工厂管理漫谈 - 知乎专栏
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{"database":{"Post":{"":{"title":"短文：企业的病痛","author":"zhou-shi-yong-93","content":"幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。——列夫o托尔斯泰有一个类似寓言的故事，说是：有个胸怀大志的农民，听说有一种新的优质种子，于是买了一些来种，结果收成甚丰。他的邻人既惊诧又羡慕，都请求他卖些新种子给他们。可是那农民因为怕失去竟争优势，断然拒绝了。第二年，新种子的收成并不太好。第三年的收成更进一步减少时，那个农民终于找出了原因。原来，他的优势玉米种子接受了邻人田中劣等玉米的花粉。这个故事可以称作寓言吧，在小农经济的时代可能存在。放在现代农业是不可能的，因为培育种子这样的事情农民自己来做已经是不专业了，更多的是从农业公司直接购买种子。在美国，人工培育的种子的基因受到知识产权法律的保护，购买的种子生产的作物法律上不允许农民再次作为种子，孟山都这一类巨无霸的农业公司，通过运作，已经取消了美国人民的“农民留种权”。但是其原理还是可以看作正确的，也就是除了大麦、小麦、大豆等自花授粉的植物，那些异花授粉的植物，在虫媒（蜜蜂），或是风媒的帮助下，同类的异花授粉的植物基因在某个区域内具有杂交的趋势。如果时间足够，基因的趋同性和一致性会越来越高。我们不妨把企业比作可以异花授粉的植物，把管理学者、顾问、讲师、职业经理人这一类人比作蜜蜂，把企业的管理思想、方法和文化比作植物的基因。在现实世界，活得够久，做得够大够好的企业，职业经理人在他们中间辗转工作，顾问拜访了上家就去拜访下家，甚至大学的教授都常来调研和讲座，这种就是交换基因最充分的企业，这一类企业的相似度是很高的。而那些成立年头不久的企业，或是有年头但是周遭环境比较封闭的企业，或是时间够久但是没有做大做强的企业，这一类企业的基因交换是频率很低的，所以这一类企业之间的基因相差还是很大的。从企业而言，优质企业的核心的特征是比较相似的；而企业不那么优秀的原因却是有差异的。就好象人类健康的身体是一样的标准，但不健康的身体各有各的毛病。记得在2013年前后，那段时间我在中国走了很多企业，有一个很有意思的现象，就是可以很容易看到松下公司出来的高管，主要集中在到过的几家有些规模的民营企业。这个现象很有意思，在那个时间段，日本松下全面退出中国，陆续关掉了在中国的工厂，放出很多松下出身的职业经理人。有过500强经历的职业经理人始终是企业比较中意的选择，所以很多民营企业都尝试聘用，从传播基因来说这是一件好事吧，但帮助还是有限的。袁隆平培育杂交水稻花了11年的时间，我不是农业专家，所以我不知道这11年培育水稻新品种需要实验室经历多少代的育种选种，但按照一年三熟的极限时间，经历11代到33代水稻年代都是有可能的。那么那些中小企业可能也是如此，他们和大企业之间的基因差异，可能也是需要几代，十几代的基因杂交才可以获得改造。我这里的“代”不是指的人类的“代”，而是指引入或是学习的批次周期，可能需要几批，甚至十几批的基因改造才可以做到。如果每年一次企业的管理革新，已经是很高频的，这个过程可能也是十几年。希望只花“一代杂交”的时间就可以全面改造本企业的基因，最终只能是做表面功夫。如果只是表面的功夫，和韩国人做整容有什么区别？人本身不漂亮，整容漂亮了，基因没改变，后代还是难看的。但是有些企业做管理革新、管理改善、管理提升之类的活动就是做整容，大公司的文件照着一套，对着大公司现场的照片改造成他们的样子，学习他们类似的板报，类似的标语口号，类似流程和组织图……从形式化到习惯化固然很重要，但是前提是形式化的时候对于这个形式的管理逻辑和管理原理还是深刻理解的，如果不能深刻理解，始终是过渡不到习惯化的。改造企业基因的顺序也很重要，有的资金密集的企业是库存太高，有的劳动密集的企业是人工费用太高；有的淡旺季的企业是资源调配的问题；有的设备密集的企业是设备运转率太低……“不幸的家庭各有各的不幸”，大约就是这样的道理吧。如果中小工业企业一上来不是针对自己的最困难的问题下手，而是胡乱的展开，全盘接受的展开，或是颠倒顺序的展开，都会陷入困顿，甚至迷茫——不再相信这些所谓的先进管理理论和方法了。有人说企业的顾问就好象企业的医生，恰好我个人对于医学也是比较感兴趣的，所谓感兴趣就是将医学的知识作为换换头脑的知识来阅读和学习。很多企业界的“老中医”都会宣扬一种企业管理需要“治本”，不能“头痛医头脚痛医脚”，这是正确的废话，因为任何问题的主要矛盾都是在变化中的。我还是拿医学打比方，一般西药，都会有一个禁忌，就是哪一类情况的病人不适合使用这个药物。但是狂犬病疫苗用来治疗被狗咬的病人的时候就没有禁忌，百科的原文是“由于狂犬病是致命性疾病，为挽救生命任何禁忌症都是次要的，故被患狂犬病的动物咬后预防无禁忌症。”根据这个，我查了一下强心针，也没有说禁忌症，想想合情，人都要死了，先做个皮试看看能不能打，这不是搞笑?中小企业在进行管理革新改善的时候，本身病症越重，越是就应该“头痛医头脚痛医脚”，去除病根那是缓过气以后事情。很多所谓改善企业“体质”的企业管理工具，对于中小企业就是保健品，也没有禁忌症，所都可以吃，吃了也好不了也死不了。如果是初次接触企业管理思想的人，将企业比作人，将企业管理专家比作医生，将企业的问题比作疾病，企业的管理系统就是企业的基因，将企业管理提升比作医药，这样的比喻会加速你的理解。首先企业和人一样，都是有寿命的，即使是长寿的企业也仅仅是目前活着而已，现在不努力很快就会死掉。人的寿命又是主要被基因决定的，人是不是容易患癌症，大概率可以活多长寿命，容易生什么病不容易生什么病，等等都是基因决定。环境和习惯只是催化剂，可以量变引起质变，但是量变的难度还是基因决定。有一个可以考证的故事，就是华为李一男离职后创办港湾网络，被华为消灭了；圈子里面一位老兄讲的故事，我没有考证，说华为任正非的儿子，曾经成立一个事业部和华为内部现有的业务有竞争，结果被华为既有事业部干掉了。这些说明华为拥有很强的“竞争基因”，不仅仅外部竞争意识强烈，就是内部竞争也是高效甚至残酷的。它的基因决定它抵御竞争对手的能力很强。而企业的呈现的问题就类似人类的疾病，有的疾病很急如外伤，这是需要立刻止血治疗的的；有些疾病很复杂，只能先治疗最重的那部分，其他的先保守治疗；有些疾病既不急也不重，甚至可以预约治疗；而有的疾病是癔症，是病人以为自己生了某种病的——比如某些企业的老板“当家闹事”。