Terry & Friends - 知乎专栏
{"debug":false,"apiRoot":"","paySDK":"/api/js","wechatConfigAPI":"/api/wechat/jssdkconfig","name":"production","instance":"column","tokens":{"X-XSRF-TOKEN":null,"X-UDID":null,"Authorization":"oauth c3cef7c66aa9e6a1e3160e20"}}
{"database":{"Post":{"":{"title":"从节流和效率谈：制造业该如何降低成本以创造利润？","author":"shiningxyy","content":"作者：程天纵
责任编辑：深圳湾今天谈谈做为一个制造业者，如何在低毛利的大环境中，降低成本以创造利润。节流提高利润率创造利润不外乎开源（增加营收）或节流（降低成本）；但业者在竞争激烈的市场中，经常打价格战抢订单，净利越来越低。如果产品单价是 1000 元，营业利润率是 1% ，要增加营业利润 100 万元，则要多销售 10 万个产品。所以如果能够降低成本 100 万元，等于直接增加营业利润 100 万元。对于业者而言，降低成本直接转为营业利润（ PFO，Profit from Operation ），比起在红海市场里杀价竞争有效而且容易多了；因此，降低成本的诱惑力确实很大。又由于现今的电子制造业已经处于「毛三到四」的市场竞争环境，在不能砍管销、研发费用的前提下，只有想法子降低 COGS（ Cost of Goods Sold，制造成本或销货成本）。但是，如果采取不当方法，例如以低价、影响品质或者用户安全的原材料来取代，就会对公司造成伤害；食安问题就是个活生生的例子。提高效率的良方我们先看看销货成本的构成：变动成本（包含直接材料、直接人工、直接制费，和损耗）、 固定成本（包含间接人工、折旧、租金、水电气等）。 在电子制造业里，材料成本占了很大一部分，但是由于电子代工业的供应商大部分需要原厂批准，很难替换。损耗、折旧、直间接人工占剩下的成本比重很大。在这里，我建议以下几个做法，不仅能合法降低成本，而且强筋健骨，增加企业的竞争力：1. 提高良率，降低损耗 大部分业者都知道，也都在做，但是在制程设计上都还有改善空间。要知道，制程越长、工站越多，直通良率就越低、损耗越大。我在富士康时，亲自巡产线，询问每个制程步骤的必要性，务必做到制程最短。2. 检讨线平衡 每一条生产线都是由不同厂商的设备组成。这些设备的 UPH（ Unit Per Hour，每小时产量）都不同，因此生产线每个设备工站务必要设计到有相同的 UPH ，以避免产能浪费、降低设备投资、减少折旧费用。3. 高稼动率 做到了线平衡，但是产能稼动率低的话，也是白搭。因此下一步一定要提高产能利用率及贵重设备的稼动率。这个就和报价策略有很大的关系；业者容易犯错的地方是，没有仔细了解损益表，在生意不好、稼动率低的情况下，销货成本增加，报价坚持目标毛利率，价格越高越没有竞争力。这个报价策略挺复杂的，我改天会专门说一说这方面的内容。4. 产能平准化 电子产品有季节性，加上激烈的竞争，因此每月出货量高低落差很大。如果做不到产能平准化，也就是维持平稳的出货量，就会增加直间接人工成本（因为出货量低时有多余的闲置人力），降低产能稼动率，增加设备折旧。如何使产能平准化？几个简单建议，第一：可以跟客户商量，淡月时预建库存应付高峰；第二：可以找外包厂做蓄水池，应付高峰出货期；第三：可以找稳定大客户的订单来「打底」，使得波动幅度不改变的情况下，波动的百分比变小。或以上的任意组合。以上都是我实战经验的分享，理论基础仍然来自损益表。在学校可以学到理论和框架，就业或创业后就要靠自己的创意和执行力。希望对制造业的朋友们有所启发。注：「稼动率」是一种设备效率指标，详细定义请参阅 Wiki 说明。以下是 Facebook 好友在看过这篇文章后的部分评论或提问（ Q )，附上我的回应（ A ）：Q1 :
但是，走出电子业如何呢？在红海，这会是必然生存之道；在目前追逐工业 4.0 的时代，即使人员成本降低及生产效率弹性提升后，终究仍有瓶颈需要突破。A1 :
行行出状元，在景气大好时仍然有公司倒闭，在景气寒冬时仍然有公司赚钱。任何产业、任何时代、任何企业，挑战永远存在，竞争永远存在。Q2 ： 我的另一个想法是调高价格，以我们公司的做法，一定要对售价坚持。A2 ：调高价格肯定是首选。但是如果产业已进入红海，或是产品或服务已经高度商品化 ，则没有提高价格的条件。Q3 ：谢谢程老师的成本课，受益良多。小弟在做成本计算时也尽可能沿此「损益表」上作考量，但是作法上会较采用直接成本法计算出边际贡献 CM ＝（ P﹣VC ），而较不会去采用 GM（ gross margin )。A3 ：我也用边际贡献，但是用在报价策略上。Jason ：有幸五年前就被老板教过，我们也把它执行出来，得到不错的结果。对这些成本了解后，后来再往第二层，第三层挖，发现每个制程各有不同的成本结构，比如某制程人力成本占到七成，别的制程却是材料成本占到七成，所以有的是推自动化最急迫，有的是连结化或供应商管理最急迫.....如此下去，每个制程或产线要管不一様的 priority ，在有限的资源下，把细节方向掌握的更准确，在管理上效率更好。（这是我曾经在富士康共事过的员工，理论付诸行动的第一线执行者）文章源网页：本文作者：程天纵本文已受作者独家授权，简体字版由深圳湾编辑发布。转载、采访、约稿、投稿、团队报道请联系微信公众号：shenzhenware（回复关键字）「深圳湾」微信公众号 ID :（shenzhenware）","updated":"T06:16:24.000Z","canComment":false,"commentPermission":"anyone","commentCount":0,"likeCount":1,"state":"published","isLiked":false,"slug":"","isTitleImageFullScreen":false,"rating":"none","sourceUrl":"","publishedTime":"T14:16:24+08:00","links":{"comments":"/api/posts//comments"},"url":"/p/","titleImage":"/a330b7c50c21e241a5a97ceef55e8c62_r.jpg","summary":"","href":"/api/posts/","meta":{"previous":null,"next":null},"snapshotUrl":"","commentsCount":0,"likesCount":1},"":{"title":"从制造业思维看合理化经营：成本中心与费用中心的侧重差异","author":"shiningxyy","content":"作者：程天纵 文章来源：从
台北群主 Simone 帮我开了脸书粉丝专页之后，我陆续写了几篇短文。很多脸书好友都认为我的观点比较能够结合理论与实务。由于 HP 的培养，我在 1990 及 1991 年在美国加州湾区上班时，晚上去 Santa Clara University 拿到 MBA 学位。我特别能够理解实务经验的重要性。以财务三表（资产负债表、利润表、现金流量表）的损益表为例子，我在职业生涯中就用的很多，是我在管理上不可或缺的重要工具之一。而这些应用是在学校上课时学不到的。损益表最简单的表现方式就是，利润=营收-成本。稍加展开就是：利润 = 营收 – 制造成本（COGS） – 管销研费用（编按：COGS/Cost of Goods Sold，也译为『售出商品成本』）其中：营收 – 制造成本 = 毛利这些是学过财务的都知道的基本道理。如何用在管理上呢？依据损益表公式，组织可以分别分类成三种预算中心。利润中心：负责营收和获利目标。成本中心：负责管控制造成本COGS。费用中心：负责管控管销研的预算、目标的订定、执行与达成。利润中心利润中心通常是由产品线部门担当，因为他们负责整个产品线的规划，整个产品生命周期的管理。做为一个企业 CEO，最难的工作之一就是订定利润中心的营收和获利目标。营收来自新产品和现有产品、新客户和现有客户。我只举比较成熟稳定的现有产品和现有客户为例，这一块是企业的持续现金来源（cash cow），一定要追求营收获利成长。在营收成长率中，必须包括产业成长率加上市场份额的成长目标。而积极争取营收成长，势必要在价格上竞争，但如何确保获利呢？由于这是成熟稳定的业务，获利要来自效率的提升。这就要靠预算的订定、执行、管控了。我通常使用的经验法则（rule of thumb）是：一旦营收成长率定了，比如说 20%，那么费用成长率不得超过 10%，人员成长率不得超过 5%。因为人是费用的主要来源，人也是生产力、效率的来源。人员是成本提高的源头，但也是提升产能的关键。（People is the cost driver and people is also the key to productivity improvement.）成本中心接着谈谈成本中心，通常是生产制造部门。在不影响产品品质和可靠性的前提下，成本中心要追求降低成本。这个对制造业厂商，不管是代工或 ODM，都尤其重要；对于传统产业也是核心竞争力的关键。举个传统产业例子做参考。我在 1980 年代引进 HP 技术，帮台塑南亚在桃园南盖了第一座 PCB 厂，有幸接触了解许多台塑的管理模式，其中最有名的就是「合理化运动」。合理化运动虽然对于许多人来说耳熟能详，但真正了解的人并不多。其实在石化塑胶的传统产业要能胜出，就要靠管理和自动化来降低成本。所谓『合理化』就是给你一个不合理的目标，逼得你要跳出常规的框框，产生创新创意的流程改善和自动化，来达成这个看似不合理的目标。然而，台塑集团也不是只给事业部不合理目标就放手不管。他们在集团中央总管理处下设自动化小组，结合自动化专家和资源，协助下属单位成立各种自动化专案，以达到降低成本增加营收获利的目标。费用中心最后谈谈费用中心。预算在毛利里面支出的部门，包括管理、销售、研发，都是费用中心。不同于成本中心永远追求降低成本的目标，费用中心的费用预算太低的话，反而会伤害到短中长期的营收和获利。我管理费用中心经常用的方法，就是「偷鸡也要蚀把米」。米就是部门的费用预算，到底要蚀多少米？鸡就是部门目标，鸡在那里？值得不值得偷？偷就是行动计划，怎么偷？偷得到偷不到？话说到这里，也该总结一下。台湾的制造业，尤其是电子代工业，由于彼此的杀价竞争以追求营收和规模，出现了施振荣先生说的「」现象，导致电子制造业毛利只有 3%、4% 的茅山道士（毛三到四）现象，在经济不景气时保一保二，甚至亏损。没有了毛利，只有砍成本。更别提投资研发及品牌的长远竞争力了。