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破局传统一对一：新东方的渐进式PK好未来的“休克疗法”
破局传统一对一：新东方的渐进式PK好未来的“休克疗法”
摘要：O2O是解药？
&热闹的2015年即将过去，这一年对于教育培训行业来说，又是精彩纷呈的一年。关于教培行业的各个细分领域的新发展新技术都如几何指数增长般爆发，让人眼花缭乱目不暇接。而在这信息爆炸的一年，最跌宕起伏的当属家教O2O上半年的高潮迭起与下半年的寒冬来临。看过小狼系列文章第一篇的读者都知道传统的1对1培训模式本身就是脱胎于十多年前的“原始家教O2O”，经过十几年的发展却始终囿于自身模式的结构性矛盾，无法解决营销管理成本高企、教师薪酬水平低下、优质师资留存困难、教学效果参差不齐等问题。而兴起于2014年的家教O2O平台就是为了解决传统1对1模式上述问题应运而生，也确实在15年上半年做得风生水起，获得了万千瞩目，甚至好未来也投资轻轻家教来“革”自己旗下智康1对1的“命”。而看过小狼系列文章第十三篇的读者也了解其实教育培训行业特别是K12教培行业由于其高价、低频、非标准化、学生老师高粘性、高试错成本的特性，并不适合O2O平台模式，并且文章成功预测了家教O2O接下来的低谷。如果家教O2O无法彻底解决传统1对1模式的痛点，那么1对1行业是否已经无可救药行将就木，抑或还有变革图强的机会？在2015年的最后一天，笔者和大家一起时隔三年重看1对1，一起分析这个细分领域的运行逻辑，让读者们自己寻找问题的答案。想要了解1对1模式是否还有变革的机会，首先要分析1对1模式痛点的根本原因。1对1传统的“学大模式”其实在21世纪的头十年取得了巨大的商业成功。在“学大模式”诞生以前，1对1行业主要由家教个体户和家教中介这两种互相配合的形式构成，非常有意思的是，现在的O2O模式本质上又是要把1对1变回原来的模式，只是家教中介变成了家教平台。如果一个行业想要做大，仅仅依靠分散的个体户肯定无法完成。而家教中介由于缺乏对老师的控制以及对教学效果的保证没有办法真正做大做强，因此逐渐演变为现在的“学大模式”，我们又把它称为传统1对1模式。传统1对1模式有两条最为关键的核心要素：第一条要素是，通过所谓的“销售”向家长推销课程，并尽可能地签售出大笔金额的订单。签售大单的好处在于既可以满足机构的现金流需求，又可利用家长惯性求稳的心态，增大学员留存的可能性。试想，如果一个家长只报了二十个小时的课程，如果学生学习效果不太满意，那么家长很有可能在学完预报的二十小时后终止续费，但如果家长报了二百个小时，很少有家长会在学生学习二十小时课程后就检验学习效果，即使二十个小时的学习效果不太满意，也很有可能继续尝试课程而不是轻易选择退费。这种惯性心态非常类似于诺贝尔经济学奖获得者诺斯教授提出的“路径依赖”理论，利用这种心态甚至可以在更糟糕的教学服务体验下促成学员家长更长的课时消耗。第二条要素是，通过所谓的“学管”阻断家长和学生与教师的黏性。传统1对1机构获取单个学员的销售市场成本巨大，如果教师通过机构获取学员后轻易离开机构带走学生，将动摇传统1对1机构的生存根本。因此传统1对1机构将动用一切手段来尽可能降低学员和老师的黏性，最常见的方式便是设立“学管”替代老师进行与家长的沟通。而这种方式家长也是乐意的，因为在中国传统的“尊师重道”的思想下，家长和学员即使对老师不满意，也不愿意直接和老师起冲突，往往希望借助第三方的力量提出建议和意见或者直接替换教师。“学管”岗位的设立削弱了教师的重要性，使得教师即使离开机构也难以带走学员，令教师的稳定性大大增强。这两条关键要素将原来家教中介的不稳定结构变成传统1对1机构模式稳定可扩张的商业模式。然而成也萧何败也萧何，传统1对1模式的两条关键要素又正好成为了制约1对1行业发展的关键因素。签售大单虽然带来现金流、促进了学员消耗更多课时，但归根结底主要依靠的是家长的惯性心态。如同“路径依赖”会导致国家政治经济体制在错误的道路上越走越远最终崩溃，如果学员经过了长时间的学习却并没有收获良好的体验和结果，惯性心态反而会大量积累家长和学员的负面情绪并最终以集中爆发的形式表现出来，同时带来极度恶劣的负面口碑。我们有时候在报纸上看到家长花了几十万元在传统1对1模式下学习，最终只考了几分的报道，就是签大单带来负效果的极端情况案例。