企业管理专家就是医生，按专业他们会分科，有专管市场的医生，专管人资的医生等等；按照流派，有西医，有中医，有中西医结合，有蒙古大夫，还有藏医。和我们看病一样，不仅仅病人挂号要对症，还有就是他信什么医生，有的信西医，有的信中医，这个没办法勉强。至于各类管理思想和工具，就是医生的治疗方案和医药。这一块我在前面的文章介绍颇多，就不深讲。所以，中小企业存在的问题是各式各样的，想要解决这些问题，“头痛医头脚痛医脚”在最初也是必要的，而且不能“头痛医脚，脚痛医头”。因此需要先诊断，后下药，不能区分是真诊断还不是假诊断的，那就看你如果无论怎样诊断都指向相同的药方，那就存在问题了。","updated":"T10:10:32.000Z","canComment":false,"commentPermission":"anyone","commentCount":11,"likeCount":15,"state":"published","isLiked":false,"slug":"","isTitleImageFullScreen":false,"rating":"none","sourceUrl":"","publishedTime":"T18:10:32+08:00","links":{"comments":"/api/posts//comments"},"url":"/p/","titleImage":"/v2-6dbd04a0fe52be753a7e_r.jpg","summary":"","href":"/api/posts/","meta":{"previous":null,"next":null},"snapshotUrl":"","commentsCount":11,"likesCount":15},"":{"title":"聊一下ERP软件","author":"zhou-shi-yong-93","content":"在我的别的文章的评论里，我见到了有关ERP的讨论。虽然讨论内容和那篇文章的主题不对，但是我觉得ERP是一个很多人关心的话题，聊一聊吧。顺便一说，我数学基础不错，早年学习过编程，很早接触ERP，最早接触过IBM的AS400，十分熟悉工厂运营，能用EXCEL加VBA为小企业做出适度够用的近乎ERP或是MES的功能的应用，聊这个话题我毫不发怵。首先说ERP在企业的成功率，这个话题说来复杂，你要看这个ERP成功的定义是对哪个部门来下的。比如财务部，我在《聊一下阿米巴经营》里面说到“财务作为一门高度标准化的专业，它是一个需要一个对任何行业都具有意义的交集，它确实做到了这个交集，其代价就是忽视了行业的特殊性，流程的特殊性和企业自身的特殊性。”所以，对于定制化的ERP软件而言，满足财务的需求是不困难的。以前一位跨国企业的财务总监说过一句话——ERP干砸了就是财务软件。对财务部而言，绝大多数情况下，ERP的导入是成功的；之后升级也是满意的。但是对于其他业务部门，那就难说了。每一间企业的的流程都是不同，如果是买定制软件，那就是强行要求企业无论是不是合适，流程必须改为ERP软件里面的定制的流程——这叫削足适履。但是如果走客制化软件，基于原有定制软件重新开发新流程的成本也是极高的，很多企业承受不起，或是在投入不足的情况下做出“半吊子”功能的ERP。所以如果让生产计划部门，生产部门，物控部门这些实际运作业务的部门来评价ERP，95%以上的ERP项目都是失败的。当然，财务部门的高度标准化和业务部门的高度差异化是一个导致ERP软件成功失败众口不一的原因之一，还有一个原因就是数据精度：到底是财务部门的管理精度高还是其他业务部门的管理精度高，实际工厂里面还是其他业务部门的管理精度要高很多。比如，不考虑库龄分析，财务上最后需要统计的呆滞材料可能就是一个金额，但是物控部门可能是一千多种物料及其数量、单价。再比如，无论库存金额再准确也没办法，这个物料不是车间需要的物料就是不能生产。所以，工厂运作部门对于ERP数据的管理精度是高出许多。一般来说，企业老板走得最近的人，甚至是心腹，一个是市场、一个是财务、还有一个有机会是采购。因此，当企业老板上了一套ERP软件，最后要去听ERP是否成功的建议时，一定会问财务，如果是听取了财务的建议，往往就是项目合格了，付款吧。但是如果听取生产运作部门的，甚至研发部门的建议，往往是项目还不能这样算成功，还有一二三四等等的问题，但是这些人往往不是那么说得上话的人。我以前和一位ERP的售前工程师花过很长时间探（争）讨（论）ERP究竟是什么？共识部分如下：1、ERP的逻辑就是一堆企业经营的流程和表单（这些流程和表单可能好用，可能不好用；可以是计算机存储，也可以是纸媒；它们只是概念上的流程和表单）。2、概念成为ERP软件，最终还是计算机处理这些流程与表单，所以具备计算机所有的优点，最重要的优点是：存储量大，计算速度快。（不要和我说同步，同步是因为快；不要和我说不出错，ERP可以防止手工录入错误吗）共识不多，但是起码把问题分为了两个层次：1、一个ERP好不好用，首先要看为企业设计的流程和表单的逻辑性和实用性高不高。这和软件本身没有半毛钱的关系，这套流程和表单如果OK，就算是用纸质的文件和表格来运行，除了慢，没有别的毛病。2、如果前面这个流程和表单的质量高，再才看把“纸质的流程和表格”变成软件做得好不好，这个就看软件公司的水平和编程员的水平。好的流程表单加上好的软件编程，就是好的ERP。所以了，就算是顶级的软件公司和顶级的软件工程师，如果他们不熟悉企业本身的运作，不能编制出企业合适的“纸质的流程和表格”，那么也做不出好用的ERP软件。相反，如果企业拥有最合适的“纸质的流程和表格”，就算软件公司水平低一些，软件工程师道行浅一些，最后做出来的软件比较慢，界面不友善，最后企业还是会比较满意的——起码比人工运算快得多。套用“买椟还珠”的典故，流程和表单是“珠”，ERP软件的编程是“椟”。我曾经给企业编写了一个十分贴合他们实际业务的带VBA的EXCEL表格，去年有软件公司以合作项目的名义希望我把这个表格当作个人介绍的一部分寄过去。我没有寄，为什么？VBA和EXCEL并不值钱，值钱的是优化运营流程后的表单的模型和算法（其实就是数学模型化以后的流程和表单）。软件公司必须是擅长软件，所以我会假定问题还是出在了第一项上，对于千人千面的企业客户，拿出“最合适的纸质的流程和表格”才是他们的罩门。如果再深究，说一千道一万都是“钱”的问题。软件公司为什么会缺少“熟悉企业本身的运作”的人，太贵了请不起或是舍不得请是很大的一个原因。如果再说为什么，软件公司就会说是客户出不起钱了。办公自动化和机器人的自动化最后都一样，没有现在科技不能自动化的工作，只有现阶段成本来看企业用不起的自动化。