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通信咨询对策企业流水线协同生产模式研究
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生产管理学考点
企业的生产过程有广义和狭义之分。广义的生产过程是指从生产技术准备开始，直到把产品制造出来为止的全部过程。狭义的生产过程是指从原材料投入生产开始，直到产品最后制造出来为止的全部过程。通常在生产管理中，作为组织和计划计算的依据是指狭义的生产过程。
企业生产过程的构成：一般大型企业的生产过程是由基本生产过程、辅助生产过程。生产服务过程及附属生产过程所组成。
影响生产过程构成的因素：1 产品的特点 2 生产规模 3 专业化协作水平 4 生产技术和工艺水平
合理组织生产过程的基本要求是：生产过程的连续性、生产过程的平行性、生产过程的比例性、生产过程的节奏性和生产过程的适应性。
企业的生产可归纳为三种基本生产类型，即大量生产、成批生产和单件生产等类型。
提高经济效果，改变企业生产类型的途径：1 全面规划，统筹安排，积极发展专业化生产和协作关系。 2 在产品结构设计方面，应根据产品的特点和市场的需求情况，在分析产品结构和性能的基础上，积极开展产品系列化、零件标准化和通用化工作。3 在工艺设计方面，开展工艺过程典型化工作，使结构相似的零件具有相同或大致相同的工艺加工过程，为减少工艺数目，提高工作地的专业化水平，增加工序的加工批量，以及采用加工成组工艺或先进生产组织形式提供条件。 4 为了提高大量生产对新产品的应变能力，减少转产的时间和新的固定资产的投资，应多采用组合式机床和组合式自动线。5 在生产组织方面，应加强订货管理。
企业生产组织的专业化形式，涉及企业内部各车间的分工与协作关系，组织管理的内容以及工艺流程和运输路线等情况，是生产过程空间合理组织的一个重要问题。生产单位的组成有两种专业化形式：工艺专业化形式和对象专业化形式。
工艺专业化形式就是按工艺阶段或工艺设备相同性的原则来建立生产车间。
工艺专业化车间的优点：1 对产品的变动有较强的应变能力 2 保证设备的有效利用
工艺专业化车间的缺点：1 加工线路长，迂回次数多 2 时间长 3 车间之间相互联系比较复杂
对象专业化形式优点： 1 加工线路短，运输量少 2 加工对象运转速度快 3 工序和工种之间的协调问题可以由车间自行解决
对象专业化形式的缺点：1 对产品变动的应变能力较差 2 设备利用率低 3 工人技术水平的提高受到一定的限制。
工厂平面布局的基本原则：1 保证运输线路最短 2生产协作关系密切的车间和单位应就近布置 3 布置紧密，占地面积小 4 保证安全生产，有利于职工的健康 5 考虑长远生产发展的需要
某零件批量为6件，共5道工序，各工序的单件工时分别为:ti=5分，t2=2分，t3=5分，t4=3分，t5=4分，试用图解法和计算法求出该批零件不同移动方式的生产周期（工序间其他时间不计）
流水生产是指劳动对象按照一定的工艺过程顺利地通过各个工作地，并安装统一的生产速度连续完成工序作业的生产过程。
流水生产的组织条件：1 产品的产量要足够大，以便使流水线固定生产一种或少数几种制品。 2 产品结构和工艺要相对稳定 3 工艺过程应能划分为简单的工序。
节拍，是指流水线上前后出产两件相同制品的时间间隔。
管理机构的作用：1在具有一定规模的企业里，由于管理业务不断扩大，必须建立一个完善的管理机构，依靠一支有专业知识的管理人员队伍，共同承担企业管理各个方面的工作。2 现代工业生产中一个突出的特点是专业化分工和协作，这不仅表现在各工业部门之间和企业之间所生产和经营的产品上，而且也表现在企业内管理机构上，存在一种管理职能的专业化分工和协作。3 由于管理工作不断向纵深发展，每个管理人员的责任大小和影像范围有着显著的变化和差异，因此有必要根据责任大小及影响范围，把管理工作按层次进行划分。4 企业管理机构作为强大的组织保证，除了对内实现有效的领导、组织、计划、控制和监督等方面管理职能外，为了企业当前和长远发展的需要，还必须加强企业同外部的协作、联合、业务往来、沟通各种市场信息，使企业在国内外市场竞争中处于优势地位。
管理机构的设置原则 1 层次分明 2管理幅度适当 3 集中领导和分级管理能力 4保证管理信息的畅通
劳动组织的任务是：1 根据合理分工与协作原则，正确配置劳动力，充分发挥每个劳动力的积极性和创造性。 2 根据生产发展的需要，不断改进和完善劳动组织形式，从空间上和时间上合理组织和安排人们的生产劳动，正确处理劳动者之间的关系，充分利用工作时间。
3 做好工作地组织和劳动保护工作，创造良好的工作环境和安全卫生安全条件，保证劳动者的身心健康和促进劳动生产率的提高。
新产品通常是指：根据新的原理构思设计的产品；采用新原料、新材料、新技术制成的产品；具有新性能特点的产品。
新产品按其创新和改进的程度可分为：全新产品；换代产品；改进新产品，又
正在加载中，请稍后...图1－1& 管理与谋的区别
因此可以简单地理解为，管理的计划活动实际上就是对目标和途径的思考。
还要思考的一个问题就是在组织中，计划是由谁来做的。很多人误以为计划是由组织里的计划科、计划处等部门来做的；还有人认为计划既然是运筹帷幄，那么计划就是由组织中的最高领导人、最高层管理者来做的。这实际上是一个误解，因为计划意味着实现目标的“谋”，带领人们去实现目标是每个管理者的使命，所以计划活动是每个管理者必不可少的活动。
仅仅有谋有目标，明确了实现目标的途径，并不意味着能够自然而然地实现目标，还必须在此基础上进行有效的分工和协作。
为了实现目标而进行的这种分工和协作，在管理中就叫做组织。
具体来说，组织也就是为了实现目标在组织内部达成的一种高效的人与人之间分工与协作的关系。按照管理中的术语来说，也就是要构造一个高效的组织结构，这是组织的管理活动所要完成的使命。
即使计划得很好，明确了目标，明确了实现目标的途径，也有了高效的组织结构，但这也并不意味着我们就能自然而然地实现目标。组织是由人构成的，而人是世界上最复杂的生物，组织中的每个人都有自己的需要和动机，有自己的喜怒哀乐，怎样让人们有效地按照组织的要求步调一致地向着目标努力呢？这就涉及到领导的问题。从这个意义来讲，管理学中所讨论的“领导”与一般意义上使用的“领导”多少有一些区别。作为一种活动的“领导”更多指的是“领”和“导”。
领是领路，导是指引。
所以管理中的“领导”就意味着通过管理者的行为来影响下属，让人们把自己的动机和目标跟组织的目标协调起来，从而有效地形成一种合力去实现组织的目标。而这就需要在组织中形成一种有效的气氛或氛围。关于企业文化等方面的工作，实际上也可以把它归置于管理的领导活动中。
有了计划、组织、领导，明确了目标，了解了实现目标的途径，人与人之间也有了好的协作配合关系，通过领导营造了一种好的气氛，但这是不是就意味着能自然而然地实现目标呢？事情没有这么简单，因为往往计划赶不上变化，人们想到的远远不如客观环境界那么丰富和复杂，所以事业在进行过程中往往会偏离预想的轨道，这时就需要管理者来发现偏差，纠正偏差，调整航程，把事业引回到正确的轨道上来。
使事情按计划进行的活动，或者说纠正偏差、纠正航向的活动，管理中就叫做控制。
对管理的认识还有很多种说法。你认为管理是一门科学还是一门艺术？其科学性和艺术性在管理的各项职能活动中又有哪些具体体现？
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管理职能与企业职能或经营职能的关系
1.管理职能
管理的第三种说法告诉我们，管理是由计划、组织、领导和控制四大类活动构成的。这样我们对管理工作的内容就比较清晰了。这四大类活动，在管理中叫做管理的职能。
“职能”在此可以理解为活动，所谓管理职能也就是管理所包括的一些具体活动。
了解管理职能一个很大的好处，就是可以帮助我们把握管理学这门课程的整体构成。
在理解管理学构成的基础上，就可以非常灵活地安排学习，。没有必要从头到尾地按顺序学习。你完全可以找一本教材从后往前看，或者从中间任意找一个地方往后看，都是可以的。这是管理学课程的一个特征。
2.企业职能或经营职能
管理的职能就是管理所包括的具体活动，我们从管理的职能还可以顺便来了解一些企业的职能或者经营的职能，也就是MBA这个词中B（B即business）的职能，同样还可以用职能的观念对盈利性的经济或者企业经营活动来加以解剖。
(1)技术性活动
不管从事何种经营活动，必不可少的都要把人、财、物等资源放到系统中，通过内部活动加以转化，最后输出一定的成果。把输入转变为输出的活动，通常叫做技术性活动。
(2)商业性活动
除了技术性活动之外，一个企业的经营活动要进行下去，必不可少地要同市场打交道。市场上的买卖活动，在管理中叫做商业性活动。
(3)会计活动
经营活动的成果好坏必须通过记账、算帐的方式来了解，这种记账算账的活动是会计活动。
(4)财务活动或者理财活动
除了要保证实物经营成果之外，还必须从货币价值形态来保证经营的效果。这种从价值形态上保证企业的资源保值增值的活动叫做财务活动或者理财活动。
在此需要辨析“会计”和“财务”这两个词：
会计和财务的区别
记账和算账活动
通常面对过去已经发生的活动
有效运作人才和资源，以保证保值、增值的活动
更多是面向未来
(5)安全活动
除了技术性活动、商业性活动、会计活动和财务活动之外，企业的经营活动还包括其他一些活动。例如还必须采取种种措施来保证人、财、物资源的安全。企业中的安全活动是一项非常重要的活动，假如这方面的活动做得有纰漏的话，常常会造成非常大的损失，所以在企业的所有活动中安全活动是必不可少的一项活动。
3.管理职能与企业职能或经营职能的关系
