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论领导风格对下属绩效高低的影响
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怎样处理好自己与直接领导和间接领导的间的关系！！急求。
一、坦诚相待，主动沟通
在工作中，下属要赢得领导的肯定和支持，很重要的一点是要让领导感受到你的坦诚。工作中的事情不要对领导保密或隐埋，要以开放而坦率的态度与领导交往，这样领导才觉得你可以信赖，他才能以一种真心交流的态度与你相处。以理服人不是说服领导的最高原则，如果没有让领导感受到你的坦诚，即使你把一项事情的道理讲得非常明白，实际上一点用也没有，因为人是有强烈感情色彩的动物，生活中情大于理的情况比比皆是，在感情与道理之间，人往往侧重于感情，领导者当然也不例外。来到一个单位后，第一件需要做的事情就是要与人坦诚相待，给人留下坦诚的印象。
与领导沟通，主动的态度十分重要。工作不久、阅历较浅的下属，工作热情高，富有开创性，对工作任务能够提出一些设想和建议。但下属往往摄于周围人际环境的压力，主观上不能与领导进行有效沟通。自己的设想和建议得不到领导的了解和采纳，就不能使自己才华得到发挥，因此，不与领导主动沟通，会使你丧失展示才华、取得成功的机会。任何人都难免会犯错误，但有的下属一旦在工作中出现纰漏或错误，就会感到内疚、自卑，甚至后悔不已。犯错误后，不去主动与领导沟通、交流，而是惟恐领导责备自己，害怕见到领导。事实上，犯错误本身并不要紧，要紧的是你要尽早与领导沟通，以期得到领导的批评、指正和帮助，同时取得领导的谅解。消极回避，不但不能取得领导的谅解，反而有可能让领导产生误解。古代廉颇“负荆请罪”的故事，就是一个主动沟通取得成功的典范：廉颇、蔺相如之间的矛盾，起源于廉颇对蔺相如的一些误解，当廉颇发现自己的错误后，深感内疚。通过廉颇主动地“负荆请罪”，他们之间的误会即可化解。
二、了解内心，适度恭维
下属只有了解领导的个性心理，才方便沟通。领导者首先是一个人，作为一个人，他有他的性格、爱好，也有他的作风和习惯。对领导有个清楚的了解，不要认为这是为了庸俗地“迎合”领导，而是为了运用心理学规律与领导进行沟通，以便更好地处理上下级关系，做好工作。人性中有一种最深切的秉性，就是被人恭维的渴望。与领导者交往时要永远记住，领导者都希望下属恭维他、赞扬他。你要找出领导的优点和长处，在适当的时候给领导诚实而真挚的恭维。你可以请领导畅谈他值得骄傲的东西，请他指出你应该努力的方向，你要恭恭敬敬地掏出笔记本，把他谈话的要点记录下来。这样做会引起他的好感，他会觉得你是一个对他真心钦佩、虚心学习的人，是一个有培养前途的人。
即使是自己不喜欢的领导，你也要给予适度的恭维。下属应该明白，上级之所以把他安排在这个岗位上，一定有它的原因。现实中有太多的时候，我们并不了解对方。你之所以不了解为什么在炎热的夏天人们围着一个大布包，是因为你不是阿拉伯人；你之所以不觉得男人梳一条大辫子会感觉到帅气，是因为你不是清朝人；你之所以不认为一条蛇是神圣的，是因为你不是印度人；你之所以不觉得一头牛是不可侵犯的，是因为你不是孟加拉人。领导者所做每一件事情，都一定有他的理由。对你看不惯的方面，你不要过多地批评、指责和抱怨，更不要当面顶撞或争论，而要给予充分的谅解，必要时给予领导适度的恭维。
