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本人在A公司任职，持有其员工持股平台的部分股票（是一家有限合伙公司），A公司刚完成股改，计划在201
本人在A公司任职，持有其员工持股平台的部分股票（是一家有限合伙公司），A公司刚完成股改，计划在2018年上市。请问如果我现在打算以高于当时认购的价格转让手头的股票，是否可行？该如何操作？
广东 深圳 罗湖区发表时间： 10:53
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&&员工持股如何设计,有什么注意事项,此文会告诉你。
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背景：一家拟上市公司（简称甲公司），打算成立一个职工持股平台公司（简称平台公司），平台公司由甲公司的员工出资设立，平台公司成立后拟购买甲公司增资发行的股份。如果发生以下情况之一，平台公司的股东必须将其所持股权一次性按照原取得价格转让给甲公司董事会指定的第三方：1、平台公司的股东自取得平台公司股权之日起未在甲公司服务满3年；2、在甲公司上市前，若因不能胜任工作岗位、考核不合格、严重失职、渎职或严重违反公司章程、制度等原因被甲公司或其控股子公司予以降职处理或解除职务的；3、在甲公司上市前，发生失踪、死亡或其他丧失民事行为能力的情形；4、在甲公司上市前，有足够的证据证明平台公司股东在任职期间，有受贿、挪用、贪污盗窃、泄漏公司商业秘密、严重损害甲公司或其控股子公司声誉与利益等行为的；5、在甲公司上市前，平台公司股东在职期间违反公司竞业禁止义务的；6、在甲公司上市前，平台公司股东违反国家有关法律法规，因此被判定承担刑事责任的。问题：1、上述平台公司购买甲公司股份的行为，甲公司是否应作为股份支付处理？如果是，是否可以认为等待期为3年？2、如果甲公司聘请第三方对公司进行了估值，平台公司按估值后的价格购买甲公司的股份，是否还需要对估值过程进行判断？谢谢！
1、基本可以这样理解。
2、要分析该估值是否代表标底股权的公允价值，即假设引入PE/VC，则公司和原控股股东要求的增资价格。
1、基本可以这样理解。
2、要分析该估值是否代表标底股权的公允价值，即假设引入PE/VC，则公司和原控股股 ...
谢谢陈老师的解答，我还有几个问题，不知这样理解对不对：
1、对甲公司而言，这是附服务年限条件的权益结算股份支付。
2、授予日：甲公司股东大会同意增资发行的股份由平台公司认购时（不是平台公司实际认购时）。
3、等待期：自授予日起3年。
4、甲公司会计处理：应在等待期内每年估计平台公司的离职人数，并在等待期内每个资产负债表日按照权益工具在授予日的公允价值，将当期取得的服务计入相关资产成本或当期费用，同时计入资本公积。
5、平台公司会计处理：购买甲公司发行的股份时：
借：长期股权投资-甲公司
贷：银行存款
麻烦您了！
基本赞同此理解。&
陈老师您好，我还是有一个问题没想明白：
假设持股平台成立后立即购买甲公司增资的股份（该部分股份的限售条件与甲公司其他股东持有的股份一样），则对于甲公司而言，是不是按授予后立即可行权的股份支付处理？即：借 成本或费用&&贷：资本公积
或者甲公司不作为股份支付，仅做增资处理，即：借：银行存款&&贷：股本&&资本公积。平台公司作投资的处理 借：长期股权投资-甲公司& &贷：银行存款
以上理解哪样是对的呢？请您指点！谢谢
此处的“可行权”并不是购买股份，而是在经过等待期并满足可行权条件之后，激励对象在任何情况下都不再负有退出这部分股份的义务。所以不能认为是“授予后立即可行权”的。&
十分感谢！
陈老师您好，我还是有一个问题没想明白：
假设持股平台成立后立即购买甲公司增资的股份（该部分股份的限售 ...
陈老师您好：
如果将上述“背景”中的条件全部删去，平台公司（仍由甲公司的部分员工出资设立）所取得的股份与甲公司原有股东的限制条件一致，除此之外无任何服务期限或业绩指标等限制条款，这样是否就不属于股份支付？甲公司相应也就不需要确认费用和资本公积了？
如果没有其他限制条件，但平台公司取得甲公司股份的价格仍低于其取得时的公允价值，则仍存在股份支付，且属于授予后立即可行权的情形，没有等待期，相应的费用应在授予日所在年度一次性确认。&
陈老师您好：
如果将上述“背景”中的条件全部删去，平台公司（仍由甲公司的部分员工出资设立）所取得的 ...
明白了，谢谢！
本帖最后由 txrtiger 于
16:53 编辑
陈老师您好：
如果将上述“背景”中的条件全部删去，平台公司（仍由甲公司的部分员工出资设立）所取得的 ...
