因小失大。实施软件系统时，需要帮助客户弄清楚什么才是他们需 要的，并将软件简化到仅仅能够满足他们的所需，避免出现功能过剩浪费。该系 统在社区银行的运行确实可能失败了， 原因在于那些最希望使用它的销售代表并 没有卖账。如果使用者不知道该系统对其的意义所在，看不到其运用价值，那么 系统便达不到公司预定的目标。 ” 成功的客户关系管理需要对销售人员进行某种形式的激励。有时，客户关系 管理改善提高的最大收益者是销售总监，而不是销售人员。但是，如果销售人员 认识到，没有使用该系统的话，他们将不会因为销售业绩提高而得到好评，他们 就会使用该系统。 当销售人员所获得的报酬是基于 CRM 系统所反映的业绩，那么 销售人员将不得不应用 CRM 系统，大部分的 CRM 系统就更容易获得最终的成功。 实施 CRM 系统还有另外一个难题，即如何与社区银行的核心业务软件整合。 和大多数中小型银行一样，德克萨斯州社区银行运行的是一个叫做 Kirchman 公 司的软件，来处理和跟踪客户的存款、贷款与信托账户。但是，要把 Kirchman 公司的软件与 CRM 系统整合起来，实行这两种系统的对话，是一项巨大的挑战。 一个基本的差异在于，这两种软件使用不同的方式建立其客户数据域。 Kirchman 系统没有让客户姓与名字占据单独领域，而选择在单一域中包括客户 全名。相比之下，Siebel 公司的 CRM 系统让客户的姓与名都有各自的数据域。 这就是将这两种不同系统中的数据进行结合时所遇到的问题。 50 万美元花在何处 辛格里顿说： “我们的销售代表败得很惨，我们的客户关系管理旅程是一场 噩梦。 ” 在努力运行 Siebel 系统达 3 年之后， 到 2004 年社区银行便不再使用 Siebel 的 CRM 系统。 辛格里顿认为， 销售团队的努力并没有换来客户关系管理水平的提 高，也没有带来业务利润的增加。最后，因为毫无利润可言，社区银行终止了该 系统的运行。付出的学费是 50 万美元，其中包括 15 万美元的系统成本费用，再 加上 35 万美元的系统整合成本。一位负责实施的工程师说： “客户关系管理软件使用者的需求并不完全一致， 处理不同业务的用户有不同的需求命令。 用户需要决定的是寻找一个工具包还是 一个应用软件。 而我们对社区银行的需求并不熟悉， 其结果就是开发出来的系统， 遭到最终用户的抵制。 ” 令社区银行值得庆幸的是， 它们发现了另外一个选择。它们在雅虎网站上搜 索“在线数据库”时，发现 Intuit 公司的一个称作 QuickBase 的系统。 然而，QuickBase 并不让人放心。Intuit 公司并不是市场的领导者，甚至算 不上新秀。 它是因为提供小企业使用的财务软件而声名远扬，其客户管理软件是 当时还不到三年的新产品。 Intuit 公司称，财富 100 强中有 43 家公司使用该产品。然而，与 Siebel 和 SAP 相比，Intuit 的客户关系管理软件的市场占有率微不足道，以致在《AMR 研究》2006 年的一篇报告中，它甚至没有跻身根据收入排名的客户管理软件公 司的前 20 名。 或许那就是美国甲骨文公司并不感到太担忧的原因。一位分析师说： “他们 并不会真的要与 QuickBase 进行竞争。他们提供的是一个体系结构，为开发者提 供了其扩展工具。 对于大企业来说，一个良好运行多年的客户关系管理应用软件 更有用。 ” 然而，Intuit 公司一直竭力用 QuickBase 开拓中小企业市场。它的特点描 述起来并不容易， 它将多个方面的技术综合在一起，它并不适合单一的应用软件 范畴，而是综合应用了数据库元素、电子报表与一个销售管理应用软件，而它最 大的特点是功能可以随意组合，适合快速开发。 通常，企业信息化的一个巨大麻烦是，IT 部门的工作被业务部门的频繁呼 叫而打断。如何满足业务人员对 IT 系统的需要，而不需要找 IT 人员帮忙，一直 是信息化从业者的一个奢望。