一个企业的经营活动是不是仅仅上述五项活动呢？事实上管理活动也是企业经营活动中必不可少的一项活动。只有通过有效的管理活动，才能保证企业的其他五项活动的有效性。通过用职能的观点来解剖企业的职能，或者经营的职能深化了我们对企业管理概念的理解，可以说，企业管理无非就是通过有效地实施管理的各项职能来做好企业的各项职能的活动。简单讲，也就是MBA这个词中“B”和“A”两个词的关系，A代表管理，B代表经营，企业管理也就是怎样通过有效的发挥A的作用来做好B的事情。了解企业管理的构成，或者说从职能的角度对企业管理加以理解，有助于我们了解企业管理的整体，有助于了解一个有效的管理者应当具备哪些知识构成。
管理的普遍性
管理的普遍性有这样几个方面的含义：
1.在不同类型的组织中，管理具有普遍性
不管是商业还是工业、金融或者保险以及其他不同的行业，在所有这些组织中，管理者所要从事的工作无非都是计划、组织、领导和控制而已，所有管理工作都具有一定的共性。这是管理普遍性的第一个方面。
2.在组织中不同层次的管理者所从事的活动也具有普遍性
不管高层管理者，还是中层管理者，或者是基层管理者，无非是要明确目标，然后设定实现目标的途径，最后做好分工和协作工作，领导人们去实现目标，并在此过程中加以调整。对于高层、中层和基层管理者来讲，这几方面的活动是共同的，不同点仅在于不同层次的管理者在从事这些活动时其侧重点有所不同而已。
管理者的层次分类与管理职能
例如基层的管理者从事领导方面的活动要更多一些。人们经常会对此表示不理解，认为领导不是高层管理者做的事情吗？但是，假如了解了领导的含义，就会知道这种说法的含义更多的是指基层管理者的工作要同更多人打交道，要更多地对员工施加影响而已。这是管理普遍性的第二个方面。
3.不同规模的组织或企业的管理活动也具有共性
不管是大企业、小企业，还是大组织、小组织，从事管理活动无非也是计划、组织、领导、控制这几个方面。只是他们的管理者在从事这些活动的时候，会存在侧重点的不同。
4.不同国家的管理也具有共性
正因为如此，我们才能够向国外先进的企业学习，才能学习他们过去所取得的先进经验，这是管理的普遍性。
管理的普遍性意味着什么呢？意味着管理活动是可以学习的，管理活动是可以在高等院校中进行教授的，管理可以通过培训，可以通过教育使人们加以掌握。这是我们要讨论管理的普遍性的原因。
对政府机构或高等院校的管理与对企业的管理有何相同和不同之处？
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企业管理的目的
在企业管理的根本目的方面人们有很多不同的看法。在经济学中，一般认为管理的目的是实现企业利润的最大化，但是从企业管理的角度来看，这种认识是值得商榷的。为什么不能认为管理的目的就是实现利润的最大化呢？可以换个角度来理解这个问题。假如一个企业管理不好或者管理失败，受损害的绝不仅仅只是股东，还有会失去工作的广大雇员以及得不到他们喜爱的产品的顾客，还有会因为失去生意而陷入困境的供应商。另外，甚至社会也会因企业的失败而动荡不安。所以企业管理的好坏，绝不仅仅是股东的事情，而是涉及到股东、顾客、雇员、供应商以及社会等很多方面的事情。
这几个方面通常被称做企业的利害攸关者，因此即使从利益上来讲，企业管理的目的，与其说是使股东价值最大化，倒不如说是使利害攸关者的价值最大化更恰当。这并不是在贬低利润的作用，而是要认识到，利润本身绝不能构成企业管理的唯一目标，可以把它理解为企业存在的一个必要条件。这就相当于血液对于人体一样，人体离开了血液循环，生命将不复存在。企业也是如此，假如没有利润的保证，企业也将不能存在。但也正如不能讲人生的目的就是为了血液循环一样，企业的目的也不仅仅是为了利润。
当代企业管理面临的环境
不管是企业还是任何其他的组织，都处在一定的外部环境中，外部环境的变化每时每刻都影响着企业或组织。如果企业的决策、企业的活动不考虑环境的要求和变化趋势，就很难做出正确的决策。有一句古诗叫做“盲人骑瞎马，夜半临深池”，企业如果不了解所处的环境，就跟骑着瞎马的盲人所处的情景没有什么两样。所以要保证企业的成功，就必须对自己所处的环境有清楚的了解。
对于今天的经营环境的了解可以从两个方面加以认识。
21世纪初我国的情况
企业的经营环境有很多方面，从国内的角度来讲，最应该把握的有两点：
1.要走社会主义市场经济道路
把握了这点就知道了我国今后的发展趋势，就可以在这个大背景下作出判断和决策。我们已奠定了市场经济的道路，这是一条不可逆转的道路，虽然现在离纯粹的市场经济还相距甚远，但毕竟这是一个发展的方向，我们的发展目标将是建立起一个比较完善的社会主义市场经济的体制。这个历程不会太漫长，这是经营企业的一个出发点。
2.要建设社会主义的法治国家
要走市场经济的道路，没有法治的保证是不可想象的。所以抓法制建设便成为我国当前工作的一个焦点。社会主义市场经济必须在法治的保证下才能有效进行，离开了法治的保证，市场经济将成为一句空话。
市场经济道路和建设法治国家构成了我国现阶段经济形势的一个最基本的特征，也是最值得我们把握的一个特征。虽然有些不如意、不完善的地方，但是毕竟在朝着这个目标前进。了解了这个目标，了解了我们国家的现状及发展趋势，对于确定企业的发展方向，对于管理企业和组织，将起到很重要的作用。
当今世界的大环境
国际环境也可以从的不同角度来理解，但是我们可以简单地把握住三点理解当今国际的经营环境。这三点可以简单地概括为三个Ｃ，Change(变化)、Customer(顾客)、Compete(竞争)。可以说，从全球来看，我们处在一个“三Ｃ”世界之中。
变化构成了当今世界的一个基本特征。我们的经营环境是一个高度变化的环境。回顾过去的20多年，经营环境所发生的变化让人不敢相信。20世纪80年代，世界处于冷战时期，而到了80年代后期，尤其进入90年代之后，短短的十几年，世界开始出现了不可逆转的全球化潮流。世界经济趋于一体化，要求管理者必须以全球视野来考虑问题。
变化的另一个方面就是技术的变化。最近几年来，自动化技术尤其是信息技术的发展，对企业经营所造成的冲击是巨大的。互联网的出现在一定意义上从根本上改变了企业经营和企业管理的方式。例如电子商务、电子结算等等在数年前还是不可想像的，而在今天已经成为企业经营的一种方式。自动化技术的发展使过去的很多金科玉律都被打破了，例如长期以来我们认为多样化和大批量生产是水和油的关系，是一对不可调和的矛盾，要想个性化就得多付钞票，想享受大生产带来的价廉物美就得忍受千篇一律的痛苦。但是由于技术的发展，今天却可以将它们有机地协调起来，在享受大批量生产的同时，可以享受个性化的需求。这就是最近出现的所谓大规模定制潮流。
变化的其他表现还有环境意识的日益加强。今天，假如你所从事的事业对环境不利，就很难长久。所以说，变化已经成为世界的一个主题，除了变化之外，再没有什么东西是不变的了。这是我们思考问题的一个前提。
世界处在全球化竞争的时代，竞争渗透到了社会生活的每一个领域。对于企业经营来讲，竞争者有可能在任何时候出现在世界的任何一个地方。这是因为最近几十年来，世界经济发生了巨大的变化，从过去的相对短缺转变为相对过剩。所以竞争变得越来越激烈，而且渗透到了每一个领域。
在当今的经济生活中，顾客起着主导作用。要想把事业做大，必须了解你的顾客是谁，必须了解他们有什么需求和偏好，否则不论用多大的精力关注内部事情，没有顾客的认可，你的事业也注定不会成功。假如产品没有顾客的认可，符合再高的标准也没有什么意义。可以说，顾客决定着企业的生死，成为企业思考问题的一个出发点。
竞争、变化和顾客是我们今天考虑一切经营问题的前提，离开了“三Ｃ”，任何考虑都是盲目的。
面对走市场经济、建设法制国家的国内环境和“三Ｃ”的国际大环境，你认为企业应该怎样做才能适应所面临的环境？
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企业生存发展的必备条件
面对“三Ｃ”和走市场经济、建设法治国家的环境，企业应该以什么样的姿态来迎接挑战呢？依靠管理者的聪明才智、努力和奉献，才能把企业做大做好。具体来说，企业必须满足以下几个条件才能在以变化竞争和顾客主导为主要特征的世界中求得生存发展。
企业的动作必须要快。顾客的期望在不断地变化，技术的发展也是一日千变，假如企业的动作十分缓慢的话，很难应付外界环境的要求。所以企业的动作必须加快，必须能够随时应对环境的变化，必须能够随时应对顾客需求的变化。
在“三Ｃ”环境下的企业，不能随时对顾客和环境的需求做出反应，就很难生存下去。
持续不断地改进就是必须变得越来越好，必须天天进步。
必须善于创新，才有可能在充满竞争的经营环境中找到自己应有的位置。创新与改进有什么区别呢？一般来说，改进是在原来基础上变得更好，而创新常常意味着要另辟蹊径，改变游戏规则。在企业发展道路上，要做领跑者，而不要做跟跑者。
快速、灵活、改进和创新成为今天企业在“三Ｃ”的环境下，发展壮大和不断走向成功的必要的素质要求。
本讲是管理学课程的第一部分，是今后学习的基础，主要介绍了三方面的内容，它包括：
管理学的框架轮廓。管理学的内容很多，但总体来看又比较清晰，可以概括为“1234”，即一个中心——过程；两个要点——系统的观念、全面的观念；三个目标——形成一套行话、了解一套观念、养成一套习惯；四大职能——计划、组织、领导、控制。
企业与企业管理。实际上主要介绍了MBA这个词中种B、A两个词的含义，亦即经营与管理的含义，还介绍了管理的普遍性和目的。
在最后一部分介绍了企业面临的国内、国际环境，并简要讲述了企业如何应对这一环境。
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第2讲& 管理的计划职能（一）