电子制造业对其他产业的影响服务业不同于制造业，应该是以创新创意创造价值来得到利润；因此制造业追求降低成本，服务业追求价值创造。制造业的成本中心是营收获利的主要来源，服务业的费用中心则是创造价值的关键。由于电子制造业占台湾 GDP 的比重太大，对台湾的各种产业都产生了巨大影响，形成了台湾的一种特殊制造文化。食品业虽然是一种传统产业，但是食品业的毛利很高，因为食品的研发、品牌、通路等都是一种消费者的价值创造，材料成本从来不是食品业的主要成本。但是近来台湾的食安问题都来自于业者的「制造思维」，一味的追求降低成本，不顾及食品安全问题及企业的风险和形象。餐厅从任何角度看都是服务业。餐厅要赚钱，就要靠回头客，回头客除了看上餐厅的美食之外，服务更是吸引他们回头的主要因素。中国大陆有名的『海底捞火锅连锁餐厅』，靠的就是超乎客户期待的「服务」。台湾之光的鼎泰丰餐厅，曾发生了一起事件并上了新闻版面。一位顾客爆料，要求炒饭加酱油，鼎泰丰要加收 50 元；媒体报导之后，鼎泰丰恼羞成怒，在媒体上宣布，即使客户要付钱，也不接受任何客户的特殊要求。店大欺客？还是制造业思维？这个或许可以说鼎泰丰是店大欺客。但是我认为深层的原因是「制造思维」的影响所及，已经进入服务业了。制造业讲求「 6 个标准差」（ six Sigmas ），这个概念最早由摩托罗拉提出的品管统计理论，已经广为制造业奉为准则。但是服务业讲求的是「殊途同归」，每个客户的要求都不尽相同。以上观点，有兴趣的可以去买一本『 Human Sigma 』，台湾翻译成『人性也有标准差』。这本书里详细的叙述了「制造业的六个标准差」与「服务业的人性标准差」的区别。鼎泰丰基本上已经把自己定位为制造业，它的炒饭是按照 SOP （ Standard Operation Procedure：标准作业程序 ）制造出来的，客户不能够有自己的口味嗜好，鼎泰丰已经帮你决定了你的口味。这就是标准的制造业者的量产思维。服务？客制化（定制化）？门都没有。提到 SOP 马上联想到柯 P 。是否全天下的管理，甚至包括公仆的政府机关，都是只靠「 SOP 」一味药方就能够解决？各位可能也可以看到一些端倪了。本来想写篇短文，没有想到写了这么多。就此打住，改天再说吧。本文是关于制造业经营的理论篇，深圳湾此前发布过关于制造业经营的实践篇：，感兴趣的读者可前往阅读。以上内容来源于程天纵先生发表在 Facebook - Terry & Friends 专栏的言论，由深圳湾整理发布。Facebook - Terry & Friends 专栏由深圳湾联合运营，转载请注明来源于深圳湾。「深圳湾」微信公众号 ID :（shenzhenware）","updated":"T06:03:32.000Z","canComment":false,"commentPermission":"anyone","commentCount":0,"likeCount":2,"state":"published","isLiked":false,"slug":"","isTitleImageFullScreen":false,"rating":"none","sourceUrl":"","publishedTime":"T14:03:32+08:00","links":{"comments":"/api/posts//comments"},"url":"/p/","titleImage":"/371cf38447bfae6ef1bf_r.png","summary":"","href":"/api/posts/","meta":{"previous":null,"next":null},"snapshotUrl":"","commentsCount":0,"likesCount":2},"":{"title":"在中国惠普的那六年：打造「学习型组织」，在循序渐进中做好员工培育和发展","author":"shiningxyy","content":"作者：程天纵
来源：谈到「学习型组织」，程天纵（Terry) 老师回忆起了自己在惠普的那些年：从美国硅谷到北京1992 年 1 月我从位于美国加州硅谷的惠普总部调到北京，担任中国惠普的第三任总裁，那时我还没有满 40 岁。惠普为了让我接任这个职位，培养了我 4 年：两年在香港担任亚洲区市场部经理，然后两年在美国加州惠普总部担任洲际总部的业务发展经理。在美国期间，惠普出学费让我在晚上去 Santa Clara University 念了一个 MBA 学位。对于惠普这四年为我量身打造的「Fast Track Development Program」，我心存感恩。到了北京，我感觉自己十八般武艺都已练成，任督二脉也已经打通。我急着要施展功力大干一番，以报惠普知遇之恩。可以说我是喝惠普奶水长大的，科班出身，深刻了解惠普价值观和文化的专业经理人。14 年的惠普经历包括台湾、香港、美国加州，1992 年，我在北京开启了新的一页。致力于惠普管理制度的改革中国惠普成立于 1985 年 6 月，是中国大陆第一个在高科技领域的中美合资企业，因此老班底都来自合资方。在当时，电子部下属于「中国电子进出口总公司」，所有的制度系统也都延袭国有企业。中国惠普在当时是个披着合资企业衣服的国有企业。为了加速中国惠普的改革和发展，我推动了几项措施。其中有两项在惠普其他机构都是行之有年，这两项就是：「员工提案箱」和「员工学习中心」。员工提案制度最早来自日本的 TQC （ Total Quality Control ）全面品质管理。除了自己的工作职责以外，员工可以对有改善空间的公司事务提案，将提案投入员工提案箱。公司采纳提案并作检讨之后，会给予被采纳者相应的奖励。「员工学习中心」的做法是鼓励员工在工作之余自我学习。为此，公司设立「学习空间」，内置电脑、影视等硬件设备，搭配软件、录影带、书籍，打造一个舒适的学习空间，以吸引员工自我学习。可是在实施六个月以后，我仔细检讨了一下成果。发现大部分时间里，「员工提案箱」仍然空空如也，员工自我学习中心里面的各项设施上面都布满了灰尘。在这一段时间里面，大部分用在处理员工用假发票报账，跟厂商拿回扣等事情，部门之间争吵事件依旧不断......似乎一切都没有任何改善。于是我进行了深刻的反省跟检讨。我发现并且总结，个人人格和能力的培养必须经历 4 个阶段。而且要像盖房子一样，先打地基，然后一楼、二楼循序渐进，不能用自己的想法打造空中楼阁。这四个阶段的中英文名称和定义如下：1）自我约束（ Self Discipline )：在这个阶段是不求有功但求无过，也就是我不指望你做什么好事，但是规定不能做的事情，一定要自我约束，不能够做。遵守公司的规章制度，遵守政府法令，不能违法乱纪。2）自我管理（ Self Management )：在这个阶段要求做到自扫门前雪，不必去管他人的瓦上霜。要努力把自己份内的工作做得非常好。3）自我激励（ Self Motivation )：当你能够把自己份内的工作做得非常好的时候，又了解到，自己是部门的一份子，部门的绩效不是靠自己一个人做好就行，必须靠团队的力量合作才能成功。个人自动自觉，不需要主管的要求，不需要团队成员的呼救，不需要公司的激励，主动帮助别人提升别人的能力，完成部门的任务，达成共同的目标。4）自我学习（ Self Learning )：当你可以在达到前面三个阶段的目标以后，必须深刻的体会到，过去的成功不可靠，还经常成为未来失败的原因。因此必须不断努力学习，自我否定，超越公司的期待。当一个企业的大部分员工，都已经到达自我学习阶段，那么这个企业就是一个自我学习组织。于是自我约束、自我管理、自我激励、自我学习，就成为公司的价值观，创造了一个优秀的企业文化。当我总结出个人或组织发展的四个阶段以后，关于我来到中国惠普以后所采取的措施，为什么不能执行？我犯了什么样的错？这些问题的答案就显而易见了：当时中国惠普的大部分员工都仍然处于自我约束和自我管理的阶段，可是我却没有把这两个阶段的基础打好，就贸然实施新的措施，这不是出于我自己的理想，打造空中楼阁吗？那时，我认识到：「员工提案箱」是为能够自我激励的人设置的，「员工学习中心」是为处于自我学习阶段的人设置的。从那个时候开始，我采取务实的做法，解决当前的问题。我教育员工一定要严格自我约束，遵守公司的规章制度，不能够犯错，犯错者必定重罚。我甚至不惜把中国惠普广州分公司的犯错员工全部开除，关掉广州分公司。在一年以后再重新设立，重新招聘新的员工。同时我也不惜花钱投资员工教育培训，加强员工的专业能力，提高公司对员工绩效考核标准。由我自己亲自教课，所有第一线的经理级别以上的管理干部都上过我的管理流程课程（ POM，Process of Management )。我甚至于出差到每个分公司，给每个分公司的所有员工举办低阶培训课程。功夫不负有心人，改革终见成效惠普每年都会在全球范围的所有机构举办员工满意度调查，这个调查有点像台湾的联考一样，在人资的监督下，每个人都要出席，匿名填写调查报告。因公出差的人，也要另找时间来填写，一个都不能漏过。在 1992 年我到达北京之前，中国惠普每年的员工满意度调查，都是全球惠普机构里面最低分的。在 1997 年我离开惠普的那一年，我接到了当时惠普的 CEO Lew Platt 给我的一个 E-mail，他恭喜我，在 1997 年的惠普全球员工满意度调查之中，中国惠普得到了全球惠普机构的员工满意度最高分。这不仅仅是我个人的成就，也是全中国惠普员工共同努力的成果。我敢自豪的说，当 1997 年底我离开中国惠普的时候，中国惠普已经从一个挣扎于自我约束阶段的组织机构，蜕变成一个能够自我管理、自我激励的一个现代化跨国组织机构。所以我相信，而且经过实践验证，一个不能自我约束的人是没有办法成就多大的事业。如果有幸或者不幸一个不能够自我约束的人取得了高位，那么他们就会像历史上的许多政治人物，取得高位以后贪污腐败，甚至祸国殃民。因此对于员工的培育和个人的发展，必须循序渐进，打好基础再往下一个阶段升级。希望我的这一段经历和教训，能够带给我的朋友们一些启发。如果你们创业了，或是在大企业位居高层，别忘了建立学习型组织，并且必须务实，先了解自己单位目前在哪个阶段，然后对症下药，循序渐进，才能达到目标。中国惠普 30 周年纪念中国惠普 30 周年纪念Terry 老师在 Facebook 上发布上述内容之后，纷纷有 Facebook 好友在留言区留言，其中不乏曾经接受过 Terry 老师培训过的小伙伴，他们在其中更多表达的是感慨和感激：留言 1：2008 年听过程副总裁上课的四个阶段，现在已成为我在学校演讲「如何开启成功的创业人生」最重要的内容之一，就是如何自我约束，不做不该做的事。留言 2：回想起在台湾惠普的19年，最后带得走，同时也是最宝贵的就是自我学习（ Self Learning ) 这一项能力。感慨的是 「HP Way」后来也徒流于口号/形式了！留言 3：中国惠普的老员工还时常赞美您的领导德政，谢谢分享。留言 4：受益良多，循序渐进的管理很有必要，跳过某个重要阶段，基础不稳，很容易崩盘。留言 5：超喜欢上副总裁的课！