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重新安装浏览器，或使用别的浏览器沃尔玛的全球快速响应：灾难作战大师
在灾难来临的时候，有时候企业会比政府反应更快，做得更好。
　　卡特里娜(Katrina)飓风灾难中的沃尔玛就是灾难快速响应的好榜样。卡特里娜袭击美国时，政府以及各种机构救灾行动普遍不力，备受指责。相比之下，沃尔玛在卡特里娜来袭时的响应更引人瞩目。在卡特里娜来袭后，沃尔玛公司供应了2498车商品、300多万加仑饮用水，向救灾机构捐赠了1700万美元现金以及价值350万美元的物资。
　　谷歌学术搜索(Google Scholar)显示，分析沃尔玛救灾响应的学术文章比美国&财富N强&中其他任何公司都多很多。一些文章甚至直接拿反应迟缓的美国联邦应急管理局与反应及时的沃尔玛对比，并分析原因。
　　为什么沃尔玛能在灾难响应中脱颖而出?企业需要什么样的准备才能应对好灾难?卡恩&布哈杰(Karn Budhiraj)和加布里埃尔&卡斯特罗(Gabriel de la Torre Castro)撰写论文，对沃尔玛和家得宝等多家公司进行详尽分析以后，提出了在灾难响应方面最佳做法的框架，包括事先的备灾计划、指挥结构、应急物资储备、作战室、中央通信门户、长期合作伙伴、利用当地员工知识、志愿者动员和捐赠等举措。如表1所示。
　　框架最为强调灾难发生前主动规划的重要性，这样企业就能够制定出合理的应急计划，配置适宜的责任人员，确保时间和资源的浪费降至最低。
　　详尽的事先备灾计划
　　沃尔玛公司花费大量的时间和金钱让管理人员及基层员工作灾难准备。主动性规划包括：应急程序、活动挂图、业务连续性计划和普遍性计划。准备措施包括管理人员和基层员工的预备训练演习、店铺关闭程序和灾难通信协议。例如，沃尔玛公司设置了一个&员工应急信息热线&的免费电话号码，并与其内部的事故管理网站相连接。这一热线允许公司管理人员和基层员工提供详细的现场报告，并及时发布到事故管理网站上以供分享。
　　事先计划应当尽可能详细&包括指挥结构，而且指挥结构的成立应按照灾难的类型和受影响的设备设施或地区来确定。此外，这些计划还应覆盖到公司在配合其救援合作伙伴时所需要遵守的特定协议。
　　备灾计划制定过程中的一项主要工作是情景规划。通过预测尽可能多的情景类型，企业在准备面对多数事件时至少有基本概念：如何着手、该联系谁。企业可以根据同类灾难的情景拟订一项事先计划。由于大多数灾难都有着相似之处，因此企业可以将事先计划作为灾难应急行动的起点，然后根据情况对计划进行有针对性的调整。
　　在起草备灾计划的过程中，企业无论规模大小，其所有层级、设备设施和部门都必须包括在内。例如，塔吉特百货公司将所有部门和资产都以这样或那样的方式加入到其备灾计划当中。此外，将计划的起草下放到地方也是个办法，例如世界领先的制药巨头葛兰素史克(GlaxoSmithKline，GSK)的备灾计划交由各地业务部门自行起草，可以提供较高水平的自主性和灵活性。
　　责权明晰的指挥结构
　　沃尔玛公司灾难管理工作的核心机构是危机管理小组，由地方事故管理小组、应急运行中心和策略响应执行小组构成。地方事故管理小组负责提供危机的日常策略性支持，保持与应急运行中心的经常沟通。应急运行中心是其他各小组的通信枢纽，并负责向危机管理小组报告。策略响应执行小组则配合外部组织例如政府机构、企业组织例如企业圆桌(Business Roundtable)来共同应对危机。
　　危机时期，拥有责权明晰的指挥系统非常必要。灾难响应要求决策迅速&谁作出决策以及谁执行决策，最好在事先备灾计划中加以明确。
　　在确定指挥结构时很容易忽视的一件事情是：灾难时期受影响的当地设施和财产可能也会对员工产生
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40个物流案例和分析
《现代物流案例分析》第一篇物流战略与规划案例1 海尔市场链约束下的流程再造实践 案例2 德国物流中心的建设案例3 上海宝钢的供应物流 案例4 兖矿集团企业供应物流体系总体规划 案例5 世佳物流公司物流管理系统设计 案例6 FedEx快递的成长之路 案例7 美国TRU进军日本玩具零售业 案例8 百
胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道案例9 美军军用包装的发展与现状第二篇 采购与生产物流案例10 一汽大众的“零库存” 案例11 “零库存”管理的典型----丰田看板方式 案例12 俄亥俄工具公司对供应商的选择 案例13 turbo CRM 在汽车行业中的应用 案例14 三种“采购现象”背后的观念对碰 案例15 案例16 案例17 案例18 案例19 没有终点线的比赛 对米其林的物流服务 从朝日啤酒公司感受物流带来的效率 Walls(中国)有限公司在中国的物流运作 NIKE：物流缔造“运动商品王国”第三篇销售物流案例20 国美电器的物流体系 案例21 零售连锁“7―11”的物流配送系统 案例22 家乐福进行快速扩张与发展 案例23 沃尔玛公司的物流配送业务运作 案例24 华联超市配送系统 案例25 台湾秋雨物流 案例26 雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式 案例27 物流包装管理创新 案例28 伊藤洋华堂物流管理模式 案例29 资生堂物流管理模式 案例30 “宜家”的背后 案例31 日本花王公司的物流保障体系第四篇配送与供应链管理案例32 雅芳集团的供应链物流管理的突破 案例33 供应链管理战略的实践 案例34 重构美国汽车工业的供应链 案例35 日本安丽公司八王子物流中心 案例36 中储物流运作模式 案例37 天美百达的第三方物流 案例38 组例：各具特色的配送中心 案例39 连邦的两种“连锁”和物流配 案例40 宝供的信息化之路 案例41地理信息系统（GIS） 在长距离输油管道中的开发应用案例42 全国物流信息网 案例43 物流与信息流的技术应用 案例44 UPS的物流服务案例45沃格林的顾客服务 案例46 中外运的物流服务 案例47 爱默公司的质量跟踪与报告 案例48 JC Penney公司的服务质量管理创新 案例49 日本大和运输公司运输管理 案例50 康柏的物流外包运作 案例51 值得借鉴的《客户物流服务检核表》内容提要本书是为了适应案例教学发展的需要，从国内外经典物流案 例中选编了51个能从不同角度反映物流活动的典型案例，分编为 6篇，内容包括：物流战略与规划，采购与生产物流，销售物流， 配送与供应链管理，物流信息化，以及客户服务与服务质量，基 本上反映了物流活动的全貌。 本书的主要特点是：作者对51个案例都进行了较为全面的分 析，其中，运用了经济学、物流学、市场学、管理学、行为学、 社会学、商品学、财务学、信息科学等诸多学科的相关知识分析 了企业在当今环境中，以物流为基点，联系到企业全部经济行为， 如生产、经营、管理、财务等不同方面的业务活动。能够从不同 角度为读者剖析和诊断企业多种形式的物流活动。相信读者能够 从中体味到现代物流的真谛。 本书的阅读对象主要是大学物流及相关专业的在学学生，同 时也为社会物流从业人员提供了解、把握物流活动全过程的有益 资料，并可作为企业领导人的决策参考。本课件阅读须知本课件不同于普通教材型课件，它是案例 型课件，是为适应未来逐步走向案例教学进 行的有益探索，因此，在高校经济管理类教 学中阅读本书时应注意： 1．本书以高年级学生或已经较为全面学 习过经济管理类专业基础课程的学生为对象。 由于案例反映的是社会经济生活中某一点 （如一个企业）或一个业务环节的整体状态， 它涉及到教学过程中的若干门课程，因此， 学生应能够综合运用所学的相关知识来分析 案例，每篇案例后的评述正是这方面的引导。2．具体专业课程的学习是由浅入深、循序渐进 的过程，它所形成的是一条不断加深的线，是对一门 专业知识的全面理解。而案例反映经济生活的一个点， 它既有浅显，也有深奥，即可能清晰，也可能混沌， 因此，对案例的学习应当是去粗取精、去伪存真、由 表及里的分析综合过程。学习案例的意义在于对学生 分析能力的培养，这也是经济管理类专业学生最基本 的能力之一。 3．学习案例并非一定要最新事件。但学习 案例一定要了解?案例企业?当时所处的背景环境， 这是学习案例的基础，也是案例学习的目的，即?在 一特定环境中，运用所学的专业知识，分析某一经济 活动?。不能把诸多专业理论应用在具体环境中，就 失去了案例学习的意义。因此，最新的案例，陈旧的 案例是同样重要的，因为我们需要学习的是分析方法， 而非具体事件。第一篇 物流战略与规划物流活动是多节点、多环节作业的组合，提高 物流作业效率的基础就是各环节作业的有效连接， 而各节点活动的相对独立性，无疑加大了物流管理 的难度。因此，搞好物流战略与物流规划是做好物 流工作的基础。本篇选收的9个国内外案例，较为全 面地反映了不同类型企业物流战略与规划的实际， 为我们提供了可资借鉴的参考。案例1 海尔市场链约束下的流程再造实践海尔集团创立于1984年，经过16年的艰苦努力，已发展 成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，初步搭 建了国际化企业框架。16年来，海尔保持了年均80％的增长 速度。 在家电行业竞争加剧的情况下，海尔集团之所以 取得如此优异的成绩，是和海尔率先实施企业信息化工程分 不开的。海尔自1995年就成立了信息中心，专门负责推进企 业信息化工作，到目前，海尔已成功实现了从传统的制造企 业向现代信息化企业的转变。更重要的是，通过?市场链? 对传统的?金字塔?型组织结构与管理体系进行再造，实现 企业面向流程的组织再造。企业全面信息化管理的创新也使 海尔集团的市场响应速度大大提高，国际市场竞争力进一步 提升。1．海尔市场链的内涵和运作方式所谓市场链，是指企业围绕一个中心任务，相关职 能部门和分厂形成一个责任清晰、利益共享的作业链条， 一环扣一环，最后形成一个闭合的链，各环节间的责任关 系在组建市场链时，事先加以规定，并可随着整个任务的 完成状况而进行适当地调整。当这条链围绕的中心任务完 成后，市场链自动解散。