陈老师，还是有不明白的地方：
1、再次查阅了甲公司的资料，激励方案中还有一条“未经甲公司董事会书面同意，股权激励对象取得激励股权后，不得相互或向其他第三人转让其持有的平台公司股权。”我之前理解的“等待期为3年”，是考虑到背景中1所述“平台公司的股东自取得平台公司股权之日起未在甲公司服务满3年，则平台公司的股东必须将其所持股权一次性按照原取得价格转让给甲公司董事会指定的第三方”。有同事认为：仅依据这一条不能认定甲公司拟实施的股权激励有等待期，因为平台公司认购股份后，其股东所对应的甲公司的股份即已获得，股东若主动提出转让股份，仅需甲公司董事会书面同意即可。因此可以认为这是授予后立即可行权。您觉得同事说的有道理吗？
2、平台公司购买该部分股份的价格为5元/股，而在此之前PE对甲公司的入股价格为11元/股。按照我们之前讨论的结果，如果不是立即可行权，甲公司在等待期内每年的会计处理是否为：
借：费用 11/3& &贷：资本公积 11/3
借：费用（11-5）/3& & 贷：资本公积（11-5）/3&&
我记得您在之前回答“实际控制人将所持有的子公司股权转让给高管的价格为2元，同时VC增资价格为5元”这一问题时，认为相关费用原则上按VC入股价格和转让给高管价格之间的差额计算。上面两种会计处理到底哪种正确？为什么？
如果是立即可行权，相应的费用应在授予日所在年度一次性确认。同样，此处的费用是11还是11-5？
3、甲公司授予给平台公司的是否是一项限制性股票？
麻烦您了！
2、应按照“借：费用（11-5）/3
贷：资本公积（11-5）/3”。3、可以理解实质上是限制性股票。&
1、如果仅仅是限制一段时间内的转让，但不限制其他股东权利，则不属于“服务期限条件”，不构成判断等待期的基础。如果约定3年内提前离职则应原价退出股份，则属于服务期限条件，可据此确定等待期。&
陈老师，还是有不明白的地方：
1、再次查阅了甲公司的资料，激励方案中还有一条“未经甲公司董事会书面 ...
陈老师，您说的2我不理解。按准则的说法，对于换取职工服务的股份支付，应当按权益工具在授予日的公允价值，将费用摊到等待期。此处股份在授予日的公允价值是不是PE入股的价格11元？如果是，为什么不按11/3计算费用呢？谢谢！
这里的“权益工具”不是指授予的限制性股票本身，而是这部分股权的授予日公允价值与入股价格（或受让价格）之间的差额所代表的期权。&
陈老师，您说的2我不理解。按准则的说法，对于换取职工服务的股份支付，应当按权益工具在授予日的公允价 ...
陈老师，是否可以这样理解：
1、假定价格公允，则甲公司换取职工的服务的代价是职工能够以较低的价格购买增发的股份，该部分股权在授予时的公允价值是11元，本着等价交换的原则，理论上职工也应付出11元，但职工仅支付了5元，两者的差额11-5即为职工为公司提供服务，公司所付出的代价。
2、如果平台公司购买股权的价格与PE一致，是否就不需要确认费用了？
可以这样理解。&
陈老师，是否可以这样理解：
1、假定价格公允，则甲公司换取职工的服务的代价是职工能够以较低的价格购 ...
谢谢您这几天来不厌其烦的解释！
陈老师您好：
如果将上述“背景”中的条件全部删去，平台公司（仍由甲公司的部分员工出资设立）所取得的 ...
陈版，你真是很棒，爱死你
陈老师，您说的2我不理解。按准则的说法，对于换取职工服务的股份支付，应当按权益工具在授予日的公允价 ...