每次上完都有很多收获和满满的正能量！即便是让我紧张到失眠的 MBR 也是，受益良多！副总裁带领我们那些日子是我成长最快的时期！感恩老天爷给了我这么一个良师。以上内容来源于程天纵先生发表在 Facebook 上的言论，由深圳湾整理发布，转载请注明来源于深圳湾。「深圳湾」微信公众号 ID :（shenzhenware）","updated":"T07:53:49.000Z","canComment":false,"commentPermission":"anyone","commentCount":0,"likeCount":9,"state":"published","isLiked":false,"slug":"","isTitleImageFullScreen":false,"rating":"none","sourceUrl":"","publishedTime":"T15:53:49+08:00","links":{"comments":"/api/posts//comments"},"url":"/p/","titleImage":"/1079dcfdfee7c_r.jpg","summary":"","href":"/api/posts/","meta":{"previous":null,"next":null},"snapshotUrl":"","commentsCount":0,"likesCount":9},"":{"title":"企业经营和以人为本，孰重孰轻？—— 以惠普工作制以及企业制度改革为例","author":"shiningxyy","content":"作者：程天纵
来源：1992 年1月，顺利完成惠普公司为我量身打造的四年「Fast Track Development Program」，我拿到了 Santa Clara 大学的 MBA 学位，立即前往北京担任中国惠普第三任总裁。我的前任，俞新昌博士在完成交接工作之后，调到位于香港的惠普亚洲区总部。当时担任人事总监的美籍华人也决定与俞博士同进退，结束大陆外派任务返回美国。我特别从美国惠普总部找了一位老美担任我的人事总监。我期望他能帮我带来惠普的价值观和文化。因为我深信，在华人世界里，惠普「以人为本」的价值观与文化能够发扬光大，更加深入人心。中国惠普：六天工作制向五天工作制改革的发端当时的中国惠普是个合资企业，电子部下属中国电子进出口总公司的总裁欧阳忠谋先生兼任董事长。中国惠普的员工大部分是由中国电子进出口总公司转调过来的，因此所有薪资福利制度都比照国有企业，员工一个星期上六天班。前任美籍华人的人事总监在交接工作结束返美之前，很诚恳地建议我，如果要快速的赢得员工的心，就开始实施五天工作制，也就是毎周上班五天，周六和周日休假。这在当时的北京众多企业中必定是创举，员工也必定拍手叫好。我当时的第一个反应是，如果有这种好事，为什么我的前任不做？却要我一个初来乍到的新人捡便宜？在接下来的几天时间里，我仔细观察和考虑，得出了结论：如果一切工作条件和环境不变，那么生产力和总产出一定和工作时间成正比。从每周上班六天减为五天，势必丧失六分之一的生产力。当年 Terry 老师在中国惠普（右一）改革：提高生产力，平衡工作时间与总产出做为中国惠普总裁的我，必须兼顾业务成长和惠普的价值观。当时全球惠普机构除了中国惠普，都实行五天工作制，这也是造成中国惠普员工自认为在惠普是接受二等公民对待的主要原因之一。我希望能够实施五天工作制，但是不能以降低生产力为代价。我认为只有在大力提高生产力的前提下才能实施五天工作制。那么，如何快速提高中国惠普的生产力呢？以下是我发现阻碍惠普生产力效率提升的一些原因：当时员工所使用的 PC 和终端机都是非常老旧的型号，电脑系统也需要升级，许多新的管理工具和应用都无法上线。办公室里的许多流程与方法都不合逻辑，例如，大部分的部门秘书都经常不在座位上，而是在各楼层之间送公文。更麻烦的是，员工普遍没有接受过惠普最宝贵的专业培训，而且在社会主义计划经济体制教育下成长，缺少当责的心态和创新创业的精神。当时的中国惠普就是个国有企业，负责所有员工的食衣住行兼医疗保险。于是我总结，生产力的提升必须来自三个方面，人、流程、工具。人：培训知识、技能，改变心态。流程：讲方法，做计划，重执行。工具：使用电脑、设备，自动化。更重要的是，我必须把中国惠普国有企业的薪资福利制度和大锅饭心态彻底改革成为一个现代化企业的体制。否则生产力无法提升。于是接下来的两年，我和我的老美人资总监合作，进行了史无前例的中国国有企业的「体制改革」。我们和联想联合，申请成为北京「房改政策」的首批试点。向中国建设银行申请「住房贷款」，首先实施「医疗保险」，取消员工上下班的班车福利，改发现金，出差住宿定额补助改为实报实销，等等。改革并不是件一帆风顺的事情以上的体制改革现在说来轻松，在当时每一项都几乎引起员工抗议和谴责，充满了极大的风险。更困难的是要说服中方股东并且在董事会决议通过。每一项都是史无前例的体制改革。当时中国惠普的平均工资是 500 人民币，但是加上各种非现金福利和五险一金，实际人员薪资成本超过 2000 元。由于个人所得税起征点在 700 左右，几乎没有人需要缴交个人所得税。将各种非现金福利取消转以薪资发放，第一个问题就是要缴交所得税。为了平息民怨，我们把所得税再打入薪资。结果平均工资由 500 元提升到接近 1500 元，在当时的北京是非常惊人的高工资。我们的目标就是朝向单一薪俸改革。根据 1994 年北京市个人所得税统计，中国惠普个人所得税总额占了北京市个人所得税入总额的千分之二。中国惠普员工总数不到 500 人。从 1994 年开始，中国惠普顺利实施五天工作制。中国惠普的营业额，在我负责的 1992 到 1997 的 6 年间成长了10 倍。刘韧在1998 出版的「知识英雄——影响中关村的 50 个人」一书，也把我这段经历收录到了其中。以上内容来源于程天纵先生发表在 Facebook 上的言论，由深圳湾整理发布。以下是部分 Facebook 网友评论以及 Terry 老师的回复摘选：@娄一青：相当有价值的经验分享，在脑力知识的能量蕴藏，又灌注了一把力。Many thanks. Much appreciate this sharing. Very much indeed!@白 玉铮：我们在北京认识，一晃超过 25 年。实在说，我们的互动并不太多，但心中一直很佩服你。几次有事请你帮忙，你都全力以赴。对你的印象是精英分子，为人热情。直到最近，在 FB 上看到你许多的文章，才进一步的了解你，才知道程兄不仅仅是精英分子，不仅仅是乐于助人。而是真正的人才，真正的产业精英，也是年轻人新创公司的真正的导师。@郑怡铭：Vision + Insight + Courage + Faith + Intelligence + Honest = Achievement敬佩之余更是值得学习！谢谢副总裁！@蔡升富：要站在前瞻高处思考决策、并克服困难「为所当为」，非常了解这需要多少勇气与毅力去解决当时环境与员工心态会带来的困难。 您真是位令我钦佩的领导者，也谢谢您提供宝贵经验让我们共同学习与观摩。@程天纵（回复@蔡升富）：谢谢你的支持和鼓励！当时年轻，完全不觉得困难，似乎有无穷的精力与热情。现在回想起来，处处是不确定的因素。或许真的是：江湖跑老，胆子跑小。现在回想起来，当时也是够大胆的。@蔡升富 因为现在换我们后生小辈要面对这些挑战了。所以看您的文章特别有深深的感触。也希望透过您的「前导」，能让我更有准备去面对未来的「机会」。注：关于企业「以为为本」的价值观，Terry 老师将会继续给大家做进一步论述，届时敬请关注深圳湾网站 。「深圳湾」微信公众号 ID :（shenzhenware）","updated":"T10:50:20.000Z","canComment":false,"commentPermission":"anyone","commentCount":0,"likeCount":2,"state":"published","isLiked":false,"slug":"","isTitleImageFullScreen":false,"rating":"none","sourceUrl":"","publishedTime":"T18:50:20+08:00","links":{"comments":"/api/posts//comments"},"url":"/p/","titleImage":"/9e85a1eca4_r.jpg","summary":"","href":"/api/posts/","meta":{"previous":null,"next":null},"snapshotUrl":"","commentsCount":0,"likesCount":2},"":{"title":"35 年职业经理人给职业经理人的职涯提醒和建议","author":"shiningxyy","content":"作者：程天纵
来源：上个星期，有位脸书朋友向我请教：他现在已经在做财务分析的相关工作了，但很纠结在是否应该出国再念一个财务硕士的学位。他提到，想要出国念书的目的有两个：希望能够借由此学位，找到外商在区域总部、或是全球总部的财务分析工作,满足自己想要出国念书的人生规划。他另外还有一个顾虑，就是经济问题，出国念这个学位要花很多钱，从投资回报率来讲，究竟是划得来还是划不来？学历只是敲门砖我给他的建议如下：学历只是一个敲门砖，可以敲开大企业金字塔最基层的门；一旦进入了企业以后，需要靠自我学习、自我管理、自我激励，利用自己的能力往上爬。因此，不管你有什么学历或专业经历，一旦进入大企业之后，一切都会归零；只有你个人的能力和工作绩效，才能决定你的前途。如果你把出国留学读书当成一个投资，要用投资回报率来计算的话，那么就想错了方向。如果你把出国念书要花的钱、时间、机会成本全部加在一起，绝对不如你在大企业里努力工作、往上爬金字塔的回报大。另外，财务分析、资料科学（DATA SCIENCE）等等学问，都可以在企业做事的时候边做边学，未必一定要到学校去才学得到。以我自己为例子，新竹交大毕业，没有出国留学，直接加入美商惠普台湾分公司；凭自己的能力和表现干到惠普美国总部、再外派到北京担任中国惠普总裁。在惠普总部的两年期间，还是惠普出钱要求我在白天工作、晚上去念了一个正式的 MBA 学位；之后离开惠普，加入美国德州仪器公司担任全球副总裁兼亚太区域总裁，从来没有人问过我的学历。好消息与坏消息我过去经常跟大学刚毕业的朋友们分享我的观点：不管你最终得到什么学位，一旦进入企业工作，就有一个好消息和一个坏消息。好消息就是，过去在学校里，你必须付钱才能够学习，但加入企业工作之后，是企业付钱给你来学习；坏消息是，不管你最后的学历是什么、不管你在学校的成绩有多好，一旦加入企业工作，一切就归零从头开始，从此以后只看你的能力和表现。这个坏消息，对于学历不是很好、在校成绩也不是很好的人来说，可能反而是一个好消息；因为进入职业生涯之后，一切都可以从头开始。