一个部门或分厂可能同时是多个 市场链的组成部分。（1）市场链的本质与特点 ●市场链本质之一是：将价值链与企业跨职能部门的组织模 式结合，通过对上下游部门或企业之间的价值绩效评估，进行?索赔、 索酬、跳闸?，即?SST”模型。同时将市场机制引入到企业内部的部门 与部门之间、工序与工序之间的协作评估，SST即是对这种关系的很好解 释。 ●市场链本质之二是：市场链是企业内部的一种动态供应链 的反映。因此市场链的管理模式具有以下基本特点： ①管理过程具有动态性。 ②管理面向整个企业。 ③管理方式具备开放式、可扩展性。 ④充分利用信息技术，体现管理的柔性特征。 ⑤集成化、并行化。 ⑥动态供应链模型的实现。 ⑦动态供应链模型的组织也要适应新市场和新机遇，做到分 布化、柔性化和扁平化。 供应链组织内的各类角色均可以通过动态供应链模型定义， 每个企业可以担当一个或多个不同的角色，这些角色在整个链运行时， 可以参与多个过程。（2）市场链业务流程再造的必然 实现企业全面信息化管理是海尔自身发展的主 观需要和外部市场的客观要求。海尔之所以实施企 业全面信息化管理，主要是针对目前网络经济的巨 变、加入WTO后的挑战以及海尔作为国际名牌运营 商的要求。 首先，从企业内部看，如果不实行企业全面信 息化管理，就无法进行快速有序的管理。 其次，从企业外部看，为了创世界名牌，海尔 集团目前整合全球供应链资源、市场资源、科技资 源和人力资源。2．以市场链为纽带的业务流程再造过程海尔通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营 运资本和与用户零距离的目标。 （1）直线职能式的组织结构 海尔组织结构的创新经历了三个阶段：第一个阶段是直线职能式的 组织结构：第二个阶段是矩阵式的组织结构：第三个阶段是市场链管理 模式。 （2）矩阵式的组织结构 海尔在进入多元化战略阶段之后，直线职能式的结构很难再支持它 的发展。于是就过渡到了矩阵式的组织结构。 （3）市场链管理模式 ①市场链管理的组织模式 现在，海尔过渡到市场链管理模式。在新经济条件下，企业不能再 把利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚 度为目标。 海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面 对市场，实现端对端。这样，企业内部员工相互之间不再只是同事和上 下级关系，而是市场关系。 这种市场链的流程重组模型充分体现了以客户为中心的服务理念。 市场链模型组织结构图如下1-1：
市场链的管理模式具有以下特点：●适合企业国际化发展战略。 ●适合企业由产品制造向客户服务经营战略的转变。 ●适合企业开展电子商务，发展网络经济。 ②市场链管理的业务模式 海尔集团根据国际化发展思路，形成以订单信息流为 中心的业务流程，如图1-2所示。
市场链管理业务模式的具体做法是： ●把原来各事业部的财务、采购、销售业务全 部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、 资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结 算，这是海尔市场链的主流程。 ●把集团原来的职能管理资源进行整合，形成 创新订单支持流程3R(R&D一研发、HR一人力资源开 发、CRl客户管理)，和保证订单实施完成的基础支 持流程3T(TCM一全面预算、TPM一全面设备管理、 TQM--全面质量管理)，3R和3T支持流程是以集团的 职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。 这是海尔市场链的支持流程。 海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是 ?海尔文化?和?OEC”的管理法。（4）以订单信息流为中心，带动物流、资金流。 海尔集团在家电行业率先建立企业电子商务网站，全面 开展面对供应商的B to B业务和针对消费者个性化需求的B to C业务。 在业务流程再造的基础上，海尔形成了?前台一张网， 后台一条链?的闭环系统，前台的一张网是海尔客户关系管 理网站，后台的一条链是海尔的市场链。 在满足用户个性化需求的过程中，海尔采用计算机辅助 设计与制造(CAD／CAM)，建立 计算机集成制造系统(IMS)。 在开发决策支持系统(DSS)的基础上，通过人――机对话实施 计划与控制，从物料资源规划(MRP)发展到制造资源规划 (MRPⅡ)和企业资源规划(ERP)。还有集开发、生产和实物分 销于一体的准时生产(JIT)，供应链管理中的快速响应和柔 性制造(Agile Manufacturing)，以及通过网络协调设计与 生产的并行工程(Concurrent Engineering)等。这些新的 生产方式把信息技术革命和管理逐步融为一体。 而今，海尔的e制造是根据订单进行的大批量定制。实 现定时、定量、定点的三定配送，海尔独创的过站式物流， 实现了从大批量生产到大批量定制的转化。
实现e制造还需要柔性制造系统，现 在海尔在全集团范围内已经实施计算机集 成制造系统(CIMS)，生产线可以实现不同 型号的产品混流生产。 海尔的全面信息化管理是以订单信息 流为中心带动物流、资金流的运动，所以， 在海尔的信息化管理中，同步工程非常重 要。3．海尔对物流管理的战略认识在网络经济时代，一个现代企业，如果没有现代物流， 就意味着没有物可流，因为这是被现代企业运作的驱动力所 决定的。海尔认识到，现代企业运作的驱动力就是一个：订 单。如果要实现完全以订单去销售、采购、制造，那么支持 它的最重要的一个流程就是物流。 海尔对于现代物流的认识，表现为：第一，它就是企业 的管理革命；第二，它就是速度。 现代物流区别于传统物流的两个最大的特点：第一就 是信息化，第二就是网络化。海尔在实践过程当中，用?一 流三网?来体现这两个特点。 对海尔来讲，第一，物流实现了三个零的目标，即零 库存、零距离、零营运资本：第二，物流给了企业能够在市 场竞争取胜的核心竞争力。物流战略实施使海尔一只手抓住 了用户的需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球供 应链，把这两种能力结合在一起。4．物流再造工程的实施（1）推行订单牵拉的外部环境条件 订单牵拉需要具备两个方面的外部环境条件： ①客户具备预测需求和承担风险的能力。 ②商家之间树立供应链管理意识和观念。 （2）推行订单牵拉的内部管理要求 ①管理观念变革。 ②管理机制再造。 ③建立柔性生产系统。 ④采购JIT。 ⑤原材料配送JIT。 ⑥成品分拨物流。（3）海尔为订单牵拉再造物流 海尔公司将原来的金字塔式组织结构改革为扁 平化的组织结构，成立了物流推进本部，统一采购、 统一原材料配送、统一成品配送，使内部资源得以 整合，外部资源得以优化。使采购、生产支持和物 资配送实现战略一体化。 ①采购整合。物流整合的第一步是整合采购。 ②整合原材料配送。 ③优化成品分拨物流。 ④柔性生产。5．新型物流系统的成果（1）采购成本下降，采购品质量提高 （2）库存和运转成本大为降低 （3）成品分销效率提高 （4）付款效率改善6．海尔物流信息系统的建设为了与国际接轨，建立起高效、迅速的现代物 流系统，海尔采用了SAP公司的ERP系统和BBP系统 (原材料网上采购系统)，对企业进行流程改造。经 过近两年的实施，海尔的现代物流管理系统不仅很 好地提高了物流效率，而且将海尔的电子商务平台 扩展到了包含客户和供应商在内的整个供应链管理， 极大地推动了海尔电子商务的发展。 （1）需求分析 海尔实施信息化管理的目的主要有以下两个方 面： ①现代物流区别于传统物流的主要特征是速度。 ②海尔物流需要以信息技术为基础。（2）解决方案 海尔采用了SAP公司提供的ERP和BBP系统，组建自己的 物流管理系统 ①系统构成 ●ERP系统。海尔物流的ERP系统共包括五大模块MM(物 料管理)、PP(制造与计划)、SD(销售与订单管理)、FI／ CO(财务管理与成本管理)。 ●BBP系统。BBP系统(原材料网上采购系统)主要是建 立了与供应商之间基于因特网的业务和信息协同平台。 ②?一流三网?。 海尔物流管理系统，可用?一流三网?来概括，即 ?一流?是指以订单信息流为中心；?三网?分别是全球供 应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。 目前海尔已实现了即时采购、即时配送和即时分拨物流 的同步流程。7．评述海尔经验可归纳为： ●通过对?市场链?的构建，实现了对传统 ?金字塔?型组织结构与管理体系进行再造，实现 企业组织面向流程的组织再造。 ●海尔选择了SAP／R3成熟的ERP系统，主要目 的是借助于成熟的先进流程提升自己的管理水平。 这样作到了高速度、低成本、通用化。 ●实施?一把手?工程与全员参与，有效推进 信息系统的执行。 ●人力资源管理是现代企业发展的基础，海尔 在推进信息化的同时，同步进行培训工作，保证信 息系统的实施效果。（1）特点与启示 ①海尔的成功，一是，实现了基于市场链的业务流程再造；二是， 为市场生产，以订单拉动物流；三是，信息化。应当说这三方面是抓住 了发展的关键。 ②海尔物流再造中的两个订单拉动：一是，订单拉动的外部环境条 件；二是，订单拉动的内部管理要求。实质上这是建立拉动型物流供应 链的要求。 ③海尔的成功是无庸Z疑的。但它的成功是个案反映，还是具有普 遍意义？分析?海尔现象?应当能给我们带来有益的启迪。 （2）问题与思考 ①海尔作为中国的第一品牌，你认为它成功的根本是什么？其主要 经验有哪些？ ②你是如何认识海尔的市场链的？供应链、需求链、市场链是现代 物流发展的必然，你认为当今，哪种作法更适合我国物流发展的现状？ ③你了解海尔的?一流三网?吗？它对我国企业是否具有普遍意义？ ④根据你的生活经验，能否对海尔相对于其它大型企业的优势作简 单归纳吗？案例2 德国物流中心的建设德国联邦政府80年代规划在全 国建立40个物流中心。下面以不莱 梅物流中心为例介绍德国的物流中 心组建的情况。1．