教育培训行业不管是1对1还是班级业务，核心教学质量依然由直接授课教师的教学水平和服务水平决定（），阻断教师与家长黏性使得商业结构更稳定的同时，学生学习的体验和结果都会受到极其负面的影响。“销售”和“学管”的存在同时会大幅提升传统1对1培训机构的运营管理成本，使得1对1教师收入受到挤压，拿到的薪酬占学生学费的比例只有40%左右。教师拿到的薪酬水平占比低，关注学生的积极性和意愿自然低。对于老师而言，在传统1对1机构上课，就是课堂上传递知识，最低程度保证教学体验避免学生退费。至于提供真正带来提分结果导向的教学与服务，连机构本身都不愿老师和学生黏性加强，老师更不会给自己没事找事。因此，传统1对1模式虽然收费不菲，但其实只提供了低水平的教学体验与服务结果。看到这里，读者们可能就会想既然传统1对1模式不理想那为何又在前十年做得红红火火，学员家长们趋之若鹜。这是因为传统1对1模式虽然有种种问题，但在十年前，它却为那些寻师无路的学员和家长给予了相对靠谱的选择。尽管费用高昂，但这跟家长自己在网络或家教中介去不断试错的机会成本比起来，还是值得付出的。更何况，前段的分析中提到，学员和家长直接面对老师时是弱势心态，这让很多家长不太愉悦，作为付费者不敢批评老师甚至还得迁就老师的条件。但家长面对机构时可以理直气壮地强势起来，做回真正的“上帝”。如遇到教师不满意还可以不断替换教师，省去大量多次挑选教师匹配时间的成本。因此，传统1对1模式在经济水平相对不发达、优质师资资源匮乏的时期仍然占有优势。然而当社会经济水平发展到一定程度时，传统1对1模式的劣势开始显现出来。在经济学中，传统1对1模式类似于肥猪肉商品，在经济水平低下时是正常品，对其需求会随着国民收入水平的上升而增加，而当经济水平较高时转变为劣质品，对其需求会随着国民收入水平的上升而减少。事实上，目前在一线城市仍然完全按照传统模式运营的1对1机构已经举步维艰倾之在即。那么读者们也可能要问了，既然两个关键要素制约了1对1行业的进一步发展，那么解除这两个因素是不是就可以改变生产关系解放生产力让1对1行业起死回生。知易行难，如果取消“销售”签大单，不仅可能立马中断现金流，更重要的是根据刚才的分析，传统1对1模式下的老师提供的教学与服务根本无法留存小单学员，将导致结转收入大幅下降机构直接崩溃。如果要使得小单学员留存，那么必须允许老师通过超越期待的教学服务提升与家长学员的黏性，这就必须削弱“学管”的职能。然而这极有可能造成拥有和学员强黏性的老师带着学员离开机构，仍然导致机构崩溃。传统1对1模式无意中形成了一个低水平而强稳定的结构，这个结构实质上是家长、教师、机构三方博弈下的“囚徒困境”，令三方永远做出三输的策略选择。因此虽然十多年来，不少一对一机构追求改革试图摆脱困境却几乎没有成功者。是不是1对1模式真的无药可救了呢？非也。打破这个“囚徒困境”的关键在于是否能使教师拥有了和家长学员的黏性后，不会做出带学员出走机构的行为。有分析人士认为提升教师薪酬在收入的占比能有效阻止教师的流失，然而这并不是一个能成立的命题。对于教师而言，即使机构给予的薪酬占学费比例达到了90%，带学生离开机构自己单干仍然是短期利益最大化的行为。更何况高销售市场成本和高房租成本的传统1对1模式根本无法开出这样的薪酬。所以阻止教师流失不能着眼短期利益而是要依靠长期利益（关于制度设计阻止教师流失的讨论已经在第、、篇中阐述过了，此处不再重复讨论）。如果教师可以在培训机构持续获取大量低招生成本的学员，而脱离这个机构就无法通过如此低成本的代价获取生源，那么从长期利益角度来看，教师就不会选择脱离机构。家教O2O平台的兴起就是源由这段分析讨论。如果把O2O平台看成是弱化版的机构，那么它存在的价值就是源源不断为老师提供低招生成本的学员。家教O2O的兴起可以看成是对传统1对1模式的一次革命，最极端者直接取消了销售和学管，砍掉一切额外成本，尽可能地把最多的收入分配给教师，直接打破“囚徒困境”的牢笼，让教师通过自己的实力来留存学员。这样，家教O2O平台寄希望于充分调动起了积极性的平台教师能够给家长学员提供最优的教学服务，产生超越期待的正面口碑，吸引更多的家长和学生在平台上寻找老师实现业务模式正循环。这个O2O模式看起来很美，实际的业务逻辑却漏洞百出，完全是没有深入了解教培行业业务规律的人臆想出来的结果。