三、心怀仰慕，把握尺度
与领导沟通成功与否，不仅影响领导对你的观感，甚至影响你的工作和前途。只有对领导怀有仰慕的心情，才能实现有效沟通。与领导交谈时，要有一个积极乐观的心态，向领导叙述重要事宜，或回答领导提问时，如果做到目不斜视地盯着对方的眼睛，不但会增强语言的说服力，还会给领导留下精力充沛、光明磊落的印象。听取领导讲话，高兴时不妨扬起眉，严肃时瞪大眼，困惑时大胆问，听完后简要复述，这样做会给领导留下头脑敏锐、率直认真的印象。反之，如果你唯唯诺诺，无动于衷，就会给领导留下反应迟钝、消极应付的感觉。
与领导沟通，要把握尺度，不能无原则地扯关系、拉近乎。对领导交办的事情，要慎重，看问题要有自己的立场和观点，不能一味地附和。如果你确信自己在某件事上没有过错，就应该采取不卑不亢的态度。在必要的场合，只要你从工作出发，摆事实、讲道理，也不必害怕表达出自己的不同观点。对于领导者个人的事情，作为下属不能妄加评论。对领导提出的问题发表评论时，应当掌握恰当的分寸，有时候你点个头、摇个头，都会被人看作是你对领导意图的态度，轻易地表态或过于绝对地评价都容易导致工作的失误，是要负责任的。
四、注意场合，选择时机
领导者的心情如何，在很大程度上影响到你沟通的成败。当领导者的工作比较顺利、心情比较轻松的时候，如某些方面取得成功、节日前夕、生日等时候，心情会比较好，这是与领导进行沟通的好时机。当领导在某一方面取得成功，你准备向他表达祝贺时，你要选择一个比较适当的场合，营造一下氛围，向领导表达祝贺的同时，提出你的问题。领导一天到晚要考虑的事情很多，假若你仅仅为了一些琐事，就不要在领导埋头处理大事时去打扰他。领导心情不好，或者处于苦恼时，他可能是因为工作头绪繁多忙得焦头烂额，可能是因为受到上级的斥责感到消极颓废，可能是因为事业发展受阻感到压力过大，可能是因为家庭纠纷导致自己沮丧不已，也可能是因为遇到重大问题不能决断而感到迷茫。这个时候领导的心情特别差，你的意见他很难听进去，不便于沟通。
与领导沟通，要注意场所、选择时机。西安事变前夕，张学良的实力比杨虎城大得多，且又是蒋的拜把子兄弟。张学良和杨虎城都有心对蒋发难，但杨担心把自己的观点摆在张的面前，而张又不赞同，后果实在堪忧。眼看时间越来越近，杨虎城选择了一个很好的场合，利用手下的一名共产党员叫王炳南与张学良认识的机会，在一次与张晤面中，便对张说道："王炳南是个激进分子，他主张扣留蒋介石！"张学良及时接口道："我看这也不失为一个办法。"于是两个聪明的将军开始商谈行动计划。杨虎城与张学良沟通，很好地注意了场合，把握了时机，最终促成了一段光辉历史。
五、尊重权威，委婉交谈
领导者的权威不容挑战。有些领导的能力虽然平平，但不要因此认为这样的领导就是不中用
非常感谢您的指导和帮助，学习了。
其他解答(24)
多请示，多沟通。
来自杨迎春