在极少数情况下，授予权益工具的公允价值无法可靠计量。在这种情况下，企业应当在获取对方提供服务的时点、后续的每个资产负债表日和结算日，以内在价值计量该权益工具，内在价值的变动计入当期损益。同时，企业应当以最终可行权或实际行权的权益工具数量为基础，确认取得服务的金额。内在价值是指交易对方有权认购或取得的股份的公允价值，与其按照股份支付协议应当支付的价格间的差额。
——————————————————————————
刚好也在实务中碰到这个问题了，在张志凤老师的讲义中找到了出处。适用于拟上市公司设立员工持股平台，权益工具公允价值无法可靠计量的情况。
Powered by员工持股——这个“金手铐”该如何打造？ - 经典案例 - 找同行
创业8年了，企业也从颤颤巍巍求活命的阶段过渡到了持续发展寻求更大突破的阶段。而作为创始人的我最近却总是感到力不从心，精力、思路都有些跟不上。目前公司的运转基本靠几个老员工，他们几乎是跟我一路走来并成为公司的骨干的。因此我觉得是时候推行员工持股计划了。
考虑员工持股我就抱着两个目的：一是分享公司发展的成果，公司运营这么多年骨干员工付出了大量的心血，经常主动连夜地加班工作，有时候让我这个当老板的都非常汗颜，公司既然有了盈利，那就应该分享。第二嘛当然也是为了稳定核心团队，让核心员工更加有归属感，让公司发展再上台阶。
但是员工持股具体该如何做才能达到我的目的呢？这个“金手铐”该如何打造才能留住人心呢？我考虑了很久，也有不少的问题：
1、担心员工持股后由于心态的变化，不能摆正股东的位置，认为有了金饭碗，反而积极性下降，准备躺着挣钱。
2、每个人都是会变的，如果有人的确不适合这个队伍了，那么应该建立一个什么样的退出机制，既能保证公司的良性发展，也能妥善处理退出员工的问题。
3、如果要执行员工持股，公司估价的问题。以及是否应该让员工真正掏钱购买，还是完全的干股？
还有很多的细节问题就不一一赘述。不知道我们坛子里的同学们谁有这方面的经验能帮我答疑解惑，万分感谢。
有14人觉得具有操作性。
有5人觉得真受启发。
有14人深有同感。
有5人不同意。
感谢作者：
徐放与我的经历类似，我的想法如下：
1、分红要根据盈利情况
盈利则分，无利则不分，因此，躺着赚不来钱，最多只拿个工资。
2、政策每年定一次
当初，我也想分股，但是，老员工的工作积极性与能力也是变化不定的，不应该一下子定死。除了按工龄外，工作的实际业绩也是衡量分红的最重要的标准。因此，我就一年一定政策。这样，也谈不上退出的问题。
3、员工花钱买股看公司情况
我觉得员工持股一般不会出钱买，除非是公司效率特别好，或者是上市公司。小公司，员工出钱买股，没安全感。
我公司以前是这样分配的：
1、集体投票表决
年初制定分红比例，年终盈利，按比例决定拿出多少钱，然后，大家集体投票表决谁该拿多少比例，去掉一个最高分、一个最低分。
这种做法的结果，与我内心的期望非常吻合，有的员工打分竟然与我的一分不差，人人心中有杆秤，真是这样。但是，这只限于公司小的时候。目前，我们公司的部门之间分工明确，相互了解得少，我仍然想采取这样的分红方法，但是，以部门为单位。
2、可以量化的部门量化考核
随着公司的扩大，可以量化的部门，比如营销部，应该量化考核，按业绩拿提成，这就谈不上分红了。
老板就是个搭台让大家唱戏的人，钱是大家赚的，也要大家分，只要分得公平，大家就开心，这个团队就是一个大家庭。分的方法越简单越好，如果弄复杂了，反而引得大家开始斤斤计较，各人算各人的小帐，伤了和气。
个人浅见，供参考。
有12人觉得具有操作性。
有13人觉得真受启发。
有6人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
1972年生于古城西安，96年获得北京邮电大学无线通信学士学位，04年获北京大学MBA学位。增值电信行业从业16年，前8年在中信下属鸿联九五集团从技术员做到公司副总，后8年孤身下海，创办北京宽畅通信技术有限公司，推广“车主秘书”短信服务。目前在北京拥有注册用户90多万，是北京最大的交通信息服务提供商。">
找同行网 发起人
Guest from 210.73.6.x&
&&&&&&&多谢匿名兄的回复，您推行的这个集体表决的方案很有意思，可以借鉴借鉴。
不过感觉您现在的方案更像是年终奖金分配方案，不太像是“员工持股”的概念。公司在成立初期的确不需要过多的考虑员工持股的问题，因为公司的业务方向和运营模式基本上是公司创始人决定的，员工基本就是按照老板的指令工作，顶多是有创造性的按照老板的指示去工作，那么在公司年终的盈利中提取出一定的比例作为年终奖金，并采用各种评比、考核的方式将这部分奖金尽可能公平的分配下去就好了。今年张三干的好就多分点，李四今年出了几个大事故就少分。这都没问题，我公司也一直都在这样做。