从这一点来看，有钱的企业比没钱的企业更容易成功ERP项目。所以，当一个ERP软件在一间企业有的人说好，有的人说很不好，你不要奇怪；当企业客户说软件公司的ERP做得像垃圾，软件公司说这是因为客户出不起钱，你也不要奇怪；当企业客户说软件公司的售前告诉他ERP软件就可以解决几乎所有问题，软件公司现在却说这个实现不了那个实现不了的时候，你也不要奇怪。当然，优秀的大企业的ERP项目的成功率会高很多，我在《企业的病痛》写道“活得够久，做得够大够好的企业，职业经理人在他们中间辗转工作，顾问拜访了上家就去拜访下家，甚至大学的教授都常来调研和讲座，这种就是交换基因最充分的企业，这一类企业的相似度是很高的。”大企业相似度高，也就是标准化的程度高，对于那些定制化的软件，它们本来就是以某个行业的优秀企业为标杆定制的。另外，这些企业非常、非常的有钱，凭什么不成功？但是如果我们使用一个苛刻的标准：既然ERP是成功的，那么企业经营的所有流程和表单就应该在ERP里面运行。为什么我们有机会参观那些自称成功的大企业的ERP软件之外还有那么多的纸质表格和电子表格在ERP系统之外走“体外循环”。这是ERP的另一个罩门——企业在市场的海洋，市场随时会变化，会倒逼企业的业务内容发生变化，导致企业的流程不得不变化，最后表单也会变化。但是ERP啊，软件啊，企业里面没人可以有能力修改它，于是从ERP成功之后起，新业务产生的新流程和新表单会在ERP系统之外慢慢的增加，旧业务在ERP里面运行，新业务走纸质表单和电子表格运行——直到企业买新的ERP软件或是升级旧的ERP软件。从市场永远变化这一点来说，即使成功运行的ERP软件，面对企业变化的市场，从使用的第一天就旧了。","updated":"T14:40:09.000Z","canComment":false,"commentPermission":"anyone","commentCount":13,"likeCount":50,"state":"published","isLiked":false,"slug":"","isTitleImageFullScreen":false,"rating":"none","sourceUrl":"","publishedTime":"T22:40:09+08:00","links":{"comments":"/api/posts//comments"},"url":"/p/","titleImage":"/v2-735a8fcfe0a4afa866de850_r.jpg","summary":"","href":"/api/posts/","meta":{"previous":null,"next":null},"snapshotUrl":"","commentsCount":13,"likesCount":50},"":{"title":"聊一下BPR（企业流程再造）","author":"zhou-shi-yong-93","content":"本文不是一篇介绍或是科普BPR的文章，而是聊一下一些心得感受，酬答前篇文章知友提到的BPR的话题。照例先做名词解释：BPR是“追求业务流程变革的根本性和彻底性，希望取得成本、质量、服务和速度方面的显著性改善”。用白话说就是优化企业现有的流程。如果读过我的前一篇《聊一下ERP》的读者就会清楚，在ERP中流程和表单的优化有多么重要。因此，BPR往往作为ERP的前置工作。但是名为优化或是再造，到底是对原有的流程进行多么大的改造才能算是BPR呢？我用改造房屋来做比喻，屋主希望把房子改造得更宜居一些，身为建筑商的你拿着一张别人的很靓的房子的照片（行业标杆）作为参考来改造，你可以在原有房屋的基础上修修补补，你也可以推倒从来。如果不计成本，推倒从来是最好的，但是我们说过“成本”是一个很大的项目约束。在很大意义上，成本就是绝对的约束，无限预算的情况下没有实现不了的ERP和自动化。何况更多的时候，推倒重来的成本不低。修修补补才是我们实际常见的做法，问题是你如果改造的时候，直接照着参考别人的图片开始施工，也不管是不是承重墙就敲掉了，也不管下面有没有水管你开始挖，最后留给屋主的可能是一个比以前更垃圾的房屋。所以改造的时候需要看看这个房屋的原图纸；原图纸遗失的，需要实际勘察和测量。企业业务流程的改造也是同样的道理。下面我分享的就是“实际勘察和测量”的心得，希望可以帮助那些在摸索的人们一点。第一、不要相信企业内部撰写的流程文件，最多只能作为参考。为什么？我反复说过相同的意思，通常流程文件的更新频率是不高的，当企业的业务内容发生变化以后，最直接的体现是在处理业务的表单上。所以一边工作调查访谈，一边收集表单才是工作的重点。第二、收集到了所有企业内部流转的表单以后，你可以尝试利用表单把企业的工作流程的拼图拼凑起来，幸运的话你会得到：因为A表单，所以有了B表单，因为B表单，所以有了C表单......直到整个业务流程结束的最后一张表单。但是不幸的情况总是会出现的，你会发现用你的逻辑去判断，这个链条的有些表单之间是断裂的。比如说你仅仅收集到了A表单和C表单，但是从A推不到C，那么B表单在哪里？第三、我们要坚信一个逻辑：一个企业完成一个业务，如果他可以最终完成（比如产品卖给了客户），那么整个业务所需要的流程他一定是没有大的遗漏的做了一遍。区别只是在——这个步骤他做得好不好，精细不精细，是不是在公司管理体系架构内做的或是在架构外做的。就好象你去吃原汤汤粉，你看不到店家给你熬汤，因为他在凌晨就已经熬好了，但你不知道这个凌晨熬好的汤是不是用的好骨头，是不是足够的火候，操作是否干净卫生。第四、如何找到缺失的表单？比如按照前面的逻辑，A表单可以引导出B表单的工作，而B表单分别对应C1和C2工作，并生成了C1和C2两张表单，C1和C2分别由不同的两个同事在完成。但是你现在做调查只收集到了A、C1和C2三份表单。我通常的判断是公司的实际流程存在问题，只规定了A、C1和C2三项工作，但是没有B表单（或称B工作）C1和C2就无法继续，所以，B工作被操作C1和C2的两位同事私下里默默的分担了。第五、说说操作C1和C2的同事的心态。怎么说呢，招进来说好了只做C1和C2，但是发现没有B表单就无法继续工作，于是只能承接了B工作的对自己需要的那一部分。比如《每日来料不良清单》，如果品质部没有做，那么每位采购可能会按照自己管理的供应商分别统计。如果采购不做这件事，仓库也许会做，因为前面都不做，不良品砸在他手里，往往必须他来等待供应商退货换货。如果仓库都不做，生产计划没有来料不良的讯息，那就需要自己收集，以保证和预测生产物料齐套。如果计划不做，还有生产车间呢。当然不要对他们的统计质量报以乐观，因为是非正规业务，他们可能有一张整齐的电子表格，也有可能只是写在笔记本上的简要记录，甚至仅仅在邮件里面提到。