且不谈在上一篇文章中我已经分析过的平台模式不适合教培行业场景，上面逻辑的第一环就出现问题，没有销售学管、没有可控的教学闭环、没有可信的教师团队，哪个家长会把自己的孩子送到O2O平台上当小白鼠。即使有在大额补贴下决定一试的家长，也会发现平台上的老师多如牛毛，完全不知道应该选择哪个教师，过多的选择造成的选择障碍反而成为了一种负担，跟早先的家教中介比起来，试错成本并没有降低多少。教培产品是一个专业化的产品，它不像其他普通产品那样能被消费者一眼识别出质量好坏，往往需要长时间的体验才能看出结果。就算觉得教师讲得不错，但是不是真的够专业真的能提分真的很负责，需要半年甚至一两年才能看到结果。如果在传统的机构，最后结果不好，家长还可以找机构问责，而如果是在平台，教师一跑了之，家长却找不到可以问责的人。大部分时候，家长并不是一定要实践问责的权利，而是要确保有问责的机制，这样才可能有最大的信任保障。即使平台真的招来了大量生源，没有了销售学管，让教师自行承担这两样职责也会出现严重的问题。第一，这会导致擅长自我营销和掌握销售技巧的老师能获得更多的生源，反而真正踏踏实实做好教学的老师可能连接触新生的机会都没有。第二，家长搜寻老师的高峰期正好与老师的授课高峰期重合，老师会陷入究竟是做好现在的学员授课，还是紧盯平台争取收获更多学员商机的两难境地。更小的业务逻辑漏洞数不胜数，总而言之，家教O2O平台更像高喊着“共产主义”口号（消灭剥削、按劳分配、资源共享）却把从业人员送回了“原始社会”。而现在的O2O平台基本靠着来自投资者的融资而活着，当资金殆尽时，要么平台转型成机构，要么创业失败关店走人。由上面的分析可知，家教O2O平台由于不能持续地提供低招生成本的生源而无法真正地打破传统1对1模式的囚徒困境。那什么地方能持续提供低招生成本的生源呢？研究北京教培市场，你会发现好未来的智康1对1和新东方的优能1对1是单个学员招生成本最低且教师薪酬占比最高的两家机构。原因很简单，大品牌且有基数庞大的班级业务做支撑，即使市场和销售的投入不高，也会凭着品牌信任和通过班级业务建立的初步信任尝试1对1课程。如果能建立起合适的制度管道，将班级业务和1对1业务充分配合起来，那么班级业务的学生特别是低年级段的学生将会成为1对1业务最大的蓄水池，这能将传统1对1模式接近30%的招生成本降低到3%左右，节省的成本可用于增加教师薪酬占比。特别是在北京教培市场入口免费班价格战如火如荼的时候，1对1业务可借助免费班的影响力可形成寡头市场，教师个体户和没有班级业务的1对1机构获取学生的成本将进一步提升。当老师们发现留在现机构获取学生的成本低于单干或者跳槽到别的机构的时候，原来的囚徒困境自然瓦解了。囚徒困境瓦解后，1对1行业的变革便可顺利进行了。机构不再需要“销售”签大单，也不再需要“学管”隔绝老师和家长学生。但这并不是说不需要“销售”和“学管”，事实上他们完全可以发挥更重要更有价值的功用。“销售”将转型为真正的规划顾问，由于课程选择和教师选择是个专业化的工作，家长需要在有丰富经验和专业知识的规划顾问指导和帮助下理清学员真正的问题和需求，构建出最适合学员的课程组合，不仅仅只是1对1，还包括班级课程甚至是线上课程。由于不再需要规划顾问签售大单，反而能让他们更专注于家长学员的问题与需求，由销售型人员转型为服务型人员。而“学管”将转型为真正的家庭学习顾问，通过他们的专业知识指导学生和家长完成学习计划，特别是通过对家长家庭教育的指导，使学生获得最好的外部学习环境。而老师的职责就是对学生的最终学习效果负责，并提供为学生家长最结果导向的教学服务体验。变革1对1模式下的规划顾问和家庭学习顾问最终不再主要通过销售业绩提成，而是通过让家长和学员购买他们的服务获取回报。这最终让规划顾问、家庭学习顾问和老师能充分体现他们的价值，获得最大的收益的同时，让学生和家长真正收获最优质的教学服务水平和最结果导向的过程监控。事实上，北京新东方优能1对1已经开始推行相关渐进式改革，并取得了不错的成果。好未来的智康1对1采用了另一种改革方式，通过收购轻轻家教股份，与这家O2O平台逐渐融合，形成好未来自己的家教O2O“平台”。事实上这个“平台”仅仅看起来像平台，本质上还是依靠好未来品牌、学而思培优生源、智康1对1教师的“机构”。就像我上述分析的那样，好未来有着庞大的班级业务学员基数，如果好未来能打通培优事业部和O2O平台的关联，这样的改革仍有很大的成功概率。只是好未来智康具体的改革步骤在笔者看来仍有值得商榷之处。