计划的内容
计划的作用
计划的形式
计划的过程
目标及其制订
计划的内容
计划是筹谋、预谋、企划、策划等等一系列的脑力活动。简单讲，计划就是“谋”。谋些什么呢？无非是：
我如何行事
我要到哪里去
策之而知得失之计，
作之而知动静之理，
形之而知死生之地，
角之而知有余不足之处。
——《孙子兵法》
计划是管理的首要活动，这几个问题与企业管理有联系吗？其实这个“我”代指计划的主体，可以代表一个企业，也可以代表企业的高层管理者，或者组织中任何层次的管理者。管理中的计划活动是每一个管理者所必须从事的活动，亦即从事管理活动必须首先从思考开始，“凡事预则立，不预则废”也就是这个意思。
那么计划的四个内容分别是什么含义呢？
“我是谁”也就是对自己所在的组织、部门以及对自己所承担的责任的基本定位问题。我们在做事情的时候，很多情况下会马上想到“我应当如何做”，但是假如对自己的定位尚不清楚，何谈如何去做？即使花了很大工夫，也许所做非所求，所以计划应始于回答“我是谁”。
我如何行事
组织就像人一样，也有它做事的准则或者信条，所以“我如何行事”这个问题，涉及到一个组织的基本价值观问题。
我要到哪里去
“我要到哪里去”意味着确定组织的目标，确定所要追求的终点。
这意味着对实现目标途径的考虑。
所以说管理的计划活动是管理的首要活动，对“我是谁、我如何行事、我要到哪里去、我怎样去”这些问题的回答构成了管理的计划工作所要得到的建设成果，例如组织的使命、组织的基本价值观、组织的目标、组织的战略途径等等。
计划的作用
从逻辑上来讲，管理始于计划活动，没有计划实际上就谈不上管理。管理计划活动的作用包括以下几个方面：
计划对组织的作用
有效的计划可以帮助组织有效应对不确定性和风险。当今的组织处在一个高度变化的时代，变化就意味着有风险，风险的存在就有可能使组织的经营活动遭受挫折甚至失败。假如对这些不确定性和风险没有预先防范，就很难保证组织目标的实现。
国外某老生从事的职业是一家飞机制造厂的飞机试飞员。在他60多岁光荣退休之后，报纸、广告、电台等媒体纷纷前往采访。这是一个传奇式的人物，据说跟他一起从事这个行当的伙伴们有的因事故而殉职了，有的由于发生事故而身患残疾，而这位老先生，尽管经历了很多次事故和意外，但都化险为夷。媒体记者问他有什么诀窍比别人做得更好：
“为什么别人在各种各样的灾难面前躲不过去，而你却能化险为夷呢？”这位老先生解释道：“我有一个习惯，就是我在每次执行任务之前都会做脑操。我会设想可能出现的各种情况，假如出现某种不测的时候，我应当如何应对，假如发生某种意外的时候，我如何处理才是最佳的选择。每次执行任务之前，我都会闭上眼睛进行这样的冥想。所以在很多次执行任务过程中，尽管碰到了意外，但对我来讲，却是意料之中的事。”
这个例子多少能说明管理计划所起的作用。在组织面临不确定性和风险的时候，经过周密的计划可以把这种不确定性和风险降到最低程度。
计划对人们活动的作用
有效的计划有助于把人们的活动统一到共同的目标上。组织是由许多人构成的，怎样能够让人们步调一致地朝共同的目标努力呢？怎样才不至于使人们的努力彼此相抵消呢？这在很大程度上依赖于计划。
计划对组织活动的作用
有效的计划有助于使组织活动经济合理。组织活动假如不能盈利，就像一个人体没有血液一样，无法生存。所以组织的各项活动能够经济合理，是维系组织存在的一个前提。要实现这个目的，在很大程度上也依赖于计划。
计划对控制的作用
计划构成了控制的基础。控制意味着使事情按计划进行，可以想象，假如没有周密的计划，又如何来控制呢？
这就是强调要进行有效的计划活动的理由，或者是计划的几个作用。计划活动构成了管理的基本活动，是管理的首要活动。
计划的形式
通过计划活动，我们得到了大量的与组织的目标和途径有关的东西，例如组织的使命、组织的目标、组织的战略、组织的程序、组织的预算、组织的规划、组织的方针等等。诸如此类都称为计划的形式。
各种计划形式的具体涵义需要简单地加以解释。
组织里的程序，是由一个个步骤构成的一种规定或安排。例如新产品开发程序，重要元器件的采购程序，职工的请假程序，新员工的招聘程序等等。
战略是实现目标途径的一种规划，是从总体上对组织的资源（人、财、物等等），针对一定的目标进行的规划。
方针，顾名思义即方向和指针。企业的方针指明了一段时间内一个企业所从事的活动的终点或者方向。应当强调的是，很多企业在制定方针的时候，容易把它做成一种表面上的、口号化的东西。一个有效的方针必须能够加以分解，这样才可以起到方针的作用。也就是说，方针的表述尽管只有一句话，但是所表达的内容应当能够落实到每一个部门，甚至每一个人的行动上。只有这样才可叫做方针。笼统地讲市场占有率第一、要做最好的产品提供者、要使我们的产品成为首选产品等等，都是一些口号，很难作为方针。
某企业制定了这样的企业方针：质量第一，顾客满意。后来又更改为：打好基础，抓住重点，持续改进，全员参与。根据自己的理解，对该企业修改前后的方针进行对比评价。
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修改前的方针实际上不是好不好的问题。当然这个质量方针表达了企业对顾客、对产品的一种态度，还是值得赞许的。但是问题在于这样的方针没法落实到人们的行动上，而不能落实到人们的行动上的方针又有什么意义呢？
后一种表述就是一个相当不错的方针，前后相比，后一种表述最大的好处就在于可以具体落实在人们的行动上，可以具体落实为一些项目性的工作，可以有始有终，可以来验证。例如“打好基础”这四个字可以落实为几个方面的工作，包括企业的标准化工作，就是把企业所有的重复性事物统一起来。标准化是企业管理的基础，假如重复性工作没有统一的程序安排，很难有所改进。再例如信息方面的工作，一个企业的管理要上台阶，信息方面没有保证是很难做到的。没有好的信息系统对一个企业来讲就好像一个聋子或瞎子，无法对环境进行有效的反应。打好基础还可以体现为培训工作。在企业里职工常常在操作时出现问题，结果导致产品出现故障甚至报废。大多数情况下，都是由于人们没有足够充分的技能造成的。没有充分的技能是由于企业的培训不足造成的。因此“打好基础”可以直接分解为几个方面的具体工作。
再如“操作重点”也是有所指的。在企业里存在着一些老大难的问题，每年在年终总结都会提到这些问题，但是长期得不到解决，因此会影响企业的竞争力。从抓住重点的方针出发，可以对它进行分解，列出专门的项目，可以用项目管理的方式规定专门的资源和人员，规定什么时间开始，什么时间结束。这样才能保证这些老大难的问题真正得到解决。而这些问题的解决会使企业的竞争力上一个台阶。
其他两个方面也具有同样的作用。例如“持续改进”可以体现到员工群众性的改进活动中。例如应该形成一种制度，多久要开一次小组会议等等。所以后一种方针的表述，从管理的角度来说比前一种就要好得多了，因为它能够把方针落实到人们的行动上，落实到每一个部门，甚至每一个人的身上。
这种把企业的总的方针目标，层层分解，从而落实到每一个部门，每一个层次，每一个个人上这在管理中叫做方针目标展开。这是管理中的一项基本的技术。依靠这项技术才能使企业步调一致，上下统一，才能做到企业的长远目标、远大设想能真正地落实到日常的行动上。
试对自己企业的某些方针目标加以展开，层层分解，落实到人们的行动上。
方针目标：__________________________________________________
分&&& 解：__________________________________________________
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规则跟方针不同。方针通常指出一个方向，有裁量的余地，有一定的自由度。但是规则常常表现为一种限制，没有裁量的自由。
管理中计划的各种形式与日常生活中所使用的涵义略有不同。这要加以注意。
计划的过程
管理的计划职能在管理学课程中内容最丰富，那么这些内容之间有什么关系、为什么要编排这些内容呢？怎样才能有效地理解这些内容呢？了解了计划的过程，有助于把握管理的计划职能中各部分内容的内在逻辑及其构成。计划的过程体现为这样几个步骤：
计划的过程始于对自身的估量或者叫估量自身，也就是说在谋求任何行动之前，要明确自己的长处是什么，短处是什么，核心能力是什么。在这个基础上，才能进一步谋划别的内容。
在对自身估量的基础上，可以设定企业的目标，也就是回答“我要到何处去”的问题。
在明确目标的基础上，还得了解企业所处的环境。这里的环境既包括外部环境，也包括内部环境，需要做SWOT分析，得考虑一下外部有哪些威胁和机会，内部有哪些优势和弱点。
在了解环境的基础上，针对所提出的目标，要尽可能多的提出各种各样的备选方案，也就是实现目标的各种途径。在管理中主张实现目标的途径在思考阶段越多越好。因为途径越多，越有利于选择，越有利于通过组织成员的集思广益，选择出最优的途径。如果实现目标的途径只有唯一的选择，很可能这就是一个错误的选择。所以在选择实现目标的途径时，要集思广益，要想办法提出各种各样的方案。
在了解实现目标的各种途径的基础上，根据一定的准则对实现目标的途径进行分析和评价，选出最好的方案。所谓一定的评定准则是用来判断计划途径好坏的依据，例如成本、速度、顾客满意度、技术的可行性、价格等因素，根据这些因素来判断一个计划方案的优劣。在对各种备选方案进行评估的基础上，可以根据评定准则选出一个相对来讲最好的方案。
有了最好的方案意味着选定了实现目标的一个概略的方向，一个大的思路。要实现这个思路，还必须把它细化成各种各样的具体办法，最终计划方案应当能够落实到数字上，要用数字把它表达出来。通常这种计划方案的数字化叫做预算。