1、在处理直接领导与间接领导的关系问题时，侧重点应是直接领导。2、在与直接领导相处时，应注意把握这样三点：首先是尊重和服从。赵本山小品《送水工》中有句台词：“你多大鞋，我就多大脚，我的脚就是按你的鞋长的”，这年头，我觉得这句话用在下级对上级、副手对一把的关系上比较恰当。第二是适度、恰到好处的相处与沟通。只会干活不会沟通的员工领导不一定喜欢，但沟通也要有个“度”，走的太近很容易失去“距离美”，甚至一不小心还可能得罪了对方。第三就是工作要过硬、“打人”，最好能为直接领导独挡一面。这年头关系是很重要，但“嘴把式”在一个集体中也是很讨人烦的，即使能让领导飘飘然，可身边的其他人不一定买账，且直接领导也是要业绩的。3、处理工作、业务问题时，在直接领导与间接领导的关系上，不能“隔着锅台上炕”，一般情况下须循程序办事。4、要用人品和工作“说话”。一个人在一个整体中，眼里不能只有领导，心里不能只有关系。关系很重要，但如果把关系看做过重，甚至把自己的命运就拴在某棵树上，那树到了怎么办？所以，还是要把自己的命运寄托到踏踏实实做事，堂堂正正做人上，只有靠工作和人品维系的关系才能持久，才能远长。
谢谢王经理，真诚胡感谢给我回帖的各位。
多和直接领导沟通，深谐领导意图，做一个好助手；多在间接领导面前表扬直接领导，因为是他安排的，再加上一个萝卜一个坑，直接领导不上调，没你的份······
具体内容太少，不好解答。如果就你这句话来回答你的问题，恐怕要读一本有关这方面的书，回答篇幅一定很长哟。
做为职业人来讲，直接领导将直接决定你的职业发展以及各方面的工作支持，所以还是有好的沟通、默契、多配合其工作，最好工作的事务和直接领导回报，因为越级回报，会让领导误会你的初衷！做好本职工作最好，多听少说，尊重职场潜规则-------是新人必学的课程
这主要取决于你有没有和领导处好关系的心态。如果你有，我想你肯定有办法。你没有这种心态，送银行卡都没有用。谁都不是傻瓜。你是真心还是假意别人都能感觉到。嘴上说想和别人搞取好关系 眼睛盯着别人屁股上有没有没擦干净的屎。你能和别人搞好关系吗？真心的问自己 你想和XX 搞好关系吗？
一楼说的对，多请教，多沟通还有就是在特定的时候表现出自己的能力！
一、你在日常工作中除了多沟通，还要有楼上说的有良好的心态。二、工作中你向领导汇报工作的时候你要带着可行的方案去汇报。三、对自己的工作要让领导满意那是很难做的，不要去问领导这个事情怎么解决的问题。
和上级与间接上级搞好关系，我认为是站在换位思考角度来探讨忠诚度与能力关系的问题，有忠诚度和能力类型的人是重点提升的对象，有忠诚度没能力类型的人才是重点培养的对象；没忠诚度和有才能力类型的人是被辞职的对象；既无忠诚度又无能力类型的人是要被淘汰和随处漂的对象
每个人都有自己不同的脾气秉性，你应该先去了解这些。首先，要尊重领导，也许有些事情，他做的不对，但是人都有个面子问题，更何况领导，这个需要技巧的指出，并能够把已经出现的问题解决。其次，多沟通，事事都找领导，那还要你做什么。要掌握好尺度。
简单点说:1、间接上级安排你的工作你要向直接上级沟通,不然他会很被动,到时少不少给你找麻烦.2、不要在间接上级面前抱怨你得到的不公平待遇，那样他会问你的直接上司。3、凡事没有规距不成方圆，太有规距了方是方，圆是圆。
学校老师的直接上级就是系主任，间接领导就多了。楼上各位说的很精彩，照着做就是了。其实人际关系的处理能够体现一个人人格，教书育人本身神圣而受尊敬，不必拘泥与领导之间的关系，还是多把精力放在教学上吧。
具体事具体分析；QQ
一是要在工作业绩上为直接领导添彩,让直接领导以你为荣;二是要向外界宣传直接领导的能力和其他长处;三是要做直接领导的好助手;间接领导就是尊敬,在没有直接领导在场时,向间接领导展示你有能力.