在做调查的时候，一部分默默做别人工作的员工是不愿意把这部分工作揭示出来，因为他们担心，一旦揭示出来，这部分工作无论实际上还是名义上都会变成自己的工作。而现在私下完成分外的工作挺好的，至少工作的质量没有人检查，而且万一出了问题还可以向前面推卸责任（毕竟前面没有提供自己需要的工作输出）。\n第六、如果你可以很好的收集到“暗地里”运作的表单，再加上第二步收集的公司“明面上”流转的表单。你会得到支撑起整间企业运作的所有表单（记录），可能格式会非常多样，有些只有自己使用笔记、自己使用的电子表格、甚至只是白纸上的记录。你可以再次拼图，得到一个完整的流程。拿到这个拼图的意义非常大，它直接决定你做这次流程优化的成本、难度和最后的效果。有一种情况我没有说，就是有些企业的流程在明面上的缺失，针对这个缺失的工作，你甚至连纸片都找不到，为什么？因为电话和当面沟通可能取代了纸质表格的传递。但是在多数情况下，这种局面是不会维持太久的，它基于沟通双方高度的互信（或是幼稚），因为只要一次，只要一次在会议上有人背叛了这样的互信，今后就一定是白纸黑字了。我认为，在BPR之前对企业进行调查，获得企业明面上流转的所有各类表单已经是很负责任的态度了。都做到这一步了，如果因为明面上的表单缺失就断定业务内容的缺失是一件很可惜的事情。还有就是以上的原理尽管我说的很直白，但是即使看不到支持B工作的表单，还敢于断言B工作在企业一定存在，并且找对探索的方向，这种直觉是需要对多数企业运作流程烂熟于胸的了解。唯独这些，是需要时间去历练的，共勉。","updated":"T05:32:44.000Z","canComment":false,"commentPermission":"anyone","commentCount":13,"likeCount":23,"state":"published","isLiked":false,"slug":"","isTitleImageFullScreen":false,"rating":"none","sourceUrl":"","publishedTime":"T13:32:44+08:00","links":{"comments":"/api/posts//comments"},"url":"/p/","titleImage":"/v2-9ddeaf645d781d9f507d380d57cef375_r.jpg","summary":"","href":"/api/posts/","meta":{"previous":null,"next":null},"snapshotUrl":"","commentsCount":13,"likesCount":23},"":{"title":"标杆之殇——从博弈论看行业标杆","author":"zhou-shi-yong-93","content":"自从接触博弈论，我觉得对于看待世界的事物多了一双眼睛。也难怪诺贝尔经济学奖会颁发给博弈论专家，真是经济学领域的瑰宝。在博弈论的教材中，麦当劳和肯德基为什么会开在一起的问题解释得非常美妙。简而言之就是如果他们的店开在相隔有一定的距离的两处地址，就会以路程距离的中点为分界线平分客户，但是如果一方擅自将店址向对方移动，相当于中点也向对方移动，于是主动移动的一方抢夺了对方的客户。而对方的反制方法就是也向中点移动。最后的结果就是两家店开到了一起。好了，既然知道最后的结果是开在一起，还不如一开始就开在一起。但是这样的策略对于双方来说是零和游戏，因为总营业的情况和分开没有区别。而且损害了顾客的利益，分布距离均匀的开店，顾客可以就近进餐，而不是走得更远。我第一次自己用博弈论独立分析生活中的社会现象就是在公交车等汽车的时候，发现车站要么很多辆汽车在同一时间一起进站，要么很久也没有一辆汽车开进来。按照博弈论来分析，同一路线的各辆公共汽车会形成竞争，哪怕是相同公司的相同路号的公交汽车。前面的车会慢慢开，以图乘客数量的最大化；而后面的汽车只要感受到客人数量不正常，他要么开的更快撵上前面的车和他一起开，以求平分乘客，要么开的更慢拉开和前面车的距离，增加自己的客人。无论如何选择，最后同路程的公交汽车会扎堆在一起开，一起进站。这是一个同样的零和游戏，同样侵害了消费者的利益。也许本来很均匀的5分钟一辆车，乘客等待很短的时间可以有车坐；但是司机们博弈以后变成了每隔20分钟来4辆车一起进站。按照博弈论分析，很多大型连锁餐厅的口味也是如此，会在博弈中失去自己本来特色的口味，最后变得不好也不坏。如果餐厅的口味不是争取细分市场很窄的客户人群，那么它就会向自己的竞争对手靠拢口味，而竞争对手的口味也会向它靠拢，最后大家就做的差不多了。现在你去有规模的粤菜餐厅，你一样吃的到水煮肉片和麻婆豆腐；你去有规模的川菜馆，照样点得到新鲜的海鲜。好了，说回题目。其实大企业之间的竞争，可能存在一个囚徒困境，个体理性最终会导致集体不理性，得到次优解和零和的结果。企业竞争有一个特点，会拼命的打探构成威胁和潜在威胁的对手的一切信息，其中包括管理方法和手段，甚至直接获得对方的管理人才，以图了解和对手的差异。和竞争对手的一切差异，从理论上来讲既可能是“优势”（机会）也可能是“劣势”（风险）。比如竞争对手投巨资开发了一款新产品，对于企业来说，差异就是“一款新产品”，如果竞争对手这款产品热卖，那就是本企业的劣势；如果竞争对手的这款产品遭遇滑铁卢，那本企业就获得了优势。问题是预测这个新产品是否会热卖还是失败，即使是行业老手也没有十足的把握，甚至基于市场的多变和信息的不对称，这个预测连一半的把握都没有。最安全的方法就是，竞争对手开发什么，我就开发什么，成功了一起成功，失败了一起失败，虽然放弃了获得优势的机会，但是也规避了自己处于劣势的风险。管理方法和工具其实是一样的道理，竞争双方管理上的差异既有机会是任何一方的优势，又有机会成为任何一方的劣势。当企业已经度过了野蛮生长的时期，成为了大企业，策略上不会再那么激进而是求稳，并且实际到底是优势还是劣势需要等到“开花结果”才能知道的时候，最稳当保守的方法就是，抄过来再说，要是垃圾方法一起倒霉，要是好方法一起受益。在大企业，基于博弈论的分析，向竞争对手照搬式的学习新的管理方法并不吃亏，至少是能保本。而一些有着“新管理方法”的企业，也非常乐意向同行推介这样的方法，来参观无所谓，来学习欢迎，来调研可以——它又是怎么想的呢？我觉得这个掌握了新管理方法的企业会想，这个方法是优势那自然最好，但是谁也无法保证一定形成优势，安全的策略是如果是火坑那就大家一起跳吧。