物流中心的规划不莱梅州政府通过直接投资和土地Z换的方式 对物流中心投资。物流中心的原址是一片盐硷地， 州政府从当地农、牧民手中以每平方米6―8马克的 价格征用土地200公顷，由?经济促进公司?负责物 流中心的建设工作。 经济促进公司是由不莱梅州政府的相关部门组 成，是私营的事业单位。经济促进公司主要负责物 流中心的三通一平和与物流中心相联的公路、铁路 的基础设施的建设工作，还代表州政府负责物流中 心的招商工作。经济促进公司通过招商让企业进入 物流中心，进入物流中心的企业承担地 面以上的建筑、设施的建设。经过三通 一平的土地变卖或租用给进入物流中心 的企业。第一阶段，每平方米土地卖30 马克(租用30年后再签协议)；第二阶段， 只卖不租，每平方米土地卖50马克；第 三阶段，每平方米土地卖70马克。现有 的200公顷土地全部卖出或租用。2．物流中心的布局物流中心的选址非常重要，德国政府对物流中心的选址和功能提出 要求： 一是，物流中心紧临港口，靠近铁路编组站，周围有高速公路网； 二是该区域内有许多大型的工商企业，工商企业是物流中心生存的 基础； 三是附近有从事运输、仓储的物流企业； 四是有银行、保险等机构或企业； 五是物流中心要远离闹区，面积至少在100公顷，周围要有发展空 间。 物流中心的功能主要为区域的工业、销售企业提供物流服务，同时 要成为当地的货物枢纽、集散地，通过其良好的集散条件，积极吸引物 资到该区域，形成物资的交易中心，促进当地的经济发展。3．物流中心的组织结构德国自定的物流企业的条件是： ①有一定的资本，其资本额要达到国家 或银行规定的最低注册资本。 ②具有经营物流业的能力，具备一定数 量的物流管理人员和物流管理技能。 ③企业法人没有犯罪记录。4．物流协会德国的物流中心协会是1993年成立，由 不莱梅物流中心牵头组建，现有协会成员15 个。德国联邦政府交通部赋予物流中心协会 负责物流方面经验交流的任务。物流中心协 会成立后，担负起物流中心建设的咨询服务， 对外联络、对外宣传，民间与官方的合作。 德国的物流中心由民间或私营企业负责建设， 物流中心协会向这些企业收取少量的会员费。5．评述本书选编《德国物流中心的建设》，是考虑到 物流业的形成和发展必须从国家宏观调控和企业独 立经营两个层面上，作通盘规划与分析。 在国家经济分析中，德国一直被认为是西方发 达国家中，属于?强政府经济?一类的国家，即较 多的国家干预与国家控制，德国的许多经济行为的 确如此。但是，在本案例中，德国物流业的发展思 路和实践，为我们展示了一个较为完美的政府行为 与市场行为的有效结合，这为正在快速发展，但尚 未形成有效规制的中国物流业，提供了一个有效的 参照物。（1）特点与启示 ①巧妙的政府投资。其实质是：政府并没有动用纳税人的一分钱， 而是以差价和滚动的方式进行投资。 ②有效的人事制度。 ③科学布局。物流中心的选址非常重要，德国政府对物流中心的选 址和功能提出要求，堪称长短期利益有效结合的典范。 ④高效的组织管理机构。 ⑤不受干预的独立经营。 ⑥行业协会的独特作用。 （2）问题与思考 ①你认为我国物流中心的建设发展思路应当是什么？ ②在物流中心的建设上政府与企业应当形成什么样的关系？ ③在物流中心的建设中，投资结构、组织形式、合理布局、管理机 制等，如何做到最佳？ ④如何理解物流业发展中的因地制宜？这或许是最值得我们思考的 问题。案例3 上海宝钢的供应物流宝钢是改革开放的成果，是我国建国 以来引进技术最多、装备水平最高的现代 化超大型钢铁企业。1．创新的物资管理模式（1）物资集中一贯管理的内涵 对主体生产线全面实行集中一贯管理，是宝钢 现代化管理的一个重要特点。 物资的集中一贯管理是指：从总的物资管理职 能看，物资管理的权力和业务集中于宝钢的物资归 口管理部门，后者以一杆子插到底的方式实行管理 和服务到现场。 从物资管理职能看，物资归口管理部门的集中 管理贯穿生产、维修、技术改造所需物资的供应全 过程和回收全过程。 从物资管理与服务的对象看，包括从物料进厂 到成品出厂的整个生产系统的厂、部用户，做到职 能机关面向基层和生产现场，管好主体，服务主体。（2）辅助材料集中一贯管理的实现 宝钢对主体生产线全面实行集中一贯管理是宝 钢现代化管理的一个重要特点，宝钢的物资管理改 革也是从这一点入手的。宝钢原物资部和后来的物 资贸易公司已做到：统一编制，统一采购，统一仓 储，统一配送，统一物资的现场管理，统一回收。 为在辅助材料与铁合金管理上实行集中一贯制， 宝钢推出一系列改革措施，其主要包括：①坚持送 料到现场。②供应站制订计划。③一级仓储体制。 ④取消机旁备料。2．做好基层管理要使集中一贯管理深入到现场，确保实 施用户满意的优质服务，必须使管理重心下 移，强化物资部门的基层管理。 （1）基层组织管理体制1992年，原物资部组建了供应处(后改称 供应公司)，包括地区供应站、专业库、车队、 设备维修等共18个作业区。这一体制的特点 是：①物资管理基层直接面向现场，服务网络覆盖 全部生产作业区域。 ②根据物资管理业务流程的主要环节进行分工， 使供应站、专业库、车队职责分明，形成了既能相 互制衡，又可以通过直接沟通实现协调一致的物资 供应过程网络。 ③人员高度精简。 ④充分发挥以作业长为中心的基层管理的作用。 ⑤根据工序服从原则，使现场管理中的工序服 从由单纯供应服务上升到管理服务层次。（2）坚持标准化作业管理 宝钢基层管理特色之一是标准化作业。宝钢物 资部门标准化作业的主要内容是： ①实现从编制材料申请计划到组织材料进库、 送料到现场、物资和废旧物资回收全过程标准化的 跟踪管理。 ②在各作业区普遍实行环境、礼仪的标准化、 定Z化管理。 ③针对各作业区布局分散的特点，建立起与重 点抽检相结合的全部作业巡检制。 ④全面推广为现场提供优质服务的作业法。3．提供“双优”服务宝钢的“双优”服务活动，即物资供应 为用户提供优质服务，机关为基层提供优质 服务。从1996年开始，宝钢全面推行“CS”战 略和开展“CS”活动。简单地说，“CS”的含 义就是为用户服务，让用户满意。从企业内 部来讲，就是上工序要使下工序满意，辅助 要使主体满意，机关要使基层满意。（1）制订实施细则 实施细则有以下特点： ①?CS”活动主体全员化。 ②实施内容系统化。 ③用户满意标准定量化。 （2）与用户签订开展?双优?服务和?CS'’活动协议书（3）建立用户评价体制 用户是?CS”活动有否成效的最终评判者。用户评价的 主要方式是： ①走访用户，听取用户意见。 ②基层作业区坚持每周向用户(包括用料单位和相关业 务部门)发放测评表，让用户对每个岗位员工的工作打分， 并提出意见和建议，反馈后进行分析。（4）形成机关为基层提供优质服务的制度 1992年，原物资部在机关推行?五取消、五建立?工作制度。即： ①取消各厂上报物料计划制度；建立由物资部供应各供应站作业长兼 任综合计划员，并负责组织制订物资基础计划的制度。 ②取消由基层上报物料计划的制度；建立由各专业处、科下基层收集 计划、平衡计划，并最终确定计划的制度。 ③取消基层向上送报表的制度；建立各处、科定期下基层到第一线掌 握用料信息、库存动态、收集报表的制度。 ④取消基层向上送料单的制度；建立机关下基层收料单进行核算的制 度。 ⑤取消基层向机关专业处、科询问物料进厂信息的制度：建立专业处、 科及时向下传递物料采购和进厂信息的制度。 上述?五取消、五建立?工作制度的实施，体现了管理思想的重大 变革，破除了凡事都要由下往上报的传统观念，其核心就是调整供应管 理的信息流向，使原来的自下而上、层层上报信息改为由上面主动到基 层去收集信息。1995年，物贸公司在材料系统己全面实现计算 机辅助管理的背景下，开始推行?五坚持、五反对? 工作制度。其内容是：①坚持深入供应站、仓库掌 握第一手资料；反对凭经验、靠电话、只听汇报， 不深入现场的工作作风。 ②坚持到总库、生产厂、部征求有关物资质量 的意见；反对忽视质量，不主动听取用户意见的工 作作风。 ③在出现异常情况时，要坚持立即深入到现场， 按要求认真、及时处理，做到用户满意；反对扯皮、 推诿、拖拉、马虎的工作作风。 ④坚持深入仓库、料场核对，对物资保管、堆 放库存周转进行业务指导；反对只凭计算机、台账 的工作作风。 ⑤坚持深入作业区、班组、科室真心实意地听 取意见，满腔热情地解决职工实际困难；反对不闻 不问、漠不关心、不下基层的工作作风。1996年，物贸公司在机关管理部门进一步推出深化“双优”服务的“五主动”服务措施。即要求机关主动掌握基层信息，主动了解用户的要求，主动发现自己的不足，主动为基层减轻负担，主动跟踪服务。（5）提高员工素质 ①建立主辅岗位制。 ②强化?双优?服务的思想教育。 ③全面开展提高员工为用户服务的技能 培训。4．走市场化道路（1）利用无形资产价值 （2）发展多种联合，形成社会供货保 障体系 ①建立物资联营公司。 ②形成自筹货源与运力的供煤体系。 ③建立废钢供应基地和网点。 （3）利用社会仓库直接送料5．建立计算机辅助管理系统1995年7月已完全实现了取消手工计划、手工单据、 手工记账的目标。现在已建设成为宝钢供应物流提供全 面辅助管理的综合管理系统。6．供应物流创新的成效（1）确保生产的正常进行和规模扩张 （2）多方位提高物资经济效益 （3）坚持减员增效7．评述宝钢的物流管理从管理理念、管理方法等诸多 方面都为我国传统的大型钢铁企业提供了许多新鲜 经验。 （1）特点与启示 ①宝钢在主体生产线和物流管理中均实行?集 中一贯管理法?，这是宝钢现代化管理的一个重要 特点。 ②管理重心下移是现代管理发展的必然。 ③宝钢实施了与一般意义?CS”不完全相同的、 独具特色的?CS”战略。④良好企业形象形成的优势无形资产，不仅是 企业的光环，而在于 它的价值优势和价值实 现。宝钢把自己无形资产的潜在价值归纳为： ●信誉优势――资金雄厚，从不欠账； ●规模优势――采购量大； ●质量优势――被宝钢选中订货是供应单位产品高质量 的标志。 ⑤?大而全?不是现代企业的发展方向，利用 市场机制，发展社会协作是现代企业发展的必然， 宝钢实现了物资供应向社会化专业协作方向发展。 ⑥宝钢在工作制度上实施?五取消、五建立? 的作法，体现了管理思想的重大变革。（2）问题与思考①宝钢在许多方面的成功，是仅靠政策优势吗？