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发布日期： 10:12:48
产品价格：1￥品牌：道远规格型号：齐全供货总量：起订量：100
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联系电话：刘恒昌（）
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品牌：道远
产品规格：齐全
供应地：山东泰安市
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运输说明：专车
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（1分钟前更新）&刘经理 ，作为植草格生产厂家，价格值得你来电咨询
国内5公分植草格产业现状：
1.国内的资源日益减少，塑料制品的市场需求量却与日俱。在国家循环经济政策的鼓励和企业潜在效益需求的双重推动下，全国性的“植草格热”正在逐渐兴起。植格网
2.全国已有植草格研发、生产和配套的单位逾150家，植草格产业从业人员数万人，植草格企业集中分布在山东、江苏、上海地区，东部个别企业工艺水平较为，南方企业则占有产品数量和市场的优势，华北地区则以的产业带优势占领主导。
3.国内塑料植草格厂家产业现状，塑料植草格既保持了植草格的亲和性感觉，又具有良好的防潮耐水，耐酸碱，抑真菌，抗静电，防虫蛀等性能，是植草格厂家合作的又一之举。 随后大袖又向地上的那些材料和玉盒轻轻一拂。恐怕还需要你那种寒属性神通来克制了。早已知道那件古袍古怪的他，可不介意让这二人也亲自感受一下。而前方的很远处，一左一右地各隐隐有一个高大异常的山岭，惹眼异常。
拥有植草格生产线6条，模具5套，是一家专做植草格的专业生产厂家，集研发、生产、销售、产品设计咨询、工程安装服务为一体的高新技术企业,主要生产植草格系列土木工程材料。我公司生产的植草格经过40吨消防车上车试验，承压能力在市面上属于高端产品，改进生产技术和配方
在不改变质量的前提下，价格也更低，我们承诺不合格的产品绝不出厂，有瑕疵的产品绝不出厂，大程度的保证工程品质。能有机缘就在眼前，韩某自然也要全力争取一下了。六道蓝色光柱从天外激射而来。还是此处灵气紊乱造成的异状。所控制的白狼傀儡急忙转身，灵光闪动的化为一道白虹，向来路射而逃。n
5公分植草格的产品用途：
1.植草格是一种采用高强度塑料为主要原料制成的耐压、耐冲击、抗老化、耐磨、耐腐蚀性均较强的专利产品。
2.采用植草格后，一些有潜力的地方被挖掘出采尽可能植草绿化，如停车场、楼宇消防通道、人行道等等。植格网
3.这些地方传统的办法是水泥地坪，因为它需要承受相当的载荷，传统的草坪是不能担负这样的功能的，甚至不能承受行人的踩踏。
我厂主要生产4公分植草格，5公分植草格，7公分植草格，价格低，质量好，欢迎来厂考察，加盟合作。&
经国家质量监督检测部门检验合格。本产品具有优良的排水沟功能与蓄水功能，植草格是针对建筑园林绿化市场专门研发的新型排水产品。现已是多项建筑绿化工程中被广泛使用。绿化工程中必不可少的基础材料。
脸上露出诧异之色。毕竟这些傀儡能将这些飞蝎引出多元去。韩立将此兽看的清清楚楚，小心翼翼的打量了大半天。韩立正也觉此玉简无用之时，脑中却忽然想响起了银月惊喜之极地话语声。
&&&&&&& 植草格，用聚乙烯塑料注塑而成。集排水、蓄水功能于一体的新型排水材料。同时具备了蓄水、排水、透气、保温隔热、阻根刺（防止植物根系破坏混凝土结构）等多种功能。结合土工布一起使用，可以避免细颗粒基质堵塞蓄水槽和排水通道，保持排水通畅和空气流通，形成一个完整的新型蓄、排水系统，被广泛地应用于城市园林绿化工程中。
&&&&& 本公司专业从事：植草格等土工材料的生产与销售，总资产1000多万元。拥有一流的机器设备，高级技术人员和庞大的生产队伍 。产品广泛用于垃圾填埋场、人工湖、河道、水渠、地铁、地下室、公路、铁路、隧道等工程领域内的防水防渗漏，具有防水性能好、强度高、延伸性好、耐老化及阻燃性能好等特点，经国家权威部门鉴定，其性能于国内同类产品。产品现远销美国、俄罗斯、坦桑尼亚、台湾、德国、印度等海外市场同时在山东、河南、山西、浙江、江苏、广东、四川等工程中得到应用，以优质的产品，满意的价格，快速的服务博得了广大客户的一致好评，在多项重点工程中被评为优质材料，成为A级供应商。
1.草坪覆盖率、整体平整性、性能稳定性。整体性能不好『@欢迎光临-泉州5公分六边形种草网格有限公司___全国发货__泉州
2.植草砖：覆盖率低。稳定性不明显，材料造价在每平方45元左右。整体稳定性能比较好
3.植草格：覆盖率达到百分之90以上。稳定性体现在耐压、耐磨、抗冲击、抗老化、耐腐蚀等方面，且造价在每平方50-60元左右。dxpsb8800lhc123 轰隆隆之声顿时大起。在下没有意见，就依两位道友所言。并用神识往里面大概一扫，脸上毫无表情。如今再见到这二人脸色一阵异样，但瞬间恢复正常后。
材料厚度 mm
植草格的使用特性
①植草格透水功能强。既可保护草坪在人行和停车时不会受到损坏,又可使草坪变为人和车都能自由通行的绿色自然空间。
②特殊的结构设计使水、空气和肥料可自然循环，保护草坪良好生长以防止枯死。
③植草格是强化树脂制品，的耐压、耐磨损等特性，加上防滑点等设计使人车踏压时倍感舒适。
④植草格铺装简单，可以自由延伸至所需面积。植草格拆卸自由方便组合，可多次利用。
⑤植草格可加绿化面积，让人们更多的拥有绿色居住环境，使人类和大自然得到更多保护，营造美丽的自然世界。 他虽然不怕和这二人争斗，但是能不用动手，不用冒风险自然更好了。两位道友，可看见远处的两座山岭吗。火蟾兽根本没想到形势骤然急转。
公司将继续秉承“诚实做人、诚信做事”的经营理念，坚持“信誉、服务至上”的经营原则，“开拓创新、追求卓越”的管理原则，广交海内外朋友，真诚合作，共同发展。『@欢迎光临-泉州5公分六边形种草网格有限公司___全国发货__泉州
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如今，越来越多的洋品牌进驻我国涂料市场，而且受到不少消费者的青睐。与此同时，我国不少本土品牌也积极参与竞争。但是，对于我国涂料品牌而言，走出国门抢占市场并非易事。因此，想要踏足国外市场，涂料企首先应该将创新精神融入到技术改革当中，然后逐渐打造核心竞争力。
我国市场缺乏实力大企
目前涂料行业&强者恒强、弱者恒弱&的马太效应愈来愈明显。市场的一张一弛，让真正品牌型企业屹立下来，让那些低端的缺乏竞争力的企业选择转型。比较明显的变化就是目前涂料行业品牌集中度越来越高，一部份涂料企业依靠品牌和渠道仍然坚挺，并维持较高增长，而一些小型涂料加工企业开始出现倒逼现象。不过，从整体情况来看，我国涂料行业强大的品牌仍旧不多，若想我国涂料业在世界竞争上名列前茅，亟需我国各涂料品牌的努力。
迈向道路需加强科技创新
随着经济全球化时代的到来，涂料企业参与竞争的步伐加快。涂料品牌要继续发展壮大，必须树立全球战略，才能更好地参与竞争。参与市场竞争必须创新发展提升盈利能力，涂料行业正处于技术升级转型的关键期，要有一批具有自主知识产权、能够占据世界技术制高点、引领行业发展潮流的核心技术。总而言之，核心战略是让科技创新行业。
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商务一部：2 商务二部：8可能您访问的有点快了，ＩＰ（121.235.203.229），请...光华平台：企业战略规划《含考试题》
&&&&学习课程： 学习课程：企业战略规划 单选题1:中国的企业为什么做不长( 1:中国的企业为什么做不长( ) 中国的企业为什么做不长 回答： 回答：正确1. a社会条件还不成熟 企业没有经营管理好 世界竞争太激烈 以上都不正确 回答： 回答：错误2. b3. c<b&&&&r />4. d2:企业在创立初期，最关心的问题是( 2:企业在创立初期，最关心的问题是( ) 企业在创立初期1. a业务利润 占领市场份额 加强内部管理 强调学习与创新 回答： 回答：正确2. b3. c4. d控制企业成本的关键是( 3: 控制企业成本的关键是( )1. a勤俭节约 优化流程和组织 大规模采购 加强管理 回答： 回答：正确2. b3. c4. d企业的考核薪酬机制属于什么管理( 4: 企业的考核薪酬机制属于什么管理( )1. a发展战略规划 市场营销管理 人力资源管理 财务管理 回答： 回答：正确2. b3. c4. d5:企业的发展战略规划包括( 5:企业的发展战略规划包括( ) 企业的发展战略规划包括1. a生存战略 发展战略 机会战略 以上都是 回答： 回答：正确2. b3. c4. d6:控制协调杠杆包括( 6:控制协调杠杆包括( ) 控制协调杠杆包括1. a人力资源管理 财务管理控制 营运管理 以上都是 回答： 回答：正确2. b3. c4. d7:中国企业最常使用的管理方式是( 7:中国企业最常使用的管理方式是( ) 中国企业最常使用的管理方式是1. a战略管理 经验管理 成本管理 知识管理 回答： 回答：正确2. b3. c4. d企业战略价值链结构的第一个层次是( 8: 企业战略价值链结构的第一个层次是( )1. a企业的基础，包括企业的形象、文化、领导能力和创新能力等 人力资源管理，包括激励机制、对员工的培训和绩效考核等 技术开发，包括专利产品技术、高质量的产品生产和先进工艺等 对采购的管理，包括建立动态的采购考核体系和优质的原材料供应基地 回答： 回答：正确2. b3. c4. d企业有一个亿存在银行里，这一个亿的资本是( 9: 企业有一个亿存在银行里，这一个亿的资本是( )1. a有效资源 无效资源2. b3. c固定资源 流动资源 回答： 回答：正确4. d10:波特五力量分析法的特征是( 10:波特五力量分析法的特征是( ) 波特五力量分析法的特征是1. a是一个简单可行的分析工具 更多的关注企业内部环节，对于外部环境的分析显得不够 在实际中被应用的非常多，但是争议也很大 以上都正确 回答： 回答：正确2. b3. c4. d分析法相比，改善的地方是( 11:otsw 分析法与 swot 分析法相比，改善的地方是( )1. a先分析市场的机会和危险， 先析企业的优势和劣势 同时分析四个方面 以上都不正确 回答： 回答：正确2. b3. c4. d12:与竞争战略有关的常见问题是( 12:与竞争战略有关的常见问题是( ) 与竞争战略有关的常见问题是1. a企业的主要竞争者是谁，具有什么优势和弱势 近年来企业在行业排序中的位置发生过什么变化主要原因是什么 企业的客户群是不是在逐渐的增大客户的忠诚度是否在不断的提高 以上都正确 回答： 回答：正确2. b3. c4. d下面哪一个属于企业基本的竞争战略 基本的竞争战略( 13: 下面哪一个属于企业基本的竞争战略( )1. a攻击策略 认知策略 领先策略 以上都正确2. b3. c4. d我国企业传统的决策思维模式是 策思维模式是( 14: 我国企业传统的决策思维模式是( )回答： 回答：正确1. a谁的职位高，由谁做决策 集体决策 抽签决定 以上都不是 回答： 回答：正确2. b3. c4. d企业对市场机会的分析包括 对市场机会的分析包括( 15: 企业对市场机会的分析包括( )1. a对潜在市场的产品或服务进行分析 对进入新的细分化市场，扩充新的产品进行分析 对竞争对手遇到的发展障碍进行分析 以上都正确2. b3. c4. d第 1 讲 现代企业管理概述(一)【本讲重点】1.