所以，按照博弈论的原理来分析，大企业所谓标杆的管理方法应该不是所谓“最佳”的方法，而是根据实际博弈局面，再加上概率的选择，成为的“中庸”方法，有机会在整个局面来看也是一种“零和游戏”。这也从另一个角度解释了我以前提过的，为什么大企业的管理是相似的，小企业的管理是差异化的。关于“概率的选择，成为的中庸方法”，我解释一下，假如每一种管理工具的优秀率为50%，不优秀率也是50%，假如大企业间按一定频率的交换管理人才和管理方法，那么只要时间够久，按照概率，大企业的管理方法会变得越来越“中庸”。当然，如果优秀率是50%以上，那么也会慢慢的越来越好，只是倘若把行业平均水平的进步作为参照物也考虑进来，还是一种“相对的中庸”的状态。最后声明，本文仅仅从博弈论的角度来分析为什么大企业管理趋同，为什么会有标杆效应。所以丝毫不包括其他角度或视角的解释。","updated":"T07:50:01.000Z","canComment":false,"commentPermission":"anyone","commentCount":10,"likeCount":9,"state":"published","isLiked":false,"slug":"","isTitleImageFullScreen":false,"rating":"none","sourceUrl":"","publishedTime":"T15:50:01+08:00","links":{"comments":"/api/posts//comments"},"url":"/p/","titleImage":"/v2-1ea5e6fca4e5b_r.jpg","summary":"","href":"/api/posts/","meta":{"previous":null,"next":null},"snapshotUrl":"","commentsCount":10,"likesCount":9},"":{"title":"聊一下90年后员工的离职率","author":"zhou-shi-yong-93","content":"这个话题一直很热，反复的在知乎被热议。我就不在热帖里面凑热闹，单开一篇，也聊聊这个话题。1、首先对一个员工而言，最重要的就是职业生涯规划，在这个规划中职业晋升的线路又是重点，在60年后、70年后甚至一部分80年后所经历的中国经济的黄金时代，很多企业在这段时间迅速扩张，第一年几十人，几年后就是几百，再过几年过千，甚至几千人，这样的场景在黄金时代可以常常被人看到。企业扩张为企业里面的员工的晋升提供了极大的可能，员工选老板的运气加自身努力，很容易在一个平台上从初中毕业的员工做到部门的领导，甚至高层。“多年的媳妇熬成婆”这句话是需要先决条件的，首先媳妇要有儿子，其次儿子要娶老婆。现在黄金时代已经过去，最需要用工的实体经济普遍疲敝，企业们整体扩张无力。对于扩张无力，或是看不到扩张前景的企业，员工在这间企业的个人的职业生涯规划完全无从谈起。在人员不扩张的企业，晋升机会靠领导跳槽或退休，90年后如此年轻，掰着手指一数数，心就灰了，于是跳吧，看看下家的机会如何。（有人说过是因为90年后找不到喜欢的工作所以将就，这个因果倒置了，一般对一个职位的前途最终判断是就业以后，有很多人是就业以后才喜欢上自己的职业的，还有很多人是就业以后才厌恶自己的职业的，这一点心理学有解释。所以，很多时候喜欢自己岗位这件事情不宜放在就业以前。）2、60年后、70年后、一部分早期80年后相对于90年后不爱跳槽使得90年后更需要跳槽。在大学没有扩招的年代，很多高中生、中专生、职高生、技校生甚至初中生学历背景的人们，赶上了中国实体经济发展的黄金时代。从国家制定高考政策的经济学动力来看，经济发展的黄金时代不宜扩招，甚至需要缩短劳动力的教育时间，以支持经济发展；但是到了经济放缓的时候，扩招大学生，挣更多学费的同时，延缓对劳动力市场的冲击就变得很有动力了。而这些学历不高的就业前辈们，占据了好的时代和企业里面好的位置以后，往往是会选择和企业“同归于尽”的，不是万不得已不会跳槽。因为没有受过高等学校的通才教育，其一生最重要学校就是自己的企业，这类人才往往极其专才，离开企业以后劳动力就业市场议价能力是不高的。这一点导致了第一点提到的“晋升机会靠领导跳槽或退休”中的“跳槽”不存在或很少存在，而是“晋升机会靠领导退休”，导致跳槽意愿更加强烈。3、创业的驱动。差不多20年前，在深圳特区有一段口耳相的传话——每一个开着BMW的女人背后都有一段传奇的故事。在那个时代，几乎所有的创业故事都是传奇，写成小说也不为过。但是现在的创业故事变得单薄空白，无非就是，一个和互联网有关甚至沾边的创意，然后投一点钱开个小头，再去拉天使，拉风投，再拉风投......最后要么上市，要么失败。这种简单暴力的线性创业模式，既不传奇，也不江湖。但是却非常具备可操作性，尽管实际的成功率远远低于前面说的“黄金时代”的创业成功率，却也引得不少年轻人趋之若鹜，客观上也是拉高90年后离职率的原因之一。4、领导没文化。讲真，这个也是一个原因，很多企业因为中国不同年代教育普及率的原因。老板初中毕业，高管和中层可能高中或中专毕业，尽管他们有钱以后一部分弄了个什么MBA或EMBA什么的，但是在第一学历不如自己的人下面工作，有一部分90年后还是忍不住“鄙视”他们。看不起他们也不得不服从他们，心理上的认知失调以后解脱的方法之一就是辞职跳槽。这一点我给90年后的建议是不要轻易鄙视他们，也许他们读书的时候高考扩招且他们家里有钱读书，也许世界上少了个老板，多了个学者。5、心理上的巨婴症。这个巨婴症是被比较出来的，你只有在比你更成熟的人面前才会显得更幼稚。一个五零年后的长辈告诉我他们小时候兄弟五个吃饭的故事，说是一锅饭出来，第一碗不要盛满，这样才可以快速吃完第一碗并有机会添到第二碗。但是大家都学会这招以后技能又升级了，他们需要站在上风处吃饭，因为上风才可以迅速给刚出锅的米饭降温，提高吃第一碗的速度。艰苦时代出来的那一批人，说个夸张的比方，如果是双胞胎，在子宫里面就要变得成熟。现在的90年后在一些方面是比早些年的人们成熟，比如科学观，比如世界格局，但是在社会关系和人际关系这一块是不成熟的（比较而言）。在企业里面，也许90年后很难和职场前辈们在一个频率沟通，也是不愿留下的原因之一。6、说说钱。90年后因为在“知识的开化”这件事情上做得比早些年的人们更好，于是反鸡汤，反成功学，反传销，反洗脑的集体意识更强烈。这是好事，也是坏事，比如在有的企业搞活动，老板给老员工洗脚，老员工感动得痛哭流涕。其实你不知道老板和他们的老员工经历过什么，但是从现状来看，嗯，洗脑了，鸡汤了，传销了。90年后悟透了一个的道理，谈什么都没有用，谈钱最实际。