②你认可宝钢在?基层作业区坚持每周向用户 发放测评表的做法吗？ ③把流行于西方发达国家?CS”理论，用于宝 钢内部管理时，赋予了新的内涵。借鉴国外先进管 理理念和方法时，是?生搬硬套?还是?因地制 宜?？ ④我国许多企业与宝钢对比，是否有差距？是 否都要归于计划经济的弊端与惯性呢？案例4 兖矿集团企业供应物流体系总体规划1．兖矿集团供应物流现状与问题兖矿集团目前拥有八座煤矿，年产量 可以达到3000万～3500万吨，其中1200万 吨出口。在厚煤层开采中，拥有当今世界 最先进的综合机械化放顶煤技术。目前， 兖矿集团拥有10个全资公司和控股公司，8 个参股公司，员工8．2万人，资产总额 175．73亿元。（1）兖矿集团物流概貌 关于兖矿集团物流现状，仅就以下几个方面作概念性描 述。 ①兖矿集团物资部负责煤炭产业主要物资的集中采购与 总储备。 ②兖矿集团物资部负责非煤企业的少数几个品种物资的 集中采购与集团内销售。 ③兖矿集团物资部负责集团内新兼并、购进企业的新投 资项目的物资采购与物流。 ④兖矿集团运销部负责集团内企业对集团生产物资的统 一调配。 ⑤兖矿集团各生产企业自行采购各种零、偏、杂物资。 ⑥对于大宗低值地产材料采用就地由各生产企业取材， 采用运费加货价统一混算办法。 ⑦分散进行流通加工与配送。 ⑧财务进行较为统一的管理。（2）物流中的问题 以下是经过长时间的实际调查得出的部分调查 结论(不足部分)。 ①组织结构过于分散，不利于现代统一物流的 实施。 ②物资采购与供应权力过于分散，信息传递准 确性差，储备资金占用过大。 ③物流仓储设施落后，物流条件差，管理水平 参差不齐。 ④物流配送包括运输设施背景复杂，没有形成 集体合力，资源外流。 ⑤流通加工各自为政，缺乏一体化运作。⑥业务管理过于分散，矛盾下放，没有充分发 挥应有的职能。 ⑦没有建立物资供货商档案资料体系，采购程 序复杂。 ⑧缺乏统一的企业物流标准，也未建立物资部 领导业务巡检制度。 ⑨物资部缺乏对非煤单位物资供应的技术力量 和能力保证。⑩缺乏行之有效的激励机制，责、权、利不明 晰，造成死库存长期存在。2．兖矿集团的长期规划与发展战略兖矿集团确立了?以煤为本，煤与非煤并重? 的发展战略。 兖矿集团的发展战略方针是：充分利用?两种 资源、两个市场?，以改革开放为动力，联合各方 面的力量，高起点地构建具有强大国际竞争力的能 源集团。坚持以煤为本，多种产业共同发展，发展 三大产业链。 为实现这个战略转型，兖矿集团决定成立利润 中心和成本中心以及最高决策中心，成立统一的集 团物流公司，集中实施兖矿集团的物流运营与管理。 兖矿集团的整体物流包括供应物流与产销一体化几 个部分，本案例仅就供应物流部分作介绍。3 ．供应物流总体规划的理论基础（1）以现代物流信息系统为手段的企业大物流 （2）以现代物流技术为基础的企业大物流 （3）面向市场经济的企业大物流 （4）面向现代物流理念的大物流体系 ①物流管理一体化 ②一体化的物流管理组织 ③一体化物流管理的职能 ●综合管理型――设立全公司的物流管理部门， 其职能与公司的生产、销售、财务等部门相同：● 双重管理型――设立综合物流管理部门和日常物流管 理部门两个层面。 ④供应链物流一体化4．兖矿集团物流系统总体规划要旨根据兖矿集团发展战略以及现状，需要进行诸 多方面的整合，包括人员的组织整合，现有物流基 础设施的资产整合，现有物流装备，包括汽车的整 合，制度与流程的整合，权利和利益的重新分配等。 （1）供应物流的组织形式 ①统一思想、明确目标。 ②建立兖矿集团统一的大物流组织体系。 ③妥善处理物流组织和生产组织的服务与被服 务之关系。 ④提高组织成员的专业素养。 ⑤建立健全物流组织奖励和激励机制，激发人 的潜能。（2）采购的集权①供货商的管理与开发。 ③采购财务控制。 ②采购的控制与方法。 ④采购信息服务体系。（3）供应物流的实施①严格的质量保证体系。 ②统一的编码与信息基础体系。 ③集中仓储。 ⑤集中流通加工。 ④集中配送。 ⑥回收物流与废弃物流、呆废物流。⑦建立统一的呼叫中心。 ⑧建立现代化的信息系统。 ⑨面向社会的物流体系。⑩规范的统一的服务流程与规章制度。4．非煤产业的大物流 ●非煤物流的特点 ①物资专业性较强。 ②物资品种较为分散，采购地域面较广。 ③非煤企业地域分布较广，不宜过度集中的物流操作， 必须就地设Z分中心。 ④新兼并或者重组的企业，思想有待进一步沟通或者 磨合。 以上并不意味着不能实施大物流，相反，更应该加强大 物流管理。 ●非煤物流现状的弊端 ①现在实施的是项目物流管理，较大程度上加大了物流 成本。 ②人为地而不是制度地加大了抵触情绪。●实施非煤物流的特殊性 ①沟通、理解、统一思想、积极配合是首要的。 ②建立物流分中心。 ③建立远程财务控制体系(网络财务控制系统)。 ④产品销售物流的特殊性。 ⑤物流公司人员加强自身素质的提高，不能外 行领导内行。 ⑥非煤物流渠道可以部分实现与煤业物流渠道 的统一。 ⑦特殊行业还必须有特殊的规章制度。5．评述本案例并不是那种对物流实施过程的总 结性描述与评价，而是一个物流体系建立的 总体规划，是在总结当前的基础上，对企业 物流发展未来的设计与展望。 本书选编《兖矿集团企业供应物流系统 总体规划》的案例正是处于这样的思考：即 一个市场经济环境中的企业必须要有中长期 规划。1．特点与启示 ①兖矿集团确立了?以煤为本，煤与非煤并重?的发展 战略，这是煤炭企业可持续发展的明智之举。 ②兖矿集团在制订规划前，能主动找出自身存在的10个 方面的不足，其实这其中有许多是大型国企的通病。 ③长远发展，与国际接轨来规划兖矿的物流业，?高起 点?正是兖矿人的高明之处。 ④以现代物流技术和面向市场经济为切入点，是建立企 业大物流的技术和行为基础。 ⑤兖矿集团建立的一体化物流管理体系是实现企业大物 流的组织保证。 ⑥规划明确提出了采购权的集中和供应物流实施的11个 方面等，这就使规划具有了可操作性。 ⑦规划非煤业的发展是该规划的又一特色。（2）问题与思考 ①发展市场经济的重中之重是人才的培养与聚集，一个 大型国有企业，不集中各方面的优秀人才，任何好的规划都 是难以实现的。 ②现代物流最大的经济意义在于它的低成本，即?第三 利润源泉?的实现，为此必须建立一整套严格的管理制度和 拥有先进的技术手段。 ③进入市场必须研究市场，不能以企业论企业，而应以 市场论企业，以市场经济的观念来研究企业的发展。 ④我国大型国有企业的发展规划，应如何立足？是国内 还是国际，是多角化还是专业化。这是我国许多大型企业发 展中的艰难抉择。 ⑤规划的?高起点?与?可操作性?是很难作到的一种 平衡。这也是当今许多企业在改革中遇到的?求高?与?求 实?的艰难选择。（END）案例5 世佳物流公司物流管理系统设计1．背景介绍北京世佳物流公司借助北京世佳经贸集团在9年时间内 建立的销售网络，最初，世佳物流公司仍以单一的物流配送 为主要服务方式，配送服务形式可分为2种： ●BtoB模式。●BtoC模式。。世佳物流公司进行物流管理系统的设计的背景，主要由 于以下4个因素： （1）居民消费的转变。 （2）世佳物流公司业务模式的更新。 （3）全方位物流服务模式的需要。 （4）世佳物流公司正式启动物流管理信息系统项目。2．信息系统简介（1）物流管理信息系统职能部门的划分 世佳物流公司的管理信息系统主要由4个职能部门具体 执行如下： ①总部管理与营销中心。 ②仓储管理部。 ③运输管理部。 ④客户联络部。 （2）物流管理信息系统的4个业务系统 世佳物流公司物流管理信息系统采用柔性构建技术，即 模块化设计方式，每一个模块完成单一功能，世佳物流公司 的物流管理信息系统包括：分布式库存管理监控系统、运输 优化调度系统、第三方物流作业支持系统和客户关系管理与 商业智能系统4个业务子系统，分别完成企业的库存透视、 调度优化、定单跟踪、智能决策。3．信息系统功能与实施效果世佳物流公司物流管理信息系统的功能体现在 如下。 （1）能够透视供应链库存 （2）可以优化配送流程 （3）进行订单执行跟踪 （4）实现客户关系管理 世佳物流公司管理信息系统的引进在充分利用 运输资源、提高客户服务水平以及加快资金周转速 度等方面都取得良好的效果，具体情况如下： ●充分利用库存。 ●提高服务水平。 ●能够进行客观决策分析。4．评述一个成功的现代企业不仅需要有正确、 适时的发展战略和生产经营决策，而且必 须有完善的管理信息系统，物流企业亦然。 本案例就是关于北京世佳物流公司物流管 理信息系统设计与实施的全面说明。（1）特点与启示①任何企业都有自身形成和发展的特定背景， 任何企业系统的设计都不能够脱离本企业的客观实 际，没有对企业自身的组织结构、业务流程、内部 管理进行细致、广泛、深入的调查研究，不可能设 计出令人满意的物流管理系统。因此，深入细致的 研究分析是北京世佳物流公司物流管理系统设计的 前提。 ②根据本案例可以看出，物流管理系统的设计 和运用所要实现的目标：一是，提高对顾客的服务， 也就是迅速、准确地把顾客所订的物品送达顾客的 手里。二是，降低物流总成本，以减少和消除有关 物流在各个活动环节上的浪费。③北京世佳物流公司物流管理系统设计 的涵盖面较大，以整合其业务和优化其流程 为主要目的，强调各种职能部门的分工与协 作，并且注重客户关系的管理。 ④北京世佳物流公司的物流管理系统设 计给其他企业的启示是：一个企业物流信息 系统的构思与设计，一方面要针对本企业的 实际情况，力求符合国情厂情，真正地按市 场运行的要求进行设计；另一方面则要认真 地与软件开发商合作，以专业的人才，高、 精、尖的技术为设计与开发物流管理信息系 统服务。（2）问题与思考 ①你认为物流管理系统设计中如何兼顾管理标准 化与企业个性化二者？ ②为什么?在一体化物流服务体系中，信息流是 最关键的环节?？如何理解信息流与商流、物流、 资金流之间的关系？在我国现行的企业物流管理中 信息流是否被认为是最关键的环节呢？ ③你是如何理解世佳物流公司物流管理信息系统 的四大功能？其中世佳物流公司采用的分布式库存 与一般的集中式库存的利弊各是什么？ ④控制商品的流动成本是供应链管理的核心。这 句话很重要，你认为呢？案例6 FedEx快递的成长之路1．