但是当公司到了一个转型期，或者公司希望上一个新的台阶的时候，仅仅是年终奖金（或者按您的说的分红），我感觉总是欠缺了点什么。尤其是对于一些核心员工，公司开发出新业务、新产品的希望寄托在他们的身上，公司未来的发展和前景同样与他们今天的付出息息相关，需要他们有更大的付出公司才能走的更好。甚至关系到我是否能实现我45岁退休的梦想（鄙视自己一下，总想推卸责任，跑路去玩，呵呵）。于是我觉得需要一个链条将核心员工和公司更加紧密的联系在一起，让员工觉得这是自己的公司，是自己的一份事业，因此才有了我推行员工持股计划的初衷。
有人说股权是个“金箍咒”一念就灵，有人说股权是最后一张底牌，一定要谨慎使用。我觉得股权更像是把双刃剑，用好了披荆斩棘，用不好伤人伤己。哎，到底这个咒该如何念呢？
有1人觉得具有操作性。
有2人觉得真受启发。
有6人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
1969年出生于江苏，上海华东师大运筹学专业毕业，高校工作几年后求学于中国人民大学并获MBA学位。先后任职于软件加密行业的深思公司（副总经理、董事）、互联网行业的清大世纪集团（副总裁、监事会主席）、中国国际广播电台新媒体中心等单位，管理部门覆盖生产采购、财务行政、人力资源审计监察乃至总裁办公室等，专攻人力资源管理。找同行网的创始人之一。">
找同行 总编
徐放好，针对发展阶段的企业员工持股，我操作过这么几种方式：
1、原始股：完全与你一样的股份，这个最具激励性，可也是杀伤力最大的，一定要慎重再慎重，关键时刻方能使用；
2、期权：在完成一定的前提条件后能够兑现的原始股，比如：在企业工作满多少年、企业业绩达到某种程度等，一般适用于核心人员；
3、分红权：形式上拥有企业的虚拟股权，可以参与年终分红，但没有表决权，这个适用于较大多数员工的激励。
还有能够随着企业增长，在条件达成时由企业回购取得增长收益的虚拟股权等。
不管哪种股权激励方式，最重要的都是两点：1、前提设计，努力争取来的才是有价值的，要达到激励的目的就不能轻易给付，一定要有较高的门槛；2、退出机制，天下无不散的宴席，一旦客观条件发生变化，一定要有事先约定的退出条款，否则后患无穷。
以上几种方式各有利弊，适用不同员工和不同阶段，我曾被烧过手，感慨无限呀。
有9人觉得具有操作性。
有9人觉得真受启发。
有3人深有同感。
有1人不同意。
感谢作者：
1972年生于古城西安，96年获得北京邮电大学无线通信学士学位，04年获北京大学MBA学位。增值电信行业从业16年，前8年在中信下属鸿联九五集团从技术员做到公司副总，后8年孤身下海，创办北京宽畅通信技术有限公司，推广“车主秘书”短信服务。目前在北京拥有注册用户90多万，是北京最大的交通信息服务提供商。">
找同行网 发起人
多谢钟老师的回复，一看就是经验之谈。
就我公司目前的情况来说，我肯定是要采用期权的模式。但是对于期权设计中的一些关键点我感觉有些把握不住。按照一般的惯例会把期权设定为三个阶段：一是“行权考察期”，这个阶段是对核心员工进行更进一步的业务授权及能力考核，在这个阶段被授权人可以拥有相应股权比例的分红权，但没有真正股东的权力。如果在此期间被授权人达成考核目标就可以进入第二个阶段“行权期”，被授权人可以在此期间选择是否行权，最终可以每年一定比例的阶段性行权。行权的买价与实际股权价值的比例是一个要考虑的问题。第三阶段就是行权后的阶段了，行权后被授权人就成为了真正的股东，应该享有股东的各项权利。此时需要可虑的就是建立什么样的退出和回购机制了。
&&&&&&&那么具体的问题是：
1、公司估价问题。是按照公司注册资金？还是按照公司当前的资产总额？或者是行权日的净资产（这个好像很不好操作吧），或者还有其他的什么方式来确定？一般一个行权周期下来基本都要5年左右的时间，这个期间公司实际价值肯定是变化的。那这个股价应该如何调整呢？
2、行权的买价与股权的比例如何确定？说白了就是1元的股权是0.5元买还是0.3元买的问题。这个有什么确定的方式吗？还是纯粹就是双方拍脑袋呢？
3、行权成为股东后，退出和回购机制的建立问题。一般能想到的退出机制就是不能做出危害公司利益的事，竞业禁止之类的。还有其他特殊需要考虑的退出机制吗？关于回购就涉及到回购时的价格估算和允许回购的最大额度的问题了，这个应该都还比较容易设定。
不知道钟老师抑或其他同学是否能帮我解答这些问题。谢谢！
有1人觉得具有操作性。
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有1人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
企业并购及重组专家。1955年出生于吉林，曾任香港华润创业董事总经理和深圳万科公司等四家上市公司执行董事。主持过13个公司的收购、以及收购后的重组和整合，收购金额达15亿美元。2001年起受北大光华管理学院邀请担任访问教授，2008年始历年都被评为最受MBA欢迎的老师。 是《哈佛商业评论》（中文版）全球发表文章最多的学者，2010年获该杂志“最佳中国案例研究奖”。并著有《斗大黄金印》、《领导羊》、《天生企业家》和《海底捞，你学不会》等著作。">
