实体新产品诚招代理商如何找县市区代理商

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新品牌如何找到代理商
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新品牌如何找到代理商
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& 新产品如何找超市代理？
新产品如何找超市代理？
很多超市都是连锁经营，不一定每个店面都有采购部门，大一点的超市一般是去区域营运中心的采购部门咯。
有的也可以同销售该产品的部门经理或主管联系，让他推动该产品的打入。
带好相关证件及该产品的优势资料，具体的方法那就看个人的啦。。。价格要看每个产品用该地区同类产品的情况用同超市协商。
“包费制”－－进军超市营销新策略
众所周知，在与超市卖场这一零售终端中重要的核心力量进行合作时，需负担大量的进场费、开业赞助、新品进场上架费、促销赞助、年度（季度）销量返佣等许多名目繁多的费用，这些费用极大地削弱了供应商的销售毛利。相当多的供应商因不堪重负，而不得不选择退出。而没有退出的，由于未有针对性的营销策略，结果致使在与超市的合作中磕磕碰碰，矛盾不断，供应商疲于应付，叫苦不迭！在这些供应商的眼中，“超市”真正地成为了一块“鸡肋”，食之无味，弃之可惜！
实际上，针对超市高额的不合理费用的摊派这一现象，无论网上网下，均已成为热点话题。大家对“疏”与“堵”各执一词，争论激烈。
从企业的长期战略发展角度来说，超市商业模式是零售终端市场发展的主流。从欧美国家20、30年代的传统百货业态，到60、70年代的连锁零售业态势，再到70年代中后期的超市模式、卖场模式，一直演变、延续、发展、成熟到现在。这是历史趋势，不可违背！因此，以合作的眼光来看问题，我国超市目前的“费用”应是这一模式在大力发展过程中不可避免地出现的一种暂时非正常现象，企业大可以采取“疏”的方法来加以应对。
而“堵”派则从维持市场秩序，遵从商业规范和商业道德角度出发，打击不正之风，提倡公平、公正的市场竞争氛围，这有助于市场机制的良性发展！因此，应以行政的手段，策以规范的超市商业行为约束机制为准绳。近日在网上读到：娃哈哈董事长宗庆后先生的一篇关于超市费用的文章，文中提及对超市收取费用的“合法性”的质疑，和对这种收费现象非良性发展的担忧，并呼吁国家工商管理部门应尽快制定超市业态的商业规范！这应该就是“堵”派观点的代表。其实，上海市早在去年下半年就出台了“规范超市收费行为的管理办法”，这应该开创了政府出面规范超市经营行为的先例！
在“堵”派的观点尚未正式取得实际性效果之前，我们还是应该静下心来，从现实的营销人角度出发，以“疏”派的市场观来进行与超市的合作。首先，我们知道：营销是一项策略性的市场行为！它不是单纯的“硬性”，也不是一味的“软性”。而是硬中有软，软中有硬的“策略行为”。既然如此，我们就应对超市的收费特征去进行针对性的策略分析！
要明白一点的是：超市收费的根源是该业态为获取最大毛利率的需要！通过高额费用的收取来抵消低价销售带来的营业毛利的损失！同时，超市通过这些费用毛利的贡献和低价销售策略的相互促进，来达到迅速扩张并战胜竞争对手的目的！规模效应和低价（平价）
销售是超市竞争制胜的两大法宝！而规模，又是超市获取高额费用的重要筹码！
同时，作为上游商品供应商，企业应明白自己的产品特色、市场定位、生产规模、经营实力等。企业综合自身的实际情况，来决定自己的终端战略！
笔者在2002年针对这一情况，设计了超市“包费制”这一营销模式，并取得了良好的销售效果。在与超市（家乐福、好又多等）的合作过程中，公司与对方的合作关系有了良好的改观。
根据各大超市卖场的运营规模，运营特色及运营状况等，“包费制” 具体方案运行如下：
一、 与重点零售客户的“包费制”合作方案：
重点零售客户的框定（试运行）：家乐福、好又多（华南区）二家；沃尔玛、麦德龙由于本身费用较少，拟不采用本方案。
经过协商拟定，在超市卖场年销售量达到1000万元以上时，公司须支付100万----150万左右的年销售返佣；
A、 该笔返佣费用由公司在合作初期、合作中期及后期分阶段进行支付；
B、 合作初期，作为诚信投资，公司可将协议销售返佣总额的三分之一先期支付给超市卖场；合作中期，在超市卖场达到年协议销售总额之40---60%时，公司将支付第二部分返佣费用即余额的三分之一；合作后期，在超市卖场按计划完成协议年销售总额之际，公司将所有返佣余额在当期结算货款中扣除结付；
C、 在全年的合作过程中，公司将不再支付协议“包费制”之外的任何费用；