联邦快递的“数据”美国联邦快递(Federal Express，FedEx)是全 球规模最大的快递运输公司，服务范围涵盖占全球 国内生产总值90％的所有区域，能在24到48个小时 之内，提供户到户的清关服务，并承诺?保证准时， 否则退钱?。 FedEx有别人无可比拟的航空路线权以及良好的 基础设备，在每一个工作日为211个国家和地区提供 运输服务，每日处理的货件量平均多达330万份。 FedEx的全球服务中心大约1200个，授权寄件中心超 过7800个，全球运输量每天大约2650万磅，航空货 运量每月大约700万磅，平均处理通话次数每天超过 50万次，平均电子传输次数每天大约6300万份。2．弗雷德? 史密斯其人1966年，弗雷德?史密斯从耶鲁大学毕业，获 得了经济学学士学位。 早在1962年，弗雷德?史密斯在大学里，他就 凭着一名优秀企业家的潜在素质和特有的直觉预见 到美国工业革命第三次浪潮将靠电脑、微处理机及 电子装备来维系，而这些装备的维修则要靠量少价 高的组件和零件及时供应，而有关信件、包裹、存 货清单也需要在尽快的时间内获得。他认为创立一 种隔夜传递服务公司是十分必要的。弗雷德?史密 斯把他的想法写成了论文。而他的教授却认为，论 文中的许多观点虽然有某些可取之处，但这些观点 是行不通的。然而，弗雷德?史密斯创办隔夜快递 公司的初衷始终没有动摇过。 日，公司正式成立。在弗雷德?史 密斯看来，公司的生意肯定兴隆，所以公司的名字 定为?联邦快递?。可是，弗雷德?史密斯做梦也没有想到，几周以后他得 到的却是联邦储备系统拒绝接受?隔夜快递?服务的消息。 用飞机为联邦储备系统快递票据的计划失败了，特地购 买的两架飞机被闲Z在机库里动弹不得，刚刚建立起来的联 邦快递公司和年仅26岁的弗雷德?史密斯面临着首战失利的 沉重打击。 弗雷德?史密斯并没有因此而丧失信心，他以一个敢于 创新、敢于冒险的杰出企业家的胆识和方式继续实现他的目 标。弗雷德?史密斯根据再次调查的市场情况重新制定了营 业计划。但是，这个计划却证明了他的大学老师在对他的论 文提出的忠告：?提供这种服务所需的巨大资金是任何新创 办公司都难以承受的。? 此时，弗雷德?史密斯表现出了一个企业家不可多得的 胆识。他毅然决定把自己全部家产850万美元孤注一掷地投 入联邦快递公司，然后，他竭尽全力对华尔街那些大银行家、 大投资商进行游说。很快，他筹集到了9600万美元，创下了 美国企业界有史以来单项投入资本的最高记录。3．艰难的“快递”之路联邦快递一开始向25个城市提供服务，但令人失望的是，第一天夜 里运送的包裹只有186件。在开始营业的26个月里，联邦快递亏损2930万 美元，欠债主4900万美元，联邦快递处在随时都可能破产的险境，公司 的早期支持者打起了退堂鼓，不肯继续投资。 为得到美国邮政总局的合约，联邦快递公司在西部开辟了6条航线， 在与其他企业的竞争中，他把价格杀得很低，以至使人怀疑是否还有利 润。 在困境中拼搏的联邦快递遇到了意外的好运气。首先是政府解除了 对航空运输业的限制，极大地增加了货运行业的运输量。由于对商业运 输的需求突然猛增，国内主要货运机构对大城市的业务都应接不暇，根 本就没有力量去满足小城市的要求，这就为联邦快递提供了重大的市场 缺口，使它的业务量很快增加。 另外的一个好运气是，1974年，由于联合包裹运输公司的员工长期 罢工，终于使铁路快运公司破产。这两件事都为联邦快递提供了发展公 司业务、改善公司状况的好机会。联邦快递终于走出困境，并创造了奇迹。1977年，弗雷 德?史密斯被纽约一家杂志评选为全国十大杰出企业家，并 称赞?在短短的5年内，他那创新的营销体系以及成功的公 众形象宣传使他一下子由一无所有变为营业额1．1亿美元、 净利润820万美元的大企业家。?公司的进一步发展需要筹 集更多的资金。弗雷德?史密斯决定，让公司的股票公开上 市，面向社会融资。1978年4月，联邦快递在纽约证券交易 所正式挂牌，公开出售第一批股票。股票的发行，不仅筹集 到了购买飞机的巨资，而且使公司的早期投资者得到了回报。 1984年，联邦快递完成第一次收购行动，成功地收购了 位于明尼苏达州明尼阿波利斯的吉尔科快递公司。紧接着， 他在英国、荷兰和阿拉伯联合酋长国进一步实施收购计划。 到了20世纪80年代末期，联邦快递的年度营业收入超过35亿 美元，纯利润1．76亿美元。 ?员工永远是第一?。弗雷德?史密斯说：?我们很早 就发现，顾客的满意度是从员工的满意开始的。在代表公司 理念的口号――员工、服务、利润之中，就融有这种信念。? 弗雷德?史密斯和其他联邦快递主管总是强调，员工永远是 第一的。弗雷德?史密斯曾经在他的军旅生涯中，受教于一位脾 气乖戾的海军陆战队军官。这位军官告诫史密斯：?上尉， 只有三件事你必须记住：射击、行动和联络。?这一忠告， 使弗雷德?史密斯在战场和事业两方面均受益匪浅。 熟悉联邦快递的人们，谁也无法否认联邦快递的员工 们对公司的忠诚，谁也无法估量这种忠诚对于公司的价值。 弗雷德?史密斯说：?善待员工，并让他们感受到公司真诚 的关怀，便会得到全球一流的服务态度。? 弗雷德?史密斯采取的措施之一，是让每个员工都受到 公平待遇。 ?保证公平对待员工?的原则，?调查――回馈――行动? 以及?保证公平对待?制度，让联邦快递得以落实?员工至 上?理念。从理念的建立与实现的系统里，再度显现出员工 与公司组织之间的紧密关系，以及公司人文策略的优势。 这位在同行中?天下第一?的老总，也把他的员工放在 ?天下第一?的位Z上。4．评述本案例是关于快递企业的物流运作，但其主线当归于?创新?二字， FedEx从设想、诞生、运作、失败、成功、发展的全过程看，就是一个不 断创新的过程。 在弗雷德?史密斯还是一个大学生时他就提出要把飞机运用到邮 政快递运输当中去的设想，当他把这种观点写进论文中时，他的教授却 认为，论文中的许多观点虽然有某些可取之处，但这些观点是行不通的。 可见在美国这样的国家中，一个新观点的提出同样是阻力重重。 （1）特点与启示 ①航空包裹运输虽然属于竞争性行业，但其进入的门槛是很高的， 一是资金，二是技术，三是公关。FedEx做到了，它有别人无可比拟的航 空路线权以及良好的基础设备。 ②弗雷德?史密斯依靠他特有的直觉预见到美国工业革命第三次 浪潮。 ③?员工永远是第一?。顾客的满意度是从员工的满意开始的。 这是当前需要很好解决的问题。如果?老板?把自己当作?救世主?， 这充其量是19世纪的思维。（2）问题与思考 ①能否总结出FedEx形成骄人业绩的基础是什么？ ②市场经济环境中，个人的意志品质是对失败者的真正 考验。弗雷德?史密斯的个人素质是否能引起我们的一些思 考？ ③弗雷德?史密斯的事业生涯中，可以说运气（也可解释 为机遇）也是成功的因素之一，你相信运气吗？ ④?员工永远是第一?在当今的企业管理中，员工能摆 在第一吗？这句话又应摆在什么位Z上？你了解的企业中， 员工在企业中的位Z如何？ ⑤弗雷德? 史密斯曾受教于一位军官：?上尉，只有三 件事你必须记住：射击、行动和联络。?这一忠告，使弗雷 德? 史密斯受益匪浅。你能理解这句话吗？案例7 美国TRU进军日本玩具零售业本案例将描述TRU在日本的发展过程。 1．进入日本 在号星期二，乘直升飞机到达的美 国总统布什出现在日本的第二个TRU商店开张庆典 上。 布什总统感谢到会的官员，并且高度赞扬了经贸 清障机构(SII)取得的成就。它扫除经贸屏障，为美 国创造更多的就业机会，给日本消费者带来了世界 一流的货物。 几乎没有美国人注意政治家公开露面的庆典将 有很高的意义。然而奇怪的是，在美国总统出席的 该庆典会议接下的几周里，立即对日本玩具工业的 卖主产生了冲击。日本TRU与其日本的供应商之间 的谈判突然取得进展。（1）背景介绍 第一个TRU商店于1957年在华盛顿城区由查尔斯建立。接下去10年 多的时间内相继有三个商店开张。1966年，他把商店以750万美元卖给了 州际商店。由于与其他州际商店的分离，使得这家商店濒临破产。1978 年查尔斯通过一个管理领导的付款会议重新获得商店的支配权。 TRU的策略主要以价格，多选择和开架为依据。 在1983年，TRU开始大规模扩张，公司进入儿童时装市场，并且形 成了国际格局。 第一个国际性的商店于1984年在加拿大成立。 TRU知道如何在它进入的每一个国家中适应不同的富有竞争性的零 售状况。 为了更好的服务顾客，TRU把商店管理者的薪水与对顾客的服务态 度联系起来，并且试着推行?店中店?和?精品店?的想法。 TRU专卖店作为?种类杀手?，不仅仅是玩具店且通过零售种类竞 争。为了更好与降价零售商竞争，1994年推出?大玩具书目录?、?电 子玩具目录?和互联网帮助商品买卖。此外，不同能力孩子的玩具指导 书为有着残疾孩子的家庭提供了专业的玩具评价，提供的补充物增设了 一个项目――提高特殊孩子的健康照顾。（2）日本见闻 日本是世界上第二大玩具市场。日本玩具协会的玩具统 计数字估计：全日本玩具市场零售额的规模1991年基本在 932至950亿日元。 当TRU设计方案进入日本市场时，首先必须处理当地法 律和政策所带来的障碍。最大障碍是在1974年生效的大商店 法。这项法律声明必须征得当地商店主的同意，否则一个外 来占地大于5400平方米的零售店不能在当地开张。 关于TRU难于开设新的商店的事实在日本和美国的报上 得到了公众的广泛注意。TRU由于不能得到任何商店的开张 许可，只得通过美国贸易代表处和其它渠道寻求帮助。日本 商业在这一事情上的游说已经开始几年，其目的是为了给美 国关于大商店法的谈判施压。 MITI表示他愿意放松大商店法方面的限制。1989年春 天的一篇报道中，称这个表态是?20世纪90年代日本零售业 的先见?。当Kabuln Muto担任MITI的董事时，他鼓励适当 的更改大商店法规定，不仅仅是对改变大商店法这部法律的 解释。 日本政府开始讨论这个问题时。（3）日本的配送和零售环境 日本是一个具有阶层组织和东方群体特色的社会，特 别强调保持和谐和避免矛盾。对社会惯例的敏感性，在日本 对于营造一个成功的商业联系起着至关重要的作用。 因为日本的商业是建立在长期的联系和信任基础上的， 所以进入日本市场通常需要一个长期的承诺。日本的商业系 统对熟人有利，对新来者不利。 日本是一个多山国家，1．24亿人口。