智康变革的方式几乎可以用“休克疗法”来形容，把智康老师强行转为平台老师，去掉销售学管的服务，直接面对家长学员，并可以拿到70%左右的薪酬占比。“休克疗法”是经济学用语，用于经济体制强制转型的一种手段，特点是简单粗暴直接一步到位，历史上也并非没有成功的先例。只是“休克疗法”一般只能对具有自由竞争意识和条件的经济市场有效。然而大部分智康老师和一般的1对1机构老师一样，缺乏服务意识和自我营销意识。采取“休克疗法”无异于把已经圈养驯化的动物直接推向野生环境，这在笔者看来是残忍且不负责任的。以笔者个人的观点而言，采取渐进转轨制并在转轨期间逐渐培养老师在平台上生存的竞争能力应该是一种更合适的方法。本文作者小狼，首发于雪球，经作者授权发布。
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药店营销行业PK第一人-------河南信阳美锐陈虹对于药店行业的老总老板们，接受LYM的管理与成功学培训，然后回去把激励和业绩对赌看成管理的一切，走极端的结果一定是不可持续的。听闻，有的连锁药店老板把店长逼疯了，有的连锁老板给员工下跪了，有的连锁最后员工因为对赌不能达标辞职了，怨声载道。于是对于对赌或者PK，我心里是不太认可的，但是走进“信阳美锐”的办公大楼，我突然被强烈的PK文化吸引了：员工们谈起PK文化眉飞色舞，办公室、走廊、会议室，到处都是PK文化活动照片、奖励现场记录、PK活动计划。此前听到过一些媒体人和行业内朋友介绍信阳美锐和PK以及河南省豫盟管理有限公司的企业间PK，决定深入了解一下，介入其中。随着与美锐人的沟通，感觉到美锐的PK文化是一种正向引导，按照美锐人自己的说法，就是要：“PK出业绩、PK出能力、PK出快乐、PK出幸福、PK出正能量”。作为旁观者，我认为美锐的PK管理已经制度化，已经形成了一种内部特有的企业文化，通过PK引领了美锐各项营运与管理工作的改进、升级、提高。一、门店业绩为王，员工收入提升信阳美锐的PK活动，是从2012年9月18日发起。一开始，公司确定PK以销售业绩为导向，以提升员工收入为目标的原则，制定了挑战季度销售翻倍的梦想承诺指标。董事长陈虹的思路是让员工实现自己富裕美好生活的梦想，要实现这个梦想人人都要从自己本职工作做起，对于公司实现自己的梦想先要从销售业绩做起。1、PK业绩福利待遇同提升：2012年四季度的销售梦想承诺指标通过42个门店的一对一PK竞赛，其中销售环比提升了30%，员工的奖励达到22万元左右，人均达到了600元左右，2013年一季度的梦想指标承诺较2012年四季度提升10%-35%，实际完成提升15%-35%。目前美锐大药房的梦想承诺指标达标，PK活动仍在继续执行中。PK目标的设定根据活动大小而进行，每次的PK结束达成梦想承诺指标人员，公司均奖励外出旅游并可携带家人，同时每月的超毛利60%奖励员工。福利、奖金、工资都有大幅度提升，每个员工只要努力付出，都能实现个人梦想。2、PK日日有目标，门店后勤全行动：公司总部实行每天、每周定期公布各项关键指标达成情况。并制作和张贴各种标语口号，设立奖励基金与出国游。截止目前美锐大药房已组织泰国、马来西亚和新加坡的出国游3次，北京、桂林、云南、香港等国内著名景点游每季度两次。3、PK出业绩， PK出幸福；美锐大药房12年9月至今的两期PK，PK获胜方，其中有50名员工，10名家属外出旅游，并且获得超毛利奖的员工达到340人，最多奖金额达到2000元，最低奖金额达到180元，平均奖金额1200元。当然，PK一定会有输赢，PK中即使是没有绝对的获胜方，但是通过相互之间的PK竞争，销售额提升后的提成（或者奖金）也平均提升了80元。同时形成了向市场要效益，向业绩要提成的观念和氛围。