中国企业管理的现状 2.中国企业管理的五大问题中国企业整体存在的问题我国改革开放 20 多年来，涌现出了许许多多的优秀企业，这些企业从无到有、从小到 大， 见证了我国经济的迅速发展， 也对我国经济的发展起到了重要的促进和推动作用。 同时， 我们必须看到， 我国的企业在发展过程中存在着各种各样的问题， 这些问题是企业进一步发 展的阻碍和瓶颈， 只有清楚的了解问题、 妥善解决问题， 才能为企业开拓更广阔的前进空间， 中国的企业才能跻身世界名企之列。1．中国的企业为什么做不大 与国际上的一些知名企业相比，中国的企业规模往往不大，于是有人就提出了一个口 号“把企业做大” ，然而很多企业连“大”的意义都没有明确，就开始拼凑企业，希望能拼 出一艘“航空母舰”去与国际企业抗衡，然后在“大”还没有做好的情况下，又提出新的口号“强” ，于是又有企业一窝蜂的跟随。没有成熟的思想指导，只会盲目的跟风，这样的企 业怎么可能真正做大 在一本叫《从优秀到卓越》的书中，作者提出的两个理论值得中国的企业借鉴。 第一个理论：“因为优秀所以难以卓越” 这给中国的企业和国人画了一张肖像，很多中国人都非常优秀， “一个中国人是一条 龙” ，但是当许多中国人在一起的时候就“成了一堆虫” ，众多优秀的中国人聚在一起使企业 变得非常混乱，这就是优秀所以难以卓越。 第二个理论：是卓越的定义 作者给卓越的企业定了一系列的标准，其中一个标准是企业必须连续 15 年市盈率高于 同行业平均水平的３倍，全美国也只不过有 17 家企业能够达到这样的标准。以这样的标准 来衡量我国的企业并不是很合适，但是我们可以借鉴这个标准。 2．中国的企业为什么做不长 世界银行曾经进行过一个统计，美国企业的平均寿命大约是 40 年，而中国企业的平均 寿命只有 4 年半，民营企业和私营企业更短，只有两年零七个月。我国改革开放 20 多年来 出现了无数的所谓“明星”企业，但是一批一批的都如同昙花一现般的消亡了。成立一个企 业需要经过多少努力，经历多少磨难，忽然之间哄然倒塌，实在让人惋惜。为什么会有这样 的现象一个重要的原因就是企业没有经营管理好。 一抓就死， 3．中国的企业为什么“一抓就死，一放就乱，一远就瞎，一大就垮 中国的企业为什么 一抓就死 一放就乱，一远就瞎，一大就垮” 在管理企业的时候还有一个问题，那就是“一抓就死，一放就乱，一远就瞎，一大就 垮” 。我们说要“抓大放小” ，但应该怎么抓怎么放什么才是合适的度一个企业的范围 局限在一个地方时可能管理的很好， 但是变成跨地域企业的时候， 应当怎样管理中国的企 业规模在中小型时垮塌的比例不是很大， 往往是在快速发展壮大的过程中容易哄然倒塌， 为 什么我们只有首先看到这些问题，才有可能去解决问题。中国企业存在的具体问题“摸着石头过河” 摸着石头过河” “摸着石头过河”是中国改革开放的一句名言。在改革开放的初期，所有的事情都不明 朗，什么都处于探索阶段，所以我们只能摸着石头过河。 改革开放走到今天已经历经 20 多年，人类已经进入 21 世纪，中国也加入了 wto，如果 企业仍然固守“摸着石头过河”，恐怕是自找灭顶之灾，非得“淹死”不可，中国企业 20 年多 年来这样的例子并不少。 西部牛仔现象在美国电影中，西部的牛仔横枪跃马驰骋在草原上，突然之间发现前面有一只老虎， 于是马上拔枪， 对准老虎就是一枪。 中国的企业家和职业经理人现在似乎也变成了这些西部 牛仔，每天“驰骋”在茫茫的商场上，去解决如同老虎一样的问题，可是一个企业的问题每天远远不止一个，所以企业家和经理人每天不是遇到一只老虎，而是被一堆土狼包围着，无 穷无尽的问题围绕着企业家和经理人，使他们从早晨忙到黄昏也忙不完。 有效沟通不畅 中国企业传统的沟通模式是垂直单向沟通，即从上到下一层一层的沟通，但是缺乏“回 路” ，没有从下到上的沟通，也没有横向的沟通，这是一种已经无法适应形势的沟通模式。 沟通不畅在很多企业是逐渐演变的结果。企业创立初期，一共才十几个人，不用沟通 大家的目标和想法也很一致。当企业得到迅速的扩展，人员激增，沟通也变得困难起来，违 规违纪的事情时有发生，于是很多企业采取了严格监控、细化管理的方法，但是结果却变成 员工拒绝沟通，情况进一步恶化，制度越严厉、失控越严重。图 1-1 沟通不畅的演变过程有效授权困难 企业在规模很小的时候无需授权，老板一个人分配工作就可以了，当企业规模增大之 后，不得不面对一个问题：如何把权力向下交递这时有效授权就可能出现问题。 1．中国企业授权的两个前提 中国企业的授权有两个前提：第一，我必须认识被授权人；第二，我必须信任被授权 人。 而问题在于人与人之间的信任并不是永远不变的， 所以中国企业家往往一会儿把权力下 放，一会儿又把权力收回，使得下属不知该如何开展工作。这种授权方式的结果是无人可授 权。 世界级大企业的授权模式则不同，他们不需要认识被授权人，也不见得要信任被授权 人，但是他们的授权模式带来的结果是企业迅速扩张。 2．授权的三种模式 命令式授权 命令式授权很简单，即由上级发布命令，由某个员工去完成某项工作，下属必须接受， 没有反对或者建议的权利。 命令式授权的最大缺陷在于接受命令的员工往往会口头服从， 心 里却可能不服从，甚至阳奉阴违、耽误事情。 层级式授权 层级式授权是中国企业最流行的授权模式。中国有一句俗话叫“官大半级压死人” ，即 企业的授权完全按照等级进行分配，官越大权力越大。层级式授权的缺陷是容易出现“上有 政策、下有对策”的现象。 【案例】一些公司的部门经理级以上的管理人员有应酬权， 但是却分为不同级别， 如部门经理一次可以花费 500 元钱，总经理则可以花费 1000 元钱，这就是明显的层级授权。当老总的应酬客户一次花费了 800 元，没问 题，当经理的要是一不小心花费了 800 元，那么多出来的 300 元怎么办自掏腰包不会，经理很可能就 会开成两张发票，每张 500 元，还赚 200 元呢，这就是“上有政策，下有对策”。目标式授权 目标式授权的优点是目标明确、责权清晰，是一种有效的、科学的授权模式。企业首 先要确定整体发展方向和战略意图， 把企业的使命和远期目标形成一个具体的、 可以度量的 目标系统，根据目标系统进行资源整合和规划，再按照规划来进行有效的授权，这种授权模 式可以大量的节约高层管理人员的工作成本。 【案例】一些优秀的企业是如何解决高层管理的工作成本的呢方法非常简单，用目标式授权，企业把高级管 理人员的薪酬待遇分成几个部分，首先是基本工资，第二是奖金，第三是福利，第四是职务津贴。同时在 担当这个职务的时候企业会给一定数额的消费标准，不管你怎么用，余下来的算本部门的，超出部分由部 门补上，这样做的目标只有一个：切实完成企业交给你的工作任务。所以一些国际企业的 ceo 常常非常“小 气”，一般只请客人喝杯咖啡，而不是用龙虾鲍鱼来招待。【自检】请您判断下面的授权分别属于哪种模式 a．张经理对下属小王说：你去写一份有关产品的市场报告，3 天之内交给我。 b．甲公司董事会在召开会议之后，把会议决定以文件的形式下达给各个部门。 c．乙公司规定，应酬报销的数额按照级别依次递减，总经理可以报销的数额最高，部门经理其次，员 工最低。 d．丙公司规定，部门经理一年的应酬费用是 10 万，多不退、少不补，全部由部门经理在完成工作任 务的大目标下自由支配。 e．部门经理老赵遇到问题的时候一般都是自己做决定，然后交待下属去办。 f．李总在员工大会上宣布了公司本年度的目标，号召所有的员工一起努力实现目标，以达到双赢。___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 1-1 管理体制不科学 管理体制不科学 1．忽略对管理体制的学习和设计 中国改革开放 20 多年来，企业导入了大量的先进管理体系，但是大部分收效甚微，一 个重要的原因就在于企业忽略了对管理体制的学习和设计，而是急于求成，急着实施，急着 看到效果，可是往往“欲速则不达”。企业只有先发现问题，找到方法，才能设计解决问题 的过程，确定需要的工具，一些企业家往往是看到问题后马上就想解决，而完全忽略了解决 这个问题要进行怎样的过程设计、要使用什么工具。 2．管理体制混乱 “不管是黑猫白猫，只要抓住老鼠就是好猫” ，一些企业用这句话为自己混乱的管理体制做辩解，认为管理混乱不要紧，只要能实现目标就可以了。可是事实上，落后的管理体制 会浪费企业的资源、 阻碍企业的更大发展， 世界上知名的大企业无一不是采用了科学高效的 管理机制。突破企业成长极限企业在不同的发展时期有不同的目标，每一次达到一个目标之后，也是同时达到了一 个成长极限，就好像是房间里的天花板，限制了企业向更高更远的目标前进，这时企业必须 突破这个极限，才能进一步发展。