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如何成为最佳雇主
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核心提示：翰威特咨询公司从2001年开始，在亚洲开展“最佳雇主”的调研活动，并且每年进行一次。从翰威特咨询公司的调研活动中，我们可以看到“最佳雇主”们是如何利用先进的人力资源管理理念、方法进行实践，进而吸引人才、留住人才
　　翰威特咨询公司从2001年开始，在亚洲开展“最佳雇主”的调研活动，并且每年进行一次。从翰威特咨询公司的调研活动中，我们可以看到“最佳雇主”们是如何利用先进的人力资源管理理念、方法进行实践，进而吸引人才、留住人才，并利用其人才优势获得竞争优势。同时，这项调查也对我们认识现代人力资源管理的发展趋势，提供了一些有益的启示。
　　翰威特做“最佳雇主”调研已经很多次了，开始在美国、加拿大、澳大利亚等地进行。从2001年开始整体推出“亚洲最佳雇主”的调研，2002年全亚洲有355家公司参加，覆盖包括中国在内的10个国家和地区。2003年公布的是亚洲的第二届“最佳雇主”评选结果。
　　翰威特咨询公司做“最佳雇主”的调查为了研究四个方面的问题：
　　1.哪些因素有助于企业成为最佳雇主;
　　2.评估各个企业在这些方面的现状;
　　3.分析最佳雇主与高绩效企业之间的关系;
　　4.了解整个人力资源领域的发展趋势，找出企业操作的最佳方案。
　　翰威特最佳雇主评选的结果和研究结论可以告诉我们：最佳雇主和高绩效之间有什么样的联动关系。
　　翰威特调查了什么
　　翰威特咨询公司通过设计三套问卷：员工意见调查问卷、人员管理资讯库问卷、首席执行官问卷来调查企业，并获得评价最佳雇主所必需的数据库。
　　员工意见调查问卷为评估员工敬业程度而设计,“敬业程度”是指员工在情感和知识方面对企业的承诺。用员工意见调查问卷来评估员工对薪酬回报、机会、人员关系、规程、生活质量、工作实质等员工敬业度驱动因素的满意程度。
　　人员管理信息库调查问卷是用来收集企业在关键领域——涉及企业人员管理工作的理念、操作、政策等方面的信息，从而确定最佳雇主的独特之处。包括：招聘/聘用/入职培训、学习与发展、工作环境、薪酬与奖励、健康与福利、时间/工作/生活、福利/财务保障等几个方面。人员管理信息库调查问卷包括有关实际操作方面的数据，如：向员工提供计划的数量、关键计划的实施范围、各级别员工的共享程度、探究新颖方案的意愿、人员管理方案与公司战略的匹配度等。
　　CEO意见调查问卷是为了收集总裁在人员管理理念和方法方面的信息。它包括组织、经营及员工信息、关键策略问题、影响经营结果的关键要素、当前的人员问题、CEO在经营事宜与人员事宜之间的工作时间分配、关键的人力资源操作方案及其对企业经营的影响等。
　　翰威特的三维分析
　　调查以后的评价基本是从三个方面进行量化分析：
　　一是匹配度。指的是一个企业的人力资源操作方案跟CEO的目标在多大程度上是匹配的;公司的人力资源战略计划、方案是否充分支持CEO的战略目标;员工是否觉得公司的人力资源操作方案合理、有效。通过这些情况来看它们之间的匹配程度。
　　二是员工的敬业度。一个公司的员工敬业度高，意味着员工对这个公司感到满意，承诺为公司贡献，并采取实际行动为公司效力。一个公司是否拥有敬业的员工，是评选最佳雇主时一个很重要的概念和依据。哪些因素决定了员工愿意留在公司为公司效力呢?企业文化、薪酬、工作任务、人际关系、工作、生活质量和学习发展的机遇等是其中最重要的几个方面。敬业度是这几个因素综合影响的结果，是人力资源操作方案的合理性和有效性的最直观的表现。