通过PK销售承诺竞赛，形成内部竞争PK的坚强个体以此推动公司整体业绩的提升。美锐大药房的整体销售较PK前增长30%。二、PK形式灵活多样美锐的PK活动，已经普及到营运与管理的方方面面。每季度、每个节假日大型活动公司都要组织各片区、分公司、门店进行销售指标承诺PK，组织员工与员工之间、团队与团队之间进行PK。我们来看看是怎么PK的吧！PK条件和重要规则：1、PK分为团队PK、指标PK、单店名次PK、自由PK（1）对象：团队、个人团队是指各分公司之间的PK（门店可以是班组间），个人指公司中高层、店长、员工个体。（2）指标：指标是指销售、毛利、客流或其他设定等关键性或有意义的指标。（3）单店名次是指门店的综合指标排名。（4）自由PK是指单体门店之间自由选择PK对象，PK内容为综合指标增长比排名、单项指标增长比排名。（5）自由PK环节，PK中优秀者必须接受PK挑战，业绩差者可自愿选择。（6）可一人向多人进行挑战，也可多人向一人进行挑战。（7）PK中可以参与，也可自由买马 。（7）买马和PK上限和下限金额由组织者提前设定。2、PK的时间也同样是灵活多样，除了公司同意部署的季度业绩大PK外，短期的销售和促销、单品竞赛等PK活动，3-5天的周期都有。我们看看几个例子吧：今年五一节的PK目标就是这样设计的：门店五一PK1、活动前PK动员会，公司内部邮件、网络发布PK信息；2、各分公司、店长、中高层参与动员会；3、公布门店活动指标基数；4、分公司、门店进行活动梦想指标承诺，并签字承诺；5、分公司经理及店长进行挑战宣言，选择PK对象，被挑战方接受挑战，并上台进行“PK亮剑对决”，台下人员可选择一方进行押宝并站在其身后给予支持，双方押宝人也进行PK。书写POP也贯穿了PK精神，父亲节期间，以表达对父亲的敬爱之情为书写主题，门店企划专员踊跃参与，下图为参与PK的作品。同时PK所获得的奖励形式也是灵活多样：工作上有销售提升所带来的工资上涨、门店晋级、人员岗位提升等。生活中有带家人外出旅游、调休、购买平日里有能力但不舍得的物品等。但是PK完不成，公司也是倡导健康，由董事长亲自带领大家完成30里晨跑。三、PK活动需要实时跟进才会有较好的效果必须本着公平、公正、公开的原则进行，两方PK，实力强的一方必须无条件接受PK挑战，鼓励弱者勇敢PK，在PK中体现亮剑精神！PK同时也是一种承诺，未达成目标，对自己要有一个负激励承诺，PK结束后兑现承诺。PK的经验类似于丰田公司的看板管理，要把自己PK目标、承诺书以及进程中的业绩达成全部公布在公司门店的墙上，节假日和会员日等。每天、每周进行定期公布销售业绩，关键指标完成情况等。（通过PK使弱者变强、强者更强，PK的机制本着积极乐观、进取超越为目的。）我们知道，人做事是要一些压力的，把决赛目标和业绩达成承诺书贴在墙上，也是一种压力，告诉别人我要赢，我不愿输，我会努力的。为了形成PK氛围，美锐十分注意PK活动的范围塑造，定期和不定期根据需要，有总部各部门和门店店长负责制作和张贴各种标语口号。笔者在其总部和门店看到PK竞赛的口号有：“一定达成、誓必达成、加油、加油、加油”；“大干90天，欢天喜地过大年”；“打造强势品牌，实现互利共赢”；“绝地反击”“超越梦想，成就你我”！近期PK会议有：1、季度PK动员大会，由陈总和各级领导宣讲、布置，并有执行者拿出季度行动计划POA（plan of action ）；2、月度PK总结动员大会，梦想承诺指标兑现大会；3、厂商联合品类引爆PK。每次会议隆重而热烈，把竞赛的气氛做足，把内功的热情充分调动起来。季度承诺兑现大会是重头戏之一，必须把优胜者的优越感和荣誉感做足，美锐一般的颁奖程序可圈可点。PK失败者要向优胜者在台上鞠躬，并毕恭毕敬的递上奖金。其中有个标准PK姿势，两个人的手臂交叉对决，喊着“XX区域必胜
XX门店必胜”的口号。把一对一PK的竞赛项目公开贴在墙上。四、PK活动提升了美锐管理执行力陈虹董事长认为： “PK，不仅给美锐带来了业绩，带给美锐最大的收获是提升了美锐高层、中层和员工的执行力，打造了一支自动、自主、自发狼性般执行力的团队”。从PK开始，大家都能够快速反应，分头分工开展工作，事前准备、事后跟踪，激情、活力、潜力的迸发，责任、团队、荣誉和担当的体现。及时发现问题、解决问题、及时改进，围绕结果来做事。我们看看采购部门的一些例子：首先是PK销售竞赛公司高管带头参与，参与方式是押宝参与到每个片区和门店的PK竞争中去，由于PK带来整体销售较PK前增长10%-35%，使得大家士气高涨，就像启动了永续动力的发动机，源源不断地为每位员工输出动力。采购部门是如何介入PK销售承诺竞赛的呢？商品满足率及服务门店快速反映考核PK，同时参与门店及片区押宝买码。再看看营运部门管理提升的例子：公司营运部每天都会对门店销售承诺完成情况进行通报，在公司内部群里进行发布，暂时落后门店进行一对一沟通，给予销售指导与帮助，并对每家门店指定服务兵，由后勤人员一对一服务门店，从一线到后勤，每个人都在关心公司经营状况，在快速满足门店第一需求的同时，也拉近了后勤与一线人员的距离，PK的同时，也增强了和谐的企业氛围。