自知者明，知人者智。
是横纵条块的问题啊,好领导一定要处理好纵强横弱问题
1.看穿但不说穿。很多事情，只要自己心里有数就好了，没必要说出来。2.高兴，就笑，让大家都知道。悲伤，就假装什么也没发生。3.在不违背原则的情况下，对别人要宽容，能帮就帮，千万不要把人逼绝了，给人留条后路……4.快乐最重要，谁人、何物、何事使你快乐，你就同他们在一起。何物让你不快乐，你就离开他。没有条件，创造条件也要离开他。5.不要老在别人面前倾诉你的困境袒露你的脆弱。6.没有十全十美的东西，没有十全十美的人，关键是清楚到底想要什么。得到想要的，肯定会失去另外一部分。如果什么都想要，只会什么都得不到。7.我喜欢一位朋友说的这句“善忘是一件好事。”8.两个人同时犯了错，站出来承担的那一方叫宽容，另一方欠下的债，早晚都要还。9.自己不喜欢的人，可以报之以沉默微笑；自己喜欢的人，那就随便怎么样了，因为你的喜爱会挡也挡不住地流露出来。10.不要做刺猬，能不与人结仇就不与人结仇，谁也不跟谁一辈子，有些事情没必要记在心上。11.学会妥协的同时，也要坚持自己最基本的原则。
外交原则：远交近功----远的间接领导培养私谊；近的直接领导奉献成绩。
多有真知灼见，补充一点:要判断下直接领导，或者间接领导的能力，以及稳定程度，这当然有很多意外因素（如部门调整）。有时候，刺头员工也可能是有好处的！譬如不是针对人，只针对事，未必不可以对领导适当发难（记得以前有一本书，以动物比喻职场，怎么从狗变化为狼，或者野牛，或者刺猬，猪等，刺猬（除了领导谁都不理）和野牛（乱顶领导，有能力）都不是混的最惨的）。即使是领导，他踢一块硬石头，也有崴脚跌倒的可能。》多和直接领导沟通，深谐领导意图，做一个好助手；多在间接领导面前表扬直接领导，因为是他安排的，再加上一个萝卜一个坑，直接领导不上调，没你的》一、你在日常工作中除了多沟通，还要有楼上说的有良好的心态。二、工作中你向领导汇报工作的时候你要带着可行的方案去汇报。三、对自己的工作要让领导满意那是很难做的，不要去问领导这个事情怎么解决的问题。
与直接领导与间接领导者之间要找一个平衡点——这个平衡点往往很微妙。间接领导之所以被直接领导所领导，一定有直接领导他自己的管理理由：或能力、或关系、或利益....，任何一方不可得罪，要相互尊重——都是我的领导，没有你们的英明领导，哪有我今天的进步啊。要心怀感恩之心。切记，切记。
同意四楼的观点。这一个心态问题，不是一个技巧问题。有了好的心态，就不难处理好关系。小孩子都知道如何向别人示好。我就不信一个成年还需要别人交他与人相处的技巧。
从领导的想法出发，多沟通、请示
点击表示感谢论领导风格对下属绩效高低的影响 （ 班级：人资12-2
姓名：赖勇强
学号：） 1、引言：随着国内企业中的领导者对领导学的深入学习与研究，领导者们越来越重视自己的领导风格对下属的影响，尤其是在员工的绩效方面。进入新世纪以来，在经济进入全球化之后，各种管理学和领导学理论开始被国内的企业高层人员接受并运用在企业的运营管理中，不同的领导者有不同的领导风格，一个领导者至少有一到两种领导风格，掌握了四种或者更多领导风格的领导人--尤其是远见型、民主型、关系型以及教练型领导风格--往往会营造出最好的工作氛围并取得最好的绩效。本文以根据戈尔曼的研究，以六种领导风格为例来讨论领导风格对下属绩效高低的影响。 2、领导风格： 3、是指领导者的行为模式。领导者在影响别人时，会采用不同的行为模式达到目的。