企业并购及重组专家
<p class="sponsorforpost zth-post-detail-author"
name="1955年出生于吉林，曾任香港华润创业董事总经理和深圳万科公司等四家上市公司执行董事。主持过13个公司的收购、以及收购后的重组和整合，收购金额达15亿美元。2001年起受北大光华管理学院邀请担任访问教授，2008年始历年都被评为最受MBA欢迎的老师。 是《哈佛商业评论》（中文版）全球发表文章最多的学者，2010年获该杂志“最佳中国案例研究奖”。并著有《斗大黄金印》、《领导羊》、《天生企业家》和《海底捞，你学不会》等著作。找同行网的创始人之一。">
找同行 发起人
公司上市了，期权的定价是以市价为基准。公司没上市，只能以资产值为基准。我不明白，既然总资产能知道，为什么净资产就不好算？
我见过最简单的例子：骨干员工三年后，可以用三年后净资产的价钱购买公司一定比例的股份；退股时，如果公司没上市，也可用当时的净资产卖给大股东；也可以在股东之间议价转让；还可以卖给外部股东。
还有用净资产的10%、20%......折扣和溢价购买和出入。折扣和溢价怎么定，一定是拍脑袋！因为你和员工都不确信&：1）未来公司能赚多少钱（你公司的商誉是不可能反映到净资产上）；2）更不知道未来政治和经济环境的变化！
其实上市定价也是拍脑袋拍出来的。
所以关键的问题，是怎么拍脑袋？
1）你员工能掏出多少钱跟你共风雨？2）你希望给员工未来的蛋糕有多大？3）你和员工对你们公司业务未来的判断？4）你能否快速上市？5）既然是分蛋糕，就不能绝对公平！
绩效评估是分今天的蛋糕，期权是分明天的蛋糕。 分蛋糕最能反映老板的心胸和价值观。你拿刀切蛋糕，要让别人先挑最大块的！
我的意见对同舟共济的兄弟越简单越好，今天再怎么绞尽脑汁的分配方案也不可能把明天变化界定清楚，有些活口可能利于变化！
另外，金手铐栓不住人心！ 做的太极致和精细，大可能都走火入魔，企业的凝聚力和关注点会偏，老板对人的关注也可能会减弱。
有4人觉得具有操作性。
有16人觉得真受启发。
有6人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
1969年出生于江苏，上海华东师大运筹学专业毕业，高校工作几年后求学于中国人民大学并获MBA学位。先后任职于软件加密行业的深思公司（副总经理、董事）、互联网行业的清大世纪集团（副总裁、监事会主席）、中国国际广播电台新媒体中心等单位，管理部门覆盖生产采购、财务行政、人力资源审计监察乃至总裁办公室等，专攻人力资源管理。找同行网的创始人之一。">
找同行 总编
6楼黄老师说的是王道。
估价确实难弄，对于技术型企业，净资产其实也不能代表其真实价值；对于不准备上市或者未发展到上市阶段的企业，市场价值也是难以估算。我们当年是按照前一年度销售收入的一个倍数估算的企业市值，其实就是一个协商过程，象黄老师所说：分蛋糕最能反映老板的心胸和价值观。
我自己的切身体会：留住人、激励人关键还是企业能够发展有光明的未来，让员工有跟着企业一起发展的信心，期权也好、奖金也好，都是物质上的东西，只能满足安全层次的需求。如果企业发展缓慢，真正有追求有能力的员工迟早会离开。
我们放出过原始股，做过期权，也尝试过“全员持股”，让每一位员工分享企业的增长，但是，即使是原始股，留不住人时照样留不住。
有2人觉得具有操作性。
有7人觉得真受启发。
有7人深有同感。
有1人不同意。
感谢作者：
1982年出生于浙江永康，西安理工大学市场营销本科，打工两年，2006年贵阳极致机电有限公司，2008年成都极致机电有限公司，主营机电连锁，连锁加盟，内部创业，商社发展。现在为成都市金华商会副会长，四川省浙江商会理事，西安理工大学成都校友会执行秘书长，川商明日之星。混迹于学院派与街头派之间。亦正亦邪。亦理论亦实践。深信管理是实践的艺术。行在知前，行在知先。对初始创业，传统企业，草根创业，有8年的经历，经过九败一胜，在试错中前行，是一个幸运的幸存者。">
找同行网 发起人
徐总是一个好老板。值得学习。
1. &股权激励在美国是一个很重要的激励方式，在教科书中也会有很多提及。
但是在现实中国的国情下，这个方案执行得好的，很少。
这句话来自于自己周边的一些经历，还有一些实战咨询顾问刘启明的讲课提到。
他认为，股权激励是最后的一招，最晚才用的激励方式。
2. &曾经浙江有一个企业。
他们也进行股权上的激励，给了10%的股份给了一位有功的副总经理。
后来，这位经理自己在外面搞了个小工厂，抢自己的生意。最后离开了。
但是，离开的时候，没有实行股权的变更。
老板一直想回购，他就是不同意，开出了一个无法接受的价格。一直拖着。
因为在公司章程中有注册，有些时候，公司要贷款，也要股东的签字。就是很麻烦。
后来，因为公司要上市。花了很大的价格把股份买了回来。
算是股权激励上的一个失败案例。
3. &在股权激励上，当有了股份了，就会有心态上的变化。
有一个餐厅是一个朋友与三个股东开的。每次到下面的服务员称呼，都是大老板，二老板，三老板。