门店的行动公示迅速，对于各部的服务，对于活动的执行，都是不遗余力，因为涉及荣誉和店面所有人的收入，大家都积极行动起来，比如楚王城分店，店长参加了PK赛，店员们自动跟着自己的门店一起PK。为了业绩，店员的工作也发生了很大变化，销售从坐商到行商、商圈从500米扩大到1000米，销售从门店内扩大到门店外，店员主动走出门店，在门口、转角处、街道介绍自己的产品和促销活动。服务的改进也得到明显改善，为了达成业绩，店员才真正明白消费者是上帝的道理，你必须全方位的让消费者满意，让消费者不断重复光顾。五、如何形成PK文化我们知道：小企业和三流企业靠人管理，二流企业靠制度管理，一流企业则是靠企业文化管理。如何把PK上升为企业文化，这是陈虹董事长一直思考的问题。企业文化，不是墙上的标语口号，不是空洞的所有企业都可以用的类似“以人为本”“顾客就是上帝”等空洞的口号，企业文化是对企业的高度认同，是在员工心里的行为准则，是员工自觉自愿的行动。美锐的PK文化，正在逐步发展、创新、演变成美锐企业文化的一部分。PK之星：PK之星即是冠军之心，培养PK之星，培养荣誉感是形成PK文化的必要条件之一。美锐的PK活动多种多样，已经成为其争先恐后，全员争当先进的的进取意识。公司倡导的PK理念是，只要敢想、肯付出必有大回报！倡导全员大胆挑战，全力以赴的执行文化。要有梦想，但每个人的梦想和中国梦一样，都是每个中国人在自己的日常本职工作中做出来和干出来的，不是梦出来的和想出来的。提成实干，提倡在干中改进提升。同时，陈董事长常说一句话“先相信，后看见！”如果自己都对竞赛不感兴趣、不相信自己会赢，怎么会有好的结果，相信了、努力做了，就会看到好的结果，因此在美锐倡导的是全员自愿参与PK。PK前制定好PK规则，双方愿赌服输，每月或每季度于公司销售总结大会现场兑现。PK是调动全员积极性的主要方式，还是完成任务后诱人的奖励机制，令所有员工都心向往之，当然完不成任务，只要你不愿参与对赌，处罚也只是积极健康负激励，如削发明志、跑步30里….所有人员的心态只是当作锻炼身体或者男士削发明志以图奋起。所有员工都是自愿参与PK，不愿参与的公司并不强迫，但在美锐全员PK的氛围下，没有人掉队不参与PK。PK导向是团队的力量，员工与部门比PK前更有士气，更团结，公司整体氛围是积极向上的。陈虹董事长强调，PK机制可以让强者更强，弱者变强，在参与竞争时，大家都会更多地关注和珍惜经过比拼赢来的荣誉。因此，美锐把PK文化发展为：“PK出业绩、PK出快乐、PK出幸福、PK出正能量”员工提出，为理想而奋斗，为业绩而奋斗。PK在美锐工作和生活中随处可见，美锐有一位叫张泽燕的员工，在参加早上晨会时，老总在楼梯碰到她，看她提前半个多小时来到公司，并且开心的大声问候：“陈总，早晨好！”声音里洋溢着快乐，陈总问：“什么事这么开心？”员工张泽燕回答：“哈，今天早上，我到单位上班的时候，起来的比上次早，我在路上走，骑车子超过了我前面的人，我觉得我行动更快速了，超越了别人，我PK胜利了这一刻，所以今天早上我非常开心！”。陈总在早会上和大家分享这个案例说：“早晨碰见这样的员工都给我正能量，看到快乐积极的状态我很欣慰，PK就应该是这样，PK出开心，PK出快乐，PK出正能量，这才是我们美锐的PK呀，这才是美锐的PK精髓！”PK能够提升美锐品牌影响力，提升销售，打造激情团队，激发员工销售潜能，培养员工竞争意识，塑造“销售第一”的狼性意识执行团队！通过PK公司整体销，毛利较PK前增长10%-35%。本文来自于 李从选医药营销与管理 微信公众号以下为孟庆亮老师已经进行了50场的2015年医药行业培训次数最多的课程，如果你的企业又需要可以阅读。当医院市场被招标降价不断挤压，药店渠道不断连锁化趋势下，连锁药店将成为最为重要的销售渠道，“连锁 药店高效上柜与动销上量”成为医药保健品，大健康产业的工业制造企业、总代理、总经销最为重要的销售目标。如果你的企业想学习本课程的人数在15人以上，可以企业直接请孟庆亮老师进行企业内训，电话，本课程11月份暂时停止公开课。本课程由赛柏蓝携手知名实战培训专家孟庆亮先生联合打造，重点解决药企零售市场运营的12大问题：1、对连锁不了解，不知道如何规划与布局。2、同质化产品很多连锁基本上不再引进怎么办 。