我的大儿子从 UCLA 拿到计算机博士学位以后，加入了雅虎总部工作，负责做移动应用软体的开发。由于他的软体开发技术能力非常强、加上工作绩效非常好，因此公司提升他担任管理职，管理一个软体开发部门。担任管理职六个月以后，我儿子决定再回到技术开发的工作岗位，不再担任部门经理。他的理由是，担任部门经理以后，他没有办法掌握软体开发技术，让他觉得没有安全感。我当时跟他讲过这个道理：一旦加入大企业以后，就是全心全力往上爬企业金字塔；虽然很多大企业都有管理阶梯和技术阶梯的双轨制，但技术阶梯还是有一个极限的。而且在大企业攀爬金字塔还有一个现象，那就是一旦你爬到了某个高度、担任某个高阶职务，即使将来猎头公司来挖你，也不会以低于这个职务的头衔来跟你谈。当时我儿子对这个说法听不太懂、也听不进去，所以他还是坚持回到软件开发的技术工作岗位上；虽然如此，他在技术方面的表现还是非常出色的。由于雅虎在那段时间公司非常动荡不安，股价表现也非常差，公司人才不断的流失，所以在工作五年后，我儿子也被许多猎头公司看上了。经过许多的讨论和选择，我儿子决定加入一家中小型未上市公司，成为移动终端软件开发部门的主管，管十几个软体开发工程师。在主流中往上爬我在担任德州仪器亚洲区总裁的期间，招聘我进去的董事长兼执行长 TOM ENGIBUS 有天在闲聊时有感而发，告诉了我一件事。他说：WORKING FOR A MULTINATIONAL COMPANY, YOU HAVE TO STAY IN MAIN STREAM.意思是说，「在一个大企业里面工作，一定要在主流产品或主流业务部门工作，才能够有发展、才有机会爬到企业金字塔的顶端。」我儿子加入的这家中小型企业后来上市了；可惜的是，他任职的移动终端软件开发部门并不是公司的主流业务。因此即使在四年之后，这个部门一直维持在十几个人的规模；但由于部门的绩效很好，所以我儿子也不以为意。硅谷的猎头公司非常活跃，大企业和初创公司天天都在找人才，我儿子在移动终端应用软件开发领域也小有名气，因此经常接到猎头公司来的电话。这家公司虽然已经上市了，但一直没有很大的发展，所以我儿子也开始认真考虑是否应该要换家公司。昨天他从美国打电话给我，由于最近跟猎头公司接触很多，他的想法已经改变了。他现在同意我过去给他的建议：应该追求更大的「JOB SCOPE」（工作领域和范围）；因为每个猎头公司都问他同样的问题：他管理的部门有几个人。当他回答只有十几个人的时候，猎头公司的人似乎就兴趣缺缺了，而且这个条件可是会直接影响工作职称和年薪的。衡量工作重要程度的因素你所管理的部门的总人数；你的部门对公司营收和获利的影响；工作的复杂程度（COMPLEXITY）。第一个因素顾名思义，就是要负责人数多的大部门；第二个因素则跟你是不是在「主流产品或业务」上有关系。只有待在主流产品或业务部门里，才会对公司的营收和活力产生巨大影响。我儿子现在的部门由于不是主流，因此没有发展的潜力、对公司的营收和获利也产生不了较大的影响。也就是说，他在目前的公司已经碰到了他的玻璃天花板（GLASS CEILING）。当你在企业的金字塔中一路往上爬时，你的工作复杂度就会不断增加，但职业经理人常常会碰到一个「鸡生蛋、蛋生鸡」的问题；我的建议是「机会给的是有准备的人」，职业经理人不应放过任何增加工作复杂度的挑战和机会、也不要斤斤计较于公司给你的回报是不是值得你这样的付出。职业经理人经常犯的另外一个错误是，往往喜欢设定了一个目标，就努力去追求，而忘了要把现在的工作和公司交付的任务做到卓越的地步，这就是所谓「眼高手低」的错误。因此，我给有志于成为职业经理人的朋友另一个提醒是：你所努力追求的机会，往往不如自动找上你的机会来得更好。掌握手上的机会你自己设定的目标或机会，往往给你带来两个坏处：路越走越窄，而不是越走越宽；往往太专注于追求目标和机会，而忘了现在的工作表现才是你成功的关键。许多朋友经常问我，我在职业经理人的路上非常成功，那么过去的职业生涯规划是怎么做的？说老实话，我根本就没有做任何职业生涯规划。在我过去四十年的职业生涯里，许多重大的机会和转折都是出乎意料之外的；这些机会的出现，都是因为我在当时的公司职务表现非常好，因此名声就在业界传出去了。让我总结一下今天这篇文章的三个重点。要作为一个成功的职业经理人，第一是要了解「学历」和「学位」只是一种敲门砖，或许能帮你打开企业金字塔的底层大门；一旦你进去之后，公司只会看你的能力和表现。第二，在大企业里就是要爬金字塔，要争取更大的 JOB SCOPE，才能顺利往金字塔的顶端一路晋升。第三，要成功登顶金字塔的关键，在于把你现在的工作做到极致；如此一来，无论是金字塔内部、或是外部的机会就会主动找上你，而且往往出乎你意料之外的好。本文出自程天纵先生的 Facebook ，由深圳湾整理发布，如需转载，请联系微信公众号「shenzhenware」，回复关键字，并标明出处：转载、采访、投稿、团队报道联系公众号：shenzhenware","updated":"T10:29:50.000Z","canComment":false,"commentPermission":"anyone","commentCount":1,"likeCount":11,"state":"published","isLiked":false,"slug":"","isTitleImageFullScreen":false,"rating":"none","sourceUrl":"","publishedTime":"T18:29:50+08:00","links":{"comments":"/api/posts//comments"},"url":"/p/","titleImage":"/f2eb5e43af6e5d50f34a37e07c9af3ea_r.jpg","summary":"","href":"/api/posts/","meta":{"previous":null,"next":null},"snapshotUrl":"","commentsCount":1,"likesCount":11},"":{"title":"当企业价值观与个人价值观背道而驰时，我们该如何抉择？","author":"shiningxyy","content":"作者：程天纵
来源：我在美国硅谷的大儿子，最近接到许多猎头公司的电话和约谈。昨天早上他跟我通了微信，说他才刚跟一家网络公司负责工程的副总裁吃了中饭；但是这位副总裁最后告诉他，他不适合这个工作。他前些日子听了我的建议，正在找「Job scope」（工作领域和范围）较大的工作机会。这个公司提出的工作机会，是一个负责 35 人的软件开发部门主管；对他来讲，算是 Job scope 的大幅提升，对他相当有吸引力。在午餐结束的时候，副总裁却很直接的告诉他，他不适合他们公司、也不能胜任这份工作。带领，还是割舍？副总裁非常年轻，比我儿子还年轻；这家公司是这位副总裁的第二个工作，而他在这家公司里被提拔得非常快。我儿子认为，他在一个关于 coaching（辅导训练）的问题上，回答得令这位副总裁不是很满意，才让后者认为他不适合这个职位。这位副总裁强调，他们公司就像一个职业球队，是一个团队、而不是一个家庭，这就是他们主要的价值观和文化。因此这家公司「hire and fire people very fast」（请人和开除人都很快）。这家公司只雇用非常资深、而且不需要老板指导的员工；所以他们公司的主管完全不必给员工 coaching，员工必须自我学习。我很好奇的问，对方到底提了什么问题；他说，这位副总裁问的是：「部门里有没有绩效比较差的员工？如果有，对于绩效比较差的员工会怎么处理？」他回答，的确曾经有位绩效比较差的员工，表现低于平均值，于是当然给了这位员工counseling（咨询）和 coaching。经过一段时间后，员工的绩效果然提升了。他认为帮助员工提升绩效，是身为研发主管的优点，没想到反而成为副总裁认为他不适合的原因。这家公司认为，绩效差的员工就应该被开除，不应该由主管花时间来辅导他。对于这一点，他非常不能认同；但是这家公司却是一个年营收达 420 亿美金、有 2000 个员工的成功企业。虽然他们的价值观和文化看似非常极端，但他们的确是成功的。价值观与遗憾对于面谈后没有得到这个新机会，他并不觉得遗憾，因为他并不认同这样的价值观和文化；但是他仍觉得这个公司的价值观和文化非常有趣。事实上，现在硅谷有许多公司认为，这种公司文化跟过去的观念有着革命性的差异，因而也开始争相学习他们的方式。在我加入惠普公司的那时候，惠普是一个以人为本的公司，主要使用目标管理（MBO），再辅以走动式管理（MBWA）和门户开放政策（Open Door Policy）。这些管理方式的目的，都是尽量增加主管和员工接触和互动的时间，让主管协助员工成功完成他们的工作。人很容易受到环境的影响，因此情绪总有不稳定的时候；而一个人的绩效，也不可能长期保持最佳状态，总会有高峰和低谷。在低潮的时候，就需要他的主管来协助和辅导，以便渡过低谷、再登高峰。在我的长期薰陶下，他像我一样，认为天底下没有不可用的人，端看你把他摆在什么位置、提供什么样的资源给他，以便让他成功。改变自己，还是换家公司？我儿子认为这家公司的价值观和文化非常奇特，不同于他的信念；但是从结果来看，这家公司非常成功。因而在成功和价值观的取舍上，他显得有些困惑。我告诉他两件事情：第一、成功的公司非常多，各有他们成功的方式和各自的价值观，未必是我们能够接受的；幸运的是，我们有选择的权利，不必扭曲自己的价值观去为五斗米折腰。这世界上还有许多符合我们价值观的好公司，这才是我们欣赏而愿意加入的。第二件事情他今天未必能体会到；那就是有统计显示，大企业的高层主管离开公司最大的原因，并不是薪资低、也不是价值观不符合，而是丧失了自主权（Autonomy）。GE前董事长 Jack Welch 在他的《Straight from the Gut》一书中提到：企业的员工分成四种，完成任务并且认同企业价值观的人得到提升；任务失败但是认同企业价值观的人会得到第二次机会。既失败又不认同企业价值观的人，很容易处理；最难的是如何对付那些圆满完成任务、却不认同企业价值观的人，我们努力说服他们、与他们搏斗、为他们而痛苦。换句话说，不认同企业价值观的人，就算能力再强也迟早会离开。只要认清这一点，就没有什么好困惑的了。编者按：本文整理自程天纵先生的 Facebook ，由深圳湾整理和发布，如需转载，请联系微信公众号「shenzhenware」，回复关键字，并标明出处： 转载、采访、投稿、团队报道联系公众号：shenzhenware关于本文作者程天纵先生：创客创业导师。原中国惠普总裁、德州仪器亚太区总裁、富士康集团副总裁。曾有 35 年职业经理人经历，退休之后开启了其第二人生——义务辅导创业团队。2014 年 8 月，与「深圳湾」联合建立创客社群「 Terry & Friends 」，帮助创客创业者建立分享知识、技术交流、资源对接的社群平台。 