很多都成了甩手掌柜。
激励反而达不到相应的效果。
4. &在股权激励上，华为与中兴是不同。
我有几个朋友原来在华为任职多年，入职一年多，就拿到了内部的股票。虚拟股票。
驻外多年，为华为牺牲了很多。一直未婚。
回到国内来，就从华为离职。就把虚拟股票卖回了公司，获得了一点稳定的回报。也不是暴利，也不是很多。
他就是说，这些虚拟的股票是华为真正厉害的地方。
即激励了员工，又保证了公司的盈利，同时，也不影响到公司的控制权。不影响到公司的治理结构。
当年最初在中兴的时候，中兴推出的股权激励，是给当事人在章程中注明。
公司上市之后，很多的人因此而财富大涨。反而是很多的人才因为赚到了钱离开了公司，并且还享受着公司的红利。
5. &当年的史玉柱做巨人的时候，也给一些员工做过股权激励。
当他没有完成指标，做任务的时候，史玉柱在教训他的时候，他还说他没有资格来教训。因为他也是老板。
6. &所以，我个人觉得，在股权激励的设计上，中小企业往往没有形成规范的公司治理，员工也没有形成良好的职业经理人的概念。同时，中国的证券市场也并不发达，很多价值未必能在股权上体现出多少。
中国的学者在研究中国的公司治理的时候，美国、欧洲的很多上市公司，他们的股权很分散，只要能够控制7-8%就可以是大股东，很多的大股东都是机构、基金等。而在东南亚、香港等地，基本上都是大股东控股超过50%。
也可能是文化的因素，安全感的缺乏导致了东南亚地区的大股东的高控股比例。
在中小公司，力生于专。保持相对大的控股，可能更加灵活。
激励方面，能够给的东西也多。
有4人觉得具有操作性。
有12人觉得真受启发。
有5人深有同感。
有1人不同意。
感谢作者：
1972年生于古城西安，96年获得北京邮电大学无线通信学士学位，04年获北京大学MBA学位。增值电信行业从业16年，前8年在中信下属鸿联九五集团从技术员做到公司副总，后8年孤身下海，创办北京宽畅通信技术有限公司，推广“车主秘书”短信服务。目前在北京拥有注册用户90多万，是北京最大的交通信息服务提供商。">
找同行网 发起人
多谢黄老师。周日有幸去听了黄老师的课，MBA毕业多年了，重回课堂感觉真好，尤其是黄老师讲课的风格非常依然很赞，希望有更多听黄老师讲课的机会。
在课堂上与众多同学分享了这个案例。一些同学给我提出了很多好的建议，比如一位同学深入帮我比较了在确定公司估值的时点不同时对员工心态的影响，我觉得很有收获。还有刘文玉老师也对我的期权计划提出很多有益的建议，在此一并感谢。总体来说大家的疑问还是觉得设计两三年的“行权准备期”似乎有点画蛇添足，有点不信任员工的感觉。觉得应该直截了当的给予核心员工股权。对于这一点我还是坚持我的看法，原因有以下几点：
1、如果我就是给员工干股（分红股，不用员工掏钱购买的），那我肯定不会搞这么复杂，直接就给了。而我恰恰是想给予核心员工更大的利益，才会设定一个行权考察期。这是因为我不会让员工不掏一分钱就获得与原始股东价值一样的股权，这样对原始股东不公平，同时如此轻易的获得的东西，人们往往不太珍惜。而如果没有行权考察期，现在立刻就让员工掏钱购买股权，由于他们之前并没有过多的接触公司的财务数据，只能通过自己负责的部分工作来管窥全豹，对他们做出投资入股的决策是不公平的。因此行权考察期实际上是员工对公司财务状况进一步了解的过程。
2、行权考察期的第二个作用，是我对核心员工的一个再次考察的阶段，通过赋予他们更多的权力，让他们参与更大范围的决策，使其承担更多的业务，我能更加全面和准确的考察每一个预备股东的能力和品行，以及他们在新的平台上是否能创造出更加完美的业绩。即使真的有人考察期的成绩不能令人满意，如果确实是他自身的原因，那也可以延长考察期或者调整到合适的位置做新的考察。
3、黄老师说的对，股权其实有两个利益点，一是分享获得公司现实的收益，二是获得公司未来的收益。而在行权准备期，这些被授权的员工就已经获得了分红权，实际上就是已经获得了股权的现实收益，因此这个行权考察期的设定并未伤害到他的利益，而且让他有更加充分的时间了解公司为最终成为公司的实际股东做准备有何不妥呢？
因此我坚持我的观点，行权考察期必不可少，非常有必要。这对博弈的双方都是有利的。
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1972年生于古城西安，96年获得北京邮电大学无线通信学士学位，04年获北京大学MBA学位。增值电信行业从业16年，前8年在中信下属鸿联九五集团从技术员做到公司副总，后8年孤身下海，创办北京宽畅通信技术有限公司，推广“车主秘书”短信服务。目前在北京拥有注册用户90多万，是北京最大的交通信息服务提供商。">
找同行网 发起人
感谢征胜兄的回复，您提到的这些失败案例，正是我希望努力避免的“陷阱”。
我前几天跟一个朋友聊这个事情，他说了一句话我很认同“只有当一个员工你认为不给他股份他都会给你玩命干的时候，你才应该给他股份。”仔细琢磨一下这句话，我觉得很有道理。