有时偏重于监督和控制，有时偏重于表现信任和放权，有时偏重于劝服和解释，有时偏重于鼓励和建立亲和关系。这些行为模式是可观察的，也是可以由被领导者\感受\得到的。戈尔曼的六种领导风格，分别为：远见型、关系型、教练型、民主型、示范型、命令型。以下对这六种领导风格进行分析来探讨领导风格对绩效的影响。 3.1、远见型：也可以理解为愿景型，主要是为员工描绘一个远大的理想，而团结员工一起努力，同时，针对不同的员工，运用不同的方法来指导员工，但会留一部分余地，以激励员工努力向理想前进。 影响：远见型的领导风格对与一个刚成立的企业的员工的绩效具有强烈的正向作用，刚成立的企业中，员工们都渴望取得成功，在愿景的刺激下，可大幅提升员工的工作积极性，进而提高员工的绩效；但是在一个成熟型的企业中，远大的愿景对员工并没有很大的吸引力，因为企业在该市场中已经有相应的地位，对于这样的企业来说，愿景实现的可能性不大，会降低员工的士气，不利于绩效的提升，反而会使员工出现消极怠工的现象。综合来说，远见型的领导风格对员工绩效的影响正向中等偏下的，因为对于一般的员工来说，能看的到的才是最主要的。 3.2、关系型：是以人为本，通过人与人之间的关系来促进领导的效用，领导者通过营造一种和谐的氛围，使员工的工作更有成效。 影响：关系型的领导风格对某些以团队工作的员工有很好的正向影响，如临时成立的某个应急小组，该风格能有效的沟通各个组员的想法，使所有的力往一处使，能很好的完成相应的工作任务。该种风格尤其对有矛盾的团队成员的绩效提升有明显的作用，通过努力建立和谐的团队氛围、增强团队士气、改善员工之间的交流，以及恢复大家之间的信任等方式。关系型的领导风格也不是万能的，在领导者某些偏见之下，比如领导对某一个员工很看重，很可能会刻意营造对该员工有利的条件；或者关系型的领导风格在处理一些工作绩效本来就很差的员工时，容易纵容他们低下的工作效率，导致绩效的进一步下降。综合来看，关系型的领导风格在提高员工的工作效率方面还是很有效果的，本文认为该风格的影响正向中等偏上。只是在对待绩效本来就差的员工时可能起反作用。 3.3、教练型：教练型领导发展人才以备将来之需。他会帮助员工们确定自身的优点和弱点，并且将这些与他们的个人志向和职业上的进取心联系起来。教练型领导非常擅长给大家分配任务，为了给员工提供长期学习的机会，往往不惜忍受短期的失败。 影响：教练型的领导风格非常适合中小型扩张的企业，通过对员工制定具有针对性的任务，尽可能发挥各个员工的最大潜；，同时，使他们的个人志向长期与公司的目标相结合，共同促进企业的扩张，实习个人价值最大化，绩效也随之提高。教练型的领导风格也有相应的缺点过于关注给员工安排工作会禁锢员工的多方面发展，例如一个营销部的员工，领导给他安排都是营销类的工作，但是他可能对行政类的工作有兴趣，这样地话会使员工产生逆反心理，导致出工不出力的现象，使绩效下降。综合来说，教练型的领导风格对绩效的正面影响为中等，至于它的缺点，毕竟大部分的员工还是以本职工作为主，对该风格的总体影响不大。 3.4、民主型：这种类型的领导者在做决定的时候通常会与相关人员进行讨论，综合各个方面的意见来得出结论，民主型的领导者能很好地发挥群众的力量来获得最佳的方案，同时让组织内的其他人感到满意。 影响：该种类型的领导风格对需要组织内的多人来决定或探讨组织的发展方向或其他的公共的问题时有很好的促进作用，领导者通过听取下属的建议和意见，来明确问题的发展方向，因为有员工的意见和建议，是员工有很强烈的参与感，能极大的提高员工对组织工作的积极性；同时因为方案是大家一起得出的，所以该方案一定是最合适本组织的，对组织总体的绩效有大的促进。