这就是计划过程所遵循的一个基本的逻辑过程。不管是从事大的项目，还是进行很小的工作，一般来说，只要是制定计划，通常总会有意无意地遵循这样的逻辑步骤。了解了计划的步骤，有助于我们掌握管理的计划职能内容的构成。从对计划过程的步骤中可以看出，这里面涉及到一个基本定位的问题，也就是说要了解企业的优势、劣势，要对自身有所认识；涉及到对环境的分析问题；涉及到目标选择的问题；涉及到对各种各样的方案进行谋划和制定的问题，以及对选出来的方案进行分析评价和抉择的问题；最后还涉及到如何落实预算的问题。
在管理的计划职能中，其内容的构成有这样几个方面：目标、环境分析、预测、战略、决策等。为了实现一定的目标，从诸多备选方案中选择可行方案的过程，在管理中就叫做决策。所以了解了管理的计划过程，有助于了解计划内容的构成，有助于我们更好地了解计划内容之间的联系，也有助于自学。
选择一个项目任务，按照计划过程的六个步骤，制定出一个切实可行的预算方案。
本企业的优势：
核心能力：
目标表述：
SWOT分析：
内部优势（S）：
劣势（W）：
外部机会（O）：
威胁（T）：
（请在最佳方案前的□内打√）
顾客满意度
技术的可行性
所需总资金：&&&&&&& 元（详细预算请另外列表）
目标及其制订
目标是管理的终点，也是管理的出发点。管理意味着带领他人去实现目标，所以没有明确的目标，在一定意义上就谈不上是管理。目标也是区分有无管理的一个尺度，假如一个企业里没有一套明确的上下协调的目标，这样的企业很难有高水平的管理。
目标的作用
明确的目标有这样一些作用：
1.指明方向
它可以为组织指明一个方向，组织今后的活动全是指向目标的。
2.激励作用
明确的目标对组织成员可以起到激励作用。如果有一个目标在召唤，你做某种事情的时候就会感到有无穷的力量。
3.使组织构成有机整体
目标可以使组织构成一个有机的整体。企业的总目标经过分解落实到组织的每一个部门、每一个层次上以后，组织就构成了一个受目标体系牵引的有机整体，这样各个部门、各个部分的活动就会形成在总目标指引下的协调一致的行动。
4.是考核的基础
企业在年初制定目标，年终常常会用这些目标对人们进行考核，根据完成情况确定奖惩标准。
有效的目标应该满足的条件
目标并不是一个简单的数字，如果考察一下，你会发现很多企业在目标的制定方面存在问题。有效的目标至少应该满足三个条件：
1.短期目标必须适应或符合长期目标的要求
企业的目标有长期、短期之别，有整体目标与局部目标之分。长期目标是企业真正要追求的目标，是希望未来要到达的终点，而短期目标则是始于足下的行动。企业每天每月每个部门的行动，应当是为长期目标来添砖加瓦的，短期目标的实现应该有利于长期目标。
但是在现实中，要做到这点并不容易，在很多情况下，管理工作会沉湎于一些事务性的工作，长期目标会被一些短期目标所淹没。这样一来，无论实现多少短期目标，也很难促进组织长期目标的实现。在这种情况下，组织的短期目标和长期目标实际上被割裂开来了。
在管理工作中，要注意区分两类事情：要事和紧事。要事，顾名思义就是非常重要的事，而紧事当然指的是比较紧迫的事情。我们大量的时间常常被大量的紧事所缠绕，但是这些紧事很多无非是一些琐碎的小事。如果不能让紧事服从于要事，处理再多的紧事，对于长期目标也是有害无益的。因为一般来说要事尽管非常重要，但是短期内甚至一两年不做都可以，但是假如这些战略性问题或要事长期得不到解决，企业的管理水平、企业的竞争力将永远处在低水准状态。所以说短期目标要服从长期目标的需要，短期目标必须服务于长期目标。
2.目标必须是可衡量的
到一定阶段，目标的完成情况应该有明确的衡量标准。否则目标就失去了存在的意义。诸如“我要做最好的员工”等实际上没有太大意义，因为这样的目标显然很难衡量。有效的目标必须是能够衡量的。
3.关于目标高低的设定
制定目标究竟是高好还是低好？这个问题不能简单化。各个企业的情况不同，面对的雇员不同，所管理的事情不同，所以在设定目标的时候，有各种各样具体的情况。但是从原则上讲，目标既不能太高，也不能太低。太高了，根本没有实现的可能，怎么可能产生激励作用呢？太低了，唾手可得，没有挑战性，同样谈不上什么激励。所以在设定目标的时候，要“蹦一蹦够得着”。所谓“蹦一蹦”就是要努力；而“够得着”就是经过努力之后，有实现的可能性。这样的目标才是有效的。
目& 标& 塔
通常一个企业或者组织的目标，是一个多层次的体系。也就是说企业有长期的整体的目标，部门有部门的目标，班组有班组的目标，甚至最后可以分解到每一个人。企业的目标就像一个宝塔一样，所以叫做目标塔。这个目标塔应当满足上文提到的三个条件。
需要强调的是目标塔顶端的表现形式。假如把企业的目标塔描述出来，通常塔的下半截会描绘得非常详细，而越往上越粗略。人们常把目标塔的塔尖简单地表述为某年月日产值要达到多少、销售额达到多少等等，仅仅这样做，对一个企业来讲是远远不够的。谁都希望自己的企业能长久存在，现在很多企业提出要建设百年企业、百年公司，但是如果目标塔的塔尖只有几年的考虑，很难想象这样的企业能够成为百年企业。所以对企业的未来，必须有一些更长远的考虑。
一般来说，长远目标即塔尖部分包括三方面的基本内容：
企业的使命（宗旨）
企业的核心价值观
企业的愿景规划（或叫愿景、旺景）
这三个方面尽管看起来有些虚，有些和企业的直接工作似乎没有特别紧密的联系。但是，看一下那些成功或者失败的企业，就会发现，企业或者组织目标塔的塔尖往往是决定一个组织成败的一个关键因素。
1.企业的使命
使命是一个企业之所以存在的意义，回答的就是“我是谁”的问题。很多企业和组织的问题是由于对自己缺乏清楚的了解和定位造成的。这个问题虽然看起来比较虚，但它是一个企业根本的标志。
企业宗旨的表述一般都是简单的几句话。但是由于有了这简单的几句话，企业就能够了解自己是谁，在复杂变化的环境中就不至于迷失自我，不至于偏离自己的轨道。
各种各样成功的企业或者有长久历史的企业，通常的共性就是对“我是谁”有非常清楚的认识。
迪斯尼公司对自己是谁这个问题有一个很简单的表述，“使人们更快乐”。短短的几个字，意味着迪斯尼公司的所有业务都是在这个圈内的，绝不越雷池一步。有再大的诱惑，再利润丰厚的前景，假如不符合自己的使命，它也不会去做。
著名的管理咨询公司麦肯锡对自己的使命也有一个表述，“帮助别的组织更加成功”。这短短的一句话概括了它的业务活动，概括了它的基本定位。
五家企业组织使命案例
追求在电子信息领域实现顾客的梦想
帮助别的组织更加成功
让普通百姓找到富人一样的感觉
高技术产品
为人类做出技术贡献
各种娱乐产品和娱乐服务
使人们更快乐
反过来也可以看出，许多失败的企业，尽管失败的原因多种多样，但是有相当一部分是由于对自己是谁这个问题没有清楚的认识造成的。所以这个问题，看起来似乎很空，但却是决定着一个企业的未来发展。
2.企业的核心价值观
核心价值观实际上相当于一个企业做事的信条和原则，它构成了组织成员做事的共同价值，就像过去的大家族的家训一样。怎样才能使有许多人构成的群体按照组织的意愿以一致的方式行事，核心价值观起着比较重要的作用。
核心价值观看起来也比较空，但是如果深深地理解了它的涵义你就会发现，对核心价值观的表述同样也可以体现到一些具体的政策和操作上。例如摩托罗拉的核心价值观有两条：对人的尊重和诚信，乍一看感觉好像比较空，但实际上这个核心价值观还可以进一步分解，例如对人的尊重可以落实到很多人事政策上，例如对高年薪员工的重用，在解聘员工的时候不同工作年限得到的待遇是不同的。所以核心价值观实际上体现在企业的每一个具体的政策和操作上，不是空的。
3.企业的愿景规划
愿景规划，也叫做愿景或旺景，来自英文的vision这个词。关于愿景这个提法，是近年来企业界比较关注的一个问题，前几年的一本畅销书《第五项修炼》中，有相当一部分内容都在讨论一个共同的愿景对企业的成功具有什么意义。
愿景一定意义上可以简单地理解为是组织在未来相当长的一段时间内的一个设想和规划。它与目标有什么不同呢？通常目标给人的感觉是一个点或者是一条线、一个数字，而愿景是一种描绘出来的立体图像，比较生动，能对人们产生激励作用。一个组织是由许多人组成的，人们之所以要把自己的才华，把自己的人生奉献给这个组织，除了要追求一定的工资待遇之外，还有其他的追求，例如希望自己能够随着组织的成长也得到成长。但是组织会成长为什么样即企业的旺景如何，会影响到员工的去留。一些企业尽管定的薪水很高，但是其员工的流动率却居高不下，有时管理者会感到奇怪，其实反思一下就会发现，这是由于企业没有给人们提供发展的需要，人们除了要得到一定的工资报酬之外，更希望能够随着企业的成长自己也能有较大的发展。所以从这个意义上讲，有没有一个清楚的愿景，是一个企业能不能长久发展的前提。
企业的宗旨、价值观和愿景，构成了企业目标塔的塔尖，尽管这个塔尖看起来略微空泛一些，但可以具体到每一个层次上，分解到每一个部门，落实到每一个人身上。这不仅是老总该考虑的事，实际上是每个部门的管理者同样面对的问题。
组织的目标塔，也就是组织的使命、价值观和愿景相当于一个组织前进的灯塔、一个火车头、一个巨大的推动力，相当于把组织凝结为一个整体的凝结剂，有了它，组织才能奔向美好的未来，才有可能成为一个百年企业，百年公司。
本讲主要介绍的是计划，目标从某种意义上说也是一种计划。
计划是管理的基础，要避开风险，实现目标，对组织活动进行有效的控制，使其经济合理，计划的制定是必不可少的。
计划的内容实际可以用四个问题概括：我是谁？我如何行事？我要到哪里去？我怎样去？计划的制定过程正是这四个问题的解答过程，体现了计划内容的内在逻辑。
另外，本讲还介绍了计划的各种形式。
目标是管理的终点，也是管理的出发点。管理意味着带领他人去实现目标。目标可分为长期目标和短期目标。现在许多企业存在的一个普遍问题是，长期目标往往被大量的短期目标所淹没，所以一定要重视目标塔的塔尖，发挥好企业的宗旨、核心价值观和愿景的作用，促成企业的成功和长久发展。