当然，可能会有人说既然不给股份他都玩命干活，那还为什么给他股份？这就要看老板考虑员工持股最主要的目的到底是什么。这一点黄老师也在课堂上向我发问。我的答案就是：我最主要的目的就是跟我的兄弟们利益分享，让他们觉得跟着我有肉吃（呵呵）。
从征胜兄举得很多失败案例中可以看出，失败往往是老板期望通过员工持股让原本就可能不太忠心的员工变的忠心，让原本不太积极的员工变的积极。这肯定是注定失败的！期望通过员工持股使公司员工大变样，那是注定要失望的。因此我的这个案例的题目就是一个伪命题，从来没有什么“金手铐”也没有什么“金箍咒”，只有设定好了制度，每一步都给双方都留下必要的余地，才不会弄巧成拙，把自己套在里面。
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1969年出生于江苏，上海华东师大运筹学专业毕业，高校工作几年后求学于中国人民大学并获MBA学位。先后任职于软件加密行业的深思公司（副总经理、董事）、互联网行业的清大世纪集团（副总裁、监事会主席）、中国国际广播电台新媒体中心等单位，管理部门覆盖生产采购、财务行政、人力资源审计监察乃至总裁办公室等，专攻人力资源管理。找同行网的创始人之一。">
找同行 总编
期权除了打下江山分蛋糕外，更多的意义在于留住和激励核心员工。权利和义务是对等的，任何人要获得，必须先付出，因此，行权考察期是必须的，我们当年设计的不仅有行权考察期，还有与企业业绩增长绑定的行权条件。这是减少风险的必要条件：利益绑定。如果事先有这样的约定，万一企业增长没像预期的那样，不行权是天经地义，行权是老板宅心仁厚，更能体现人性化吧。
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1982年出生于浙江永康，西安理工大学市场营销本科，打工两年，2006年贵阳极致机电有限公司，2008年成都极致机电有限公司，主营机电连锁，连锁加盟，内部创业，商社发展。现在为成都市金华商会副会长，四川省浙江商会理事，西安理工大学成都校友会执行秘书长，川商明日之星。混迹于学院派与街头派之间。亦正亦邪。亦理论亦实践。深信管理是实践的艺术。行在知前，行在知先。对初始创业，传统企业，草根创业，有8年的经历，经过九败一胜，在试错中前行，是一个幸运的幸存者。">
找同行网 发起人
当然，股权激励也有成功的案例。只是我周边这类失败的案例要多一些。
做成功的股权激励。对于共同的规则的认同很重要。教育，沟通，共识就是很重要。
我的一位前辈。在新加坡的公司工作了十多年。
他们是新加坡的公司，来成都发展。
他就是从一个技术专家，成为了公司的董事总经理，从零开始，从小到大。最后成为内地公司的董事长。并且成为了集团公司全球盈利最好的公司。
在发展的过程中，他也为当地政府招商引资，引来了很多更大项目的投资。在当地建立起了强大的精英关系。
也有很多的机会，很多的诱惑。很多人建议他自己单干。但是，他的职业素养让人觉得很放心。
问他公司是谁的时候，都说是董事会的。
这一点也是让人素然起敬。
也许是那样一种文化与氛围，也许是那样的一个圈子的价值认同，经理人对自己声誉的重视等原因吧。
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的确是这样的。而国内的拜金主义和诚信危机搞的大家互相不信任，老板不相信员工会好好干，员工不相信老板能如实分红。在这种局面下任何激励都是短期的。国内要培养出一大批像你说的这种非常职业的经理人，还需要再走上好几年。当然如果大家都上《找同行》，那就能加快这一过程。哈哈。
周日上黄老师课的时候，黄老师讲到“王群”带着一帮兄弟打造了中国啤酒业最牛的本土团队，创造了华润啤酒神话的时候，我就问：那这时候华润是否给予了“王群”股份呢？黄老师说没有，他认为是一种希望成就事业的精神激励着“王群”完成了这个创举。
我相信一个人如果被一种精神所激励的效果要远大于经济激励，否则也不会出现战争年代那么多舍身的英雄了。但是我也确信在现实社会中，打造出一种让员工不计利益、全情投入的公司精神是无比困难的，这样的公司还是太少了，海底捞不知道算不算。至少我不行，所以还是玩点技术含量低的吧。
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建议楼主要跟员工多沟通。
我们当时想推员工持股，几个股东花了十万雪花银还专门去学了股权激励。
结果回来之后想激励的骨干反而对此不感冒，得不偿失啊！
有些员工注重现在的收入，有些员工相信公司的未来，有些人需要的是个面子。
所以还是针对不同的人有不同的激励方式比较靠谱吧。& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & &
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1、您的操作太复杂了。
您关心的是公平合理，员工关心的是他能拿多少？
复杂了，就不能第一时间算出他能拿多少。