总的来说，企业发展有四个阶段，每个阶段都有一个“成 长天花板” 。 1．第一阶段 企业在创立初期，最关心的问题是业务利润，这时它的驱动力主要是创意、社会关系 以及把握机会的能力，当企业赚到了利润时，就遇到第一个成长“天花板” 。 2．第二阶段 在第二阶段，企业的目标是占领市场份额，所以要靠业务来驱动公司的成长，要快速 地占有市场、扩大业务来促进成长，有些企业甚至牺牲利润来扩大市场份额，这种现象在中 国的家电行业非常突出。 3．第三阶段 在第三阶段，企业要加强内部管理，这时主要的驱动力不是机会，也不是市场份额， 而是管理，在企业内部建立流程管理规范，克服没有管理而出现的“无政府主义”和“官僚 主义” 。前面讲到的有效授权，就是通过克服大企业的官僚主义弊病来突破成长天花板，目 前我国许多企业都处于这一阶段。 4．第四阶段 第四阶段也是最高阶段，强调学习与创新，一个企业只有不断学习、不断创新，才能 获得新的生存和发展空间，才能不断进步和扩大。【自检】请您根据所学知识填写下面的表格。 企业发展阶段 主要目标 主要驱动力 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段见参考答案 1-2 【本讲小结】本讲的主要内容是分析中国企业管理存在的问题。首先，讨论了我国改革开放 20 多年来众多企业整体 存在的问题，即三个为什么：为什么中国的企业做不大为什么中国的企业做不长为什么一抓就死、一 放就乱、一远就瞎、一大就垮然后，一一讲解了企业存在的各种具体问题，包括：“摸着石头过河”、“西 部牛仔”现象、有效沟通不畅、有效授权困难、管理体制不科学。最后，指出企业在不同的发展阶段有不同 的目标和动力，企业必须突破各个阶段的成长极限，才能得到更大的发展空间。【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________第 2 讲 现代企业管理概述（二）【本讲重点】1.企业管理的核心基础 2.危机管理的内涵 3 管理系统导入的误区企业管理系统概述1．企业管理系统的定义 企业的管理系统包括企业的规章制度、工作流程、考核机制、薪酬体系、招聘培训制 度等等。一套科学的管理体系能够为企业最大程度地节省成本，激发员工的工作积极性，帮 助企业创造最大的效益。2．企业管理的意识基础 任何一种管理体系都有其意识基础，只有先了解意识基础才能找到着力点，否则只能 事倍功半，劳而无获。 【案例】某公司的人力资源部经理抱怨说：“公司非常重视管理，进行了大量的投入，市场上一有优秀的管理 书藉就马上买回来，有优秀的管理课程就组织员工去学习，有优秀的管理体系也是立即引进，可是花了这 么多人力、物力、财力，所做的工作收效却甚微，员工们越来越不相信管理体系，简直是变成了‘狼来了’， 为什么会这样呢” 专家问：“你们公司整个管理体系的意识基础是什么” 经理茫然：“我只听说过美式管理、日式管理、中式管理，没有考虑过管理的意识基础是什么”下面我们分别介绍中式管理、日式管理、美式管理的意识基础。 中国企业管理强调主人公意识 建国 50 多年以来，中国企业一直都强调“主人公意识” ，这确实能在一定程度上激发 大家的积极性，但是很多人认为既然是主人，那就不需要管理了，因此中国企业的管理一度 很混乱，可以说主人公意识是中国企业管理的一个弊端，我们强调了这么多年的“主人公意 识” ，却并没有把企业管理好。 日本企业的管理核心是保险意识 日式管理有世界知名的五个法宝，分别是：第一，终身制，即员工一旦进入公司，只 要不犯大错误、公司不倒闭，那么就可以在公司工作一辈子；第二，缓慢晋升制，企业不赞 成如“坐直升飞机”般的快速晋升，必须有一定的工作年限，取得了一定的工作成绩才能晋 升；第三，非职业生涯设计，一个生产部经理工作几年之后，可能会被调到销售部工作，通过轮换工作来换位思考；第四，质量圈，即强调产品的质量，也强调员工的质量；第五，集 体决策， 通过集体的力量来取得更大的进步。 日式管理的核心基础是第一个法宝， 即终生制， 企业用保险意识来换取员工的忠诚， 可以说是比较成功的， 日本企业的员工队伍一般都比较 稳定。 美式管理的核心基础是危机意识 美式管理的核心认为一个企业要想真正获得有序的发展，就必须把企业和全体员工置 身于危机之中，在危机中获得生存和发展，这就是美式管理的核心——危机管理。 《谁动了 我的奶酪》 一书曾风行世界， 关键原因就是这本书的作者用简单的语言说出了美式管理的核 心。最近几年的企业调查发现，世界 500 强企业中美国企业的数量在上升，而日本企业则是 下降，可见，危机意识更能有效地促进管理。 战略管理、目标管理、人力资源管理、市场营销管理、战略导向的财务管理等等一系 列目前国际上普遍采用的优秀的管理模式都首先建立在危机意识的基础上， 因此企业要想导 入优秀的企业管理模式，首先需要改变观念，建立危机意识。所有的企业都有自己的管理体 系， 关键问题在于企业的管理体系是建立在主人公意识的基础上还是危机意识的基础上， 这 是一个分水岭。危机管理不是一个口号，而是实实在在的行动和措施。危机管理的内涵【案例】世界首富比尔·盖茨有一句名言，“微软离破产只有 18 个月”，作为世界上最强大的企业的首席执行 官，仍然具有这样强烈的危机感，可见危机意识在美国和西方优秀企业的管理体系中确实占据着核心地位。 当今世界忧患意识最强的是犹太民族，犹太人在教育孩子的时候有一个经典案例，父亲把孩子抱到很 高的一个地方，对他说“儿子，你放心的往下跳，爸爸会接住你”，于是孩子开心地跳了下来，这时父亲 居然纹丝不动，看到孩子摔得哇哇大哭，还教育儿子说：“在这个世界上，你谁也不能相信，包括父亲， 你只能相信你自己。”通过这种方法，犹太人从小就被灌输了危机意识，所以长大以后就会小心谨慎、思 想缜密。第 3 讲 现代企业管理概述（三）【本讲重点】企业管理的初级阶段 企业管理的高级阶段企业管理的初级阶段企业管理的层级 我们可以把企业管理分成九个层级，其中第一级到第四级属于第一阶段，第五级到第 七级属于第二阶段，第八级、第九级则是第三阶段。 1．经验管理 中国人很重视经验，但是经验管理作为最初级的管理层级具有很大的局限性，因为经 验属于过去，而当今的世界变化太快，我们说“今天的灾难往往源于当年的英明决策” ，如 我国过去工业学大庆、农业学大寨，可是现在大寨在退耕还林，所以仅仅向经验学习是远远 不够的，我们主要的学习方向是向未来学习而不是向过去学习。2．效率管理 “时间就是金钱，效率就是生命”在中国流传甚广。很多行业中的企业效率非常高， 如中国的家电行业就有极高的效率， 但这些企业没有合理的利润， 一些企业正因为效率过高， 反而导致产品积压、陷入困境，所以企业真正应该追求的不是效率，而是效益。 【案例】深圳市政府对于合格的企业有一系列的标准，其中一条是劳动密集型企业的人均产值每年不得低于人 民币 70 万，而某家跨国公司的人均产值是人民币 1000 万，为什么跨国公司可以产生这样高的效益，而国 内一些企业人均产值甚至连 10 万钱都达不到这样怎能维持生存怎能参加竞争3．成本管理 目前很多企业都非常重视控制成本，但用什么方法去控制成本光靠勤俭节约还不够， 因为勤俭节约控制的成本只能是小部分， 真正要大规模地控制成本， 就必须在战略的导向上 进行流程的优化和组织的优化。 一些企业在得到一定的发展，形成一定的规模之后，往往会出现“两低一高”现象。 规模采购成本低，生产成本低，但是管理成本高。人多了、事多了，所以扯皮、搞猫腻、层 层审核、官僚主义等现象就多了，造成管理成本居高不下，甚至把“两低” 的优势全部抵销。 所以大企业必须充分利用两低的优势，集中解决一高的问题。 4．质量管理 关于质量，有两个关键问题。第一，质量的灵魂是什么第二，质量是谁决定的 【案例】沃尔沃汽车把质量重心放在安全上，这就是它的质量灵魂，整个公司的企业文化都以安全为核心，所 以它的研发、广告宣传也是以安全为核心，研发出 3 点式安全带、防侧撞气垫、整体性的汽车结构等等， 最近沃尔沃还推出了对于孕妇来说最安全的汽车。5．人性管理 近几年管理界非常推崇人性管理，有人说人最难管，可是却可以用最简单的办法管理， 关键是解决两个问题，第一是能力问题，第二是意愿问题。第一个问题解决能不能干，第二 个问题解决愿不愿意干。这两个问题都解决了，人也就能管理好了。 6．知识管理 有的企业常常会遇到这样的问题，企业的关键员工一旦跳槽，就会把公司的技术、图 纸、客户，甚至资金都带走，出现这类问题的关键是企业对知识的管理力度不够。企业往往 把注意力放在固定资产上，而忽略了企业中最重要的知识、技术等无形资产。可以说，中国 企业对知识的管理远远落后于世界级的知名企业。 7．创新管理 创新目前是一个时髦的词，人们都愿意标榜自己是创新者，遗憾的是一些企业打着创 新的旗号在加速企业的灭亡，这些企业一年一个想法，每年都有创新，今年以人为本，明年 进行创新，改为科技领先，到了后年还创新，又变成服务第一，目标不断的变，最后自己都 不知道，到底要做什么。一个企业的核心价值观和文化内涵是经过多年、甚至几十年的磨练 逐渐形成的，不能随便以创新的名义更改。 8．文化管理 广义上理解，文化是人类生存和繁衍的模式。按照这样的逻辑，如果文化是先进的， 能够与时俱进，那么民族和文化就可以生生不息地向前发展，不断的繁衍；反之如果文化是 陈旧落后的，那么文化和民族将会同时消亡。同样，企业文化是指企业生存和发展的模式， 企业文化不是一个口号，而是明确地告诉员工支持什么，不支持什么。9．战略管理 战略管理是最高级别的管理，其重要性毋庸置疑。只有站在整体战略的高度，才能为 企业规划正确的发展方向，我们必须以战略意图为核心来管理企业。 【案例】20 多年前美国和日本的科技力量相当，但是两者的战略目标完全不同，日本的战略目标是研究成果是 用来获利的，美国的战略目标则是科技的研发是用来统治世界的，所以现在美国和日本在世界上处于两个 不同的位置。 麦当劳在中国的第一家餐厅在深圳，餐厅开业之前，麦当劳在河北的农村默默无闻地种了九年土豆， 这是怎样的一种精神麦当劳的战略导向就是坚定不移地进入中国市场，把汉堡包推向广大的中国市场。