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第3讲& 管理的计划职能（二）
过程的概念
标高超越活动
多算胜，少算不胜。
——《孙子兵法》
过程的概念
过程是近年来在管理领域中使用非常频繁的一个概念，理解了这个概念，一定意义上就把握了当代管理或者当代管理变革的一把钥匙，所以说这是一个非常重要的概念。这也是本课程所强调的一个核心。前文已经讲过，本课程的构成是“1234”，1即一个中心，这个中心指的就是过程。
简单地说，过程是人们看待现代组织或企业的一种方式。
传统的组织活动方式
二百多年来，我们一直以一种专业化分工的方式进行组织活动，就也是说把相同的活动放在相同的部门中，例如一个企业有生产部门、营销部门、会计部门、设计部门、工艺部门等等，这是典型的建立在专业化分工基础上的组织形式。
专业化分工的方式有利于人们知识的积累，有利于部门成员的培训，它最大的好处在于专业化分工所带来的规模效应。可以说工业革命以后，人类社会的文明之所以能够达到今天的高度，一定意义上离不开这种专业化分工。
专业化分工虽然但是，这种无所不包的专业化的方式也有其弊端。前些年很多地方都在招商引资，努力扩大外资在当地的投入，各地政府经常会采取一些很优惠的政策来吸引外商投资。但是常常有这样的事件见诸报端，例如一个外商好不容易下决心要在当地投资，但是办投资手续的过程却让人不可忍受。据报纸介绍，有的项目到最后批下来，往往要盖一二百个公章，这是什么原因呢？是当地的部门在故意设置障碍吗？绝对不是。这反映了政府机构是按照专业化分工的方式设置的，实际是一种铁路警察只管一段的方式，各部门只管自己的职责范围，至于整体上投资如何、效率如何、外商是否满意等等无人过问。这是组织构造问题，这样的组织必然导致这样的结果。
所以这种以专业化分工为主要特征的方式，事实上是一种互为碉堡的方式，各自关注本部门本集团的利益，而很少有人去关心、衡量整体利益，关心顾客利益。专业化分工的方式用各式各样、领地在小不同的碉堡把顾客的整体需要切割开来，本来为了满足顾客是需要一系列彼此相互协调的活动来实现的，但是在进行这些活动的时候，传统方式缺少了横向的联系。所以在这种制度下，尽管有较高的内部效率，但是它横向的协调比较差，顾客的满意程度也比较低，这就是二百多年来充斥社会的专业化做事方式带来的弊端。
你所在的组织是如何行事的？是否存在碉堡式的弊病？如果存在这种弊端你认为应该如何克服？
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过程概念的形成
长期以来，传统的以专业化分工为主要特征的碉堡式方式把过程切割成一个个碎片，从而不利于整体的利益，不利于横向的顾客需要，这是制度的弊端。但是并不能简单地说专业化分工不对，职能型碉堡不对。在一个相对稳定的环境中，在一个以技术发展为主要特征的环境中，以专业化分工为主要特征的方式是非常有效的。但是在以变化为主要特征，在是否能满足顾客成为决定企业生死的关键因素的条件下，这种以专业化分工为主要特征的碉堡方式开始变得越来越不适应，于是近年来企业管理方面新出现的一股巨大潮流：想办法把阻碍人们联系的这种碉堡方式打碎，形成一种横向的过程联系。正因为如此，过程变成了现代管理中一个非常重要的概念。近年来涌现出的各种各样的管理思潮都是围绕着过程展开的。
过程的涵义
过程可以概括为是把输入转化为输出的一系列活动和资源的集中。
过程涵义示意图
过程是指为了满足顾客所需而把输入变成输出的各种活动的集合。
简单地说过程就是为了满足顾客需要所做的各种各样的事情。它反映了过去我们从关注自己、关注部门出发，向关注顾客、关注整体的一种转变。
作为组织活动，不管是一个部门、一个班组，甚至一个人所从事的活动，都可以用一个过程加以表述。过程概念反应了我们现在看组织的一种新观点，新角度。通常看组织、企业的时候是用纵向的方式看，即在对待任务的时候，通常是从部门的角度看是否属于自己的职责范围的思维方式来考虑问题。而过程则以一种横向的角度，从顾客的需要出发看问题，这意味着要跳出部门的碉堡，从如何满足顾客的角度考虑怎样把彼此互相关联的一系列活动做好。所以过程反映了我们看待组织角度的根本变化。
过程的意义
从过程的角度看问题，对于管理来说具有非常重要的意义。
以前许多企业，当成本成为主要的问题时，就会把主要精力放在成本上；当质量成为主要问题时，又会把主要精力放在质量上；有时候速度或交货期成了主要问题时，又会把主要精力放在速度和交货期上。但是这些企业中存在着一种普遍现象，就是在大抓成本的时候损坏了质量，或者在强调质量的时候降低了效率。因为在这些企业中，当强调某方面的产出，并且进行努力的时候，没有正确的方法，企业通常采取的是一种所谓“摁下葫芦起来瓢”的做法，就质量抓质量，就成本抓成本，顾此失彼。
如果有了过程的概念，你就会理解，质量也罢，成本也罢，无非是过程的输出信号而已。假如没有好的过程，仅仅在出口的地方做文章，是解决不了根本问题的。所以在过程观念的指导下，为了实现高质量低成本和高生产率，管理的着眼点必须放在过程上，必须通过持续不断地改进生产或服务的过程来同时实现高质量低成本和高生产率。所以说理解了过程的概念是具有非常重要的意义。它可以纠正人们以前的很多错误认识，以前很多人认为，高质量必然意味着成本的提高，抓速度抓成本必然和质量相矛盾，但是如果建立了过程的概念，你会发现，质量、成本、生产率是一个过程统一的输出。假如把过程改进了，做了应该做的事情，自然而然能够同时得到高质量、低成本和高生产率。
所以现代管理中很多方法、手段、理论，通常都是围绕着过程做文章。要建立过程概念，就要克服掉长期以来形成的碉堡的束缚，就要跳出职能碉堡的狭隘立场，全面地、横向地，面向顾客看问题，这是理解过程概念的意义所在。
过程观念还可以帮助我们解释组织中存在的很多现象。例如管理者在部门协调的时候，常常会发现某些员工过分地站在自己的立场上思考问题，而不理会横向的其他部门的要求，这往往会在组织中造成各种各样的矛盾。但如果理解了过程的概念，也就会理解实际上这不是个人问题，而是过去碉堡式制度所形成的问题，有什么样的制度就会有什么样的输出，这是一个基本观念，也就是说制度决定了输出。在管理上，有一个著名的论断，叫做系统驱动行为。所谓系统，也可以简单地理解为一个过程，也可以描述为一个企业或组织。行为指的是过程和系统的输出，所有输出信号都可以用行为这个词来概括。系统驱动行为，就是不管质量、成本，还是生产率，这些系统的输出都取决于过程或者系统的活动。假如过程或者系统在设计上就有问题，那么在出口的地方再努力都无济于事。
另外也可以解释在职能碉堡中经常表现出来的、过分的本位主义观念。在长期的碉堡制度下，人们往往会患上一种组织病，我们把这种病叫“隧道眼”，长期在这种碉堡中生活的人在看问题的时候，就像从一个碉堡中往外看一样，看到的仅仅是自己的鼻子尖，而看不到两侧。这种问题是由于制度产生的，而不是个人原因，只要这样的制度不加以改革，这种“隧道眼”就是不可克服的。
标高超越活动
标高超越活动的概述
1．标高超越活动的起源
标高超越活动是一种近年来在企业中常用的管理方法。这种活动在20世纪70年代末起源于美国的施乐公司。
20世纪70年代末到80年代初，美国企业由于受到日本企业的强大挑战，纷纷陷入危机之中，施乐公司也是如此。施乐公司的主打产品是复印机，复印机曾经是施乐公司的专利产品，它的市场占有率一度达到90%，甚至近100%。但是20世纪70年代末以后，由于专利到期，再加上美国政府采取了一些反垄断措施，使得大量的竞争者进入这个领域。在众多的竞争对手威胁下，施乐公司遭受到了前所未有的打击，其市场占有率从过去的接近100%，一跌再跌，一定意义上面临着破产的危机。正是在这种状态下，施乐公司开展了标高超越活动，通过全面开展这种活动居然奇迹般地改变了自己的竞争态势，进入20世纪80年代以后，它的地位不断地改善。1989年，施乐公司由于在管理和经营方面的卓越表现，而获得了著名的美国马尔科姆·鲍得里奇国家质量奖。这也标志着施乐公司从低谷走向了巅峰。
2．标高超越活动的原理
标高超越活动是什么样的活动？其实它的道理很简单。它建立在过程概念之下，通过对先进的组织或者企业进行对比分析，了解竞争对手的长处，了解竞争对手的具体行事方式，在此基础上，对比自己的行事方式，然后制定出有效的赶超对策改进自己的产品服务、以及系统的一种有效的改进方式或改进活动。
总而言之，标高超越活动就是对自己的业绩加以改进的活动，它的基本思路是企业的业绩，例如质量、成本或者生产率等等，是过程的输出，业绩的差异反应了自己同对手在过程方面的差异，所以企业要改进自己的业绩，必须通过改进自己的过程才能实现。
简单来说，标高超越活动是一种通过解剖和学习先进榜样来改进自己的一种活动。它跟一般的学先进、赶先进很重要的一个区别是，它是一种系统性的活动，是一种立足于过程思路上的活动。
需要注意的是这种方法在我国有很多不同的译法，英文叫做benchmarking，国内有的资料叫做基准化，有的叫做水平对比，有的叫做标杆瞄准，还有的叫基准评价等等。这些都是标高超越的不同叫法，英文benchmarking的本意是基准，各种译法的涵义都是对比分析的意思。
标高超越活动的步骤与意义
1．标高超越活动的步骤
在各大公司里，开展标高超越活动通常是通过团队或者小组的方式进行的。一般来说小组团队由6—7个人组成，也可以少一些，例如3—4个，也可以多一些11—12个，然而作为一个团队活动6—7个人是一种最有效的方式。成立一个专门团队，然后以项目的方式开展活动。具体来说，标高超越活动一般有5个基本步骤：
标高超越活动的5个基本步骤