这种领导风格唯一不适应的时候是在组织内各个部门或员工有极大的矛盾时，这时候民主型的风格会使各个方面不断的扯皮，不断的开会争吵，极大地影响组织的日常运作和整体绩效，相应的下属的绩效也就会下降。综合看来，民主型的领导风格对绩效的影响是正向上等的，它不适应的那种情况毕竟是很少出现的。 3.5、示范型：示范型领导人会制定极高的绩效标准并且自己会带头做榜样。这种领导人在做事情时总是强迫自己又快又好，而且他们还要求周围的每一个人也能够像他们一样。 影响：由于有领导者做榜样并且完成较高的绩效，在较有活力的企业或者刚创业和极速扩张的企业中能极大的刺激员工的工作激情，激发员工的潜力，是员工具有永不满足的饥渴感，促使他们不断前进，各项工作做到极致，大幅提高员工的绩效。但是在一些已经定型或者成熟稳定的企业中，示范型的领导者要求员工又快又好，并且制定高绩效，在这些企业中，突然大幅提高绩效是不合理的，员工在领导者的逼迫下回造成工作效率低下，并且是上下级关系紧张，产生各种矛盾，员工不能尽心得完成工作，自然的绩效就下降。总店来说，示范型的领导风格对绩效的影响是正向下等，在某些情况下可能是负面影响，因为并不是所有员工都能做的像领导者一样好，要不然的话所有人都是领导者了，而且制定高绩效，还要让员工完成，这取决于多方面的因素，不是简单就能完成的。 3.6、命令型：该种类型的领导者以自己想法来强制性的命令员工如何去完成某些工作，不允许员工有自己的想法，只要员工完成命令就行。 影响：命令型的领导风格在某些体制或公司条例较为成熟的企业中能使组织的运行井然有序，不会造成运作混乱，能使组织像机器一样高效率运行，能缓慢的提高员工的绩效，例如在进行某项科学研究时，每个人只要做好领导下达的指令就行了。但是在大部分情况下，命令型的领导风格都是具有负面影响的，因为人不是机器，没有感情，每个人的情况都不一样，把人向机器一样对待，会使员工产生逆反心理，抵制领导者的命令，阳奉阴违，会严重降低组织的效率，提高员工的绩效也就无从谈起了。命令型的领导风格对绩效的影响是下等的，且会带有负面作用。 4、案例分析 4.1、谷歌CEO的领导风格：美国《财富》杂志网络版周一撰文称，尽管仍然有些神秘，但谷歌联合创始人兼CEO拉里?佩奇(Larry Page)的领导风格和理想已经逐渐清晰。这也给其他企业管理人员提供了一次难得的学习机会。
（1）关注疯狂的想法：“谈谈未来。”佩奇对密歇根大学2005届的工科毕业生说，彼时的谷歌拥有3500名员工，仅为目前的八分之一。佩奇鼓励他的团队大胆想象。他在2009年的谷歌员工峰会上表示，通过处理一些“能够真正改变世界”的想法，你可以吸引到极其聪明的人，并获得很有价值的经验，即使这并非你的最初目的。
（2）打造团队，避免官僚化：多年以来，佩奇都坚持参与员工招聘。虽然佩奇和招聘人员仍在尽力吸引数以千计的青年才俊加盟谷歌，但他却在悄无声息地重组并精简中层管理人员，以便消除官僚作风。该公司最近的重组便很好地证明了这一点。 （3）反应迅速，简明扼要：佩奇希望在谷歌培养一种反应更加迅速且更为灵活的管理方式，该公司目前在全球拥有2.6万名员工。据媒体报道，他要求员工将目前正在从事的项目向他汇报，而且全文不得超过60个单词。这样一来，报告就会被精简到大约两段内容。佩奇还希望加快决策流程，并增加开放性。他要求公司高管每周必须抽出一天坐到一起，以便快速做出选择。