图 2-1 企业管理的层级递增图【自检】请您根据企业管理级层表进行简单的自我内部评审，回答下面的问题。 1．企业在哪些阶段做的好，有什么经验___________________________________________________________ ____________________________________________________________2．企业在哪些阶段做得不够，需要怎样加强和改进___________________________________________________________ ____________________________________________________________3．还有哪些管理阶段根本就没有建立起来，企业打算怎样着手去建立___________________________________________________________ ____________________________________________________________第 4 讲 现代企业管理概述（四）【本讲重点】企业管理的系统 管理系统导入简图企业管理的系统企业管理系统分类 企业管理从原则上可以分为五大系统，分别是：发展战略规划、规范化管理、人力资 源管理、市场营销管理、财务管理。五个系统相互关联，缺一不可，构成一个整体的管理模 型。 发展战略规划 发展战略规划包括公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略、信息分析、资源配置 和核心竞争力等，其关键词是可持续发展。 规范化管理 规范化管理包括核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述、规章制度和 管理控制等，其关键词是数字化管理。 人力资源管理 人力资源管理包括目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、岗位价值、人才招聘 和企业培训等，其关键词是企业文化。 市场营销管理 市场营销管理包括市场分析、营销策略、营销组织、营销团队、通路渠道、客户管理、 销售技巧和价值链分析等，其关键词是品牌内涵。 财务管理 财务管理包括财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、债务重组和收购兼并等， 其关键词是企业效益。 五个管理体系中最关键的系统是发展战略规划，其他的四个系统都是为了支持整个企 业的战略意图和战略目标的实现。但是目前，我国企业管理的核心一般是财务管理，以财务 为核心是绝大部分中国企业的特点。在《穷爸爸，富爸爸》一书中，作者阐述了这样一个道 理，穷富之间真正的区别不在于你口袋里有多少钱，而在于你的思维模式。如果你的思维模 式是富人的，即使现在没钱也没有关系，等到时机到来你就能够成为富人；而如果你的思维 模式是穷人的，那么不管给你多少钱，你最终还是穷人。企业管理也一样，如果仅仅以财务 为核心，最后企业还是会为财务头疼，只有以战略意图和战略目标为核心，才能有效地解决 企业的财务问题。如何导入企业管理系统管理系统导入简图 不少中国企业都愿意花力气导入世界先进的管理系统，可是往往却不小心进入了各种 误区，结果造成劳而无功，甚至是浪费。下面给出一张管理系统导入图，这张图能够简单明了地说明企业管理系统的程序。在 这张图中，七个管理程序环环相扣，目标管理系统、人本管理系统和危机管理是平台，整个 企业的管理系统能够循序渐进按部就班。图 2-2 企业管理系统导入图【自检】中国农耕文化的启迪。 中华民族有五千年的文明史，两河文化孕育了古老的中华民族，两河文化以农耕文化为指导，而农耕 文化必须务实， 脚踏实地。 请思考： 中国是一个农业大国， 为什么我们在管理企业的时候却常常 “不农民” 【本讲小结】本讲的主要内容是建立科学的管理机制。首先介绍了企业管理系统的定义及其作用，并分析了中式管 理、日式管理、美式管理各自的意识基础，重点分析了危机意识的作用和内涵，指出企业的管理体系应当 建立在危机意识的基础上。然后，一一讲解了企业管理的九个层级，依次是：经验管理、效率管理、成本 管理、质量管理、人性管理、知识管理、创新管理、文化管理、战略管理。最后，介绍了企业管理的分类 和管理系统的作用力，指出企业在导入管理系统时存在的误区，并用一张管理系统导入图简单明了地说明企业管理系统的程序。【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________第 5 讲 企业战略规划概述（一）【本讲重点】中国企业的问题 几个关于战略的问题在前一部分我们介绍了企业管理系统的有关知识，重点指出现代企业想要追求可持续 发展，必须高度重视管理，而一个企业要想构建系统化、科学化的管理体系，必要的一个前 提条件是建立健全企业发展的战略规划系统。 这一部分我们将重点讲解企业发展战略规划的 相关知识。中国企业的问题1．中国企业存在的问题 我们已经详细探讨过中国企业存在的问题，主要问题有： 约 80％的企业管理者信奉“事无巨细，亲力亲为”，结果，企业业绩不佳，管理者却 累得头发花白、神经衰弱，这就是我们前面讲的“一抓就死”。另外 20％的企业管理者则信 奉“抓大放小，充分放权”，结果，大事没抓住，小事没做好，小事变成大事，这就是“一放 就乱”。 约 80％的企业至今没有清晰的发展规划，还在“摸着石头过河”，这些企业没有方向 和目标，结果除了“忙乱”什么也得不到。另外 20％的企业制定了战略规划，但是缺乏执行 的力度，结果战略规划变成了“镜中月，水中花”，这些企业同样无法持续发展。 中国企业的问题似乎总是“按下葫芦升起瓢”，20 多年来无数企业前赴后继，不断掉 进几乎相同的陷阱。纵使能够产生一些“明星企业”，也往往是昙花一现，难以长久持续的 经营，更加无法达到国际级企业卓越的境界。 2．案例分析 下面我们通过分析三个案例来说明企业战略规划的重要性。 【案例】案例一：某企业面对强大的市场竞争对手的挑战，无论在资本实力、研发技术、人才队伍、通路渠道、 品牌声誉、客户关系等方面均处于明显的劣势，这时候企业应该怎么办 分析：在企业明显处于劣势，在所有的技术、关系层面上都没有竞争优势的时候，企业要想突围，只 有考虑在战略层面上找到出路。 案例二：某大型国有企业在改革开放后由于不能适应市场变化，一度经历了 6 年的严重亏损。后经坚 定和痛苦的变革，初步摆脱困境，并极有可能成为国内同行业的领跑者，并占有一定的国际市场。但该企 业目前依然面对国内、外强大竞争对手的挑战，尽管该企业的主要产品目前已在国内同行业名列前茅，甚 至在国际市场也数一数二，但企业综合实力的国际地位仍然很低，面对当前的处境，该企业下一步应该怎 么办 分析：我们不能阻挡中国加入 wto，也不能阻挡国际企业进军中国市场，企业能做的就是顺应形势， 制定合理的发展战略规划。 案例三：一企业代理了多种国际知名品牌的印刷器材，在中国市场份额达到了 30％，排名第一，目前 企业遇到了“成长天花板”，面临着三个发展方向：第一，密集型增长，加强营销网络。据估算，企业花 50 万元人民币就可以在中国的一个地县设立一个办事处，这笔投资第一年就能收回成本，第二年就能开始 赚钱；第二，一体化战略。既然企业已经代理多种国际名牌印刷器材，近水楼台先得月，可以建立一个印 刷厂，需要费用 3000 万元；第三，多样化战略。除了代理印刷器材外同时代理油墨、丝网等相关产品。企 业应当作出何种选择 分析：很多企业在发展过程中都会遇到如何做决策的困惑，到底应该如何确定企业下一步的发展方向呢这时必须结合企业的整体发展战略规划来做出正确的决定。几个关于战略的问题企业发展战略规划的认知 战略规划的定义 战略规划是指相对较长时间段内的具体目标和策略，这个时间段的长短要根据每个企 业的情况而定，一般来说企业应当做三五规划，即三年和五年规划，20、50 年的长远规划 太虚无缥渺，对绝大多数的企业来讲，并没有太多的实际用处。在战略规划的定义中有一个 关键问题，那就是：当明天真正来临的时候，你和你的企业是否已经做好了准备 【案例】某大企业的高层管理者得意地说：“我们企业最重视战略规划，花了几百万请专家专门做规划。”别 人问道，“那你们战略规划的核心内容是什么”他回答：“我们的目标远大，要走出国门、走向国际， 成为世界知名企业！”“完了” 专家问。“完了！”这时专家摇头说：“你的企业规划不是战略规划， 至少不是一个完整的战略规划，最多只能算是战略的前奏。”一个企业战略规划的前奏就是编制一个美丽的梦，但是仅仅有梦还不够，还要有实现 梦的具体行动计划，通过规划，我们编造美梦，然后用行动圆梦，再规划，再圆梦，循环反 复，不断前进。图 3-1 战略规划制定与实施循环图 两种工作方法和两种企业家1．两种工作方法 不同的工作方法会带来不同的结果，这里介绍两种典型的工作方法。 正三角形工作方法 企业制定目标之后，立即付诸行动，仿佛看到目标就在前方，但是在冲向目标的过程 中困难重重，不断出现的各种问题可能会导致最终无法实现目标。 倒三角形工作方法 企业在制定了战略目标之后，紧跟着进行核心的业务流程及组织结构设计、市场调查 及经营计划等相关工作，把各项准备工作都做好了，顺理成章的就完成了目标。这种方法虽然进度慢一点，但是能够保证工作越做越顺畅。图 3-2 不同工作方法的差异图2．两种企业家 企业家也可以分为两种类型： “报时型”的企业家 “报时型”形容一些企业家工作没有计划，遇到一个问题就解决一个问题，缺乏整体 的规划，因为这类企业家总是后知后觉，所以最终会在竞争中被淘汰。 “做钟型”的企业家 “做钟型”的企业家工作有明确的目标，能够按照预定的目标做出切实的规划，整个 企业有明确的方向和坚定的目标， 与之无关的事情概不考虑， 一心按照目标和规划坚定的前 进。 企业战略目标的构成 1．增强应变能力 变是世界上惟一的“常数” ，世界在不断变化，消费者也在不断变化，消费者不会对某 一个产品永远忠诚，所以企业战略规划的意义不是“不变” ，而是“应变” ，要增强企业应变 的能力。 