步骤一：明确所要改进的领域或方面，也就是要明确标高超越的
对象是什么，自己在哪方面比较薄弱，希望改进什么。
步骤二：明确自己的行事方式或者过程是怎样的。
步骤三：明确在选定的领域中谁是最佳的、最优秀的，也就是要
找出准备超越的榜样。
步骤四：明确榜样在选定的领域中的情况。
步骤五：在掌握内外部资料的基础上，通过分析制定对策，实现
超越对手。
下面具体分析一下构成标高超越活动的五个步骤。
(1)明确所要改进的领域或方面
企业中的事情千头万绪，需要改进的方面很多，但是资源是有限的，在一定的“精力”上，不可能所有的事情都做，所以必须抓住重点、分清主次，必须把有限的资源用在刀刃上。所以第一个步骤必须找出制约企业或组织竞争力的“刀刃”之所在，把资源集中在“刀刃”上并使之得到改进，就会使企业的竞争力得到明显的提升。
第一个步骤的活动包括以下几个方面的内容。
企业成功的关键因素。首先要明确企业成功的关键因素是什么。“成功的关键因素”是现代管理中经常用到的概念，它指的是直接制约企业竞争力的关键因素，假如这些因素得到改进，企业的竞争力就会有显著的改善。所以企业的资源要用在这些关键因素上。
如何判断哪些是成功的关键因素？其实很简单，你可以问自己一些问题，例如哪些因素使得顾客过你的家门而不入，走进了竞争对手的家门。理解了这些因素实际上也就把握了成功的关键因素。关键因素通常表现为成本、价格、交货期、服务态度等等，同时也要根据自己的情况，具体问题具体分析。成功关键因素的选择对于项目的成功与否起着决定性的作用，选择成功的关键因素必须跟企业的战略方向一致。所以在明确成功的关键因素时，还要进行战略分析，考察一下选定的成功关键因素是不是企业的战略方向所决定的重要因素。
对成功的关键因素进行排序。仅仅确定了哪些因素是成功的关键因素还不够，还需要按照一定的评价标准对这些因素进行排序，哪些是最重要的，哪些是比较次要的，而哪些则可以迟一些再做。
对成功的关键因素进行量化描述。在对成功的关键因素进行充分考虑的基础上，还要对这些关键因素进行量化描述，也就是说要能够用定量的语言把这些成功的关键因素表达出来。例如成本可以用货币来表示，交货期可以用时间来表示，所选择的成功的关键因素都应该具备这样的特征。为什么要强调成功的关键因素必须能够量化呢？标高超越活动意味着与先进企业的比较，意味着要向别人学习，假如对所要学习的东西、所要改进的领域不能定量描述，实际上是不可能与别人比较，向别人学习的。
但是所选定的需要改进的方面并不是简单地就能够用定量的指标描述出来。例如对一个餐馆进行标高超越分析。一个餐馆成功的关键因素有哪些呢？通常我们会想到饭菜的质量、口味、环境、卫生、价格以及地理条件等等这些因素，而在这些因素中，实际上有好几项因素都很难直接地用定量的指标表达出来，例如卫生用什么尺度来衡量呢？这时常常需要寻找一些代用指标，例如可以检查100只碗，看看100只碗中有多少污渍，用这样的代用指标来加以定量表述。
(2)明确自己的行事方式或者过程
明确自己的行事方式或者过程就是要明确在现实中，在需要改进的领域自己是如何行事的。在很多情况下，自己的行事方式很难用三言两语简单地表述出来，因此需要借助一些系统方法的帮助才能很清楚地认识自己。在开展标高超越活动的时候，常常需要借助于一种工具，即流程图来准确地把组织活动描述出来。例如著名的ISO9000标准中，在它的附录里对流程图就有很多的讨论，可以参照学习。借助于流程图可以比较清楚地看到自己在现实中的过程是由哪些环节构成的。在很多情况下，通过流程图来分析、描述自己,往往能发现很多管理中的漏洞。
(3)确定标高超越的对手
确定标高超越的对手或者说找出希望解剖和学习的榜样，在进行这一阶段活动的时候，通常人们会从以下几个方面来寻找榜样。
◆选定组织内部的先进单位作为榜样或者标高超越的对手。
◆选择同行，但不一定是竞争对手，由于目标市场不同，没有利害冲突，也可选择一个同行非对手的组织作为解剖的对象。
◆选择直接竞争对手加以解剖。
◆实施标高超越的最高境界，通常要求选择全球范围内同一领域中表现最佳的组织加以分析和解剖，也就是要面对全球最优秀者。
选定一个内部的伙伴单位开展活动相对来说会容易一些，所以很多组织在刚开始开展活动的时候，通常会选择这样的做法，这样一方面有助于自己学习这种方法的诀窍，另一方面难度相对来说要小一些。
找一个同行对手或者非对手，也是很多企业在开展活动时经常选择的方式。为什么可以选择非对手呢？因为标高超越所改革的对象或者要改进的对象是过程，不管是否相同类型的企业，不管是否是同一个行业，不管从事的是否有同样的业务，都有可能存在相同的内在过程，例如，一个大学和一个制造企业是两种完全不同的组织，但是即使如此，他们内部也有着完全相同的过程，例如在人才的培训方面，无论是大学还是制造企业，都存在培训的过程，假如大学想改进自己培训方面的活动，完全可以找一个企业作为榜样。
所以这才有可能面向全球所有的优秀组织寻找要赶超学习的榜样。面向全球意味着可以跳出企业所在的领域，跳出所在的行业，甚至跳到一个完全不同性质的组织中学习。
(4)明确对手的过程
第四个步骤就是对所选定的学习和超越的对手进行解剖。像解剖自己一样，解剖对手和榜样同样也需要一个工具的支持，这就是刚才提到的流程图。像解剖自己一样，用流程图的方式把对手详细地表述出来。也许人们会疑问，从哪里获得信息才有可能来绘制出有关对手的流程图呢？这能做到吗？但事实上假如你认真分析和思考，就会发现这个问题并没有想像的那么困难。因为今天所处的时代是一个信息社会，只要动脑筋想办法，几乎可以得到你所需要的一切信息。有行业协会，有各种各样的专业杂志，有各种各样的学术研讨会，还有图书馆，还有统治世界的巨大的Internet的存在，所以只要努力动脑筋，就可以找到所需要的几乎所有的资料。在资料的基础上可以把对手详细地表述出来。描绘出对手的过程，就会清楚对手在业绩方面之所以比自己优异，是因为对手跟自己有不同的过程。可以用同一个工具来解剖自己，同时解剖对手，从而便于后续的分析。
在第四个步骤中，要搜集对手的信息，描绘出对手的过程或者流程，并不是一件特别困难的事，之所以这样说还在于，这样做的结果无论对于自己的组织，还是对于所要赶超的对手，实际上是一种彼此有益的事。当你到一个企业学习的时候往往会把你的一些好经验、好做法跟对手分享，所以今天企业的竞争关系并不是一种有你没我、我赢你输的关系，今天企业在很多方面，一方面是对手，而另一方面又是合作伙伴。所以在开展标高活动的时候，如果能采取正确的方式，往往能跟很多企业甚至竞争对手建立起伙伴关系。这也是为什么解剖对手、把对手的过程详细地描绘出来，并不十分困难的原因。
(5)制定对策，实现超越
通过前四步清楚地解剖了自己，同时也详细地解剖了对手。那么在第五步中就要把解剖自己得到的内部信息和通过解剖对手得到的外部信息进行对比分析，分析自己同对手的差距在哪里，原因是什么，对手的过程比自己的过程有哪些高明之处方。在此基础上制定出超越对手的策略，然后加以实施。
依照标高超越的一般步骤，为自己的组织制定一个标高超越计划。
明确所要改进的领域或方面
成功的关键因素：
□服务态度
□其他：&&&&&&&
1.&&&&&&&&&&&&&
2.&&&&&&&&&&&&&
3.&&&&&&&&&&&&&
4.&&&&&&&&&&&&&
…&&&&&&&&&&&&&
量化描述：
1.&&&&&&&&&&&&&
2.&&&&&&&&&&&&&
3.&&&&&&&&&&&&&
4.&&&&&&&&&&&&&
…&&&&&&&&&&&
明确自己的行事方式或者过程
本组织流程图：
确定标高超越的对手
组织内部的先进单位：&&&&&&&&&&&&
同行非对手：&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
竞争对手：&&&&&&&&&&& &&&&&&&&&&&
全球的最优秀者：&&&&&&&&&&&&&&&&
明确对手的过程
对手的流程图：
制定对策、实现超越
自己同对手的差距：
超越对手的策略：
知己知彼、百战不殆。
——《孙子兵法》
2．标高超越活动的意义
从开展活动的过程来看，一方面强调的是要清楚地了解自己，而另一方面强调的又是怎样认识对手，找出对手的优势之所在。在企业里，开展标高超越活动已经成了一种常规性的做法，已经成为企业的一种生存方式。很多企业把它作为日常工作的一种必要手段，而不是“一锤子”买卖。如果我们工作的每时每刻、每个部门、每个层次都以标高超越的思维来进行，我们的自我提升能力、自我改进能力便会扩大许多倍。这也就是这种方式的威力之所在。
之所以把这种活动称为标高超越，是因为“标高超越”这四个字基本上概括了开展活动的两个主要方面。可以看出前四个步骤，也就是说明确要改进的领域，解剖自己，找出榜样，解剖榜样，这四个步骤实际上是一个标高的过程。也就是要找出谁比我高，高在哪里，我比人家矮，矮多少，矮在什么地方。所以这四个步骤可以认为是开展此活动的第一阶段，也就是标高阶段。
当然，开展活动的目的不在于找出谁比我高，目的在于通过什么方式能够超越对手，所以必须在分析内外部资料的基础上制定出可行的对策，超越对手，这叫做超越。因此说“标高超越”这四个字基本上概括了开展这个活动所要关注的两个重要阶段。
开展标高超越活动，对一个组织能起到多方面的积极作用。
(1)认识自己
开展标高超越活动可以帮助我们正确地认识自己与先进企业的差距，而不至于闭门造车，沦为夜郎自大。在没有跟对手比较的时候，常常会盲目地以为自己在某个方面可能还不错，但是一旦经过比较分析，把握自己的真实位置，才能真正地认清楚自己在竞争舞台中的地位。
(2)有效改进自我
通过分析先进企业的做事方式，可以有效地改进自己的做事方式，学到很多的好办法、好思路。