关于 「 Terry & Friends 」： 「 Terry & Friends 」简称为 T&F ，分为主群和分群，主群有汇集创客、供应链企业职员、投资人、媒体，及其他与智能硬件有关或者感兴趣的人；分群主要聚集具有相同行业背景或者相同爱好的人，如 T&F 潮汕群、 T&F 杭州群、 T&F 台北群、 T&F 大西南群、 T&F 机器人群、 T&F 无人机群、 T&F 智能穿戴群、 T&F 工业设计群、 T&F 供应链群、 T&F 营销渠道群、 T&F 徒步群、 T&F 篮球群、 T&F 足球群等。 申请入群通道：第 20 期项目辅导招募计划（4.10~4.27）正在进行中，小伙伴们如想预约报名，请。","updated":"T02:43:58.000Z","canComment":false,"commentPermission":"anyone","commentCount":1,"likeCount":6,"state":"published","isLiked":false,"slug":"","isTitleImageFullScreen":false,"rating":"none","sourceUrl":"","publishedTime":"T10:43:58+08:00","links":{"comments":"/api/posts//comments"},"url":"/p/","titleImage":"/f47f33df13bffd6819dbf92_r.jpg","summary":"","href":"/api/posts/","meta":{"previous":null,"next":null},"snapshotUrl":"","commentsCount":1,"likesCount":6},"":{"title":"在践行「管理」与「领导」的过程中，该如何寻找平衡点？","author":"shiningxyy","content":"作者：程天纵
来源：我年轻的时候，有许多朋友问我「管理」和「领导」的区别是什么，而我自己也常常在思索这个问题。我心中明白这两者是不一样的，但要如何用一种简单直白的方式，才能让很多人都能很容易地了解呢？做为一个跨国公司外派的专业经理人，我经常需要出差各地，住的都是五星级酒店；这些酒店洗脸盆的水龙头似乎水量都特别大，早上刷牙漱口的时候，水龙头水量又大又急，但关上水龙头之后，漱口杯却经常装不到半杯水。装满水的技巧很多人都知道，有许多方法可以把水杯装满。最简单的方法，就是把水龙头关小一点，让水慢慢流，自然就装满了在水杯；另外一个方法是把洗脸盆塞住，让脸盆放满水，然后漱口杯一舀就满满一杯水。有天早上突然灵光一闪，想到一个道理：假设这个漱口杯就是你的属下，要装进杯里的水就是你赋予属下的任务。当你交付的任务又多又急的时候，属下往往没有办法百分之百接受这个任务；或许是能力的原因，或许是心里抗拒的因素，因此经常会出现「上有政策、下有对策」的现象。那么，如何运用技巧让漱口杯装满水，就如同运用科学化的方法，让员工能够接得下这个任务，并且全力去达成，这个就是「管理」。反过来想，人不是杯子，人是可以改变的。如果可以透过主管的影响来改变属下，让杯子变成个大脸盆，那么不论水龙头的水多急多大，脸盆都可以装满水，而且装的比漱口杯还多得多，这就是「领导」。官僚文化与帮派文化接下来又有很多朋友问我，在企业经营中，是管理比较重要呢，还是领导比较重要？我认为管理和领导都同样的重要，不可偏废。乍听之下这个回答似乎很取巧，回避了问题的核心。那就让我举两个极端的例子，来说明何以不可偏废。如果一个企业或部门只强调管理，而不重视领导，那么这个企业或部门就会形成一种「官僚文化」。一切按照制度规章或 SOP 来处理，欠缺应有的弹性，就很容易形成一种「多做多错、不做不错」的组织文化；属下也大都变成「推事」，而不是「任事」。反之，如果一个企业或是部门，只强调个人领导而不重视制度化管理，那么这个企业或部门就会形成随领导者好恶的「帮派文化」。帮派文化，主要有四种现象：造神运动第一个现象是造神运动。官僚文化讲体制，帮派文化讲人治。帮派文化的组织体制不必健全，就是听老大的；因为老大说了算，所以必须树立完全的领导权威，造神运动应运而生，各种语录亦于焉诞生。忠诚第一第二个现象是对属下的考核以对主管的忠诚度为主，能力和绩效在其次。只要是你忠于主管，就是能力差点、绩效差点都无所谓；在面临选择交付重要任务的人选时，就可以看出来，主管最终是信任谁。争权夺利第三个现象是争权夺利形成内斗。在帮派里面，靠的是拳头大打群架；谁掌握的人多、谁掌握的资源多，谁就是老大，因此争权夺利和内斗的现象特别明显。逢迎拍马第四个现象是逢迎拍马。这一方面表现了你的忠诚度，二方面可以争取到许多咬耳朵的机会，用以争取领导的支持，并可适时给予竞争对手背后插刀的一击；因此在这种文化氛围里面，特别盛行逢迎拍马。义气与「度」1990 年代我在北京担任中国惠普总裁的时候，曾经召开员工大会，郑重向全体员工宣示，在公司里面做事不能凭「义气」。义气这两个字，是一种「领导的工具」，而不是「管理的工具」。当时的中国大陆正值改革开放以后经济腾飞的年代。从社会主义制度向资本主义制度转型，旧的价值观被摧毁了；新的价值观还没有建立起来，传统的文化和价值观都被扭曲了。我自小受教育，学习礼义廉耻的意义：礼就是规规矩矩的态度，义是正正当当的行为，亷是清清白白的辨别，耻是切切实实的觉悟。反观当时对义气的解释是这样的：如果你为朋友做你职责上本就应该做的事情，这个不叫义气；如果你为了朋友两肋插刀，做了你职责上不应该做的事情，这才叫做义气。这个和我了解的「义是正正当当的行为」，完全是两码事。因此，我郑重地向全公司员工要求，在公务上，绝对不能讲义气；在职责上，应该遵循公司的规章制度。接下来的一个问题，什么时候应该讲管理？什么时候应该讲领导？领导和管理之间怎么拿捏？我说过，领导和管理一样重要，不可偏废，但是在不同的情境下，就要靠一个「度」字。开创天下靠领导，治理天下靠管理；但是这中间是五五分、六四开、或是三七开？这个就要靠主管的智慧了。比如说，天底下所有的政党本质上都是帮派组织，所有的政府运作都是官僚体制；但是政党也要做好管理，政府也需要做好领导。对新创的企业而言，也是一样的情况。在创业之初，领导的分量要多得多，制度管理的需要会少一点，但是当企业发展到一定规模以后，管理的成分就要多一点，领导的成分就相对少一点。三点不动一点动我曾经跟我的老板建议过，大企业要创新，这是生死交关的大事。但是大企业的创新要像攀岩一样，「三点不动一点动」。这怎么说呢？三点不动，才能持续积累核心竞争力和维持运营能力；三点不动主要靠「管理」。而大企业的创新阻力大，必须要靠最高主管亲自推动，因此一点动靠的是「领导」。如果一个企业， 四点都不动，那么就永远没有办法攀登到最高点；如果一个企业的最高主管，想法每天变来变去，让属下无所适从，那么就像攀岩时四点全动，就会摔得粉身碎骨。一个成功企业的经营者，最高的智慧就是在领导和管理之间找到一个平衡点，这就是一个「度」。许多领导者能得天下未必懂治天下，更多管理者会循制治理、却又欠缺开疆辟土的本领。随着所处产业的竞争环境、本身发展阶段，经营者必须检讨本身企业文化，审视自己心中的一把尺，拿捏「管理」与「领导」之间的「度」在何处。深圳湾将于 4 月 16 日在深圳南山希尔顿酒店举行，届时，程天纵先生作为演讲嘉宾将莅临大会，。版权声明：本文系深圳湾编辑整理自程天纵先生的 Facebook，转载请注明来自深圳湾，并标明网站地址 转载、采访、投稿、团队报道联系公众号：shenzhenware","updated":"T11:22:44.000Z","canComment":false,"commentPermission":"anyone","commentCount":1,"likeCount":2,"state":"published","isLiked":false,"slug":"","isTitleImageFullScreen":false,"rating":"none","sourceUrl":"","publishedTime":"T19:22:44+08:00","links":{"comments":"/api/posts//comments"},"url":"/p/","titleImage":"/a4d676d2e64fa5_r.jpg","summary":"","href":"/api/posts/","meta":{"previous":null,"next":null},"snapshotUrl":"","commentsCount":1,"likesCount":2},"":{"title":"鸿海富士康与夏普的结合，正是台湾产业转型的良好契机","author":"shiningxyy","content":"作者：程天纵文章来源：深圳湾最近鸿海的大新闻特别多。继前一阵子收购日本夏普之后，最近又出手买了 Nokia 的功能手机事业。由于我曾经在鸿海服务过，因此许多媒体朋友陆续来问我的看法；我的一贯原则是，离开公司后就避免说东道西的评论前公司，我认为这是专业经理人应有的态度和素养。可是禁不住朋友们的要求，而我也认为这对台湾来说，除了鸿海之外也有多重意义；主要是因为，鸿夏结合是台日合作的创举，而鸿夏结合能否成功，也关系到往后更多台日企业合作的意愿。此外，结合外来优势的发展，也可以为台湾高科技产业的发展开启一扇门，铺垫台湾脱离经济成长困局的一条道路。所以，就在此谈谈个人的观点。我在 上已经一连转贴了三篇来自 Rocket Café 的文章（参见：），这几篇探讨的都是鸿海收购 Nokia 功能手机事业的意义和目的。所以我先来换个话题，谈谈鸿海收购夏普所带来的短、中、长期好处。我谈鸿夏结合的好处，完全出于个人对鸿海转型发展需求、鸿海和夏普具备的条件的观察、以及我对科技产业与未来趋势的看法；本意不在解读郭董从事并购背后的策略动机、也不是揣测鸿海未来的并购整合动向。短期：实现「科技鸿海」-「商贸鸿海」的转型首先谈谈鸿夏结合在短期内可以为鸿海带来的好处。郭董过去十多年来一直在努力，希望让鸿海转型；最早从「制造的鸿海」转型成「科技的鸿海」，因此从早期独创的 CMMS 代工模式，推动演进为更有技术含量的 JDM、ODM、以及 IIDM 等模式。最近十年，郭董更进一步希望将「科技的鸿海」转型为「商贸的鸿海」；因此，这段时间以来投资成立了线下的赛博数码、红利多、万马奔腾、上海麦德龙、台北三创，以及线上电子商务的飞虎乐购和富连网等等。郭董希望将「科技的鸿海」转型为「商贸的鸿海」。不过，这些线上线下通路的投资和经营，至今成果仍然有限；外界解读的原因很多，在此不必重复。撇开主观的「基因」一说──试问哪个转型是本来就有基因的？客观条件上的一个主要限制，是没有「可控可管的品牌」、以及「拳头产品」。虽然鸿海在代工制造方面的客户，都是鼎鼎大名的一线国际品牌，但是制造归制造、销售归销售，分属不同部门管理。