2．企业战略目标的构成及其关系 任何一个企业的战略目标都应该由两个部分组成，第一部分是规划出来的目标体系， 也叫做预谋性的部分；第二部分是针对变化的反应，也叫做应变部分，这两部分结合起来就 是企业实际实施的整体战略。战略目标的两部分之间相互联系、相互制约，预谋的越充分， 应变的量越少；预谋的质量越高，应变能力越大。图 3-3 企业战略目标组成关系图第 6 讲 企业战略规划概述（二）【本讲重点】战略导向对国家或地区的影响 战略导向对城市的影响 战略导向对企业的影响企业发展导向的结果1．以产业为导向的产品经营 在中国改革开放 20 多年的时间里，几乎所有的企业都在走同一条路，那就是以产业为 导向。 企业以产品为导向是天经地义的， 可是以产业为导向进行产品经营的行业最终都会走 向价格战，所不同的是行业的集约度越高、行业发展越快，价格战爆发的就越快，而行业相 对落后一点，价格战来的就慢一点。目前中国很多行业的利润空间在一点点的缩小，大家都 抱怨竞争越来越激烈，一些企业表面很风光，市场份额每年在扩大，可是实际上所赚取的利 润却越来越少。 【案例】中国的家电行业是最典型的以产业为导向最终引发价格大战的例子。我们可以看到，这几年来，人们 的收入在不断提高，而电视机的价格却在一路下跌，目前市场上一台普通的 29 英寸电视机只能卖 1000 元， 纯利润少得可怜！而十年前一台 29 英寸电视机的价格远远高于现在的价格！据统计，去年中国所有生产电 视机的厂家的总利润之和仅仅相当于日本索尼公司在中国分公司利润的 60%。2．以战略为导向的品牌经营 以战略为导向的品牌经营能够保证企业的可持续发展，可以说，企业要想在越来越拥 挤的市场中站住脚、冒出头，就必须完成战略转型。 【案例】案例一：日本在电视机行业一直占据着领先地位。日本首先生产出了黑白电视，等到中国的企业生产 黑白电视的时候，日本又推出了彩电，受到消费者的热烈欢迎，中国的企业紧跟其后也制造了彩电，可是 日本又有了新的战略目标，那就是等离子、背投、液晶，当年电视机再贵也只是几千元，现在一台液晶电 视要卖几万元，甚至十几万。日本企业的成功之处就在于其在战略上的领先。 案例二：好利来公司原来是一家很小的企业，所经营的产品很普通—蛋糕，公司经过逐步的发展， 后来又推出了月饼、汤圆、甜点等一系列产品，同时公司经过认真的思考和讨论，确定了好利来的战略 口号是“关爱”，即好利来的产品不仅是蛋糕、月饼、元宵，更代表了一种生活，一种关爱，所以当人 们有喜庆的事情时，首先会想到好利来的产品，这时公司的品牌就树立起来了。事实证明，好利来公司 在短短几年时间内打败了众多竞争对手脱颖而出，成为全国闻名的企业。 案例三：山西的一个焦炭厂面临行业竞争，因而独辟新招，其他的焦炭厂都非常脏乱，而这家厂却花 力气种树、种草，粉刷所有的墙壁，把那些碍眼的黑灰都擦掉，有人不理解说“你做炭，居然把黑灰去掉， 还花这么多钱种树，瞎干！”可是在全国许多煤炭厂纷纷倒闭的时候，这家焦炭厂却成了环保的好典范， 并因此大大获益。下面我们对一些地区和一些国内外大企业的战略导向进行评价，仅供参考。表 3-1 一些地区和国家的战略导向评价表 国家、地区 日 本 台 湾 韩 国 德 国 印 度 美 国 中 国 香 港 战略定位 经济扩张 生产、政治 工业生产 精细生产 开放 全球扩张 改革开放 低税 战略特色 仿制、利润 工业、台独 生产基地 机械、汽车 服务、软件 哑铃式 生产基地 金融中心 战略跨度 短、中 短 短 中 中 长 短、中 短 前景预测 危机 危机 危机 稳定 佳 极佳 但愿 危机上 海 北 京 深 圳开放 政治中心 科技、物流金融、贸易 统筹 扬长避短长 长 长佳 稳定 佳表 3-2 一些企业的战略导向评价表 企 业 战略定位 全球 全球 全球 国际 全国 全球 全国 突出重围 全国 战略特色 本土化 反传统 服务、咨询 差异化 广告 规模、品种 网络 环保 关爱 战略跨度 长 长 长 长 短 中 长 中 中 前景预测 极佳 极佳 极佳 佳 危机 佳 佳 佳 佳诺基亚 沃尔玛 ibm 海 尔 秦 池 中 集 招 商 某焦炭厂 好利来【本讲小结】本讲的主要内容是企业发展战略规划的概述。首先，通过对中国企业存在的问题进行总结，说明为什 么要强调企业的发展战略规划，并通过分析三个案例进一步说明了企业战略规划的重要性。然后，讲解了 战略规划的定义、前奏和实施，介绍了两种不同的工作方法及其带来的后果，并介绍了两种不同类型的企 业家及其对企业的作用力，此外，还分析了企业战略目标的构成，指出了中国企业在理解战略概念时存在 的四个误区。最后，对比讨论了两种不同的企业导向及各自给企业带来的结果，强调企业要以战略为向导， 完成战略转型。【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________第 7 讲 企业战略规划概述（三）【本讲重点】战略概念的误区 企业战略分析系统简图战略概念的理解误区我国企业对战略规划的理解存在着非常普遍的误区，主要有四个方面： 第一个误区 企业的战略规划并不是预测，任何要掌控未来的企图都是不现实的，试图预测未来的 结果就是怀疑当前。我们所强调的战略规划需要具备的是“前瞻性” ，而不是“先知性” ，即 对于今后可能发生的事情要进行前瞻性的判断，而不是先知先觉。 第二个误区 战略规划并不涉及未来的决策，我们今天所作的决策不是去决定“明天要做什么” ，而 是决定“今天必须为不确定的明天做些什么” 。换句话说，也就是不去管明天会发生什么， 而是关注目前的思想和行动必须包含怎样的未来性。所以企业应当做三年、五年规划，而不 是高唱 20 年、50 年的宏伟目标。第三个误区 战略规划的作用并不是用来消除风险，按照巴威克定律，风险越大可能带来的回报越 大，把资源投于未来本身就有风险，这是经济活动的规律，所以一个成功的战略规划不是去 消除风险，而是要提高一个企业承担更大风险的能力。中国有太多的企业没有面对危机、抵 抗风险的能力，关键的原因之一就是战略规划不健全。 第四个误区 不能把战略规划简单的看成是一项技术，大部分技术都需要量化，但是战略通常是不 能量化的，战略规划更多的是代表思想、分析、判断和责任。所以，企业的决策者要负担起 整个企业的战略规划，肩上的担子和责任非常大。【自检】请您判断下面的说法是否正确。为什么 1．企业在制定战略规划时，主要是确定发展目标，也就是企业的发展蓝图和美好远景。 （ ） 2．不管采用什么方法，只要能把工作做好就行了。 （ ） 3．倒三角形的工作方法虽然开始慢一点、繁琐一点，但是有助于后续工作的顺利开展， 能够推动目标的顺利实现。 （ ） 4．企业的战略目标包括两个部分：预谋部分和应变部分，两者相互联系、相互制约。 （ ） 5．企业的战略规划就是对未来的决策，决定了“明天做什么”（ 。 ） 6．战略规划不是一项简单的技术，大部分时候不能被量化。 （ ） 7．越大的风险才可能带来越大的回报，一个成功的战略规划能够提高企业承担更大 风险的能力。 （ ） 见参考答案 3-1企业战略分析系统战略规划一般有三种，分别是短期规划、中期规划和远期规划，不管哪一种在我们的 观念中都应该是向前规划。事实上，一个真正务实的发展战略规划应当从回顾开始。 【案例】一家企业的老总来向专家请教问题。 专家问他：“你的企业是什么时候成立的” 老板回答：“10 年前。” 专家说：“你能不能总结一下当时你的情况，为什么你能当老板，而其他人却不能 老板说：“当时我特别辛苦，每天风餐露宿，非常努力，吃了别人吃不了的苦。” 专家说：“这么说来，十年前你的成功要素是勤奋。五年前你的企业在行业已经小有名气，当时你最 大的成功要素是什么呢三年前呢” 老板回答：“五年前是因为有一些伙伴相信我，和我一起打江山，我有了一个团队，不再是一个人单 干了。 三年前， 企业的业绩达到了顶峰， 因为当时我结交了主管这个行业的副市长和三个主管部门的处长。 ” 专家总结：“五年前你的成功要素是团队，三年前是人际关系，请继续。” 老板接着说：“可惜一年前，企业的业务一落千丈，因为副市长和处长被免职了，直接影响了企业的 业务。” 专家：“你已经找到了成功因素和阻碍因素，现在你可以根据自己的结论为企业制定战略规划了。”任何一个企业要想做出真实有效的发展规划，首先应当回顾企业的发展历程，总结出 企业在不同历史阶段的成功要素和失败教训， 以此作为基础材料与现状进行对比分析， 这样 才能充分地了解企业目前的优势和劣势，进行准确的定位，做出合理的决策。第 8 讲 企业战略规划概述（四）【本讲重点】企业的业绩理念指纹 使命 愿景 战略定义 企业战略规划的立体结构企业的“业绩理念指纹”“业绩理念指纹”是目前国际上比较流行的一种分析工具，主要运用五个基本要素和 两个杠杆来对企业的现状进行分析。 五个基本要素 五个基本要素分别是指：企业的使命和抱负是否清晰，对全体员工的渗透力有多大 企业是否有明确的目标体系，是否还在“摸着石头过河”企业的组织结构是否合理，能否 支持企业的发展企业是否已经建立了有效的业绩反馈和绩效考核制度， 是否能够激励员工 努力工作企业是否还建立了合理的薪酬激励机制，做到奖罚分明这五个要素环环相扣， 形成一个整体。图 4-1 五个基本要素示意图我们可以分别根据每个要素对企业进行分析，评价企业目前在每个方面所达到的程度， 还需要进行哪些改进。 两个杠杆 两个杠杆分别是指控制协调的杠杆和激励的杠杆，每个杠杆都有三个组成部分。【案例】一家企业的老总抱怨本企业人才失去平衡，中层以上的管理人员过剩，而车间里的基层管理人员不够。 老总感到很头疼，因为车间里的管理人员要求有丰富的工作经验，在社会上不容易招到，而行政管理人员 虽然过剩，但是也不能轻易开除，所以处于两难的境地。 专家说：为什么行政人员越来越多，他们是从哪里来的不就是从车间出来的吗他们就有丰富的经 验，可是不愿意回到车间，为什么因为你们企业的激励机制是偏向于管理人员，管理人员的待遇好于车 间技术人员，要想解决你的难题，就要调节激励杠杆，提高对车间技术人员的奖励，让车间技术经理的待 遇不比其他经理差，甚至更高。