是啊，在晋升机会比前辈们少得可怜的今天，不谈钱的老板就是在耍流氓，这么一看，有一部分老板还真是比较流氓。但是90年后不要不了解，确实有一部分企业是“不差钱”的，他们为什么不会多给你钱，是因为他们会认为“能用钱解决的问题不是问题”，而你的问题他们判断为“不是钱能解决的问题”。7、自动化设备和自动化办公的选择越来越多。这是一个恶性循环，企业老板和90年后员工的恶性循话。当老板有一个选择，比如它有富余的一笔钱，可以投资升级设备或是软件，也可以投资升级员工的知识和技能，那么在中国，鉴于如此高的90年后离职率，他们会选择投资设备和软件，因为此类投资不会“跳槽”。可以这样一来，90年后跳槽的理由更充分了；90年后跳槽更厉害，老板不投资“人”的理由也会更充分......这是一个没有纳什均衡的博弈。最近的类似“工厂机器换人”，“银行柜员全取消”之类的趋势和企业对此的表态，会导致员工的忠诚度立刻下降，寻思技能升级和转业跳槽。其实机器换人这件事情，从人类有工业以来这几百年一直在进行，都是随着科学逐步进步而循序渐进的进步。尽管机器换人的言路甚嚣尘上，但是展望最近几年的科技，并没有发生大爆炸式的飞跃，彻底的“机器换人”的速度并没有比前些年快多少，不过是把一部分消费品制造企业的人工转移到自动化设备生产企业的工厂里面。所以，社会总用工需求没有减少，但是促动了大量劳动力往自动化设备、办公软件、工业软件、光学识别、智能制造、互联网云计算等行业转业，客观的增加了离职率（行业间跳槽）。8、承接第七点的一个理由。我敢说90%的有一定年限的工业企业在劳动法方面是做得不错的，因为工业企业最近一些年被监管得比以往严格，另外有年头的工业企业自我完善也些许有些进步，还有一点人数越多的工业企业越是正规而工厂普遍人多。所以你进工业企业，可能除了底薪不会很好，但是有很大的概率在劳动法规定的事项上不会太离谱。但是，现在大量的前面说的软件企业，智能制造，互联网高科技之类的新兴企业，除了成了气候的，多数几个人十几个人企业还处在极度不正规的状态。大量的90年后进入到这些小微企业，比较容易在法律层面被侵犯利益，造成离职。9、90年后就业，背井离乡的越来越少。按一般人想，背井离乡越来越少应该起到下降离职率的作用，其实不然。我以前一位同事，二十年前背井离乡来到深圳找工作，在几乎弹尽粮绝的时候被公司招聘进来，带他的前辈还借钱给他作为第一个月的生活费。类似的雪中送炭我就不再举例，直接说结果，他对公司的依恋到了一个什么程度？如果哪天周末不上班正好他没事做，他会穿上工服来到公司所在的工业园区，围着公司转一圈，才能安心的度过这一天。不背井离乡不孤立无援，很难体会到这一点。在异地工作，一不小心公司就是你的一切，在氛围好的公司，甚至你生病了住院了，也是依赖公司的同事帮助你度过这个难关。在自己父母亲戚所在的城市上班，公司本身对你的帮助感就会下降，你对公司的需求感也会下降。地头熟导致获得工作机会变得容易，失去工作也有家庭港湾的庇护。仅仅在在情感上对企业没有依恋，感情上一份工作是可以弃之如敝履。10、新的《劳动合同法》的因素。说是新也不新了，2008年实施，2012年做过一版修改。它对劳动者辞职行为最大的影响内容就是“企业辞退无过错的员工每满一年工龄支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。”它相当于变相的鼓励工龄长工资高的员工不要自己辞职，而应等待机会让企业主动的在你无过错的情况下辞退你，在有些老员工眼里“工龄=存款”的大有人在。 激励理论有一个原理，是说奖励某人就是惩罚其他人，惩罚某人就是在奖励其他人。表面上老员工被激励不辞职，相当于激励工龄短的员工更容易快速做出辞职的决心，比如赶快辞职，趁着工龄还很短月薪还很低，马上辞职的沉没成本还很小。11、“民工荒”的宣传，劳动力紧缺的宣传。我是认为民工荒是一个伪命题，是2008年金融危机以后，中国的4万亿投资造成全面通货膨胀以后，公务员的收入政府可以主动提高，但企业不能依靠命令提高，更不能政府自己补贴，所以政府为了自己不花钱的提高企业员工的收入，动用媒体和专家生生炒作出来的“民工荒”这个概念。事实上中国的大学扩招就是接续着朱镕基时代的“国企职工下岗潮”的一个“缓就业”的政策，怎么可能真缺少劳动力？我亲历了2008年的珠三角工业圈，当时2008年金融危机大把的企业裁员炒掉大量的员工，第二年就民工荒了。有数据表示，中国在年人口红利最大值，预计到年，人口红利时期结束。在大环境经济不怎么样，人口红利还存在的当下，人们应该珍惜工作，为什么会有人觉得现有工作可以轻易抛弃和新工作可以“唾手可得”呢？我们缺少真实的失业率数据和大学生就业率数据。小结一下：以上是我对90年后辞职率高现象的原因分析，实体经济疲软，晋升空间有限，“简单线性”的年轻创业成功者的示范效应，“职场老人”占据好位置不让，“低学历”领导“高学历”，生产和办公自动化导致的劳动力转移到新兴行业，而新兴行业管理相对不正规，投资设备也不愿意投资“人”的恶性循环，跨地域就业的减少和家门口就业的增加，法律本身对辞职的引导等因素，中国劳动力紧缺的官方宣传，都是或多或少导致90年后辞职频繁的原因。我没有展开讨论很多人诟病的企业自身的问题，讲真，它是问题但不值得分析，相对于60年后、70年后甚至一部分80年后的环境，现在的企业比“黄金时期”在人性化和合法化方面进步了不只一星半点，现在违反劳动法几乎是“一告一个准”。要知道早期的血汗工厂是不堪回首的，现在的企业固然有改善空间，但这一块不是主因。","updated":"T16:38:36.000Z","canComment":false,"commentPermission":"anyone","commentCount":71,"likeCount":163,"state":"published","isLiked":false,"slug":"","isTitleImageFullScreen":false,"rating":"none","sourceUrl":"","publishedTime":"T00:38:36+08:00","links":{"comments":"/api/posts//comments"},"url":"/p/","titleImage":"/v2-8fa80da83bd46b264de16_r.jpg","summary":"","href":"/api/posts/","meta":{"previous":null,"next":null},"snapshotUrl":"","commentsCount":71,"likesCount":163},"":{"title":"聊一下中小企业管理难度","author":"zhou-shi-yong-93","content":"写一下这个方面我的认识，纯粹的个人角度的经验之谈。