因此，尽管制造成本相对于售价较低，但鸿海并不能直接从品牌客户手中拿到优惠的价格和产品；往往需要透过客户的经销商、甚至于更低层的分销商，才能够拿到这些自己生产的产品。也因为如此，郭董的「前店后厂」或 C2M 的生意模式，一直未能得到国际一线品牌的支持。鸿夏结合最直接的短期好处，就是为这些线上线下通路注入了大量的活水。夏普家电产品线既广又深，充沛的产品品项能把这些通路充实起来；而自主的品牌管理操作，更能带动通路的活跃。夏普的产品可以把鸿海线上线下的通路活络起来，完成往「商贸的鸿海」方向的华丽转型。另外一个立即显著的好处，是众所周知的：鸿海可以取得夏普面板技术，包括了 LTPS、IGZO 和 OLED 等面板类型；这对于鸿海取得苹果所使用的面板比例上，有非常大的帮助。中期：以未来家电、服务机器人等占据老龄家庭市场接着谈谈中期的好处。日韩和海峡两岸都面临着同样的「人口老化」和「老年长照」问题；姑且不论大部分的金钱都掌握在老龄家庭的手里，由于年轻劳动力的减少，老龄家庭即使有钱也请不到人来照顾他们。所以必须要用科技的手段来解决。明显的需求摆在那里，代表着高科技产业巨大的商机。我认为在后手机时代，家庭照护机器人将会是下一个明星产品，市场需求之大难以想像。但是，现今所谓的服务或家庭机器人，往往是一个平板加上两个轮子；这么简单的产品，如何能照顾老龄家庭里的老人呢？智力方面，现在的机器人充其量也就只能达到四五岁小孩的程度；行动能力方面，也只能达到一两岁小孩连滚带爬的水准。人机语音互动方面的体验也还不是很好；大多数人都认为，家庭服务机器人的到来还很遥远。最近日本、美国、德国纷纷推出各种智慧型的人形机器人；虽然离量产及商业化还有距离，但在智力方面，透过脑神经网络、半导体处理器的加速开发、再加上大数据分析和深度学习算法的进步，机器人能够达到八岁到十岁小孩的智力程度，快的话也就是三到五年的功夫。在行动能力方面，简单的有移动底盘加上 SLAM 技术，复杂的则有双足或多足关节、机构、传动和驱动技术的开发。如此一来，家庭服务机器人具有四岁五岁小孩的行动能力，也是指日可待的。今天家庭里面的白色家电和黑色家电，都是为了普通人的操作而设计的，所以许多开关旋钮和参数的调整设定都十分复杂。未来，老龄家庭的老人在智力和行动能力方面都会退化，要他们自己来操作这些家电会有许多困难；然而，现有的家电要家庭服务机器人来操作，也并不容易。设想，如果家电厂商可以改变现今家电的设计，简化操作和使用，让八岁到十岁的小孩也能够很容易操作，再加上和家庭服务机器人之间可以透过物联网互联互通，那么由家庭照护机器人来操作这些家电，基本上就可以满足老龄家庭中老人生活的大部分需求了。说到这里，我相信大部分的朋友都可以了解，鸿夏结合正是把握这个商机、占据这个无比广大市场的最佳组合。再扩大一步想，鸿海是台湾电子科技业的典型代表，拥有 IT 和 3C 产品软硬件的生产制造和研发技术；而日本拥有的优势在于家电、电子、以及机器人关键零组件和系统整合的技术。如果鸿海和日本夏普两者结合，针对老龄化社会推出未来家电、家庭服务机器人，再配合智能家居，将会占据老龄家庭市场的最有利位置。鸿夏结合正是把握智慧型家电市场的最佳组合。日本可以说是对人形机器人特别有情怀的国家。各位可能还记得多年前的原子小金刚、还有红到现在的机器猫小叮当（多啦A梦）。日本人对机器人的研发，以及如马达、驱动器、减速机等关键技术，都是台湾走向家庭服务机器人所不可或缺的。鸿海与夏普的结合，如果能够创造一个成功的案例，那么必将促进台湾高科技产业和日本传统家电产业的合作；而台湾政府也可以一举数得，促进高科技产业的发展，脱离闷、困经济的窘境，既解决老年长照的问题，又创造年轻人的就业机会。长期：在「产品 4.0 」时代占领优势地位最后，谈一谈鸿夏结合能够带来的长期好处。「产品 4.0」时代即将到来，这个时代最畅销的产品将会是「整合动能和智能产生新功能」的产品。我在以前的文章（）里面提到过三个例子，分别是日本的机器人，美国的特斯拉汽车，和中国大陆的无人飞行器。鸿海最强的地方，除了产品 3.0 智能时代的 IT、ICT 产品之外，还有工业机器人、电池、马达、气动元件、机械结构等等的技术。所以，鸿海已经具备了大部分智能和部分动能的技术和模组，但缺的是软件和演算法、系统整合、以及家电产品，而这些正是日本技术的所在。如果鸿夏能够在技术和产品方面完美的结合、整合、融合，那么在产品 4.0 时代，鸿海将处于一个具有竞争优势的市场位置。我再次强调，产品 4.0 时代的畅销产品，95% 以上还没有被开发出来。唯有同时具备智能和动能技术的企业，才能够引领风骚。说到这里，我想到一个实例，这也看出了台湾政府和许多企业对于即将来临的高科技新浪潮不知道、不理会、无作为，非常可惜！东元电机是台湾名列前茅的家电企业集团。他们和日本三菱电机合作多年，在电机马达方面累积了深厚的技术经验；而这些技术正是产品 4.0 时代不可或缺、甚至是关系成败的关键技术。东元完全有能力将他们的电机马达加以微型化、优化、定制化，以便应用于各种动能智能整合的产品领域。不会利用自身强项的人，是躺在钻石床上拿金饭碗讨饭。可惜的是，东元集团的经营策略并不往这个方向走，反而加速多元化投资在食品和餐饮方面。虽然它也成立了一家菱光科技，聚焦在智能产品方面，可是却仅着重研发与母公司核心技术毫不相关的行动数据终端产品。鸿海郭董常常说，不会利用自身强项的人是「躺在钻石床上，拿着金饭碗讨饭」。结语从鸿海与夏普结合的短、中、长策略优势，我看到的是软与硬、动能与智能、品牌与制造、创新与效率，各种互补资源整合的长远利益。更重要的，是拿着台湾和日本的核心技术向新世界前进。台湾企业还有非常多的钻石床、金饭碗。寄语新上任的政府和产业的大老们，各位掌握着产业资源、决策权，唯有走出黑洞、看见全球产业潮流、看见自己的金饭碗在哪，并且积极作为，才能改善台湾的经济，许年轻人（和大叔）一个有意义的未来。名词解释：JDM：Joint Design Manufacturing，联合设计制造管理。ODM：Original Equipment Manufacturing，委托代工。IIDM：Integration Innovation Design Manufacturing，整合创新设计制造。C2M：Consumer to Manufacturer，消费者直达制造商。Terry & Friends 第 22 期项目辅导招募计划（6.7 ~ 6.14）正在进行中，有需要的小伙伴请预约报名。本文作者：程天纵本文已受作者独家授权，简体字版由深圳湾编辑发布。转载、采访、约稿、投稿、团队报道请联系微信公众号：shenzhenware（回复关键字）","updated":"T09:14:26.000Z","canComment":false,"commentPermission":"anyone","commentCount":1,"likeCount":7,"state":"published","isLiked":false,"slug":"","isTitleImageFullScreen":false,"rating":"none","sourceUrl":"","publishedTime":"T17:14:26+08:00","links":{"comments":"/api/posts//comments"},"url":"/p/","titleImage":"/c8c984f5ad62eb17e0b1e1e7e4012705_r.jpg","summary":"","href":"/api/posts/","meta":{"previous":null,"next":null},"snapshotUrl":"","commentsCount":1,"likesCount":7},"":{"title":"科技老将应走出黑洞，化经验为转型创新的资产","author":"shiningxyy","content":"作者：程天纵文章来源：「黑洞」在这里的意思，是形容一段「吸收不到新的科技知识，跟高科技的发展几乎完全绝缘」的时期。我的 35 年专业经理人生涯当中，也曾经有过两段黑洞时期；本文就来聊聊这两个时期、它们对我的影响、以及带给我对于台湾科技业发展的感悟。两个黑洞时期第一个黑洞是服务于中国惠普的六年。1992 年 1 月，我从美国加州总部派驻到北京担任中国惠普第三任总裁，直到 1997 年 10 月底离开惠普才搬离居住了六年的北京；其后加入美国德州仪器担任亚洲区总裁，搬到美国德州达拉斯。在这六年期间，正是中国大陆开始改革开放后的积极建设时期；但这段时间还没有互联网、也没有办法接触到外国杂志和报纸，我只能全心投入中国惠普的体制改革和业务扩展。虽然这六年对于我作为职业经理人的领导力养成有重大的影响、也是人生涯当中特别值得怀念的时期，但却是我和高科技演进失联的六年。第二个黑洞时期，是 2007 年 7 月离开德州仪器加入鸿海富士康公司，长驻大陆五年，直到 2012 年 7 月从鸿海退休。有得有失这五年当中，我全心投入在工厂的生产线上，甚少接触外部和业界。说来有趣，在惠普和德州仪器服务的三十年，我上班从来没有不穿西装不打领带的；但是在鸿海的这五年当中，我上班完全不穿西装，只穿和工厂作业员一样的工作服。每天脑子里想的都是生产制造和工厂管理。对于外界高科技的发展几乎完全没有时间去接触。我在鸿海服务过四个事业群，做过许多产品：连接器线缆、PCB（印刷电路板）、平板电脑、手机产品的生产制造我都接触过。在制程方面，从开模具、机构件和外观件的生产和组装、SMT 生产线，到整机组装测试，我都卷起袖子亲自上生产线管理过；我打算把一个「全能 CEO」所必须具备的生产制造学分全部修完，也的确完成了。人生就是这样公平，有得必有失。在第一个黑洞时期里，我未能注意到软件行业的高速发展，所以在离开惠普的时候，选择加入半导体产业的德州仪器，完全没有考虑软件产业；第二个黑洞时期里，虽然注意到了，但完全没有深入了解互联网和移动互联网的快速发展。重启自己在我退休以后，感觉到外面的世界非常宽广，许多新的领域我都不了解。于是从 2013 年初，我开始接触从事智慧型硬件开发的新创团队，也开始接触到许多互联网应用创业团队；并且在这些年轻创业团队来向我请教时，以 35 年跨国公司职业经理人的经验，给予他们一些建议。但是没过多久，我就发觉自己犯了几个很明显的错误：对于这几个团队，当时的建议并没有实质帮助，而且甚至可能会误导他们。我发现，自己和这些年轻人的想法和最新科技应该是脱节了；而造成这种脱节的主要原因，就是第二个五年黑洞时期。我深刻体会到，如果不去了解这些年轻创业者的语言、不够了解他们使用的新科技，就贸然尝试去帮助他们，那么我的跨国公司 35 年经验会变成「负债」，而不是「资产」。我只有充分了解年轻人的语言、新的科技、新的商业模式、经验才能发挥价值，从「负债」转变成宝贵的「资产」。走向新学习旅程，一步一个脚印初探走访首先，我需要深入了解创客的生态环境。于是我拜访了深圳的柴火创客空间、上海的新车间、北京中关村的创客空间，也拜访了号称中国创客的两大军火库：深圳的 Seeed Studio 和在上海的 DFRobot；并且亲自去美国加州和德州，走访当地著名的创客空间、以及旧金山享有盛名的制造空间 Techshop。在硅谷的 Mountain View 市，我还拜访了两个有名的创客创业企业：Double Robotics 和 Boosted Boards，让我对美国创客创业的生态和生意模式有了深刻了解（各位朋友有兴趣的话，可以参考我在