三个月以后，这家企业的老总高兴地告诉专家，企业的人才开始回流到车 间，难题解决了。两个杠杆作为分析工具使用可以分为三个级别：普通、良好和卓越，我们可根据企业 的实际情况做出评价。一个优秀的企业至少要有一项卓越，其他两项达到良好，根据企业的 需求具体分配， 如企业甲在人力资源方面达到卓越， 但是在财务管控和营运管控上达到良好 就可以了，企业乙的财务控制达到了卓越，其他两项则是良好。激励杠杆的运用也是一样。 如果两个杠杆的三个内容都在普通以下，那么企业就处于危险地步了。 【自检】请您根据企业的“业绩理念指纹”理论，回答以下问题。 五个基本要素分别是 请运用五个基本要素对 你所在的企业进行评价 两个杠杆分别是 请运用两个杠杆对你所在的企 业进行评价见参考答案 4-1企业战略规划的立体结构1．企业的使命、远景和战略 企业的使命、 企业的使命、远景和战略属于概念的范畴，理解和掌握这些概念，有助于我们更好的 制定战略规划。 企业的使命 所谓使命，简单的说就是企业为什么要存在于社会，它的存在有什么意义。企业的使 命能够为组织内所有的决策提供前提，企业所有的决策必须符合企业的使命。此外，企业的 使命描述了一个持久的事实，在很长的时间里，我们都是基于这个事实来工作。企业的使命 既没有具体的时间限制， 也没有具体的量化指标， 可以同时为企业外部和内部人员提供战略 性的指导。 企业的远景 企业的远景是指希望企业发展成什么样。企业的远景指导战略和组织的发展，描述了 一个鼓舞人心的事实，可以在一个特定的时期内实现，为内部人员提供指导。 企业的战略 企业的战略更加具体，就是击败现有和潜在竞争者的计划。企业的战略是一系列的决 策和举措， 决定了企业所提供的产品和服务是否能创造高于成本的价值， 企业的战略会随着 市场和消费者的变化而不断变化和完善，主要供内部使用。第 9 讲 企业战略规划概述（五）【本讲重点】企业的三级战略 两种决策思维模式构企业的三级战略任何一个企业的发展战略规划都是立体结构，可以分为三个层级，分别是： 生存战略 生存战略是最基本的战略，其核心是利润，在这一层级企业要解决的问题是：企业有 哪些业务，有哪些产品和服务，能够分别为企业带来多少利润，其中的核心业务是什么。 发展战略 在生存战略基础上的第二层战略是发展战略，发展战略的核心是寻找新的经济增长点， 在这一层级企业要解决的问题是： 有没有新的业务， 有哪些新的经济增长点能够支持企业的 发展。 机会战略 在第二层战略的平台上再构建第三层战略，即机会战略。机会战略的核心是机会，企 业要通过宏观的经济系统分析找到企业在未来的核心业务并做出准备，才能够把握各种机 会。图 4-2 企业的三级战略分析图【案例】案例一：诺基亚的战略转型在国际上被公认为是非常成功的。诺基亚最开始从事木头生意，当生存的 要求得到满足之后，又找到了新的经济增长点。当时宏观环境发生变化，世界提倡保护森林资源，于是诺 基亚及时进行战略转型，改为从事电缆、电机业务，企业得到进一步的发展。后来，无线通信逐渐火爆， 诺基亚又把握住机会进入了无线通信领域，最终成为国际级的大企业。 案例二：一家企业主要生产拉链，企业决定向日本的 ykk 学习，购买了一套专业的生产线，所生产出 来的拉链与 tdk 的产品几乎一样，在质量上也没有多少差别，企业找到 ykk 的客户，经过鉴定，产品质量 完全过关，于是企业打算以远远低于 ykk 产品价格的优惠价与 tdk 竞争国内市场，可是没想到许多客户却 拒绝了。原因不是质量问题，而是品牌，客户认为 ykk 的拉链能够提升衣服的档次。所以说，这家企业在 寻找新的经济增长点时找错了方向，正确的选择应该是作 tdk 的 oem，而不是与 ykk 抗衡。企业发展规划的组成 1．三种战略 一个企业的战略规划至少应包含三个组成部分：企业战略、竞争战略和职能战略。这 三个组成部分缺一不可、互为影响。 企业战略 ◆企业战略的定义 企业战略就是通过一系列的分析，对整个企业所处的行业环境、外部动态、内部资源、 人财物等各方面进行深入剖析， 最终确定企业的发展方向和行动战略。 企业战略具有方向性、 原则性，一经确定，就不能轻易更改。 ◆企业战略的原则 企业战略秉承“舍得”法则，首先要通过一系列的分析系统来决定企业哪些事情不能 干， 哪些事情能干。 先决定哪些事情不能干， 才能够发现哪些事情能干， 这个顺序非常重要， 经过分析如果一件事情企业没有条件去做，就排除它，通过排除、再排除，到最后就会找到 最合适的方向。所以，企业战略的误区就是不经调查、盲目进入。◆企业战略的意义 企业战略的确定能够大幅度降低企业的高层沟通成本，因为企业战略确定之后，董事 会对项目的投资就有了明确的方向， 这样就避免了高层之间因为意见不同而相互争吵， 甚至 相互抵触。 竞争战略 ◆竞争战略要解决的问题是：谁是企业的竞争对手怎样应对竞争对手的挑战 ◆竞争战略秉承的是锁定法则，具体地说，就是确定谁是主要的竞争对手，要找到重 点、锁定目标，而不是草木皆兵，把同行业所有的企业都做为自己的对手来对待。 【案例】国内一个生产电话的企业在和专家讨论的时候，专家问：“你们有哪些竞争对手”企业回答：“多 了，全国从事生产无绳电话的有 50 多家大企业，都是我们的竞争对手，大家产品雷同，生产产品的方式雷 同，连卖场都在一起。”专家指出：“你的理论不对，你必须缩小目标，锁定真正的大竞争对手，才能集 中精力。”经过分析，企业最终确定了一个竞争对手，那就是最先推出方便型无绳电话的一家企业，针对 对方的市场定位，企业决定着力推广清晰型的电话。这样，竞争战略的两大问题都得到了解决，首先是锁 定了竞争对手，第二制定了竞争的方略。职能战略 ◆职能战略解决了企业的人力资源安排、产品研发、广告宣传推广，财务、采购等一 系列具体的问题。 ◆目前我国很多企业的战略规划存在一个问题，那就是缺少职能战略，结果制定的战 略规划往往不能够直接指导具体的工作。 【案例】一位对汽车的安全性能精通的工程师如果到沃尔沃去应聘，肯定能成为一线工程师，但是如果他去法 拉利应聘，可能只能成为二线工程师。如果这位工程师对如何提高汽车速度很精通，那么他就应该到法拉 利应聘，而不是沃尔沃。这与工程师的个人能力没有关系，而是与企业的战略定位有关。两种决策思维模式传统的决策思维模式 我国企业传统的决策思维模型是谁的职位高，就由谁做决策。民间对中国企业及社会 存在的一些问题有形象的描述， 那就是决策有三个阶段： 一拍脑袋决定了， 一拍胸脯保证了， 一拍屁股完蛋了。企业管理者一般做三件事情：找政策，找贷款，找关系。市场营销则是降 价、吃饭、桑拿、红包。 不可否认，这样的现象有其存在的客观原因，但是从长久来看，中国的企业要想成长 为国际知名的大企业，与其他国家的优秀企业抗衡，就必须改变传统的不良现象。 优秀的决策思维模式 优秀的决策思维模式与传统的决策思维模式相比，更加科学、有效，具有巨大的作用 力和优势。【案例】一家企业决定改变传统的思维模式，经过努力，一年之后企业的老总欣喜地说：“以前企业开会都是 我发言，问大家明白了没有，什么事情都由我决定，然后下属去干。我可真忙啊，经常都要问：老张，贷 款的事情怎么样了老王，客户的问题解决了吗现在不一样了，现在开会首先说明今天的主题是什么， 目标在哪里，程序和计划是什么，然后大家一起讨论，群策群力。我觉得轻松多了。”第 10 讲 企业战略规划概述（六）【本讲重点】决策分析模型及工具 战略规划的步骤及目的三种决策分析的模型和工具 我们在做决策的时候，可以借助三大类型的工具和模型，分别是： 现成的模型 现成的模型是指当今世界通用的一些行之有效的工具和方法， 比如我们前面讲过的 “业 绩理念指纹” ，其中的五个基本要素和两个杠杆对于企业内部结构和企业状态的分析就是很 有效的工具。 自己建立的模型 如果现成的工具都不合适，那么企业就需要自己去建立决策模型，通常也被称为关键 结果领域，也就是根据要因分析，自己设计模型来帮助分析和决策。 知觉模型 知觉模型是完全靠个人的经验和悟性对一些疑难进行判断，这个模型对个人的要求最 高，要求有丰富的经验和很高的悟性，如果使用不当，反而会适得其反。中国的企业往往使 用最多的就是这一模型，因此决策失误也往往十分严重。 企业发展规划的制定 制定企业发展规划主要有两大步骤: 建立科学的分析系统 通过对企业进行全面科学的系统分析，才能确定企业的使命宣言、经营理念、核心价 值观以及企业文化，为进一步决策提供参考。明确企业理念 通过分析，我们要进一步明确企业理念，包括企业的使命宣言、经营理念、核心价值 观以及企业文化等，这是企业的内涵。对于中小型企业，可以暂时忽略这个环节，但是大型 企业一定要有这个环节，也就是必须向社会表明身份和立场。 确定企业战略 企业战略具有四个定位，分别是区域定位、行业定位、产品定位、市场定位。 在明确定位之后，就要制定竞争策略，明确企业的中远期发展战略、年度发展战略、 组织优化的战略、资源整合的战略以及市场竞争的战略是什么。 最后要确定企业职能战略。也就是企业的研发方向、生产能力、品质控制方向、市场营销策略、市场定位、财务政策、人力需求等一系列具体的操作政策。 制定企业发展规划的目的 我们一再强调企业要制定发展规划，因为： ◆企业发展战略规划是企业发展的地图和指南针； ◆制定公司发展战略规划能够明确企业的发展方向和阶段性目标； ◆企业发展战略规划有助于排除阻碍企业发展的各种诱惑和干扰； ◆合理的发展规划能够有效地降低企业高层的沟通成本。 【自检】作为企业的决策层，在制定本企业发展规划时，请您回答以下四个问题： 1．你想干什么___________________________________________________________ ____________________________________________________________2．你凭什么___________________________________________________________ ____________________________________________________________3．