(3)有效设定目标
开展标高超越活动，有助于设定有效的目标。许多企业在制定自己的目标时，常常闭门造车。也许觉得自己的目标已经很具有挑战性，但是假如在这个领域中对手跑得远得多，这样的目标又有什么意义呢？所以通过标高超越活动可以使目标更切合实际，更具有实用性。
施乐公司在欧洲的部门，最近几年在制定自己目标的时候，常常首先进行标高超越分析，然后在竞争对手的绩效指标上添加10%构成自己的指标，这意味着每当自己的目标实现后，业绩将会超越竞争对手10%。这就使得这个目标非常实用。
(4)有效激发组织成员的潜能
开展标高超越活动可以有效地激发组织成员的潜能。假如没有跟别人比较，常常会受一些常规思维方式的限制，而看不到自己的能力，但是通过与先进企业的比较，有利于认识到自己有可能达到的高度。
(5)有助于消除组织中变革的障碍
开展标高超越的作用还在于可以帮助消除组织中变革的障碍。今天不变革就意味着落后，就意味着可能会被淘汰。假如不清楚自己的位置，不知道比对手落后多少，人们的变革意愿或者激情往往都要大打折扣。通过开展标高超越活动，可以有效地帮助我们打破变革的障碍，促进企业的变革。
(6)是社会改革和个人提高的有效思路
还可以从一个更广的角度来理解标高超越活动。实际上从1978年以后我国所进行的改革开放的伟大事业，在一定意义上也是一种标高超越的活动。同样，标高超越思想对于企业中的每个管理者、每个职工也具有一定的启发意义，它提醒我们在思考问题时关注外部，要抬起头，要看看别人，而不是简单地只盯着自己考虑问题。假如能对这种方法深刻理解，它可以成为指导我们做事的一种有效的思路。
从20世纪90年代开始，全球有一个很响亮的口号，叫做要使企业成为学习型组织。很多企业也在高喊这个口号。但是试想一下，假如在你的企业中连标高超越这样的活动都尚未开展，又何谈学习型组织呢？反过来，如果一个组织能够每时每刻在每一个层次、每一个部门中都以这种标高超越的思路来做工作，它不就是一个学习型组织吗？
简单地说计划就是“谋”，是对我们所要从事的活动的谋划、策划、企划、谋略，是运筹帷幄。计划也是一个过程，是把输入转化为输出的一系列活动。过程这一概念不仅能够帮助我们理解计划，而且能帮助我们更好地做好计划，做好管理。
标高超越活动就是建立在过程概念基础上的一种行之有效的计划。它可以分为“标高”和“超越”两个阶段，具体操作中一般包括五个步骤，实际上就是一个知己知彼和学习超越的过程，这也是标高超越活动最大的意义所在。做到了标高超越，就能够建立起真正意义上的学习型组织。
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第4讲& 管理的组织职能
组织职能概述
职位的设计
组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能够反映和支持企业目标的决策和沟通网络。
——哈罗德·孔茨
组织职能概述
通过计划活动我们明确了“我是谁？我如何行事？我要到哪里去？我怎么去？”，也就是明确了有关目标以及实现目标的一些事情。计划活动在一定意义上是一种思考活动，但仅仅有这些思考活动，再美好的理想也是停留在大脑之中，要使理想化为宏图，还必须动员起组织中的人、财、物资源，去实施理想，这就涉及到管理中的组织职能。
组织实际上是为了实现目标，对人、财、物等资源所进行的分工和协作。
组织的原因
为什么必须进行组织呢？如果一个人有了目标，有了实现目标的途径，完全可以按照自己的思路去做。但是管理是在一个由许多人构成的群体的前提下进行的，群体要实现目标，就必然存在着一个分工和协作的问题。就像金刚石和石墨一样，这两种物质之间存在着内在的联系，都是由碳原子构成的。但是它们的外在性质却大相径庭，金刚石是自然界中最坚硬的物质，而石墨则非常柔软。这种区别是因为它们的结构不同，也就是它们的元素之间的排列方式不同。在社会领域，这个道理也是实用的，由同样的一班人来做同样的事情，仅仅由于他们之间的分工和协作关系的不同，而产生的效能便会发生巨大的差别。这也从一个方面说明了管理的组织有多么重要。
需要注意的是，组织职能的“组织”是动词，而作为人的群体的组织是名词。所以要注意区分组织的动词形式和名词形式的不同涵义。
◆作为动词——管理的组织职能或者组织活动，意味着为了实现分工和协作而进行的一种活动安排，是一种活动。
◆作为名词——由人构成的一种群体，相当于日常所说的各种各样的单位。
组织的过程
管理的组织职能或者组织活动是一个具有内在逻辑过程的活动。正如一个大厦是由钢筋、水泥、各种硬件构成的一样，组织是由职位构成，组织结构是一种职位结构，也就是说组织是由职位盖成的一座大厦。
组织的过程和现实中建造大厦非常类似。建造大厦首先是确定建造构件，然后把这些构件垒成一定的形状，在此基础上通水通电，使大楼具备一定的功能，还要进行内部装修，使它表现出一定的美学特点，最后要把相应的住户分到各个房间去。住了许多年之后，随着人们需要的变化，对大楼功能要求发生变化，或许还要对大楼进行改造。
管理的组织职能恰如这样一个过程。建造构件在组织职能中意味着对组织中的职位设计。把这些职位按照一定的逻辑顺序摆放成一定的形状，这在组织中叫做部门化；在部门化的基础上要使各个部门各个职位能够运作起来，必须像盖大楼通水通电一样，给之以动力，使组织运动起来的动力是权力把权力分配到各个部门、各个层次以及各个职位上，叫做组织的职权配置；在此基础上，对组织结构进行上下左右的协调，叫做组织结构的整合；通过整合后的组织结构，就形成了一个基本上完善的结构，这个结构是由职位构成的，有了职位还需要由人来占据，这就涉及到人员的配备问题，或者人力资源管理的问题；一个组织运行若干年之后会随着环境的变化而出现种种不适，所以组织必须主动地适应环境的要求，这就需要进行组织的改造，也就是组织变革。组织过程主要就是由以上五个环节构成的。
组织过程示意图
职位的设计
所谓职位的设计，也就是将若干项任务组合成一个职位。职位可以用各种各样的指标来加以描述，例如有些职位是常规性的，而有些职位则是非常规性的，有些职位要求有多样的技能，而有些职位只要求单一的技能，还有一些职位有比较多的自主权，而另外一些职位则很少有自主权等等。
传统的职位设计
随着企业管理的发展，随着世界经济的发展，职位设计也经历了不同的阶段。工业革命之前并没有现代意义上的工厂，所以谈不上职位设计。而到了工业革命之后，由于出现了现代意义上的工厂，也就是说出现了专业化分工的生产方式，在这样的背景下开始出现了职位设计的需要。最初在设计职位的时候是遵循着一种专业化分工的思路，人们认为专业化程度越高，职位分工越细，组织的效率就会越高。
200多年来企业中的职位基本上是按照这种思路来构造的，这就导致了组织中的职位越来越单调，越来越狭窄。如果你看过著名的喜剧大师卓别林主演的《摩登时代》，也许还记得那个主人公在生产线上所从事的工作，实际上他需要的只是一只胳膊而已。对这个问题长期以来人们一直以为是天经地义的，就是专业化分工的程度越高，效率就会越高。
1．专业化分工能够提高效率
专业化分工能够提高效率，有这么几个原因：
◆它简化了工作的内容，使得人们劳动的熟练程度大大地提高了。
◆工作和职位变得越来越简单，使劳动力的供给变得非常容易，对人们的培训和训练也变得非常容易。
◆操作的简化，导致了专用机器设备的引入
机器设备带来了效率的革命性飞跃。著名的经济学家亚当·斯密曾经在他的著作《国富论》中讨论过专业化分工给一个制造别针的工厂带来的变化。他举例子，实施专业化分工之前的工厂中，一个熟练的工匠每天最多只能做10到20个别针；但是在实施专业化分工之后，这个工厂的工人大概有20个，居然一天可以生产<span lang="EN-US" style="font-family:楷体_GB2312;mso-hansi-font-family:楷体_GB个别针，人均<span lang="EN-US" style="font-family:楷体_GB2312;mso-hansi-font-family:楷体_GB个，效率比以前提高了至少6倍。
2．专业化分工的弊端
但是所有的事情都有两面性，正是在这种思路下，在过去的200年中，专业化分工统治着社会，而且蔓延到了社会生活的每一个领域。企业、医院、大学以及政府机构都是按照这种思路构造的。近年来，随着经济的发展，随着人们的需求变得越来越多样化，随着企业竞争的加剧，人们慢慢发现这种纯粹的建立在专业化分工基础上的职位设计越来越难以适应形势的需要。人们发现原来对这个问题的认识实际上是不全面的，也就是说在一定条件下，专业化分工的条件提高，当然可以提高效率，但是当提高到一定程度以后，反而会带来效率的下降。
为什么会这样呢？这是由于过度的专业化分工导致了职位的过度单调，从而给人们的生理、心理造成了极大的伤害，更不要谈发挥人的主观能动性。在过度专业化分工体制下构成的职位，人们称之为一种必要的“恶”，即做工作不再有乐趣，而是变成一种忍受，一种痛苦，人们每天跨入工作岗位，就盼望着一天工作任务的结束。在这样一种制度下，工作是一件很痛苦的事情。
从这个意义上讲，管理者设计职位的方式影响着雇员的人生，所以责任重大。近年来，人们在职位设计方面通常努力集中在如何克服过度分工和专业化所造成的各种弊端上。
分工和专业化弊端：
◆过度分工和专业化会使工作枯燥乏味，造成人们生理心理上的伤害，导致员工产生厌烦和不满情绪。
◆由于划分过细，使得工作之间的协调成本上升，从而影响了工作效率和工作质量。
职位激励分数
如何克服早期形成的过度分工和专业化的弊端呢？最近二、三十年来，出现了种种新的方式。
在这方面，管理学家们构造了一个叫做职位激励分数的公式。职位激励分数即Job Motivate&
职位激励分数（ＪＭＳ）＝