D、 与公司合作的超市卖场及其属下所有分店必须无条件接受公司合同附件中拟定的所有商品，并作出排面上架设计销售方案，推出专柜销售，同时，为配合超市卖场的操作，公司将定期或不定期在该超市卖场的所有分店举行各种促俏活动。超市卖场的所有分店必须无条件接受公司的新品上架、促销宣传等；
E、 如该超市卖场达不到协定的销售量，则仅能享受与已实现的销售量挂钩的8%--10%左右的返佣费用，而无法得到原协定的年销售量返佣费用；
二、对于非重点零售客户，为扩大“包费制”方案的市场效果，针对部分地区型超市卖场（如天津家乐等）受所处地域的经济量度指标所制约，无法按上述拟定的1000万元年销售额来进行合作，因此，特制定分级式操作模式，即：
A、 年销售量达200万元以上，公司将支付8万或15万元不等的返佣费用；
B、 年销售量达500万元以上，公司将支付15万或40万元不等的返佣费用；
C、 年销售量达800万元以上，公司将支付40万或70万元不等的返佣费用；
D、 年销售量达1000万元以上，公司将支付70万或100万元不等的返佣费用；
E、 所有超市卖场的合作及其它操作模式、程序均须按上述第（一）方案中之ABCDE五项原则进行操作；
各分公司的协调营运方案：
1、 实施“包费制”方案之后，各地分公司应作为桥梁作用，先期委派专职超市业务员与各大超市卖场的总部即总店（母公司）取得联系，然后由总公司派员与对方总部洽谈合作事宜并签订合作合同；
2、 在合作过程中，各地分公司只需负责发货供货并与对方分店进行销售对帐工作，销售业绩均计在各分公司的营运帐目之上，而结算收款工作则由总公司之财务室负责，并由该卖场超市总部所在地之我方分公司提供协作，必要时，分公司在得到总部授权之下可负责收款结算；
3、 在合作过程中，销售量与负担的销售返佣费用成正比。各地分公司可根据自己在当地或所属区域内与对方分店合作过程中视销售情况分担相应的销售返佣费用。销售量越大则需支付的返佣费用就越多，而毛利率也随之水涨船高，业绩得到了提升；而面对合作对方销售量较少的情况，该区域主管之分公司亦无须支付多余的返佣费用，相对减少了营运成本，同时也有效地提高了整体毛利率的质量结构，分公司的工作积极性将得到加强；
4、 各分公司应经常跟踪卖场超市的单品销售情况以及竞争对手的新品上架销售情况，并将市场调查结果详细汇总，上报总公司，不得虚假陈述或隐瞒不报；
统一报价模式：
5、 按照正规的程序拟订符合超市卖场操作的报价目录，作为合同附件将交与合作的超市卖场，供收货对帐和月度结算之用；
6、 报价目录中详细注明商品的名称类别、项目、货号、规格、颜色、包装量、包装特征、毛重、体积、单价、条形码等；
7、 未来开发的新品不在此一报价目录之内，但在上市之际必须提前与合作方进行协商，并作好促销计划；
8、 因为市场的自然变化诉求，商品价格的调整应在总公司之营销策略之内。各地分公司不得私自与所在地之超市卖场分店变更总公司商品报价，扰乱正常的运营秩序，如在未得到总公司之授权的情况下，个别分公司为了自身的利益而出现此一行为，总公司将严厉制裁之；
9、 特殊的包装模式应在合作对方提出之后，在由对方提供包装样式，结合公司实际情况之基础上进行包装改正；对于简单的促销包装要求，各分公司可灵活机动性地进行操作；
10、 各地分公司应严格按照《超市业务营运手册》之操作流程进行与对方的合作。专职超市业务员必须定期向总部汇报超市业务进展情况，以便公司监控。
（说明：根据本公司财务制度，超市卖场的合作费用均由总公司和分公司共同承担，总公司承担总费用的60%，分公司承担总费用的40%）
在上述方案的操作中，“包费制”将公司的利益与超市的利益进行了捆绑，并因销量与费用的平衡关系，各分公司和专职超市业务员的积极性得到的一定的发挥和提高。从而有效地提升了公司整体销售业绩。
2002年，经过“包费制”新方案的实施，公司在家乐福的销量由2001年的500万元提升到1600万元，在好又多华南区的销量由2001年的200万元提升到360万元！增幅惊人！
在包费制的实施方案中有几点值得注意：
1、 敢于首期风险投资，合作期间灵活的分阶段付费方式；
2、 排面上架率有效扩大，优秀的商品陈列效果；
3、 多品种促进，产品丰富性大大加强；
4、 全年度紧凑的促销计划，灵活高效的滚动促销方式；
包费制方案迎合了超市业态的运作方式，抓住了“超市走量”这一销售特征，并藉此有效地提升公司产品在区域零售市场的占有率，从而化不利为有利，与超市完成了“双赢”的合作模式。为公司全面启动零售终端战略创造了先机！
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