70％的人口聚集 在占日本领土仅20％的海滨地区，人口密集的日本城市有着 非常高的物价。因此房屋和商店是非常小的。日本的家庭主 妇的厨房很小，只能有很小的空间储存新鲜的食物，购买几 乎是每天必须的。 日本的配送系统包括许多中年人和160万父母店，其中 一半的店只供应食品。日本平均每家零售店只有3200平方米 的建筑面积和有限的储存空间。日本顾客喜欢从他们所熟悉 的店主手中购Z物品，包括他们的邻居店，特别是食物方面。 小商店占了日本零售额的56％。与此相比，美国只占了3％， 欧洲只有5％。（4）改变日本的大商店法 20世纪80年代，由于财富水平的提高，更多 的日本人开始到国外旅游。面对新文化，日本的消 费者们开始对日本的高价格，政府的制度，配送活 动提出质疑，大众在传统商业方面的观点发生了改 变。 在日发生了进一步的变化，对于包 括超市和百货公司的1号大商店法，最大规模从原来 的1500平方米扩大到3000平方米(大约30000平方英 尺)。在东京和主要大城市的商店例外，它的最大规 模可达到6000平方米。（5）在日本的创业 TRU在日本的发展是个非常艰辛的历程，因为日本玩具零 售商和批发商埋怨TRU将会把他们挤出商界。在寻求可租借 的零售空间时，TRU发现一些人不愿意租借地方给TRU，因 为他们怕会使当地的商业当事人不安。更严重的是，玩具卖 主由于担心和玩具零售商直接的长期联系遭到破坏，拒绝卖 货或直接卖货给TRU。 但日本TRU副董事Robert Nakasone是一个美籍日商。 他充满信心地指出，和日本玩具制造商的争端能被解决。 TRU在日本开第一店，所在位Z位于东京东北40里处。 在这家商店的前面有着彩色的、TRU英语的招牌和可供850 辆汽车停靠的停车场，其样式类似于美国的其它TRU商店。 它比期望的要小，零售店的建筑面积大约只有3000平方米， 对比而言，美国商店的平均建筑面积有46000平方英尺。即 使如此，它仍是日本玩具商店平均面积的10倍多。日本典型 的小玩具店货物种类在种之间，而日本TRU一开 始就达到了8000种，最终它的货物种类增长到了315000种。 TBU的状况在报纸上公开后，在开张的那天大约有17000个 顾客光临，这创下了TRU开张销售的新记录。2．TBU历程：美国、日本日，TBU总部已算过全世界新开张的零售店 中，其销售和存货水平48％的销售量集中在一年中的最后一 个季度――即欢乐疯狂圣诞购物之时，得出的消费数据制订了 下个月举行的?美国国际玩具展?购买计划。?美国国际玩 具展?是每年在纽约举行的大型展览会，其摊位超过1600个。 当TRU在欧洲、亚洲和澳洲迅速扩张的同时，它也面临 着新的问题和竞争。TRU必须从事于解决独特的地域性问题。 诸如供应商、当地的法律法规和对全球性玩具的感兴趣的群 体。公司的经营策略也必须适应于每一个地区。 TBU在日本的运作是成功的――13个新的商店计划于1995 年开门营业，届时，其总数将达到37个。入驻日本不容易， 强大的商贸壁垒，高额的资金注入，传统的商业文化和新一 代的销售对象，日本在继续提出商业经营中的诸多问题。（1）在美国 ①玩具业。 尽管有很多销售良好的传统玩具和游戏，但很多玩具在不同年龄组 中的不同方面，其流行情况和销售情况都有一个限度。大约40％的零售 玩具是新产品，玩具业中的每一个零售商都在不断地寻找成功，但失败 却是常事，只有1／20的新玩具会持续到下一年。因为父母投入了更多的 是关注玩具对儿童的影，所以公众对玩具是否接受就变得重要起来。 近年来由于玩具制造商之间的合并，形成了和TRU不相上下的公司。 玩具制造商通过扩大他们产品的生产线而加强了对零售商的影响，玩具 行业的前五大零售商――TRU，Wal Mart，Kmart，Target Stores和Kay― Bee玩具店，大约占据了美国玩具市场的60％。玩具制造商通过几个轰动 的作品影响零售商们接受他们生产的所有产品。对零售商来说，他们需 要从制造商那边得到大量的回扣、广告津贴、商店展览的贷款，这些将 会产生一些矛盾。 由于需求不确定，零售商通过严格控制存货数量来降低风险。当商 店开始应用及时配送时，就出现了无法满足订单的货物量的情况，货仓 不得不及时更换从货架下拿下的货物。这就产生了销售的速度有很大的 差异。制造商和零售商们都面临着决定存货数量多少的困难。②物流业。 有效的物流运作对于维持TRU的价格和选择策略 有着重大的作用。TRU是零售业中第一个率先采用电 脑技术管理存货和实现配送自动化的。使用有效的 存货跟踪系统和配送网络系统，使TRU即使在销售量 猛增时，21个配送中心足以代替以前旧的配送供应 链，有效的通信设施成了控制存货数量和控制花费 的有力工具。快速的商店补货系统消除了仓库积压。 当TRU成熟时，它已经发展了一个快速有效的完 善的系统。销售被电脑跟踪，这个电脑通过卫星扫 描装Z与现金收入记录机相连接。 当TRU提高效率和完善在美国的控制系统时，也 给它在国际市场上带来了许多竞争的优势。（3）在日本 ①日本TRU管理模式 日本TRU的运作和美国TRU商店十分相似。职员少得难 于被发现，商店采用机械化的记账手段。然而有一个不同的 是：商店的行窃行为非常少，以至没有任何隐藏着的安全摄 像机，这里需要很少的其他防盗设施。 美国TRU的商品的价格最初只比其对手低10％，这就 使得TRU立足于宽选择和存货供应方面的竞争。然而日本 TRU作出进一步降价的表示，并且依靠效率的提高来从卖主 那里获得更实惠的价格。 日本TRU继续保持扩张势头，成功的扩张必须要注意到 几个相关的问题： ●商店需建在人口多、交通便利而花费又不高的地方。 ●TRU仔细设计新店建设费，大约是美国建筑物的三倍。 ●当新店开张时，TRU不得不仔细考虑供应和配送容 量方面的增长。②日本TRU的运作 从日本制造商中直接购买需要不断争取， TRU成功地减低了和50多家日本玩具制造商的 直接购买成本。 培训可以说也是一场战斗。TRU招聘在美 国受过教育的年青日本人去进行操纵计算机 系统的培训。此外，从美国来的管理者被送 去日本培训和发展能对日本市场需求作出反 应的工作人员。 日本的商店像TRU在美国的商店一样，实 行计算机控制。在这个系统中，商店管理者 单独负责其商店运作花费。③日本的供应链 TRU进入日本后，就有机会通过在日本销售美国玩具来树 立好感。TRU不仅能为日本市场选择产品以及提供货源给卖主， 还能提供必要的销售信息去支持和发展产品销量。TRU不仅提 供好的样式多的产品，还能为制造商创造机会拓展市场以及寻 求新的买卖特权。 TRU建立了自己的进口公司，提供码头货物的直接转让。 商店的进一步开张使得日本的TRU增加了货物量，同时也 使得日本能议定更好的价格和发送的费用。 然而，日本的TRU不能控制自身的入境物流。 货仓定在哪里很难决定，日本人认为其属于劳动力密集 且脏和危险的作业。 日本TRU正在迅速的达成关于增加配送和物流中心的协议。 第二个仓库和配送中心计划建在靠近东京的大港口城市――横滨。 然而，更多的商品进入此行业后，却引发了新的竞争性的 问题。自从大商店法发生改变后，低价出售商品的数目开始增 多，这对日本的TRU构成了威胁。3．评述一个地区或一个国家的市场进入和开发，历来 是市场营销战略中最为艰难的选择和决策之一，本 案例通过对美国TRU进入日本玩具零售业市场的全面 描述，对国内许多业内的企业家无疑是一个有益的 提示。 在经济发展走向全球化的今天，仅就零售商业 而言，国外大型零售商业企业进入中国已成现实， 国内商业零售企业走出国门，开拓国外市场也必然 成为趋势，也是中国作为世界大国最基本的行为表 现之一。日本作为东方国家，受儒家影响颇深，在 民风民俗、消费习惯等诸多方面，与我国国民有许 多相同、相通或共融之处。因此认真研究美日贸易 中的许多问题、经验与教训是十分必要的。（1）特点与启示 在本案例中涉及的几个重要特征与我国国民有较多的相似 性。 ①日本已经成为国民收入很高的国家，尽管出生率低，但 玩具销售额一直在增长。这与我国居民乐于为子女投资是基本 一致的。 ②日本是一个具有阶层组织和东方群体特色的社会，特别 强调保持和谐和避免矛盾。习惯于社会惯例，和强调群体意识。 ③日本的商业是建立在长期的联系和信任基础上的，日本 的商业系统对熟人有利，对新来者不利。?人熟是一宝?是东 方民族的重要处世方式之一。 ④义务应是双方都了解，并且把双方团结在一起的一种相 互关系。如果没有偿还能力，可能会使一个人感到脸面无光， 觉得自己负了债务。儒家思想对?脸面?重视延续至今。 ⑤从购物习惯上看，一是，购买几乎是每天必须的。二是， 日本顾客喜欢从他们所熟悉的店主手中购Z物品。这与大多数 中国城市居民的购物习惯一致。（2）问题与思考 ①如何进入一个市场？其基本的市场调研 和进入程序应主要包括哪些方面？ ②零售商如何利用物流来降低运营成本和 销售价格？ ③我国零售企业如何应对国外零售业的 ?大举入侵?？ ④阅读本案例后，你认为我国零售企业 应如何?冲出国门?呢？案例8 百胜物流降低连锁餐饮企业 运输成本之道对于连锁餐饮行业来说，靠物流手段降低成本 并不容易。然而，百胜物流公司抓住运输环节做文 章，通过合理的运输安排，降低配送频率，实施歇 业时间送货等优化管理方法，有效地实现了物流成 本的?缩水?，给业内管理者指出了一条细致而周 密的低物流成本之路。 由于连锁餐饮业(QSR)的原料价格相差不大，物 流成本始终是企业成本竞争的焦点。 据有关资 料显示，在一家连锁餐饮企业的总体配送成本中， 运输成本占到60％左右，而运输成本中的55％到60 ％又是可以控制的。因此，降低物流成本应当紧紧 围绕运输这个核心环节。1．合理安排运输排程运输排程的意义在于，尽量使车辆满载只要货 量许可，就应该做相应的调整以减少总行驶里程。 由于连锁餐饮业餐厅的进货时间是事先约定的， 这就需要配送中心根据餐厅的需要，制定一个主班 表，它是针对连锁餐饮餐厅的进货时间和路线详细 规划制定的。 众所周知，餐厅的销售存在着季节性波动，因 此主班表至少有旺季、淡季两套方案。 在主班表确定以后，就要进入每日运输排程， 也就是每天审视各条路线的实际运货量，根据实际 运货量对配送路线进行安排、调整。2．减少不必要的配送对于产品保鲜要求很高的连锁餐饮业来 说，尽力和餐厅沟通，减少不必要的配送频 率，这样可以有效地降低物流配送成本。