如何规划___________________________________________________________ ____________________________________________________________4．怎样实现___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本讲小结】本讲的主要内容是企业战略分析及结构。首先对企业的战略规划进行分析，指出制定战略应当从回顾 开始，并介绍了企业“业绩理念指纹”中的五个基本要素和两个杠杆以及怎样用来对企业的现状进行分析。 然后，讲解了企业的使命、远景和战略，以及企业战略的三层立体结构，即生存战略、发展战略和机会战 略。最后，介绍了企业战略规划的三个组成部分：企业战略、竞争战略和职能战略，并讨论了两种策略思 维模式、三种决策分析的模型和工具，以及制定企业发展规划的两大步骤。【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________第 11 讲 公司战略的制定（一）【本讲重点】公司战略定位及决策信息分析 企业核心竞争力的构成公司战略定位及决策信息分析从这一讲开始，我们要介绍三层战略的具体内容，讨论如何制定公司战略、竞争战略 和职能战略。企业战略规划首先要制定的是公司战略。 信息分析 1.企业的战略定位 1.企业的战略定位 我们可以用一个靶心图来确定企业的战略定位，如下所示。首先要确定地域，即企业 准备在哪里经营。然后确定准备进入的行业，如 it、家电、娱乐服务……接下来确定在这 个行业里，要做到哪一个层级，最终锁定的目标—市场是什么这些问题环环相扣，需要一 一解决。图 5-1 企业的战略定位示意图2.企业决策的信息分类 2.企业决策的信息分类 很多企业都存在这样的现象，平时手头的资料信息很多，可是一旦要作决策、需要信 息支持的时候， 却发现信息远远不够用。 可以说， 中国企业的决策常常都处于信息缺乏状态。 企业的管理者应当问问自己： 为什么我们的信息太少我们需要什么样的信息呢从哪里才 能获得所需要的信息3.确定企业的核心业务 3.确定企业的核心业务 企业的核心业务是指能够为企业带来最大效益的、企业在行业内占据优势的业务。在 确定企业的核心业务之前，请先问自己几个问题： ◆企业是如何成长的 ◆有没有核心业务 ◆过去的核心业绩是什么 ◆今天的核心业务是什么 ◆明天的核心业务是什么 中国的许多企业都陷入了这样一个误区，就是看到什么产品获利高就从事这种产品的 生产，所以今天做饮食，明天出售水泥，后天又经营房地产，结果企业没有核心业务，经不 起市场风险。 核心竞争力分析 1.企业核心竞争力的构成 1.企业核心竞争力的构成 所谓核心竞争力，就是指在某一个时间段内企业能够拥有，而竞争对手却没有的资源、 能力、优势等。如果企业有，竞争对手也有的就不能算作核心竞争力，只是普通竞争力。 【案例】一家企业认为，他们有核心竞争力，那就是一支年轻有为的队伍。可是，年轻有为以什么为标准如 果这家企业的员工平均年龄为 28 岁，整个行业从业者的平均年龄是低于 30 岁，那么这个竞争力就不能算 作企业的核心竞争力。构建一个企业的核心竞争力可以从八个方面考虑：企业的规范化管理 企业的规范化管理也是基础竞争力的管理，我们在前面讲过，很多企业都有“两低一 高”的现象，基础管理差、管理的混乱使得企业的成本居高不下。 资源竞争分析 通过资源竞争分析，明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，如果有， 具体应该怎样运用。 竞争对手分析 对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手 的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。 市场竞争分析 对市场的理解直接影响到企业的战略决策，如果对市场把握不准，就会给企业带来很 大的危机。 【案例】王安电脑公司曾经红火一时，最后却倒闭了，其中一个主要原因就是当年的王安对市场的评估出现了 战略性的错误，当时王安认为在未来的三五年内国际电脑市场会以小型机和中型机为基础，而不是家庭 pc 机，然而事实恰恰相反，家庭电脑成为了电脑市场的主流。由于对市场的理解出现了错误，公司的战略也 随之出现偏差，而竞争对手却把握住了时机，所以王安电脑公司被挤出了市场。无差异竞争 所谓的无差异竞争是指企业在其他方面都不重视，只强调一项，那就是价格，也就是 打价格战。中国的很多企业都经常使用这种竞争方法，可是事实上，世界一些有实力、有基 础的大企业都轻易不用这一方法。 差异化竞争 差异化竞争与无差异竞争相反，是指企业不依靠价格战，而是另辟途径，出奇招取胜。 【案例】海尔集团的成功主要是靠差异化竞争，在其他企业大打价格战的时候，海尔却强调服务。有一个老太 太购买了海尔空调，送货的人利用送货的时机把空调给偷走了，本来空调已售出，按照中国的惯例，货物 出门，概不负责，海尔不需承担责任，但是海尔主动赔偿老太太一部空调，专门派人送去，并由此引发了 “无搬运运动”，即客户购买海尔的产品，海尔主动送货。海尔的电视、冰箱、空调等产品品质可能都算 不上最顶级，但是它的服务创新意识、差异化精神是最好的，客户购买海尔的产品正是看重这一点。标杆竞争 所谓标杆竞争就是找到自己有哪些地方不如竞争对手，在超越竞争对手的时候设立标 杆，每次跳过一个标杆，再设新的标杆，这样督促自己不断进步。 【案例】美国某公司当年不如它的主要竞争对手—日本的一家公司，于是该公司就派人去日本公司学习，回来 后对此总结：该公司一共有 147 个地方做得不如对方，于是公司把这 147 个点分为若干部分，包括研发、 生产、品控、销售等，在每个大模块中又设置标杆，一个标杆超越后，再设一个新的标杆。用这种方法该 公司在两年之后就超越了它的竞争对手，这家公司就是惠普。人力资源的竞争 人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其是在 21 世纪，人才最重要，企业 必须重视人才、培养人才、留住人才。 【案例】好利来公司在大规模的扩展过程中，曾经出现过管理混乱的现象。为此好利来制定了一个明确的战略， 那就是首先培养人才，主要培养两种人才：店长和做饼师傅。通过人力资源的竞争，好利来 2004 年在全国 拥有了 600 家分店。图 5-2 企业核心竞争力的构建图2.动物的启迪 2.动物的启迪 仔细研究我们会发现，在大自然中能够存活的动物虽然具有很多特长，但是往往只有 一个特长是最关键的，这一特长确定了它在自然界的地位。企业在构建核心竞争力的时候， 要从八个方面考虑，但是最后必须凝聚在一个点上。 世界上的一些优秀企业都有核心竞争力的准确定位，而国内的一些企业好像什么都会 涉足，但是什么都不精，结果每一项都比不过对手。所以说，每个企业都必须拥有核心竞争 力。表 5-1 动物的启迪与优秀企业的核心竞争力列表 动物 老鹰 老虎 豹子 蛇 刺猬 变色龙 乌龟 关键一招 眼睛 凶猛 速度 毒牙 全身的刺 伪装 背上的硬壳 企业 英特尔 索尼 松下 戴尔 思科 耐克 麦当劳 核心竞争力 研发 产品 超强的仿制能力 渠道管理 对网络的理解 品牌 服务【案例】有两个方面对沃尔玛都非常的重要，第一是质量，第二是价格，但是从核心竞争力的角度来讲，只有 价格才是沃尔玛的核心竞争力。并不是沃尔玛不重视质量，而是质量只是其一个普通竞争力，它的核心竞 争力只在一个点上体现，那就是价格最低。第 12 讲 公司战略的制定（二）【本讲重点】企业核心能力的构成 市场与资源企业核心能力的构成企业的核心能力与核心竞争力相互影响、相互制约，与核心竞争力一样，企业的核心 能力也要从八个方面进行考虑和评估。图 5-2 企业核心能力的构建图【自检】请您将下面企业要做的工作归类。 1．远景规划 2．管理规范分析 3．培训规划 5．市场竞争分析 6．资源竞争分析 7．流程组织优化 9．绩效管理 10．竞争对手分析 4．工作标准制定 8．标杆竞争见参考答案 5-1市场与资源分析1.资源价值分析 1.资源价值分析 企业在进行资源分析的时候要解决的问题是：企业有哪些资源企业的资源与竞争力 的关系是什么资源是否有效，是否有价值哪些是有效资源哪些是无效资源 资源的分类 市场是有限的，竞争是无限的。这是一个错误的观念，人类的需求永无止境，因此市 场的发展空间是无限的。市场由两个部分组成，一个是有效市场，一个是无效市场。市场是 否有效由资源来决定。资源也分为两类，有效资源和无效资源。一个企业把资源有效的投放 市场，能够占领的那部分市场是企业的有效市场，没有占领的是无效市场。资源投放到市场 上，产生市场份额的这部分资源是有效资源，其他资源则是无效资源。例如企业存在银行里 的存款是无效资源，因为这些资金没有投到市场，不能够产生效益。 有时候两个企业可能拥有相同数量的资金，但是只是绝对值相等，使用的相对值却不 一定相等，使用的相对值不对等直接导致资源的不对等。 【案例】企业甲的年资金周转次数是 5 次，企业乙的年资金周转次数可以达到 50 次。同样是一个亿的资金，企 业甲一年用 5 次，每次带来 10％的利润回报，企业乙用 50 次，每次的回报率稍低，是 2％的利润回报，很 清楚，企业乙的资金使用的相对值要大于企业甲。资源分析的构成 企业对资源的分析包括两个方面：对有形资源的价值分析和对无形资源的价值分析。 对于一个现代化的企业来讲， 无形资源的价值往往比有形资源的价值更高。 每个企业都应该 通过列表或提问的方式，清算企业的有形资源和无形资源，了解企业的资源状况如何，与竞 争对手相比是优还是劣最重要的是，要把问号变成句号，把疑问变成实际行动。第 13 讲 公司战略的制定（三）【本讲重点】资源和市场的分析 企业内部环境分析 业务层面战略选择市场与资源分析市场分析 企业对市场的分析也包括两个方面：对市场机会的分析和对市场威胁的分析。 对市场机会的分析 对市场机会进行分析目的是帮助企业寻找更多更好的发展机会，具体来说，包括对潜 在市场的产品或服务进行分析，对进入新的细分化市场、扩充新的产品进行分析，对相关产 品系列多样化经营进行分析， 对市场快速增长的可能性进行分析， 对竞争对手遇到的发展障 碍进行分析以及对境外市场保护壁垒的降低进行分析。 