　　三是敬业度驱动因素。指的是在影响员工敬业度的企业文化、薪酬、工作任务、人际关系、生活质量和学习发展的机遇等诸多因素中，企业的管理行为和效果。
　　由于调查结果中几乎所有的最佳雇主都有着相当好的业绩和发展潜力，所以，从最佳雇主的研究评价中，可以找到大量卓越的人力资源管理实证，清晰地看出高绩效和卓越的人力资源管理之间的关系，从而学习现代人力资源管理的成功实践并把握发展趋势。
　　匹配度是衡量员工、公司领导与人力资源方案对公司整体经营方向支持程度的首要指标。匹配度的高低最重要的决定因素是人力资源战略的制定，它必须以公司的整体战略目标为基础，充分支持企业的战略。企业的匹配度得分高低，源于一个综合的工作——既要扩大关键人力资源计划的实施范围，又要提高各级别员工的分享程度。企业可以通过战略性人力资源管理来实现企业战略和人力资源战略的一致性，实现战略匹配。
　　战略匹配包括外部匹配和内部匹配。所谓外部匹配是指人力资源战略和企业战略完全一致,和企业的发展阶段完全一致,考虑组织的动态性,并完全吻合组织的特点，也即公司的人力资源战略计划、方案充分支持CEO的战略目标。它事关企业战略和人力资源战略的关系,也可称之为“纵向整合”。内部匹配是指发展和强化人力资源的各种政策和实践之间的内在一致性，是公司的人力资源操作方案合理、有效的重要保障。
　　最佳雇主在企业战略和人力资源战略之间有着非常高的匹配度。最佳雇主擅于通过运用人员管理操作方案支持企业经营目标。几乎所有最佳雇主的首席执行官都表示，他们的人力资源方案与经营策略和业绩期望是相匹配的。有90%的最佳雇主认为他们的人力资源方案足够有效，可以对企业绩效产生最佳影响。
　　在UT斯达康(2003年亚洲最佳雇主第二位)，人力资源的所有工作都是与公司发展战略密切联系在一起的。每半年，人力资源部门都会对人力资源战略与公司的战略方向作一次“匹配度”检查，并邀请公司高层主管参加。
　　敬业度驱动因素研究，无疑是“最佳雇主”的评价的核心价值所在。积极有效的敬业度驱动因素是提高敬业度的源泉，进而才会产生高绩效，而高绩效才是人力资源管理的最终目的。2003年度亚洲最佳雇主的调查数据显示，最佳雇主的员工敬业度高达80%，一般公司则为49%。敬业度是衡量员工在情感和知识方面对于企业的承诺和投入：员工是否能“盛赞”所在公司;是否希望“留任”;是否乐于付出额外的努力，力争实现最佳结果……只有企业敬业度驱动因素得到员工的认可并发挥作用，企业员工才会有较高的敬业度和较高的绩效。
　　最佳雇主做了些什么
　　最佳雇主为我们提供了相当明确的答案，诠释了其卓越表现背后的动力之源。
　　1.在企业文化方面，“最佳雇主”的高层领导将企业文化与目标视作“经营武器”，借此帮助自己实现公司目标。例如：谨慎招聘人员，努力寻觅适应本企业文化的恰当人才。广泛地进行入职培训，介绍本企业文化。针对不同市场，将不同地区、不同民族、不同文化的精华相互融合，取得的成果自然是高效的。而“创新”、“高效”、
“以人为本”、“与企业共同成长”是其企业文化中非常重要的共性化内容。