一间中小企业希望如果引进外部人才或是外部智力对自己的企业进行管理提升，我希望这篇文章可以帮助他对自己的情况事先有一个大致的了解。首先，决定一间企业管理难度的就是“产品的种类多”，如果一间工厂的产品种类很多，那么管理生产运作的难度会相对较大。我说的相对较大的意思是，我们很难确定一个具体的数量，然后说大于这个数据就是“产品种类很多”。这个“相对”既要看企业的人数，还要看生产线的数量，看同行的种类水平等等因素。如果产品种类多，说明生产切换的次数频繁，管理材料的种类也多，工装夹具、模具的数量多，对工人的技能要求会高，需要更好的对生产资源的合理利用……产品种类多，就会要求运作管理就会需要学习那种“左右腾挪、手眼通天”技术，这个难度无疑是大的。另外，品种多自然单品种数量就会相对的减少，他们是一个概念，所以订单的单品种数量就不单独列出了。其次，我们要看一间企业的“产品更新换代的速度”，如果这个数量多，它给企业造成的困难会不亚于单纯的“产品的种类多”，它不仅仅考验企业的生产运作，还重点考验企业的研发管理的能力，供应商开发和管理的能力，制造工艺设计和管理的能力，各部门沟通协作的能力，另外，和“产品的种类多”考验企业日常工作管理能力不同，“产品更新换代的速度”重点考验企业的项目管理的能力。企业可能既存在“产品种类很多”，也存在“产品更新换代快”的局面。再次，即使看一间企业的人数。我们不讨论企业是做什么的，人数本身就是一个困难。我比较喜欢的一个比方是，100人的企业组织年夜饭和1千人的企业组织年夜饭的区别。前者可以是很随性的事情，稍微大点的饭店应该就可以预约，然后比较随意的就可以把人带过去，吃完饭原地解散；而后者，从寻找场地，如何运输这些人，怎么进场，怎么离场等等都是极其讲究的，稍有不慎就是灾难。所以说，人数一多，我们不谈职业规划和培训这些高大上的，就是最基本的这些人的吃喝拉撒、日常管理、劳动纪律、突发事件等等都是够企业“喝一壶”的。所以说人多就是问题，当人多到一定地步，你最怕的已经不是平时的后勤人事的管理了，而是怕安全事故、怕交通意外、怕有人自杀这一类小概率事件的。第四，就是看设备了。我把设备数量放在人数的后面，毕竟设备是死的，它比人员要容易管理，无非就是设备的维护保养管理，设备的生产效率的管理，保养得好的可以做到设备的保值。但是，设备多的企业的人数自然会多，往往伴随着需要管理更多人员的困难。设备的保养维护也好，设备的生产效率也好，最后还是依靠操作和管理设备的员工，所以设备的管理最后还是会回到“人员的管理”这个问题。所以，制造业的企业，包括中小企业，不讨论商业上的困难，那么管理的难度主要决定点就是前面说的三点，“产品的种类”， “产品更新换代的速度”和“人数”。这些是企业管理难度的基本面。基本面并不代表企业的管理水平现状，它只是一种“天然的属性”，就好象小孩出生时的基因决定他身体可能有多棒，但是最后能不能有好身体，还是要看后天的养育和锻炼。因此，有些根据一二三条判断很难管理的企业结果管理得不错；很多根据一二三条判断很容易管理的企业结果管理很混乱。知道自己的企业好不好管理的意义在于知道事情的难度，可以去预算提升管理的成本和时间。知道难度更重要的是“防忽悠”，既要防止很容易管理的情况被忽悠得“猛吃补药”，也要很难管理的场合被忽悠得以为“胜利的曙光近在眼前”。不能以为自己的企业产品品种少、产品更新换代慢、企业人数、甚至设备的投入也不多是很多是一件很好的事情。要知道，一个行业的企业的管理难度也是一种入行的门槛，至少会给其他希望进入这个行业的潜在的竞争对手一定的麻烦吧。企业的管理水平现状是企业实际管理能力的体现，也许固有管理难度不高的企业管理水平也会很低，也许固有管理难度很高的企业也会管理水平很低，这两种“管理水平很低”是有着天壤区别的，前一种情况只能说是“可惜和不应该”，因为一件很容易做的事情没有做好，实际上是降低了“竞争对手的竞争难度”。而后一种“管理水平低”虽然和前者一样，都会造成企业主或是企业高层的“痛苦指数”很高，但是区别很大。有些企业所在的行业注定了管理是痛苦的，因为市场就是存在那种“产品数量低，产品种类多，产品几乎永不翻单永远都是新产品”的需求，比如某些印刷品，比如时装，比如鞋子和箱包。为什么这类一直属于管理低端的企业?先天的难度也是一个原因吧。当然，不少此类企业也在引进诸如精益生产一类的先进的管理方法，也有不错的成果，但始终难度是大的。精益生产有一个说法，就是“增值的活动”，它指的是“作用于产品的劳动”必须是客户愿意花钱的那部分，才可以被称为增值的活动，比如你把零件组装成成品必要的劳动。其余的都是不增值的，比如搬运这些产品，或是返工这些产品。它将产品之所以成为产品的必要劳动都看作的增值的部分，是客户内心希望购买的那部分劳动。如果企业仅仅完成增值的活动，没有不增值的活动，那么产品的售价可以很低还会有利润。因此精益生产的聚焦就是“消除浪费”。精益生产消除浪费的原理很圆满是不是？它忽略了一个问题，就是客户购买的不仅仅是产品，还有服务，如果以物流来审视，比如价值流图（VSM），我们会发现所谓有价值和浪费基本上都是专注于物料和产品。在这个价值观的审视下，企业的很多管理的痛苦被视作了浪费。比如那些“产品数量低，产品种类多，产品几乎永不翻单永远都是新产品”的企业，不停地接到新项目，研发原型机，和客户确认，再修改，再确认……所谓的正式生产也就是别的企业的做做样板或是试产的数量。这类企业有一个特点，就是管理人员很“忙碌和痛苦”，感觉是不断的救火。他们的老板和高管总是觉得，我这间企业需要管理提升，我的管理太落后了。这是救火式管理带来的痛苦给他的直觉——我们管理很差。我起初也是精益生产的价值观的拥护者，看的企业多了，也是最近几年才彻悟的一个道理——这份痛苦是客户愿意掏钱。比如一个客户，他的需求的品种多，数量少，还经常更新换代，那么这样的订单他很难给到那些管理正规，规模生产的相对大的企业去完成，因为这类产品会带来供应商的管理混乱，这部分混乱对于不那么混乱的相对大的企业而言，他要求的单价是很高的，极端的是再多钱也不接你的业务。而恰好有一些小企业，愿意接这一类订单，只要客户在对比那些成熟批量产品的价格基础上适当的提价。事实上，某些时候订单给企业造成的混乱客户是付钱的。也就是说，不仅仅是产品的加工本身社会必要劳动时间是客户愿意付钱的，企业管理上的痛苦也是客户付钱的。有些客户外判一些加工，既不是因为自己没有产能，也不是自己没有技术，仅仅因为完成这样的加工会给自己带来管理上的混乱，为了维持内部的有序，把容易造成混乱的产品外判出去了。