据《圣荷塞信使报》报道，他还希望将YouTube的即时反馈流程推广到整个公司。 （4）理解“小动作”的重要性：谷歌还很看重与学生之间的交流，因为这些人今后会成为他们的员工或用户。谷歌的很多办事处都位于大学周边。在底特律，谷歌还为高中生和大学生提供了很多课程，告诉他们如何帮助非营利组织和慈善组织使用AdWords。这些措施虽然规模很小，但却给谷歌带来了很好的声誉。同样重要的是，这还可以把谷歌的产品介绍给更多人。 （5）坚持不懈：佩奇花6年时间才开始了谷歌的图书数字化项目。这个创意是他与布林一同在斯坦福大学读书时就有的，而首批书直到2004年才扫描完成。谷歌街景的推出也耗费了数年时间。佩奇在2009年的谷歌员工峰会上说：“我在我的车上装了一个摄像头，并且拍摄了很多视频。”在说服自己后，他才开始说服他人从事这一项目。 4.2、对以上案例的分析：上方案例中描述了佩奇的5种领导方式，可以把它分成4种领导风格。 （1）“关注疯狂的想法”和“坚持不懈”归类为远见型的领导风格，疯狂的想法就是指一些创新的想法，让员工觉得自己有一个理想去追求，并且坚持下去。 （2）“打造团队，避免官僚化”可以理解为民主型的领导风格。谷歌有很多的项目经理，他们每一人都会带领一个团队，团队成员自由组合，每个成员都可以发表对该项目的看法。佩奇还不断精简中层管理人员，使民主的氛围围绕整个公司，避免官僚化。 （3）“理解“小动作”的重要性”是关系型的领导风格。谷歌很看重与学生之间的交流，因为他们未来可能成为谷歌的员工，这救你说明谷歌也很看重与员工的交流，这符合关系型的定义。通过与员工或学生的交流，营造和谐的气氛，通过人与人之间的关系来解决遇到的问题，或者领导自己的下属。 （4）“反应迅速，简明扼要”可以看成示范型的领导风格。佩奇要求公司高管每周必须抽出一天坐到一起，以便快速做出选择。这便是佩奇为员工做出的榜样，他要求员工将目前正在从事的项目向他汇报，而且全文不得超过60个单词。这样一来，报告就会被精简到大约两段内容，这样一来，通过榜样的力量促使员工服从他的领导。 4.3、案例分析的结果：佩奇的4种领导风格分别是远见型，民主型，关系型，示范型，把它们集中在一起来领导下属的佩奇使谷歌的业绩极速增长，并在各个领域领先于他的竞争对手，使谷歌的员工不断增加，员工的绩效大幅提升，促使谷歌的绩效增长，让谷歌的市值突破千亿美元。可以看出的是，佩奇的领导风格使他的下属能支持他的工作，反过来佩奇也通过他的领导来促使员工绩效的提升，这是一个双赢的方式。在他的这几种领导风格中，最重要的是远见型，民主型和关系型，通过设立远大的目标，合理的决策，融洽的工作氛围，极大的提高员工的绩效，使员工都希望为谷歌工作。 5.结束语 以根据戈尔曼的研究划分的六种领导风格，分别对员工绩效有不同的影响，有好的有差的，有正向的有负面影响的，但是有四种领导风格是比较重要的，分别是远见型，关系型，民主型和教练型，这四种风格在绝大部分情况下都能有效地促进员工绩效的提升，所以，领导者如果能把这四种领导风格融合在一起，或者说同时具有着四种领导风格往往会营造出最好的工作氛围并取得最好的绩效。但是需要注意的是，剩下的两种领导风格并不是说就没有用了，只是说它们的适应范围或时期有一定的限制，聪明的领导者会在不同的时期灵活的使用不同的领导风格，最有效的领导风格就是把各种领导风格有机的融合在一起，这样才能使员工保持积极向上的态度，提高员工的绩效，创造跟多的价值。 参考文献： ［1］《领导科学与领导艺术》