配送频率增加会影响配送中心的几乎所 有职能，最大的影响在于运输里程上升所造 成的运费上升。因此，减少不必要的配送， 对于连锁餐饮企业显得尤其关键。3．提高车辆的利用率 车辆时间利用率也是值得关注的，提高卡车的 时间利用率可以从增大卡车尺寸、改变作业班次、 二次出车和增加每周运行天数四个方面着手。 4．尝试歇业时间送货 歇业时间送货避开了城市交通高峰时间，既没 有交通拥挤的打扰，也没有餐厅运营的打扰。由于 餐厅一般处在繁华路段，夜间停车也不用像白天那 样有许多顾忌，可以有充裕的时间进行配送。由于 送货窗口拓宽到了下半夜，使卡车可以二次出车， 提高了车辆利用率。 在餐厅歇业时段送货的最大顾虑在于安全。歇 业时间送货要求配送中心与餐厅之间有很高的互信 度，如此才能将系统成本降低。所以，这种方式并 非在所有地方都可行。5．评述不论是传统储运，还是现代物流，运输 都是其中的核心职能，本案例中的百胜物流 在为连锁餐饮业作物流配送服务时，通过抓 好配送中的运输环节，在其他环节相差无几 的情况下，实现物流成本?缩水?。在为餐 饮业服务中，百胜物流的服务方式相对简单， 即以市内短途汽车运输为主。（1）特点与启示 ①下面的一段话：?在一家连锁餐饮企业的总体配送成本中，运输成 本占到60％左右，而运输成本中的55％到60％又是可以控制的?。在许多 教科书中都可见到类似数据，但这是国外市场的调研结果。科学管理的基 础是准确、适时的各种量化数据，在我国有多少企业能够掌握本企业或本 行业的有关部门基础数据呢？现代管理的?精益?之处就在于此。 ②配送中心根据餐厅销售的季节性波动，?至少?制订出两套旺季、 淡季的配送方案。它的思路是：先计算每家餐厅的平均订货量，再设计出 若干条送货路线，覆盖所有的连锁餐厅，最终达到总行驶里程最短、所需 司机人数和车辆数最少的目的。按销售季节安排运输是几乎所有季节性商 品运输的通常作法，但它是?以行驶里程最短、所需司机和车辆最少为目 的?，而不是销量变化后的自然增减。 ③关于配送频率，本案例中的结论是：配送频率增加会影响配送中心 的几乎所有职能，最大的影响在于运输里程上升所造成的运费上升。减少 不必要的配送，对于连锁餐饮企业尤其关键。 ④提高卡车的时间利用率可以从增大卡车尺寸、改变作业班次、二次 出车和增加每周运行天数四个方面着手。这些都是值得我们学习的?不放 过任何一个管理细节?的作法。（2）问题与思考 ①百胜物流在为连锁餐饮业的配送服务 中，如此精细的管理，是否需要一定的管理 环境。你认为在我国的企业管理中适用吗？ 我们是否具有这样的管理环境？ ②这里讲的都是?节流?的思想，你认 为一个企业家更多关注的是 ? 开 源? 还 是 ?节流?或二者并重。 ③你认为?利用餐厅的歇业时间送货? 是利大还是弊多？为什么？案例9 美军军用包装的发展与现状认真研究美军后勤包装的发展历程， 借鉴其发展过程中的有益之处，避免重犯 美军犯过的错误，对于促进我军军品包装 和普通民用商品包装的发展，完善我国军、 民品各自的包装体系，具有重要借鉴作用。1．美军的包装管理体制二战时期，针对物资供应中不断出现的包装问 题，在当时的陆军部运输局局长GROSS将军的倡议下， 成立了专门的包装机构来处理出现的包装问题。于 是在日?供应勤务采购与分发处?成立 了包装科。该机构主要通过发展包装规范来处理包 装问题。后勤部队(ASF)有另外的部门从仓库组织的 角度来处理包装问题。而该机构的成立也代表着美 军军用包装的正式诞生。陆军和海军都充分利用这 一大好机会来发展军用包装。随着对包装标志重要性认识的逐渐提高，美国陆军部于 1942年夏天成立了编码标志政策委员会。该委员会的成立对 结束当时混乱的包装标志状态，提高运输效率起到了重要作 用。到二战结束时，陆军和海军都成立了自己的包装管理机 构来处理包装中的问题，并且成立了陆海军联合包装局来处 理两个部门之间带有共性的包装问题。 二战以后，成立了包装联合协调小组(JTCG／PKG)。经 过半个世纪的发展，美军已经形成了自己一套独特的，日趋 完善的包装管理体制。现在美军已经形成了四级包装管理体 制。 最高一级是负责军事设施和后勤的副助理国防部长指定 专人负责包装工作，决定有关包装的政策和指令；第二级是陆军器材司令部，负责执行副助理国防部长的指示， 具体承办包装组织计划工作； 第三级是该司令部所属的?包装、储存与集装箱化中 心?(PSCC)，它是美军物资包装的中心机构。作为具体实施包装 管理的单位，它的主要职能是； ①在包装、储存、运输、装卸和集装箱化等方面制定政策、 程序与标准，并向陆军器材部领导机关提出合理化的建议。 ②在物资包装与储存方面，拟制国防部指示与条例、三军通 用条例与联合后勤司令部条例，并提出相关建议。 ③确保所提出的包装要求适合用户需要、适用于陆军物资 采购业务。 ④进行陆军实用的新包装、新材料与新包装工艺的评定试 验。 ⑤进行材料、储存方法和物资搬运方法与装备的评定试验。 ⑥完成价值工程研究，确保陆军器材部所属各二级部所提 出的包装方法达到节约成本的最佳效益。 第四级是分布在各地的有关机构，即以军事仓库为主的负 责包装工作的管理部。2．军用包装标准化美军是发展军用包装标准较早的国家之一，从美军军用包装 诞生的那一天起，美军军用包装标准也就同时诞生了。1945年陆 海军联合包装局成立，该局成立后制定了一系列通用包装规范。 其中包括著名的JAN―P―108。到二次世界大战结束时，该局已经 制定了大约36个包装通用规范。 从四十年代末到五十年代初，美军在各个领域制定了一系列 包装规范和标准。1952年，海军航空器材供应处制定了军用标准 MIL―P―116，该标准将储存方法分为三大类共21个子类。此时各 军兵种积极发展武器系统，这就要求制定相应的包装要求。由于 美军对包装标准或规范的制定没有统一的计划和协调，各军兵种 都独立发展自己的包装规范，从而造成了大量规范和标准的重复 制定，使标准体系比较混乱。针对这种情况，美军通过运用这一 整套标准体系来组织指挥产品的生产和研制，并有效地控制了招 标与投标的竞争过程。整个标准体系贯穿了军用装备包装的研制、 审查、订购、装卸、储存使用和管理等各个环节，使整个包装工 作做到了有法可依，增强了包装的可操作性和通用性，方便了军 方、订购方和承制方。3．军用包装的人才培训美军早在二次世界大战时就提出?要有一批完 全合格的人才来从事包装工作?。美军除了利用军 用包装学校来培训人员之外，还充分利用地方包装 院校包装教育和人才资源，为部队提供人员培训和 联合进行包装科研活动。由于美国地方的包装教育 比较正规，在大学中设有包装系，开设有关包装原 料、包装设计、包装机械、包装试验等十多门课程， 另外还为军队系统开办先进包装系统、高级包装材 料等课程和讲座。通过与地方包装院校的联合，美 军从中弥补了军用包装培训的不完整性，使自己的 包装人员始终具有较高的素质，掌握较先进的包装 技术。4．建立、健全军用包装科研和检测机 构由于军用装备的包装不同于一般的 商业包装，军用装备的运输和储存环境 通常是最为恶劣和不可确定的，军用包 装的设计和检测同普通商用包装的设计 和检测有很大的差异。建立军用包装科 研和检测机构是军用包装工作的重要组 成部分。5．在军用包装工作中实行质量保证要保证产品的包装不但能够满足内装物的要求， 还要尽量降低成本，不造成过度包装，就必须从产 品的订购环节开始对产品的包装设计和包装质量进 行监督和检测。美军把产品包装的质量保证和合同 管理紧密联系在一起，从而在一定程度上解决了这 一问题。 美军现行的质量保证体制规定： ①承包商应对其所提供的产品质量和服务负责， 政府有权终止或者返还不合格的产品。 ②国防部所属部门应保证所设计、研制、生产、 购买、储存的物资符合规定的要求。为了实现上述 目标，美军由专门的质量保证代表对物资进行检查 和测试，以确定其是否符合要求。6．评述本案例是介绍包装在美国军用物资物流 中的应用。按现代物流的主流观点，现代物 流的形成是源于?二战?时期美军军用物资 的后勤供应。美军军需供给中不断改建和完 善的包装体系对战争的有效支持的确有目共 睹。这套体系不仅对美国民用包装的发展起 到积极的促进作用，而且也值得我们在建设 与国际接轨的包装机制中借鉴。（1）特点与启示 ①有效健全的包装管理体制是包装业发展的基 础。我国当前包装业的发展速度是不容Z疑的，但 必须指出，由于管理体制的不健全，使商品包装中， 在包装标准、规格、档次与商品价格关系等方面尚 存在多种问题，建立统一的、名副其实的包装管理 机制势在必行。 ②案例中十分清楚地反映出包装标准化的重要 性。 ③包装教育与包装人才的培训应是整个教育体 系中的一个重要组成。但我国这方面的教育水平和 专业数量等都难于和发达国家相比。 ④案例中对包装质量的管理和要求是特别值得 我们借鉴的，现代包装工业早已突破保护商品安全 和促销的基本要求，包装本身对可持续发展与消费 安全的作用已越来越大，这不能不引起我们的高度 重视。（2）问题与思考 ①应当如何建立我国的民用包装管理体制？ 你了解国内包装管理中的主要问题吗？ ②如何解决包装标准化中的与国际接轨和 有中国特色？ ③阅读本案例后，你是如何对包装进行再 认识的？ ④你认为应当如何解决民用包装中普遍存 在的超豪华包装，以及时有出现的包装不足 这样两个极端问题。（END）第二篇 采购与生产物流采购与生产物流作为两个重要的职能环 节，直接影响整个物流作业水平、服务水平 的高低，本篇中选编的10案例，主要从经营 理念和作业方法两大基本方面介绍不同类型 企业的物流模式。?看板管理?作为有效的 管理工具，在现阶段的普遍适用性是应当被 承认的，应当引起国内企业的重视。值得一 提的是：俄亥俄工具公司在选择供应商时的 独到见解是令人深思的。案例10 一汽大众的“零库存”1．实现“零库存”的方法（1）进货的?零库存?处理流程 一汽大众的零部件的送货形式有三种： 第一种是电子看板，即公司每月把生产信息用 扫描的方式通过电脑网络传递送到各供货厂，对方 根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产 情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部 件送到公司各车间的入口处，再由入口处分配到车 间的工位上。 