辛格里顿说： “QuickBase 让我看到了希望。我称 之为应用软件快速发展中的极品，在某种程度上是一个自助性的应用软件。我的 意思是， 当你让一个银行行长来从事软件开发工作时， 你对它还有什么好说的呢?” 一些小型和中型的公司， 以及大机构里面的团队采用 QuickBase 的一个原因 在于其适应性。QuickBase 不仅仅用于客户关系管理。与其说它是一个易于改进 的数据库， 倒不如说是一个成熟的商业应用软件能够用来处理其他业务工作。譬如说，美国宝洁公司运用该系统跟踪技术工程。 最需要能堵漏的 CRM 因为 QuickBase 易于操作，可以通过任何一个浏览器来联网，不需要 IT 专 业人士对其调整，其主机应用程序逐渐进入各行各业。一位用户说： “接下来会 发生的事情是，那些不能等待 IT 创建一个应用程序的业务部门或工作组会使用 该软件。 ” QuickBase 的主要优势在于其支付性、适应性以及易于操作。Intuit 公司的 产品经理说： “企业组织不需要系统集成商的任何帮助，就能够建立符合商业用 户需要的报告。QuickBase 的低成本也不会造成用户的负担。客户为十个使用者 一次性支付的首期费用为 249 美元， 在此基础上每增加一个用户的支付费用为每 人每月 3 美元。 ” 该软件在许多区域内用表格的形式介绍企业业务信息， 能够以下面两种方式 中的任一种为商业人士所用：表格或观点。在表格形式下，客户姓名以及销售人 员与其联络的全部资料都能够被输出或查阅。在观点的形式中，滚动栏将某个销 售人员的全部销售机会列示出来，列载了所有商业信息，类似于电子表格。 该软件对销售机会的处理， 也很适合销售代表的习惯，它可以根据阶段来分 类：识别可能性、预选资格、分析客户需求、准备提案、最后汇报结果―成功， 失败或者没有可能性。 这样， 社区银行的销售代表就可以知道能够达成几项交易， 明确重点努力的方向。 对于社区银行来说，QuickBase 的另一个优势是可以整合其核心业务系统。 新客户等新的账目信息每晚都会从 QuickBase 系统中上传到核心业务系统上， 使 用的是可扩展标记语言介面。 举例来说，银行业务代表能够访问某个商业客户的 文件资料， 并且直接看出银行工作人员与该客户的所有联络信息，为了满足客户 需求所采取的任何措施以及其最后的结果。社区银行代表用其来核对客户，看看 客户是否留下了日后联系的电话，或者语音邮件信息。 辛格里顿说： “它是我们跟踪客户服务的工具，其价值无法衡量。因为它能 帮助我们跟踪出丢失业务的地方，所以我们知道还要往哪再打电话。 ” 为了确保顶尖销售代表在这次被要求转而使用 QuickBase 时不至于失去信 心， 辛格里顿明智地在他们与技术中间插入了一个人体缓冲器。他向每位贷款主管指派了一个转录代理―通常是一个行政助理，负责处理销售联系与活动信息， 并将他们录入到 QuickBase 系统中，似乎他或者她就是那个销售代表。贷款主管 会向行政助理口述这些信息。他对此的解释是，他们需要一些特别的照顾。他承 认说： “我们的一些年长的销售代表不喜欢技术。 ” 一位分析师说： “如果不用将信息录入该系统中，可以为销售代表再节约两 个小时，而在这两个小时中，销售人员又为银行带来收入。那么，让其他人来做 这件事就是值得的。 ” 值得记住的是，早在应用 CRM 系统之前，销售人员就做得相当成功。如果新 CRM 系统能帮它们做得更好，那这 50 万买个教训是值得的。案例分析： 1. 为什么 Siebel 公司的客户关系管理系统（CRM）不能解决德克萨斯州社区银 行的问题？表现在哪里？ 2. Intuit 公司的 QuickBase 有什么特点？德克萨斯州社区银行为什么选择了 QuickBase，而放弃 Siebel 公司的 CRM？ 3. 从本案例中，你能得到什么启示？