　　2.在薪酬福利方面，“最佳雇主”的薪酬并不明显高于其他公司，但通过绩效考评，薪酬的整体操作让员工感到公平与合理。福利待遇方面，“最佳雇主”的投入并非比其他公司多很多，但他们的操作比较灵活，比较敏感，设置的制度能够符合员工的需求。如安捷伦科技中国有限公司(2003年中国最佳雇主第九)，他们会让员工选择一个可以覆盖子女和无工作配偶的险种;靳羽西化妆品有限公司(2003年中国最佳雇主第四)的薪酬则相对较高：除国家规定的各项保险金以外，销售人员为底薪加奖金的方式;其他人员按岗位划分，基本为固定薪水;中层管理人员比他的下级薪水高50%以上，同级员工的薪水弹性在10%以内。另外，每年员工都有15个月的薪水，其中13个月是每个人固定拥有的，另外2个月薪水作为年终考评，按个人业绩情况发放。UT斯达康的股票期权计划，使员工只要有一年的工龄，工作表现优秀，就能拥有一定数量的股票。
　　3.在人际关系处理方面：“最佳雇主”的员工普遍感觉工作氛围融洽，员工觉得直接主管能够尊重员工，开诚布公地进行沟通，公司支持员工的个人兴趣和奋斗目标，能够及时地表彰和嘉奖他们，员工有机会给予反馈等。
　　4.在员工的工作生活质量方面，“最佳雇主”们则表现出个性化特色。工作生活质量是指组织中所有员工的参与感、工作成就感和精神压力的状况。工作生活质量被认为是人力资源开发与管理工作的绩效标志之一。在做出对员工有影响的决定时，最佳雇主总是和员工协商，并且听取和采纳他们的合理建议，提高他们的参与感。在问及能否从工作中体验到成就感，最佳雇主和非最佳雇主中表示肯定的员工比率分别为83%和47%，差别相当明显。
　　5.在员工学习发展的机遇上，最佳雇主的公司中，员工所得到的平均培训时间达45小时，高于一般公司5个小时;最佳雇主在开发和培训员工的投资达890美元/人，其他公司只有421美元/人。最佳雇主中，员工可以享受到一系列的培训计划，包括职业咨询、开发计划、电子学习平台、跨地域培训机会、导师计划、项目责任制、继续教育机会、参与各种短期会议培训以及为员工提供完成工作所需的各种辅助工具的培训。调研显示，最佳雇主通常知晓如何最大限度地发挥高潜力人才培养方案的价值，他们知晓如何推行这些方案，以便有效地促成企业经营成功。对于高潜力人才培养方案实施方面的差异，80%的最佳雇主更有可能针对高潜力人才制定职业指导或辅导计划，而非最佳雇主中的这一比率仅为57%。90%的最佳雇主的高层领导职责包括发展高潜力人才，而77%的非最佳雇主将此视为员工直接上司的职责。职业的发展空间和机遇对于不少中国的员工来说几乎是提高敬业度的首要因素。亚洲最佳雇主中，90%的公司针对优秀人才提供越级提升机会并向优秀人才提供快速学习机会;而在非最佳雇主中，上述比率分别为68%和77%。
　　作为亚洲最佳雇主之首，波特曼丽嘉酒店高度重视员工敬业，在职训练是其中的关键举措之一。2002年该公司平均为每位员工提供了近150小时的培训，这一数字相当于任何其他亚洲最佳雇主所提供培训时数的2倍。
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培训学校如何化解培训与员工跳槽的矛盾
时间： 23:05:32 点击：
不少培训学校的管理者都有这样一个困惑：学校的发展需要对老师加以培训，提高老师的工作能力，改善员工的工作绩效，不开展教师培训，一来影响学校的团队建设和业绩，另一方面也不满足老师自身的发展要求；但是培训后，有些老师的工作能力增强了，又不安心本职工作，可能跳槽到其他学校或者单飞，甚至更可气的是跳槽到竞争对头学校。怎么办？ 本文总结了一些企业的成功经验，供参考。
1．利用法律约束