第二种叫做?准时化?，即公司按整车顺序把 配货单传送到供货厂，对方也按顺序装货直接把零 部件送到工位上，从而取消了中间仓库环节。 第三种是批量进货，供货厂每月对于那些不影响 大局又没有变化的小零部件分批量地送1―2次。（2）在制品的“零库存”管理 公司很注重在制品的?零库存?管理，在该公司流行着 这样一句话：在制品是万恶之源，用以形容大量库存带来的 种种弊端。在生产初期，捷达车的品种比较单一，颜色也只 有蓝、白、红三种。公司的生产全靠大量的库存来保证。随 着市场需求的日益多样化，传统的生产组织方式面临着严峻 的挑战。 在整车车间，生产线上每辆车的车身上都贴着一张生产 指令表，零部件的种类及装配顺序一目了然。计划部门控装 车顺序通过电脑网络向各供货厂下计划，供货厂按照顺序生 产、装货，生产线上的工人按顺序组装，一伸手拿到的零部 件保证就是他正在操作的车上的。物流管理就这样使原本复 杂的生产变成了简单而高效率的?傻子工程?。令人称奇的 是，整车车间的一条生产线过去仅生产一种车型，其生产现 场尚且拥挤不堪，如今在一条生产线同时组装2～3种车型的 混流生产线，却不仅做到了及时、准确，而且生产现场比原 先节约了近10％。（3）实现?无纸化办公?随着物流控制系统的逐步完善，电脑网 络由控制实物流、信息流延伸到公司的决策、 生产、销售、财务核算等各个领域中，使公 司的管理步入了科学化、透明化。公司已实 现了?无纸化办公?，各部门之间均通过电 子邮件联系。2．评述?零库存?是现代物流中的管理理念，它实质上是在保 证供应的前提下，实现库存费用最低的一种管理方式。 工业生产和商品流通过程的阶段性目标并不一样，商业 企业组织商品流通的目的是保证市场商品供应，而市场波动 与供求不协调是完全正常的经济现象，但每当出现供不应求 现象时，企业为能保持经常性的供求平衡，一般采取增加库 存，保证供应的作法，实质上是加大了流动资金的占用量。 工业生产过程的复杂程度是众所周知的，在传统上，为 适应这种复杂生产所形成的大量原材料、配件、在制品、各 种零部件的库存，及由此造成的大量资金占压，已成为许多 企业的一块顽疾。本案例中，一汽大众实现的?零库存?， 无疑是一个有意义的启示。（1）特点与启示①一个目标，多种途径。一汽大众为实现?零库存?， 采用了三种有针对性的零部件的送货形式：一是，电子看板； 二是，?准时化?； 三是，批量进货。三种方式各有适用 范围，这就作到了因地制宜，因事而异，利用不同方式，共 同实现?零库存?的系统目标。 ②信息化、网络化是现代企业发展的基本方向，而在 现实中如何实现信息化呢？一汽大众?建立了与自身情况相 适应的物流信息系统?的作法是值得借鉴的。它的物流控制 系统没有采用德方系统，而是根据自己企业固有的特点定身 打造的，不仅成本低廉，更重要的是能够实实在在的满足需 要，取得效益。这一点，很值得我国的一些正在打算引进与 开发物流信息系统的企业借鉴。 ③一汽大众在物流系统运作的各个环节及其流程中， 特别注重的一点便是竭力降低其库存。（2）问题与思考 ①如果你作为公司的决策者，打算怎样 对待引进物流信息系统或自行开发物流信息 系统?二者的利弊各是什么？ ②怎样结合自己企业的实际来开发或引 进最恰当的物流信息系统? ③要认真考察影响物流信息系统运作的 各种因素，及这些因素的不同影响程度。 ④物流信息的引进开发与物流业务流程 再造的关系如何? ⑤我国的制造业企业应如何利用现代物 流方式，实现低库存和?零库存?？案例11 “零库存”管理的典型 ----丰田看板方式丰田公司的看板管理是一种生产现场管理方法。 它是利用卡片作为传递作业指示的控制工具，将生 产过程中传统的送料制改为取料制，以?看板?作为?取货指令?、?运输指令?、?生产指令?进行现场生产控制。看板有助于实现整个生产过程的 准时化、同步化和库存储备最小化，即零库存。1．原理看板管理的基本原理如下图所示：由上图可以看出：?看板管理?是由代表 客户需求的订单开始，根据订单按产品结构 自上而下进行分解，得出完成订单所需零部 件的数量。在生产过程中，看板起到指令的 作用，通过看板的传递或运动来控制物流。 2．形式 看板形式很多。常见的有塑料夹内装着 的卡片或类似的标识牌、存件箱上的标签、 流水生产线上各种颜色的小球或信号灯、电 视图像等。 看板主要可以分为生产看板和取货看板 两种不同的类型。（1）生产看板生产看板是在工厂内指示某工序加工制造规定数量工件 所用的看板，内容包括：需要加工工件的件号、件名、类型、 工件存放位工件背面编号、加工设备等，如表1（2）取货看板取货看板是后工序的操作者按看板上所列件号、数量等 信息，到前工序领取零部件的看板。它指出应领取的工件件 号、件名、类型、工件存放位Z、工件背面编号、前加工工序号、后加工工序号等，如表2所示。3．过程日本丰田公司利用看板进行生产现场管理的过程如下图2 所示。图2中，在总装配线上有许多工位，每个工位 有相应的存料点。各加工线上有多个工序，每个工 序附近有两个存料点：一为进口存料点；二为出口 存料点。4．评述怎样实现零库存，一直以来是现代企业在进行 库存控制时所追求的最佳状态，现在普遍认为从理 论上实现零库存的途径有如下几种： ①委托营业仓库存储和保管货物。 ②推行配套生产和?分包销售?的经营制度。 ③实行?看板供货?制度。 ④依靠专业流通组织，准时而均衡供货。（1）特点与启示①丰田看板方式的特点是在企业内部各工序之间，采用固 定格式的卡片由下一个环节根据自己的生产节奏逆向向上一 个环节提出供货要求，上一个环节则根据卡片上指定的供应 数量品种等即时组织供货。供方准时、同步向需求者供应货 物，使工作流程顺畅，不发生货物停滞与货物短缺的现象。②丰田看板方式的应用，可以最大限度地减少库存， 由于任何工作地只有凭?看板?才能从上道工序领取制件， 以补充被下道工序取走后制件的短缺，这样，利用看板的周 转传递，可使制件的占用降至最低，从而实现?零库存?。 ③丰田看板方式强调的是各部门之间的协作与紧密配 合，特别是每一个上下道工序之间在时间与数量上的有效衔 接，缺少这一点?看板?将无法正常运作。（2）问题与思考 ①看板管理和准时制在日本丰田公司已有近半个 世纪的实践过程，而在我国企业中，看板和准时的 管理方式，还更多地是作为理论界和教科书中的话 题和内容。如何借鉴看板方式，如何形成更有效的 有中国特色的企业管理模式，应当是我们共同的思 考。 ②从微观操作的角度看，应当把形成看板管理 的?适时适量?理念同样作为实现我国物流现代化 的基本观念。 ③如何理解看板管理在我国物流业中的实用性？ ④你认为在我国企业管理中是否适宜推行看板 管理？原因是什么？案例12 俄亥俄工具公司对供应商的选择1．背景 俄亥俄工具公司设计出了一种新机器，该机器 比市场上同类型的所有机器都要好。估计机器投产 后年销售额约20万美元。该机器竞争上的最大优点 是有一个独特的凸轮部件，从而使得操作者能够快 速调整好设备。 为了实现机器设计方案的优势，每台机器需要 的两个凸轮的制造公差要求很小（工件样图省略）。 加工的可能方法会限定铸件的类型。另一个可能的 办法是粉末冶金。2．选择 俄亥俄工具公司确定了三个可能的供应商。基本情况如下： （1）供应商A 供应商A位于1 000英里以外，是粉末冶金领域的巨头 之一。为本批工件供应商A提出的报价如下：（2）供应商B 供应商B距俄亥俄工具公司300英里，相对来说，是粉末冶 金领域的新手。供应商B提出新一轮报价如下：该报价包含了对零件图的相应修改，也就是供应商B负 责对零件的机加工，加工成本已包含在报价中。（3）供应商C 第三个供应商，即供应商C，俄亥俄工具公司以前没有同 它做过生意，但这次也希望它就凸轮报价。供应商C是一个 大型汽车公司的一个附属公司，在技术上有很好的声誉。 供应商C对该工件的报价如下：评审以上三个报价，很明显供应商B的成本相对较高。 采购经理电话通知供应商B要求对其成本进行复审。修改后 的报价单如下：工具公司最终选择了B供应商作为供应商。3．评述在供应链管理原理中，其中有两个基本过程， 一是，供应商选择，二是，供应商管理。俄亥俄工 具公司的选择过程，正是对供应商选择和管理过程 的最好拴释。 供应商选择时的一般要求是：信息共享、风险 共担、利益?双赢?。制造商与供应商的良好合作 关系，应体现为：①让供应商了解企业的生产过程, 使供应商能清楚企业所需原材料、配件的规格、质 量、数量、期限等；②向供应商提供自己的经营计 划、经营策略等，使供应商了解企业的发展目标； ③供应商与企业间要明确相互的责任，相互的利益 所在，以保持团结一致，达到双赢目的。（1）特点与启示 ①俄亥俄工具公司在选择供应商之前，首先要确 定加工的技术方法，在选定的三种技术方法中，一 是，放弃了由实心棒料加工的方法；二是，铸造成 为零件加工的可能方法，但又难以实现加工的精度 和表面；三是，一个可能的办法是粉末冶金。最终， 俄亥俄工具公司决定在从事粉末冶金工业的三位供 应商中进行选择。 ②在供应商的选择过程中，B的报价最高，但隐 含 其 中 的 运 费 （ B 为 0 ． 005 美 元 而 A 和 C 企 业 是 0．012美元）和信誉，可以使俄亥俄工具公司得到 实际利益。如果不考虑信誉因素，报价高低是可见 的优势或劣势，而运费则是内在的实际利益或损失。 这一点体现的正是?第三利润源泉?的涵义。（2）问题与思考 ①对比三个供应商的4次报价及相关条件，谈一 谈你对价格、工艺、质量、信誉之间关系的想法。 本案例中对三个供应商的描述是很值得我们思考的。 ②你对俄亥俄工具公司选择B供应商是如何认识 的？ 你是否注意到信誉和运费在其中所起的作用？ ③你是如何看待俄亥俄工具公司接受了B供应商 降低加工标准的做法？ ④企业间的交往、协作是企业发展与管理的一个 趋势，这是一个选择供应商的典型案例，阅读后， 你认为选择合作伙伴、供应商等应当有那几个基本 标准？ （END）案例13 turbo CRM 在汽车行业中的应用1．背景与发展CRM强调?以客户为中心?的管理方法，将客户，而非产品，放在提高企业竞争力的中心位Z，这一思想非常适合正在急于寻找不同于价格战、广告战的竞争策略的中国