3、产品连锁上柜扣率低、上柜费太高、无法再养队伍做动销。4、没有队伍促销产品卖不动，出现首而不推，连锁欠款没商量。5、做了批发的产品，连锁不愿意经营。6、为什么给连锁培训都不要，排上了还收费。7、参加平台赞助、费用太高、上柜太少、上量更难。8、连锁开发人才难找，复制人才更加难。9、如何对连锁进行持续价值服务没有办法与体系。10、如何进行连锁动销上量突破没有好办法。11、不知道如何分钱，出现有事无钱状态。12、连锁药店与医院、诊所、单体、互联网的冲突如何防范。孟老师断言：没有连锁的大量上柜与上量，你的企业与产品很难成长为消费者熟知品牌！课程特色：在职一线咨询大师，独家分享自己成功经验！全程贯穿亲身咨询成功案例，自成一套“大白话”实 战理论系统、18年持续成功案例培训及正高速成长案例研讨，最为前沿价值营销实战系统，能够落地执行的课程。课程提纲开场白：高效培训的九字秘诀一、中国医药市场格局及连锁药店发展变化中的商机1、医药政策变化的影响趋势2、连锁药店发展的价值体系趋势3、连锁药店低效率出路在哪里，给工业的商机4、连锁药店的担忧及出路在哪里，给工业的商机5、连锁药店精细化管理对工业的机会6、连锁药店在医患互动中的机会7、如何帮助连锁药店进行健康管理与服务8、连锁药店价值服务新模型的机会9、医药保健品营销的八大机会二、连锁药店高效上柜请读懂连锁品类管理1、读懂连锁药店“价格带管理”来设计产品与定好价格（附配套案例1个）2、读懂连锁药店“毛利与毛利率”管理来设计高效上柜 谈判（附配套案例1个）3、读懂连锁“品牌管理”背后的商机设计高效上柜谈判（附配套案例1个）三、全国各地连锁药店情报分析只为制定正确开发策略１、中国连锁的三个发展阶段２、连锁统计数据总纲３、全国连锁发达现状４、全国各省区大概状况５、目前连锁的划分，主要策略６、连锁首推要价现状７、客单价、客品数、品单价变化中的商机四、连锁药店高效开发的123黄金法则及四个关键词１、连锁药店高效开发的四个关键词２、几个营销理论在连锁开发中的运用（独家案例电影插播）３、连锁药店高效开发的123黄金法则Ａ、一个中心，如何给连锁带去“增”量资源（独家电影案例插播）Ｂ、二个基本点：商业模式+专业技能如何实现Ｃ、三个黄金办法：连锁开发的“三个找”与“三个给”如何运作五、连锁药店高效上柜与上量中的流程及注意事项1、公司的整体规划2、连锁开发流程3、连锁最关注八点问题4、全国连锁布局三原则5、连锁的合作模式及注意事项6、连锁采购的决定权7、连锁开发应准备的资料8、连锁合作中的冲突防范9、连锁合作中四个陷阱及化解10、连锁的资信及应收管理11、连锁开发过程中的七个关键12、连锁开发成功后7项重点工作13、连锁开发团队基本功训练哪些六、连锁药店高效上柜与动销上量的工具1、连锁药店总部开发调查表格设计与解读2、连锁药店合同核心条款设计与解读3、连锁药店利润分析表格设计与解读4、连锁药店竞争对手调查表格设计与解读5、连锁药店进销存管理表格设计与解读七、连锁药店高效上柜案例及动销上量案例分享1、如何打造样板连锁药店案例分享及ABC法则分享2、如何打造连锁药店求着要做的品类3、如何快速批量开发连锁案例分享4、如何帮助连锁药店规模上量案例分享5、讨论：新产品上市如何规划连锁药店上柜与上量八、连锁药店品类营销突破之道了解连锁药店品类突破是连锁药店与供应商多赢关键1、连锁药店品类引进的四个关键2、连锁药店品类引进的三个办法3、连锁药店喜欢引进的九大品类4、连锁药店最喜欢引进这六种品种5、连锁药店产品六不做原则6、连锁药店供应商的品类突破的四点考量7、连锁药店品类突破的六点担心如何化解8、连锁药店执行力公式的三大关键9、连锁药店供应商品类突破的四点策略10、连锁药店如何处理好季节单品与长期单品三点策略11、连锁药店如何评价品类突破是否成功的五点标准九、连锁药店动销上量模型1、如何进行产品理论包装及定位A、如何进行理论包装B、如何进行企业定位及品牌定位C、产品卖点如何提炼D 、医药保健品连续“成倍”成长独家电影分享2、如何进行系统动销方案设计 学员学习后1个月超一年案例分享及九分钟视频分享A、如何制定终端动销方式B、制定目标、试点及比赛机制C、成功PK注意四大注意事项3、高效梯度化培训及五点注意4、如何进行方案配套宣传及生动化A、顾客告知的三个关键点B、顾客吸引的四个重点C、如何进行终端生动化5、如何高效执行方案A、高效执行的七要素B、高效兑现的四点建议6、如何跟踪考核方案执行7、黄金单品积极型突破模式（1）8、黄金单品稳健型突破模式（2）十、如何给连锁特色培训来提升上量 