这些都可能是企业的机会， 关键在于 企业能不能把握住这些市场机会，进入新的领域或者占领更大的市场。 【案例】美国原来有一家企业从事百货商场的经营，可是很长时间效益都不是很好，于是公司就不断的增加销 售的产品品种，可是品种越多，管理越难，问题越多，效益越差。最后，公司改加法为减法，撤掉商场中 所有成人的商品，改为专门经营儿童用品，结果效益居然慢慢地好起来了。尝到甜头的公司又进一步进行 细分，把除了玩具之外的所有儿童用品全部撤掉，最后这家公司发展为全美最大的玩具经销商—玩具反斗 城。对市场威胁的分析 市场威胁包括低成本的境外竞争者的加入，比如中国加入 wto，众多国际企业要争夺中 国市场； 替代品的市场占有份额增加； 整体市场需求减小； 汇率及国内外贸易政策发生改变； 国内外宏观经济环境的波动；顾客及供应商实力的增强；国内外市场需求发生变化；政府的 限制性政策法规等等。 【案例】中国的丝绸产品一度在世界遥遥领先，占到全世界丝绸份额的 80％左右，但是最近几年中国丝绸行业 发展越来越艰难，因为丝绸替代品的市场份额在明显的增加。丝绸的最大问题是容易起皱，而替代品在手 感等特征上已经非常接近丝绸，而且不易起皱，所以对丝绸产生了很大冲击。企业优势与劣势分析 在对市场和资源进行分析之后，还要进一步分析企业的优势与劣势，找出企业存在的 问题，掌握企业具有的优势，做到“胸有成竹”“对症下药” ， 。【自检】请您认真思考下面的问题。 1．你所在的企业具有哪些有价值的资源其中有形资源是什么无形资源是什么___________________________________________________________ ____________________________________________________________2．你所在的企业在市场上有什么发展机会存在哪些威胁___________________________________________________________ ____________________________________________________________3．你所在的企业与同行业的竞争对手相比具有哪些优势还有哪些劣势___________________________________________________________ ____________________________________________________________4．怎样实现企业战略___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本讲小结】本讲的主要内容是公司战略的制定。首先，用一个靶心图形象地介绍了企业的战略定位，并分析了企 业决策所需要的信息，以及怎样确定企业的核心业务。然后，详细地讲解了企业核心竞争力的八个构建部 分，通过动物的启迪指出企业的核心竞争力必须凝聚在一点，同时讲解了企业的核心能力。最后进行了深 刻的市场与资源分析，包括有形资源的价值分析与无形资源的价值分析、市场机会的分析与市场威胁的分 析、企业优势的分析与企业劣势的分析。只有充分了解企业的各种情况，才能制定出最适合企业的公司战 略。【心得体会】 ________________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________第 14 讲 公司战略的制定（四）【本讲重点】公司外部环境 战略流程及相关术语企业外部环境分析任何一个企业都不是孤岛，而是处在众多外部环境因素的包围之中，因此我们必须对 外部环境进行分析。 价值链的一个关键要素是外部环境， 具体细分为许多部分， 如下图所示。 我们可以分别对每一个环节进行分析评估， 从而得知在哪些环节做得好， 哪些环节做的还不 够，在哪些地方有价值链，哪些地方还没有价值链。图 6-3 企业外部环境分析示意图构建有效的价值链 每个企业都应当为自己构建一个有效的价值链，并对价值链上的各个环节进行细化分 析， 这样就可以明确每一个环节对于企业的重要性和它目前所处的状态。 所有得出来的结论 最终是相对量化的结论，而不是模糊的结论。 【案例】诺基亚在上海的一个工业区购买了一块土地，诺基亚公司自己只使用了其中的一部分，而把其余的提 供给诺基亚的上游供应商，这样上游供应商生产出来的零配件就可直接进入到诺基亚的装配线，从而降低 了诺基亚的生产成本。战略规划的程序流程1.战略相关术语 1.战略相关术语 在制定和使用战略规划时，我们常会遇到一些相关术语，下面的表格中列出了一部分 术语，供大家参考。表 6-1 战略相关术语列表 核心价值观 对 象 所有关连群体 远 景 使 命 战略目标 因目标不同对 象也不同 经营计划 内部成员 （管理 层、员工）内部成员 外部成员相关联的利 益团体目 的发现企业整体价 值和原则 对所处环境和 本身意图的基 本态度行动的指导方 针，培养合作精 神 未来发展描述企业存在的 价值提供方向、衡 量标准定义通向目标 的途径 行动的参数和 指示内 容 应 用 层 面 类 型经营价值性描述未来奋斗 的状况企业企业或业务单元企业或业务 单元企业、业务单 位、产品、功 能、部门、员 工企业、业务 单位、产品、功 能 完全格式化， 操 作性， 与行为相 关可表述，委婉的可表述，但有约 束力可表述， 与行 动密切相关成功的评判， 与标准相关2.制定战略规划的程序 2.制定战略规划的程序 制定企业战略规划的基本程序是： 设立目标 目标是永恒的主题，目标的种类有多少企业的价值在哪里某项工作利益相关者是 谁有没有剩余价值……这些都是战略规划第一步要考虑的问题。 定位经营者业务单元 前面讲过企业有五种方法进入市场，企业到底选择哪一种产品线、顾客群是谁需 要怎样的条件和技术需要什么样的成本结构来进入 【案例】乐凯为了与柯达和富士竞争，做出了一系列非常重要的决策，首先放弃了原来的全国大范围的竞争策 略，把营销重点放在北京，研发重点放到上海，而国际销售则重点放在美国。乐凯在中国把有限的资金投 在了刀刃上，在全国发展了 4000 个专卖店，这一系列的战略保证了乐凯不至于被吞并。环境分析 企业的外部环境包括政府、供应商、社会文化、人口、经济因素、资金市场、劳动力 市场等等，这些因素都会对企业产生直接的影响，所以企业必须对外部的环境进行分析。 产生战略选择 在进行了一系列的分析之后，企业就可以进行战略选择，包括在什么地方竞争，有什 么优势，希望获得什么，能够创造什么，打算与谁合作等等。 侧重动态影响的选择 企业在进行战略选择的时候不能仅仅考虑自己的需要，还要考虑其他客观的动态影响， 比如客户是否支持企业制定的战略，竞争者会有什么反应，消费者会有什么反应等等。企业 必须在动态不确定的因素下找到平衡。 确定细节 在做出决定之后，企业必须把所有的细节落实到文字上去，通过文字形成清晰的概念， 从而确保今后的执行力度。 反馈 通过反馈及时监控策略的执行情况，了解执行结果，根据反馈结果及时地调整战略。 战略制定之后并不是绝对不变的，还需要进行有效的调整， “敌不动我不动，敌动我不动” ， 要根据外界的变化及时采取相应的对策。 【自检】请您根据制定企业战略规划的基本程序填写下面的图表。见参考答案 6-1第 15 讲 公司战略的制定（五）【本讲重点】战略流程制定的步骤 核心竞争力配置分布 资源配置分布战略流程制定的步骤中国的很多企业都要制定年度发展战略规划，一般是从 10 月份到 11 月份开始考虑， 12 月底就做出了战略规划，但是也有些企业会拖到第二年的 1、2 月份。到底什么时候开始 制定战略规划需要多长时间其实这两个问题并没有固定的答案， 要根据各个企业的具体 情况而定。这里给出一家企业制定战略规划的流程，供大家参考。 这家企业的董事会、高层管理者、企划部、各部门负责人、各工作小组都参与了企业 发展战略规划的制订。 ◆前半年是准备阶段，各个相关职能部门应收集相关信息，对信息进行归类和处理， 发现、关注、提出各种问题，到 6 月底时所有的前期准备工作都要完成。 ◆7 月份的目标是制定企业整体战略，高层管理者提出目标，经董事会审核、修改、批 准，企划部开始起草战略规划，各部门负责人提供建议。 ◆8 月份的目标是制定部门发展战略，高层和董事会向各部门下达企业的战略规划，建 议各职能部门应当特别关注和解决的议题， 部门工作小组提供技术支持和分析， 部门负责人 起草部门的战略规划。 ◆9 月份是质疑、修改阶段，通过召开讨论会等形式，对规划进行必要的修正，并以文 本形式确定下来，交由董事会批准。这样，在 10 月初的时候企业就制定出了明年的发展战 略规划。这份计划是详细的、务实的、可行的。核心竞争力配置分布请大家看一看整个公司我们讲到现在一个公司战略经过制定以后， 最终我们用这样一张 非常简单的图可以表示出一个企业公司战略制定的一个基本状态。我已经讲过，我的课程，往往非常非常的简单，这张图能够说明什么问题呢我们来看 一下，这是一个坐标，这个坐标，它的纵轴表示了市场的吸引力，它的横轴表示了企业的竞 争力，那么，纵轴越高说明市场自吸引力大，横轴的右边说明了企业的竞争力强，我们能不 能理解这个意思， 那么这个坐标一经设定后我们可以看到在坐标右上方是什么区域是指市 场吸引力怎么样高不高！高，和企业的竞争力怎么样强的一个区域。是一个最佳的区域 是不是这个概念，那么好我们来看一下，左下方是什么区，市场的吸引力高还是低，是低， 企业的竞争力是高还是低是不是也是低，这个区域是一个什么区域，是一个红区，我们在 这里有一点点颜色， 因为我标的不太清楚， 我可以把它放的更大， 这边是红区， 这边是黄区， 这边是绿区，像什么，交通灯率同行红灯停，黄等呢黄等减速观察。可能冲过去，可能怎 么样要把它停下来，黄灯必须减速观察，这张图我们讲了半天公司战略，最终会落实到这张 图深去我们做了一系列的分析，资源的分析，企业内部的优势的分析，威胁的分析市场的分 析， 这样的分析那样的分析， 分析的半天我们把最