2、您分股份的目的是让兄弟们共富，利益分享、有肉吃。
那直接给钱不就可以了吗？
你为什么不舍得每年奖给现金，还是舍不得。
给完现金，怕改天辞职走了？！
对大部分还没有解决生存问题的员工，没什么比现金更有激励，更真金白银的分享。
史玉柱破产员工还愿意跟着他，因为他之前赚钱就奖现金，不是股份。所以大家才真相信跟着他有肉吃。
3、用上市公司的操作手法在非上市公司。是否适用？
4、公司做大了，成事了，核心员工当然有肉吃。
公司发展了，就是核心员工最大的利益。（个人成长、职位、地位、名誉等等）&
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集团公司每年都根据绩效情况，拿出一部分股票来奖励公司员工。旨在分享员工创造的业绩，激励全员继续努力。大体的流程包括：
1、绩效分享――动员持股
2、专场培训――对比方案
3、方案模拟――认购方案
2013年员工持股计划
您可以通过公司的员工持股计划，最低出资金额为500元人民币。股票将通过员工集体持股基金以您的名义认购，您将持有其中的份额。
今年，有两个认购方案可供您选择（您只能认购其中一个方案）：
&&&&&经典认购方案：您成为公司的股东，并获得股价上涨的全部收益或承受股价下跌的全部损失。股票按市场价格20%的折扣价格向您发行，您的雇主会在您认购的金额基础上为您出资配比的认购金。。
&&&&&杠杆认购方案：您成为公司的股东，并获得股价潜在上涨的部分收益，同时您的个人出资得到保障。
认购价等于参考价减去20%的折让，预计将由管理委员会于2013年6月5日决定。该价格将不迟于2013年6月6日在您所在公司的经营场所和互联网网站www.****.com的专门网页公告。
参考价等于2013年5月8日（含当日）到6月4日（含当日）期间，在股票交易所记的公司股票20个开盘价的平均值。
（1）为了简化，“FCPE”指FCPE或FCPE的成分基金。
（2）有关您所在公司的追加认购的细则请参阅相关国别的补充材料。
（3）实施增资计划须管理委员会的决定。
我何时及如何认购?
您可以在日至4月29日期间提交预订表格，即可参加2013年员工持股计划。认购价格预计于日确定,并将于日在您所在公司的经营场所和互联网网站www.*****.com上的专门网页上公布。
在日至11日的撤销期内，您可以：登陆集团网站www.*****. com.
>保留预订，令预订成为确定不变的认购订单；
>对已选择的认购方案，填写并提交撤销表格。
哪些人可以认购?
凡是到撤销期的最后一天即日为止，已在 集团的任何一家或多家公司任职至少3个月的员工皆可认购。凡参与计划的员工必须已提供其雇主为向包括但不限于外管局在内的政府主管部门进行必要的申请和登记而要求提供的全部文件，并得到包括但不限于外管局在内的政府主管部门的批准。
2013年员工持股计划的认购
&我何时及如何认购?
您必须正确填写认购/预订表格，并于北京时间日至4月29日17:00的认购期内，将表格交至您人力资源部处。
&何时知道认购价?
参考价格预计于日即预订期结束后公布。因此，您将按未知价格向2013年员工持股计划办理预订。您将于日，通过在所在公司经营场所和专门的互联网网站上公布的通告，获悉认购价格，且您有6天时间决定是否继续办理认购。
&如果我改变主意怎么办?
如果您决定不继续办理2013年员工计划的认购，那么您必须从人力资源部处领取并填妥撤销表格。为使撤销表格生效，该撤销表格交回至人力资源部的时间不得迟于日(含当日)(北京时间17:00)。如果您未能按时提交撤销表格，在该日期后，您的认购/预订表格将自动成为确定不变的认购指令，且您不再有权取消该指令。
&我应选择哪个认购?
经典认购方案和杠杆认购方案都令您通过FCPE成为公司的股东。至于两个方案中参加哪一个，要依据您愿意承担的风险来决定。您应知道，您不可以两个方案都认购。您可以从人力资源部获取更多信息。
认购限额和缩减方法
本次持股计划可以认购的最高股数是****万股（相当于大约***%的股本），其中一部分留作集团储蓄计划的认购，一部分留作国际员工持股计划的认购。确定的认购股数及其分配将由管理委员会在确定认购价时决定。认购价格最迟将于日在您所在公司的经营场所和互联网网站www.*****.com的专门网页上公布。如果申请的总股数超出 国际员工持股计划所分到的股数，则运用以下缩减公式：
&#8226;每位认购者可认购股票的限额将按如下方式计算：最大发行股数除以认购者人数（本计划中所包括的所有认购）；
&#8226;低于或等于该限额的认购将全额满足；
&#8226;超过该限额的认购将按限额满足，超出限额部分，如果还有股票，则按比例满足。
&将申请增发新股，此后，将增发的新股在?国证券交易所，泛欧??证券交易所的欧洲市场（主板）挂牌交易。这些股票将全部是普通股，具有与其他现有普通股相同的权利。
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