1、如何让连锁药店老板与高管支持你2、开展连锁药店内训的流程与注意事项3、如何对连锁进行价值输出特色化与常态化4、孟庆亮在广东试点价值输出大受欢迎的案例细节介绍5、孟庆亮为山东中盟主讲《品类营销突破之道》十一、现场解答大家关注的几个大问题及现场提问1、如何防范医院与连锁药店的渠道冲突2、如何防范连锁药店之间的渠道冲突3、如何防范连锁药店与单体药店、诊所的渠道冲突4、连锁药店如何结合互联网推广讲师简介孟庆亮，赛柏蓝高级顾问，湖南湘潭人士，中国十大杰出营销人，2010 年中国十佳咨询师，孟庆亮品牌营销工作室创始人。提供培训、咨询、设计、年度方案等系列服务。主要著作有“产业链品牌营销的三把钥匙”——70 万创业到35亿卖出的《卖不动到畅销》、卖什么都必 须精通的本领《拿好单开好会》、工厂与药店的好帮手《药店导购实战记录》，目前当当网、亚马逊、京东、 淘宝等有售。主要品牌案例：1、2000年在太阳石药业推行“省级大控制”营销 体系，帮助太阳石从3000万到10亿，3个文字加一个形 象中国驰名商标获得者，并在美国上市。2、2010年帮助安邦制药推行“扁平化控制”营销体系，4年特色控制营销，企业从3000万到12亿零售， 从一个厂到2个厂，外加一个医药公司，品牌输出。3、2011年帮助石家庄市华新制药药业有限公司导 入“全渠道混合型控制”营销体系，企业在企业异地改造停产半年的情况下，3年实现销售翻翻。4、2011年底帮助佳贝艾特奶粉实施聚焦型控销， 从零开始3年累计销售12亿，成为进口羊奶粉第一名。5、2012年帮助鲁润阿胶实现聚焦型控销，企业2年从不到底价3000万到销售1.18亿，产品供不应求。6、福彤及山海丹医疗针剂产品特色诊疗市场控制营销与推广7、还有正在咨询的三个高速成长案例孟庆亮老师实战案例与培训验证18年医药、保健品、食品、医疗器械“百亿实战咨询策划案例”验证。2015年近20场公开课与30多场OTC主题的企业内训，成为医药行业培训场次最多，人数最多并且最受欢迎的实战营销培训。引进内训的主要企业：东阿阿胶、仁和药业、石药大健康、葵花药业、修正药业、汉森制药、康恩贝制药、恩华颐海、金日制药、华佗制药、红雨医药、源安堂药业、吉祥娃娃、福彤医疗、一笑堂阿胶、鲁润阿胶、华新药业、逸舒制药及山东团队、远程制药湖南广东团队、重庆中盟、山东中盟、隆信制药、湖北湘连、信心药业、明善堂药业、内蒙古五家（南京同仁堂、广东罗浮山、云南白药、神威药业、康缘药业）控销团队、广东美丽康、海南葫芦娃、白云山下属控销企业、山东润华，九州通等。还有更多企业内训联系中。深度了解孟庆亮，百度搜索“孟庆亮”，购买书籍当当网、亚马逊、京东搜索“孟庆亮”。 企业预定内训具体事项请直接与孟庆亮老师沟通：另有金牌课程连锁药店高效上柜与动销上量配套课程公开课控销模式系统设计帮助企业高速成长配套执行课程控销模式系统设计与药企高速成长实战研修班（由赛柏蓝与孟庆亮共同打造，最近一期将于12月3日-4日 在广州举行，费用5980元/人，两门课程连报有优惠。参会对象适合医药、保健品、家用医疗器械、药妆、消字号、大健康产品的企业管理销售的董事长、总经 理、各类总监、区域经理及连锁销售服务人员参加。会务费用及汇款账号出席会议代表学习费、资料费、会议期间餐费共计4980元/人；住宿会务组可协助预订，费用自理。
日之前报名并汇款可享受4500元/人优惠价格；会前汇款 者，可享受4800元/人优惠价。交费5人送1名免费名额。开户名：北京赛柏蓝企业管理有限公司；开户行：浦发银行北京富丰路支行；账　号：000 6549（请备注明：药店动销＋参会人员名字）支持单位中国医药企业管理协会主办单位：赛柏蓝(Mic366)/中国医疗器械(Medchina)联合策划：孟庆亮品牌营销工作室时间地点：另行通知会务联系北京市丰台科技园航丰路8号1幢335室　　 邮编：100070电话：010-0-传真：010-　邮件：QQ：微信：赛柏蓝（Mic366）　中国医疗器械（Medchina）联系人：于淼　石伟　尤尤　刘翔内训孟庆亮老师：
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