上分享过的文章）。他流露出疑惑眼神，看着号称 35 年资历的笔者，竟不知如何是好。回顾 2013 年第一次拜访 Seeed Studio，和「柴火空间」的创办人见面时，曾经问了许多事后自己也觉得可笑的问题，例如：什么是创客？什么是 IoT？什么是 Arduino？什么是 Home-brewed IoT？未满 30 岁的创客代表性人物潘昊，当下流露出疑惑的眼神，看着号称有 35 年跨国企业高阶主管资历的我，竟有些不知如何回答的好。于是他很委婉的建议我，先去买一本 Chris Anderson 写的书「Maker」，大陆翻译为「创客」。我非常听话的，立刻从网上订购了这本书，并且仔细的把它读完了。潜水观察我所做的第二件事是学习「90 后」的语言。首先是请刚认识的年轻朋友把我加入到几个硬件创业的微信群里去「潜水」。刚开始的时候，看着几百人微信群的聊天，真是痛苦；因为有 80% 以上的语言是我完全不懂的，只好一个一个的去请教我这些新朋友。逐渐懂得了「楼上」、「嘚瑟」、「飘过」、「捡肥皂」、「拉黑」、「碉堡」等新世代用语的意思。更痛苦的是，我非常不习惯微信群里面聊天的方式。在一个群里面可以有三、四组人，同时穿插在聊不同的话题。于是我必须反复的爬楼，在一长串的洗版对话中找到对应的谈话内容，才能了解他们这几组人到底分别在谈些什么。在潜水一段时间以后，虽然我对他们的语言和聊天内容比较清楚了，可是要深入了解他们创业的项目、产品、和生意模式，还是远远不够的。于是我开始做第三件事：想办法认识更多的年轻创业者，然后透过微信联系登门拜访。广交创客、个别拜访当时在网络媒体「雷锋网」当编辑，他帮我邀请在深圳创业的创客们，来参加我为他们特别举办的演讲。第一次，我担心他们不理解我这 IT 时代的人对他们有什么价值，为了提高吸引力，我还主动加料自掏腰包在演讲之后请他们吃饭，倒也好不容易来了将近 30 人。对方停顿了十几分钟，然后简单地回了两个字「骗子！」几次活动以后，再加上我在潜水的微信群组里加的朋友，我在微信上的群友也有了数百人之谱。我开始主动使用微信，联系一些我比较感兴趣的年轻创业伙伴、约个时间登门拜访，了解他们创业的内容。每次拜访时，我都详细的询问他们的产品、技术、以及商业计划，并且做笔记详尽的记录下来。这对我自己的学习，也有很大的帮助。过程当中，也有啼笑皆非的情况发生。微信联系时，免不了要自我介绍，于是我很诚实的介绍自己 35 年跨国企业的经历和职务。有几次，对方停顿了十几分钟没有回复，然后简单地回我两个字「骗子！」，然后把我拉黑。义务辅导经过这一年的学习，我了解了年轻创客的语言、他们的技术与产品、他们创业的心态和苦闷、以及他们所遭遇的困难和无助。于是我开始一对一的创业辅导。只要透过完成申请的创业团队，我都给予 90 分钟面对面的创业辅导。从 2014 年 8 月起，不到两年的时间，我已经辅导超过四百多个团队了；我既不收费、也不投资，只秉持着做义工的心态来辅导他们。许多朋友觉得很奇怪，为什么我还要自掏腰包来辅导团队？其实，在这个过程当中，我认为我给予这些创业团队的，远不如我从他们身上学习的多。在每一次创业团队辅导当中，我都学到了一个真实的创业案例，这是在任何 MBA 课程学不到的。面对每一个辅导团队，都好像是面对一场考试一样。除了事前的准备之外，在短短的 90 分钟里，我要回答创业团队的各种问题、指出他们可能碰到的陷阱和风险、纠正他们的错误、指导他们思考的方向、并建议适合他们的策略。每次辅导结束之后，看着他们感激的眼神，我心中就充满了助人的快乐和成就感。在这四百多个创业辅导里，大部分的创业团队来自深圳，也有来自大陆其他城市，少部分来自香港、新加坡、马来西亚和美国；自从我开始在台北辅导台湾的创业团队之后，台湾的团队数量也在增加当中。最让我感动的是，许多来自外地的团队，都是透过口碑相传得知，然后自掏腰包飞到深圳和台北，只为接受我 90 分钟的辅导。经验是资产、还是包袱？马云来台湾访问，曾经说过令台湾高科技业界脸红的话。他说在大陆谈创新的，都是二三十岁的年轻人；可是他每次来台湾，跟他谈创新的都是六十几岁的科技大佬。调侃之中，不难看出几分不以为然的意味。创新的问题不在年纪，在于掌握决策权和资源的大佬们是否和年轻人脱节。经验是资产还是包袱？谈创新并不是年轻人的专利。我认为，台湾创新发展的问题不在年纪，在于掌握决策权和资源的政府官员和科技大老们，是否已经和年轻人以及高科技最尖端的浪潮脱节了。因为权力和成功是造成黑洞的另外一个原因。我的 T&F 创客创业社群里有 10,000 多个微信朋友，还有 8,000 个 Facebook 朋友，其中九成以上是二三十岁的年轻人。光是线上交朋友是没办法深入的，所以我还举行许多线下专题讲座、和数百次的辅导。勤奋还是有用的，我了解年轻创业者的语言、了解他们的思想、了解他们的心态，也了解他们创业项目的内容和商业模式。从我个人的角度看，马云在阿里巴巴成功之后生活圈子改变了，现在的他肯定没有办法这么「接地气」和第一线的人与环境接触；他对于年轻创业者的想法和行为，也未必比我清楚。而我 35 年跨国企业的管理经验、以及对硬件产品开发制造的了解，肯定也是从事网络相关行业的人无法在短时间之内学到的。有很多经验和智慧是要靠时间积累的，没什么压缩速成的好办法。创新王道在于软硬结合互联网属于产品 3.0 的时代，未来的二十年会是物联网和产品 4.0 的时代。届时，软硬结合是王道，硬件将会再度兴起；尤其在产品 4.0 时代，动能产品将会整合智能成为主流。纯粹的软件和互联网产业，由于「虚拟」特性使然，可以迅速学习、玩弯道超车；反之，硬件的产品开发、供应链管理和生产制造经验，这些「实体」能力则非常需要时间经验的累积，没有什么捷径。如此看来，只吃软不吃硬的马云如果不及早在 产品 4.0 到来之前走向硬件，可能也会很快丧失他的话语权。化经验为转型创新的资产其实，台湾高科技产业的大佬们真的不必妄自菲薄。马云在属于他的时代成功了，他调侃的话的确值得我们反思；但是软硬结合才是创新王道，路还长得很。台湾大老们，该思考如何脱离来自过去成功的黑洞了。台湾大老们面临的挑战是，如何脱离因为过去的成功而造成的黑洞，赶紧降尊纾贵来和环境对接，亲自了解年轻人的文化、以及现今高科技最前线的发展。如果做得到，那么年纪不再是劣势。过去这些成功的经验和累积的智慧，将会成为台湾高科技产业升级和转型的「资产」；在为自己的企业走出一条全新道路的同时，也把资产贡献出来，协助年轻的创业者。如果能做到，台湾的经济发展问题何愁没有解决之道？本文作者：程天纵本文已受作者独家授权，简体字版由深圳湾编辑发布。转载、采访、约稿、投稿、团队报道请联系微信公众号：shenzhenware（回复关键字）","updated":"T08:18:05.000Z","canComment":false,"commentPermission":"anyone","commentCount":0,"likeCount":1,"state":"published","isLiked":false,"slug":"","isTitleImageFullScreen":false,"rating":"none","sourceUrl":"","publishedTime":"T16:18:05+08:00","links":{"comments":"/api/posts//comments"},"url":"/p/","titleImage":"/ce1cec9aaaa_r.jpg","summary":"","href":"/api/posts/","meta":{"previous":null,"next":null},"snapshotUrl":"","commentsCount":0,"likesCount":1},"":{"title":"为什么职位越高的人，越加的「模棱两可」？","author":"shiningxyy","content":"编者按：这里是被誉为「创客军师」的 Terry （程天纵）的周末专栏。Terry 自从退休后，就一直义务辅导年轻创客创业，将自己 35 年跨国公司管理经验无偿贡献出来，以前所未有的高度和视角审视新硬件生态，帮助创业者能够像拥有吉普赛人的水晶球一样，拥有预见未来的能力。今天的内容，源自他发表在「深圳湾」和「Rocket Café」的第三篇连载文章：『职位越高的人越要了解这个词：真假与是非之间灰色地带——「模糊」』。前两篇文章分别是：『为了企业的正向成长，你需要辨别出这三种假话』；『谈完真假，我们来谈谈是非：如何在企业中拿捏对错？』。内容经过深圳湾（微信公众号 ID：shenzhenware）编辑整理。脸书朋友吴秉辑分享了我谈「真假」和「是非」的文章（查阅深圳湾公众号的上一篇推文：），并且贴文评论如下：真假 是非世界若只二选一，可能不是不好就是大坏总是有模糊 灰色的地方也有在结果论之后 才去评断一个人有判断力真是重要！！就让我借上面这段话做个引言，在「说真假」，「论是非」之后，再来谈一下「模糊」吧。「模糊」的力量在我 40 年专业经理人职业生涯当中，我有过两位美国的导师（Mentor）。先说第二位吧，他就是将我招聘进入德州仪器的前董事长兼 CEO ──Tom Engibus；目前还应张忠谋的邀请担任台积电的独立董事。Tom 曾经跟我说过，在一个跨国大企业里面工作，想要往高处发展的话，一定要留在主流产品和主流事业部门里面；这句话给我的启发非常大。也让我得到一个结论：大企业不会创新，因为一流人才都在做主流成熟期的产品。我的第一位美国导师，则是在 80 和 90 年代在惠普担任洲际总部总裁的 Alan Bickel 先生；是他挑中了我、并且为我量身订作四年的培训计划，完成后送我到北京担任中国惠普第三任总裁。Alan 曾经跟我说过一句话，对我的职业生涯也影响非常大。他说：在一个跨国大企业里面服务，职位越高，权力越大，模糊的空间就必须更大。（In a multinational company, the higher position you get, the bigger power you have, the greater ambiguity you have to be.）「Ambiguity」意指说话模棱两可、或是指模糊地带。1989 年，我当时 37 岁，在惠普总部工作，意气风发；听到这句话，真的不太了解他的意思。当时我认为真假是非应该黑白分明，不应该有任何模糊的空间。为什么 Alan 要跟我讲这些话，是在劝我吗？