目前企业普遍采用的一种办法是要求员工在接受培训前要签订《培训服务协议书》，规定员工接受某类培训后在本公司的最短服务年限，如果未满服务期要求流动，应补偿企业的培训损失。这对保护企业的培训投入起到了一定的作用，但并不能挡住人才流动，竞争对手一旦瞄上了哪个人才，完全可以为他支付培训补偿费。问题的关键并不在于培训的投入，而是由于人才流失造成的职位空缺一时难以补充合适的人选，给公司业务带来严重的影响。同时，“卖身契”式培训方法会严重伤害员工的自尊心，一旦他的才能得到社会认可，很容易被 “卖身契”激走。因此说，靠“卖身契”一类的感性捆绑手段，是很难成功留住人才、赢得人才的心，进而激发他们的创造热情的，到头来落得个鸡飞蛋打的结局也不为怪。下面结合一些著名企业的做法介绍一些有效地措施工企业参考：
2．培训开发和职业生涯管理相结合
员工的职业发展离不开企业的发展，员工需要在企业提供的工作和学习机会和环境中提高自己的职业技能，以求得今后的发展。
要使人才培训后不是流动，而是更加稳定，关键是把培训与企业的发展和员工个人的发展相结合，培训者要从员工的需求和企业的需求之间寻找最佳结合点。在时间和空间上最大限度地贴近企业管理和业务的实际，使员工接受培训后能够在企业实际应用培训/h/y成果，提供自己的职业技能和自身的市场受雇价值。要帮助员工规划自己在企业的发展途径。让员工感觉到在公司他的前途是看得见摸得着的，而且要实打实地兑现的。例如，北京麦当劳有限公司对经理人的培训就是与职业发展密切联系的。例如，麦当劳有限公司对见习经理有一套4－6个月的基本应用技能培训，主要采用开放式、参与式讨论，培训不同的行动能力；升到二副时有一套5－6天的基本管理课程培训，升到一副时有一套中级管理课程培训；当了三年餐厅经理后，就有机会送往美国接受高级的应用课程培训；继续升迁，就担任营业督导，同时管理几家店；再上升是营业经理，管一个地区等等。培训和晋升总是联系在一起，既针对个人的具体情况，又体现公司的总体规划，同时具有挑战性，使受训人才与企业紧紧联系在一起。
3．通过企业理念培训凝聚人才
联想认为，如果你忽视了对人才的忠诚培训，无论你出多高薪酬，都会有人出更高价钱将他挖走，最根本的还是从企业理念和综合环境入手。“办长久公司的根本大计是百年树人问题”。在联想，不论是管理培训，还是技能培训，始终贯穿其中的是企业文化的培训。公司认为企业成功的关键因素是企业文化在公司的每个角落的贯穿和执行，无论大学毕业生，还是有经验的员工，包括高级经理加入公司之后，都要进行为期一周的“入模子”培训，就是将联想的企业精神“拷贝”到员工的潜意识中去，将员工的思想行为方式纳入到联想的企业文化理念和行为规范中来，通过理念和文化凝聚人才。
4．通过建立雇主声誉吸引人才，赢得回报
在一份京、沪、穗、深职业经理人的总体情况调查报告中，涉及了薪酬、福利、企业认可度、个人满意度、生存状况等情况的对比。其中在福利的调查项中，85.7％的经理人反映，与医疗、住房等其它方面的福利相比，他们更看重培训进修。相关调查表明，完全由企业出资提供的培训是吸引年轻有为的求职者的关键因素之一。
摩托罗拉公司对接受公司培训的员工离职基本上没有限制。摩托罗拉(中国)大学前校长姚卫民对此解释是：“公司要试图避免和控制是不可能的，这是客观事实。正因为这种宽容、开放和注重对员工培训发展的理念，才使得摩托罗拉建立了很好的文化氛围何雇主声誉，可能走1个，但随后又来了3个。如果要算这本经济账的话，摩托罗拉公司也不见得吃什么亏。”/
作者：亿企网　来源：培训邦
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