案例 9 从根到叶 浪潮 ERP/myGS 全方位创新之路浪潮集团是中国领先的行业 IT 应用解决方案提供商，同时，也是中国最大 的服务器制造商和服务器解决方案提供商。2003 年，浪潮连续 8 年蝉联国产服 务器第一品牌。 浪潮集团拥有&浪潮信息&和&浪潮软件&两家上市公司，业务涵盖 以服务器、行业电脑为主的网络终端设备、大型行业应用软件、分行业 ERP 与通 信运营系统解决方案等领域，用户遍及中国金融、通信、政府、教育、制造业、 烟草行业等重要领域。2003 年，浪潮集团的销售收入突破 80 亿元人民币。 浪潮 ERP/myGS 管理软件套件是浪潮结合 10 多年来企业管理软件开发经验和 项目管理经验，整合中国顶尖企业管理需求，结合企业管理的思想和理论，吸收 国外先进的企业管理理念， 鼎立推出的一套企业 ERP 全面解决方案，更加适合中 国国情，切实帮助企业提高管理水平，提升竞争力。 2002 年 9 月，浪潮 ERP 列入国家 863 计划； 2003 年 2 月， 浪潮通软获得首批国家规划布局内的重点软件企业审批认定； 2003 年 3 月，浪潮 ERP 获评中国第一个“优秀 ERP 软件产品”； 2003 年 6 月，据国际权威 IT 行业市场咨询和顾问机构 IDC 调查，浪潮 ERP 连续两年在生产制造应用市场名列国内厂商第一位； 2003 年 9 月，浪潮通软荣获 “ERP 软件服务满意度第一”大奖； 2003 年，浪潮 ERP、SCM、CRM 全系列产品列入国家 863 计划； 2004 年 5 月，浪潮 ERP 系统在中国航空一集团、中国海运集团、中国航天 科技集团、 中国兵器装备集团等大型企业集团成功上线推广，成就了高端企业集 团管理信息化的典范； 2004 年，浪潮 ERP 产品荣获“中国计算机用户二十年信赖品牌”，连续 8 年被中国软件行业协会推荐为“中国优秀软件产品”，多次荣获“用户满意产 品”； 2005 年，应用浪潮 ERP 软件系统的中国航天科技集团财务管理信息系统工 程获评“ 年度信息系统优质工程奖”； 2005 年， 浪潮 ERP 荣膺中国软件测评中心颁发的“ 年度优秀应用 质量解决方案奖”，成为唯一获奖的 ERP 产品；?? 从克拉玛依起飞 成功进入高端应用领域出身决定发展方向。 与大多数从财务软件发展起来的软件公司不同，浪潮通软从 1992 年成立之 初依托浪潮集团从 MIS 系统起步，面向的客户主要是中高端的行业客户。也就是 说，出身决定了其“定位高端”的发展方向。 关于浪潮 ERP 的发展史，不能不提到新疆的克拉玛依。 1994 年底，石油部对财务软件的统一选型酝酿已久，也委托过下辖的油田 开发，但几年过去了，始终没有结果。很多单位等不急，便自己想办法。新疆石 油管理局研究院也想自己做， 但苦于缺乏商品软件和财务软件的开发经验，想法 便一直搁浅。其时，新疆石油管理局用的是浪潮通软 DOS 版财务软件，感觉非常 不错。当时，浪潮通软的新产品也正在筹划中，虽尚未问世，但其孕含的统一管 理、 统一核算的新的财务管理方式和 C/S 结构的大型关系型数据库的新技术深深 地吸引了新管局。 出于对新观念和新技术的渴望以及先期与浪潮合作的良好印象， 新管局对浪潮寄予厚望。 1995 年 2 月，春节刚过，浪潮的开发人员就飞赴新疆，开始了有关的准备 工作。 尽管已经做好了吃苦耐劳的思想准备，但实际工作的强度之大和对周围环 境的不适应还是超出了他们的想象。 4 月，调研工作完成。 6 月，全部开发工作结束。六个人两个月完成了财务、报表、工资、固定资 产、炼油销售、原油销售、炼油成本、油建工程、钻井成本、勘探成本等十几个 模块。 7 月，开始在炼油厂、采油二厂和钻井处进行试点。 9 月，试点结束。 10 月，系统开始全面推广，并通过新疆财政厅的评审。至此，浪潮基于大 型关系型数据库的 C/S 结构的 Windows 版财务软件终于