在他身边工作了两年，又经历了许多事，我才慢慢理解，为什么越高阶主管要越加的「模棱两可」。1. 来自怀疑的福利（Benefit of Doubt）身为高阶主管，难免会听到许多类似告状的片面之辞。通常都是针对你的属下，总会有些不利于他的消息传过来给你；这时，你就必须给你属下一个「来自怀疑的福利」（Benefit of Doubt）。不要听片面之词，也就是对于你的属下的批评和指控不要照单全收，一定要给他们一个自我解释或澄清的机会；在还没有听到你的属下解释之前，不要对他们产生既定的立场、或是不好的印象。也就是说，不可以未审先判。2. 不要直接加入战团（Don’t Jump into the Boxing Ring）在工作环境里，难免会碰到你的属下之间、或是你的属下和其他部门的员工之间，发生了不同的意见或矛盾。这种状况有时候仅止于争吵，有时候会撕破脸，有时候会双方各执一词，都来寻求你的支持。这个时候，你千万要小心、要注意：不要急着选边站，更不要跳进拳击台的绳圏里，为保护你的属下而跟对方交战；就如同当教练的，也不能因为心急就跳上台去变成选手。这时候即使你打赢了，人家说你官大权势大、没有风度地跳进战争里，终究也是输了；如果你跳进绳圈里还输了，那更是赔了夫人又折兵，连作为一个高阶主管的形象都丧失殆尽。3. 优缺点是一体的两面有时候说真假论是非，可以很轻易的判断并发现属下的缺点。作为一个主管和领导，最重要的是怎样把员工的优点扩大发挥在工作上，而不是学着当一个心理医师，去改善员工的缺点。因为优点和缺点通常是一体的两面，当你把员工的缺点纠正以后，很可能他的优点也就不见了。我曾经碰到过许多能力非常强、擅于开疆辟土的员工；但是反过来，他们通常是粗枝大叶不重细节，因此也常常因为粗心大意，而犯下一些不应该犯的错误。作为主管的你，能够说真假辨是非，对于员工的优缺点心知肚明；但是你是否要黑白分明的跟员工计较到底呢？这就要靠你的智慧了。4. 事有轻重缓急过去的惠普公司为了给顾客一个很专业的形象，因此要求我们的业务人员一定要穿西装打领带，表示对客户的尊重。在 80 年代初期，我在台湾惠普刚刚晋升为第一线的业务经理；我属下有一位非常能干的业务人员，不但客户满意度很高，也经常达成、甚至超越业务目标。这位业务人员有个怪癖，就是在穿黑色的西装和深色皮鞋的同时，总是穿着一双红色的袜子；当我陪同他出去拜访客户的时候，每次坐下来交谈，不仅我会被他的红色袜子吸引注意力，我也注意到客户的眼光也不时飘向那双刺眼的红袜子。当时我是一个没有什么管理经验的主管，认为我有责任去纠正他；于是我找他很严肃地坐下来谈，并且要求他遵守惠普的服仪规定，尽量穿深色的袜子。天晓得，惠普有什么规定不允许员工穿色彩鲜艳的袜子；而我其实也不了解这双红袜子背后是否有过什么故事。在我跟这位业务谈过之后，很明显的，他的士气下降了、业绩也下降了，不到半年之后，他离开了公司。事后回想起来，我认为我犯了一个很大的错误，至今也没有机会跟他道歉。5. 向上看或向下看当我们刚加入一个大企业，用学历敲开了金字塔最底层的大门以后，我们就很习惯向上看。向上看，主要是因为我们是最基层，二来是因为我们关心在主管心目中的表现和印象；向上看，就是看老板们的脸色。可是，随着我们立下战功，不断地在金字塔中往上晋升，职位越来越高，权势也越来越大；我们就必须要改变向上看的习惯，转而向下看。我们要了解，身为高层主管的我们，随口讲的一句话，都有可能对于低阶的员工造成很大的影响；好的方面或许可以激励他们，坏的方面是打击了他们的信心、甚至影响到了他们的家庭。因此我们说话不可以不慎重。有时候保持一定的模糊空间，也是有必要的。「舌头虽然柔软，伤人更甚于刀剑」。我的父亲在我小的时候经常教训我：「打人不打脸，骂人不揭短」，意思就是永远要为对方保留一个面子。在今天的网络世界，年轻人骂人越来越没有顾虑，常直白地骂人；再加上网络的传播，它的威力那是刀剑可以比？杀伤力简直可以和机关枪、大炮一样。身为一个跨国大企业的高层，嘴里说出来的话，也必须非常的谨慎，因为杀伤力更甚于一般人。所以在今天的网络时代，回想起 Alan Bickel 关于「模糊」的这句话，心里的认同和感触更胜以往。结语其实，在企业环境里，和在政府环境里，许多道理都是相通的；回想起过去许多任总统和政府官员，他们也都犯了我在这篇文章里面所提到的错误。当犯错的人职位越高，权势越大的时候，造成的后果，更加令整个社会和国家动荡不安。或许我们的总统、官员、立法委员、政治人物，也都应该有他们的导师，来提醒他们注意这些事。官大不见得学问大，官大更不见得就是各个领域的专家。这些官员的第一个身分，就是一个「人」；而只要是人，就会有私欲、就会犯错，就需要有人来扮演他们的导师。写在最后在『蜘蛛侠』电影里有这么一句经典的台词：「Greater power comes greater responsibility！」我这篇文章则要强调的是 Alan 对我说过的这句话：「In a multinational company, the higher position you get, the bigger power you have, the greater ambiguity you have to be.」。我很幸运，在我的 40 年职涯当中碰到许多贵人。更加幸运的是，我有许多导师，指导我方向。我希望利用这篇文章教大家一个比较不受重视的英文字「Ambiguity」，希望你们如同我，也深受启发。本文作者：程天纵题图：电影『蜘蛛侠』。本文已受作者独家授权，简体字版由深圳湾编辑发布。转载、采访、约稿、投稿、团队报道请联系微信公众号：shenzhenware（回复关键字）","updated":"T01:41:24.000Z","canComment":false,"commentPermission":"anyone","commentCount":4,"likeCount":19,"state":"published","isLiked":false,"slug":"","isTitleImageFullScreen":false,"rating":"none","sourceUrl":"","publishedTime":"T09:41:24+08:00","links":{"comments":"/api/posts//comments"},"url":"/p/","titleImage":"/8c9dfa7ef0de5cd1_r.jpg","summary":"","href":"/api/posts/","meta":{"previous":null,"next":null},"snapshotUrl":"","commentsCount":4,"likesCount":19},"":{"title":"资产、成本与效率间的权衡，跨国企业的想法可能跟你完全不一样","author":"shiningxyy","content":"1980 年代，台北的两大电脑外商公司都不约而同的搬进了新的、以公司命名的办公大楼。位于复兴北路 337 号的惠普大楼、和位于敦化南路八德路交叉路口的 IBM 大楼，现在叫万国商业大楼。不同的是，惠普大楼是惠普自己出资建造，而 IBM 则是签了十年租约租了那整栋大楼。这十年租约的总金额，几乎可以把这栋大楼依当时的市价买下来。只租不买的 IBM许多人对 IBM 的这种做法非常不解，甚至于嘲笑 IBM，认为他们对台湾未来的经济发展没有信心、也不懂得投资在房地产上，白白浪费了巨额的租金；而惠普的做法显然聪明多了，甚至我当时也赞成了这种说法。1992 年，我搬到北京担任中国惠普对第三任总裁。由于来自中方股东和员工的期望，我也大力向惠普总部争取在北京建造自己的办公大楼；除了在房地产上的投资将来会有回报之外，在当地投资盖办公大楼，也会让惠普员工产生归属感、并增加对公司的向心力。1996 年，我成功地说服了惠普总部，在东三环和建国门外大街交叉路口、中国大饭店旁边的黄金地段，买了一栋办公大楼并命名为惠普大楼，紧邻着摩托罗拉和三星的办公大楼。可惜的是，在搬进这栋大楼之前的 1997 年 10 月，我就离开了惠普，没有享受到这栋新办公大楼的工作环境；在当时，我还认为这是我在中国惠普总裁任内的政绩之一，相当引以为傲。在加入德州仪器之后，我担任亚洲区总裁、而且是总部 20 人决策小组的成员之一；职务比担任中国惠普总裁时高了许多，我的视野和想法也因而做了很大的转变。回想起来，当年 IBM 办公大楼只租不买的决策，确实比惠普高明了许多，我只提三点供各位参考；其实跨国企业并不笨，而是我们不理解背后决策的理由。弹性与无法预期的因素第一，跨国企业在海外的据点必须以弹性为优先考虑。因为在海外地区，当地国家政权和政策的稳定性，并不在企业经营层的控制和掌握之中，同时当地业务的发展也不可预期；租用办公大楼，确实带来了许多的弹性，可以应付未来的各种不确定因素。如今，惠普和 IBM 都已经搬离了以他们公司命名的办公大楼。今天高科技产业的竞争比起三十年前激烈多了；公司业务和组织的发展，也迫使他们必须搬迁。控制资产、减少分母过多的固定资产，对于企业的市值会有负面影响第二，美国跨国企业一般都是在美国上市股票，所以他们的市值受到股价的影响非常大；而华尔街对于公司市值的评估因素之一就是 ROA（资产报酬率），也就是「当年的营业利润除以总资产」。要提高资产报酬率，要嘛就是增加「分子」，也就是营业利润，要嘛就是减少「分母」，也就是降低总资产。企业经营的主要目标之一，就是创造利润；在全力创造利润之外，能够在企业经营层掌控之下的，就是控制好资产。企业的主要资产有三大块：固定资产；包含土地、厂房、机器设备库存应收帐款说到这里，大家都应该明白，租用办公楼是纳入当年的费用；但是买或投资办公楼，这是变成了固定资产，也就是增加了投资报酬率的分母。这对于企业的市值来说，必然会有负面的影响。策略考量：成本与效率的平衡第三，也是我认为最重要的策略考虑因素：购买办公楼带来的成本优势，往往反而会造成组织在效率和竞争上的劣势。这个道理听起来有点复杂，比较难理解：为什么优势反而变成劣势？通常办公大楼的折旧分摊是 30 年到 40 年；因此长远来看，每年的费用是比租金要来得低，况且办公室租金在长期来看，大都是看涨的。所以说，在办公室的使用成本上来看，买比租是有利的。但是，企业在竞争当中，是比较总体竞争力；当你在一部分的成本上占了优势的时候，就很容易在其他的地方浪费掉了。如果优势并非来自于效率和核心竞争力，长远来看是有害的。而且在当地市场上竞争，应该要反映当地的真实成本。不应该享受或依赖各种成本上的优势，因为这样的优势会造成企业效率和竞争力的下降。买办公楼的成本分摊、政府提供的各种优惠政策、压低劳动力成本等等，都属于成本上的优势；享受这种优势，是企业经营层的取巧心法，但这像吃鸦片一样会上瘾。如果企业的整体优势并非全部来自于营运效率和核心竞争力，长远来看其实对企业是有害的。一个企业的整体优势，应该来自于组织的经营管理和效率、核心技术和产品、成本管控等等，这些才是一个企业真正的核心竞争力。依靠