由这五项因素构成的公式在一定意义上可以用来衡量一个职位能够在多大程度上对人们起到激励作用。
1．技能的多样性
所谓技能的多样性,是指完成一个职位所要求的技能的多少，是单调还是多重。例如电脑制造厂的一个流水线上的工人，他只需要在那里点焊头，而北京中关村某个小公司里有人专门组装电脑。这两种工作虽然都是在做电脑，但要求的技能是不同的，显然后者比前者要求更多的技能。
2．任务的完整性
什么叫任务的完整性呢？就是所从事的这个职位是不是能够比较完整地做完一件事情。就像一门课程一样，由一个人从头到尾讲完这门课,还是五个老师每人承担一部分，显然一个人来做，任务的完整性就很大。
3．职位的意义
所谓职位的意义，是指这个职位有没有必要，能不能让人感到它存在的价值。
这三项因素表达了一个职位本身所具有的特征。
4．职位的自主性
自主性是指在完成职位的时候，是相对独立完成，还是每一点一滴都得接受上级的指挥和命令。
5．职位的反馈
返馈，指的是员工对所从事的职位的评价，得到好的结果还是坏的结果。
根据职位激励分数公式，请组织中不同的人对组织中的不同职位打分，每项最高10分，最低1分。综合所得结果，给组织的职位排序。
职位激励分数（ＪＭＳ）＝
职位排序：
职位1：&&&&&&&&& &&得分：&&&&&&&&&
职位2：&&&&&&&&& &&得分：&&&&&& &&&
职位3：&&&&&&&&& &&得分：&&&&&&&&&
职位4：&&&&&&&&& &&得分：&&&&&&&&&
职位5：&&&&&&&&& &&得分：&&&&&&&&&
：&&&&&&&&& &&得分：&&&&&&&&&
如果得到的职位激励分数比较大，职位就比较具有挑战性。在这个公式里并没有工资报酬，这是不是在否定工资报酬的意义呢？不是的。实际上在相同的工资报酬的条件下，考虑还有哪些因素在影响着人们对自己所从事的职业的热爱程度。
有些公司尽管给员工的工资水平比较高，但是经常存在员工跳槽的现象，有时管理者会觉得不理解。从这个公式中多少也可以让我们感觉到，一个人之所以从事一个职业，也许除了工资报酬之外，还有一些更重要的因素。职位所要求的技能多样性、任务的完整性，以及职位的意义、职位的自主性和职位的反馈等等因素决定着人们对一项职位的满意程度，在一定意义上可以作为设计职位的指南。要想办法努力提高这几项因素。假如分数比较高，人们就会发自内心地喜欢自己的工作，而不是外在的被动接受。当然，管理中有权变的观点，没有放之四海而皆准的绝对真理，对职位激励分数这个公式也可以找出很多反例。例如有些单位劳动力的构成相对来讲文化层次都很低的时候，这个公式的指导意义就会下降一些。但是随着劳动力素质的提高，随着劳动力文化程度的提高，这个公式的指导意义就会变得越来越大。
部& 门& 化
有了好的职位，还需要按照一定的方式把它组合起来，形成一定的彼此分工和协作的关系，这就涉及到了管理的组织职能的第二个环节，即部门化。
看一下自己所在的单位，都是由很多的部门构成的，每个部门又有各个部门的主管。社会的很多组织都是由很多部门、很多中层的部门主管所构成的人的集合。
为什么一定要进行部门化
其实这个问题可以这样理解，假如一个组织的领导人是万能的，也许并不需要进行部门化。但是在现实中，一个人的精力、能力是有限的，一个人能够有效地直接指挥的人数在客观上是有限制的，每个管理者都不得不借助别人的力量来管理工作。
管理宽度是指一个管理者直接指挥的下属的人数。它又叫管理跨度、管理幅度。例如一个工厂由三个车间构成，每个车间有100人，各有一个车间主任。这里要注意管理宽度并不等于管理的全体员工的人数，而是直接指挥的下级的人数。实际上厂长的管理宽度是3人，而不是303人。
正是由于管理宽度的存在，使得组织必须进行部门化。当管理工作量超出了一个人所能承担的范围之后，管理者就不得不把自己的一部分工作分给别人。随着组织规模的进一步扩大，管理工作就会层层下分，这就形成了一种层次性的结构。现实中各种类型的组织无不是这种层次性的结构。所以管理宽度的存在导致了管理层次的产生。
管理层次的影响
管理层次的出现意味着为了实现组织的目标，而不得不在组织结构中安排大量的分层管理人员。有的组织也许会觉得有很多优秀的中层管理人员，很值得自豪，但是从管理学的角度来讲，这时组织在某种程度上处于竞争的劣势。因为这些职位实际上是不创造价值的，这些中层职位的存在只是为了协助价值的实现。中层职位再多，对于组织所创造的价值总量来讲无济于事。实际上在一定意义上，组织的中层职位多，反而起反作用。这是由于层次所具有的不良影响所造成的。从前面的分析中可以知道，层次在一定意义上是一个不得已的产物，它不是一种必要的选择。层次的增加对组织的效能带来了很多负面的影响。
1．管理层次对组织间接费用的影响
层次的增加会导致组织间接费用的增长。因为中间层次是由主管来占据的，而主管的薪酬、办公条件等等比一般的员工都要高，所以层次越多，费用也会越大。
2．管理层次对组织中信息交流的影响
管理层次的增多会对组织中的信息交流造成阻碍。层次会过滤信息，层次是信息的过滤器。最高层发布的信息，会随着层次的增多，逐步被歪曲或者过滤掉，所以层次越多，沟通的效能也就越低。
3．管理层次对组织计划和控制的影响
层次的存在会导致组织计划和控制的难度增加。最高层的计划很周密，但是要落实到基层就需要层层分解，分解的层次越多，失真越大，它本身的难度也越大。从控制的角度来讲，假如中层出了什么问题，需要及时地加以纠正，但是由于层次比较多，要反馈到上层来采取措施，需要的时间或者成本就会加大。因此，只要可能，组织的层次还是越少越好。
两种组织结构类型
宽度和层次构成了组织设计的一对参数，这两者之间存在着一定的关系。在组织规模一定的情况下，宽度越大，层次就会越少。反过来讲，宽度越窄，层次就会增加。由于组织在构造自己结构的时候，往往会采取不同的宽度，从而导致了两种组织结构类型的出现。一种叫做扁平型，其管理宽度比较大。另外一种是瘦高型，其管理宽度比较窄，层次比较多。
两种组织结构类型
这两种类型的组织结构，哪种更好呢？也许从上面的分析中你会得出结论，认为扁平型好。这是不正确的，为什么呢？这又涉及到权变的观念。
在管理中很难讲什么东西绝对好，什么绝对坏。一个举措的效能好坏，取决于它所面对的具体情节和环境，组织结构也是如此。扁平型和瘦高型也很难简单地评判好坏。但是一般来说，扁平型相对灵活性比较高，组织成员参与程度比较高。而瘦高型正规化程度比较高，它比较着重于内部的效率和技术积累。因此，当一个组织所面临的环境相对稳定，而技术的优劣构成竞争的关键要素的时候，瘦高型的组织要更有利一些。而当一个组织所面临的环境以变化为主要特征，以能否满足顾客的期望为主要特征的时候，扁平型的结构相对来讲就会有利一些。从今天我们所处的“三Ｃ”环境，也就是以变革、竞争和顾客主导为特征的环境来看，扁平型的结构相对来讲占的优势要大一些。因此在过去二三十年中，在组织结构的变革方面有一个趋势，就是越来越多的组织正在从瘦高型结构形式转化为扁平型结构的形式。
1．管理宽度没有最佳值
既然管理宽度是设计组织结构的一个基本参数，那么管理宽度最佳应该是多少？有的人认为7个最好，有的人说9个最好，还有的说12个最好，究竟多少最好？根据权变的观念，并没有绝对的最佳管理宽度的存在，一切取决于组织所面临的具体的环境特征，不同的环境或者情景条件要求具有不同的管理宽度。
早期管理学在这方面曾经有很多理论，集中地讨论管理宽度究竟多大为好，但是后来人们慢慢地认识到，这是一个权变的东西，它取决于具体的环境，而不是一个绝对的指标。所以后期人们的研究重点都开始转向影响管理宽度的各种因素上。不同的环境或情景，管理宽度会有巨大的差别。
第二次世界大战的时候，盟军总司令艾森豪威尔和当时的罗马教皇，两个人都可以认为是高层管理者，他们的管理宽度谁宽谁窄呢？当然是艾森豪威尔要窄一些，因为他所面临的是战争的环境，战场上瞬息万变，所以他不可能指挥过多的下级。
那么，两者之间管理宽度差别会有多大呢？答案是惊人的。据记载，艾森豪威尔当时直接指挥的下级实际上只有三个人，也就是说他的管理宽度是3，而罗马教皇的直接下级是红衣主教，当时罗马教皇直接指挥着<span lang="EN-US" style="font-family:楷体_GB2312;mso-hansi-font-family:楷体_GB多个红衣主教。<span lang="EN-US" style="font-family:楷体_GB2312;mso-hansi-font-family:楷体_GB0，可见在不同的环境下，管理宽度会有多大的差别。
既然有这么大的差别，是不是可以不考虑呢？也不是。像盖大楼的跨度一样，跨度设计不好，大楼的强度也会受到严重影响。组织也是如此，管理宽度是必须考虑的一个因素。但是需要考虑的不是最佳值，而是影响管理宽度的具体因素。所以在设计组织结构的时候，要清楚地对影响管理宽度的具体因素加以分析。
2．影响管理宽度的因素
(1)上、下级的素质
当上级的能力比较高的时候可以指挥很多人。反过来讲，下级的能力也很高的时候，管理宽度也可以很大。因为下级对上级的一举一动都可以心领神会，而无需很细的一点一滴地加以指挥。
(2)计划的妥善程度
假如计划工作做得很细致，每个人都知道自己的职责、目标、任务安排以及互相之间的协调配合关系。这时需要管理者直接加以处理的事情就会相对地减少，因此也会加大管理的宽度。
(3)组织所面临的变化的情况
当面临的环境相对稳定的时候，管理宽度可以宽一些。而面临着一个瞬息万变的环境的时候，管理宽度要窄一些。
(4)授权的情况
假如组织中的授权非常充分，下级有充分的职权来处理相应的事物，也可以有一个比较宽的管理宽度。
(5)沟通的手段和方法
由于信息技术的发展，管理者可以很方便地跟下级进行沟通，这是对管理宽度的加大。据说微软的总