实际上不仅仅是外判了产品，还外判了服务。这个需要和生产的经济批量区别，经济批量是仅仅包括产品的，它和设备的开机费用，产品切换的费用，采购物料的费用，运输的费用等非管理因素有关系，所以生产制造的时候，会随着批量的增加而降低价格。经济批量属于经济学的概念，我只是区别一下它和我前面说的“订单给企业造成的管理混乱客户是付钱的”。所以，企业需要学会区分自己的“管理痛苦”中哪些是自己管理不善造成的，哪些是客户花钱请人代替他来痛苦的。比如你遇到一个在做JIT的客户，他自己零库存了，你给他供货，你实际是做不到零库存的，那么不得不替代客户来备库存，尽管客户没有订单，你也要保持他一下订单你就可以送货的状态。生意人会考虑，只要客户的价钱还可以，冒险帮他备库存也不是不可以的事情。回到题目，我认为工业企业的最高管理者需要按照“产品的种类”， “产品更新换代的速度”和“人数”这三点来初步判断自己的企业的管理难度大致处在什么样的水平，然后再判断自己现在的“痛苦指数”和这个管理难度是不是匹配的，如果痛苦的水平明显高于管理难度，那么是不是该考虑管理提升了?是的，而且非常有必要。有时，尽管企业很痛苦，但是企业天生的管理难度就是很高的，也许并不需要太激进的实施管理提升，或是不要相信激进的管理提升可能带来立竿见影的效果。无论如何，提升管理水平肯定是没错的，企业在提升自己的管理水平的同时，也是在逐步提升整个行业的平均管理水平，所以企业自身的进步就是同行的退步。但是如果在自己清楚自己情况的条件下来做这件事情，起码可以知道事情的轻重缓急和要害命门。就好像无论如何作为人类要提高身体的健康程度一定是没错的，但是如何提高，从哪方面提高？这里就要区分对错了。","updated":"T13:48:31.000Z","canComment":false,"commentPermission":"anyone","commentCount":20,"likeCount":43,"state":"published","isLiked":false,"slug":"","isTitleImageFullScreen":false,"rating":"none","sourceUrl":"","publishedTime":"T21:48:31+08:00","links":{"comments":"/api/posts//comments"},"url":"/p/","titleImage":"/v2-bdf724a1a5eff2c1bb1170e1_r.jpg","summary":"","href":"/api/posts/","meta":{"previous":null,"next":null},"snapshotUrl":"","commentsCount":20,"likesCount":43},"":{"title":"心证与脑补","author":"zhou-shi-yong-93","content":"心证，本身是一个佛教语，也就是所谓的自心印证。后来用到了法官这个行业。而脑补是一个二次元的用语，通常是指在头脑中对某些情节进行脑内补充。三国时期的袁绍，手下有位叫田丰的谋士，他劝袁绍趁着曹操和刘备打仗时进攻曹操，袁绍不听；后来他劝袁绍不要过早和曹操决战（后来的官渡之战），他又没听。出征前还把田丰关起来，后来吃了打败仗回来。在袁绍还未回到大本营之前，狱卒对田丰说：“您料事如神，这下定会受到重用。”田丰说：“袁公表面宽厚但内心猜忌，不相信我的忠诚，而且我多次因为说真话冒犯他。如果他得胜，一高兴，一定能赦免我；打了败仗，心中怨恨，内心的猜忌就会发作。要是出师得胜，我将得到保全，现在既然打败了，我不指望活命了。” 建安五年，袁绍因羞于见田丰而将其杀害。在这里，狱卒和田丰自己都对袁绍回来以后如何对待田丰有了一个预测，而且是截然相反的预测结果，这是因为他们对这件事情的心证的能力不同。对于不可能在现实世界通过做试验的方法来获得结论的事情，只能依靠个体的心证来完成这一预测了。比如你要推行一项新的管理制度，它未来的优点是什么?缺点是什么?会不会成功？情况会不会变得更糟？一部分结论是可以依靠过去的模型来推测，而更多的预测需要依靠心证。比如你要在你的工厂推行一个制度，就是把班组长的收入按照他的班组员工均收入乘以一个1.5倍的系数，这个工厂是计件制的企业，这样你会认为班组长的积极性会更高的去追求生产效率。但是实际的情况并非是简单的“因为所以”。首先，计时工资或是固定工资的班组长对于员工计件工资舞弊的现象是可以起到检查作用的，但是和员工利益捆绑以后就很难保证了，他甚至可能参加舞弊。其次，你会发现班组长只要有时间，自己就会和工人一样参与到实际的生产活动中，帮助工人提高人均工资。别的事情会变得不那么关心。再次，以前因为停工待料或是订单减少等影响工人收入的事情发生时，只要告诉班组长，让班组长去说服员工的局面没有了——你首先需要说服的是班组长。因为他的利益也被损害了。再比如，你的工厂依旧是计件制，你的新员工因为是生手，无法做到保证自己生活费和国家规定的最低工资标准的工资，你做出决策，给新手员工一段时间的保底工资；甚至因为订单不足的一部分员工为了满足最低工资标准不得不给他们的保底工资。这样带来的一个可能就是，新员工和一部分老员工会把自己的产量卖给产量达标的员工，自己吃保底工资，然后和产量达标的老员工分享转移的那部分产量的工资。所谓心证，我觉得就是在头脑里面创建一个虚拟的情景，人物和情节全部都有，再把这个新的制度或是想法放进这个场景去模拟，每个人物都有自己独立的人格思考，虚拟运行的结果，可以看做预测。所以心证是对没有发生的事情进行内心的模拟和证明。而脑补则不同，脑补是对已经发生的情节进行补充完善（和二次元解释不同）。只需要对企业提取了关键信息就可以没有大偏差的补全其余的信息。这里我还是举例吧。比如某人告诉你一间工厂推行5S，但是基层员工很不配合，你就可以推测这间公司多半是采取的计件工资制度，因为只有计件制才不愿意去做“生产产品之外不给工资的工作”。这里有90%的可能脑补成功。但是此人回答你——不对，我们公司是计时工资制度，这里问题就不在工人了，因为计时的工人干什么活都是无所谓的，阻力可能来自于基层管理。计时工资制的工人上班时间要么生产，要么做5S，都是老板给钱的，但是对于基层管理而言，是在车间管理之外额外的增加工作。还有可能，这间公司推行的5S是一个非常垃圾的系统，十分扰民，大家不愿意去做……迅速建立一种多个可能性的推测，算是一种脑补吧。比如，当你听到对方说自己的工厂是一间生产自动化设备的工厂，你的脑海里面马上冒出——项目制造类型、非重复制造、新产品多、研发人员多、办公室人员和工人数量可能1:1甚至更高、工艺类文件估计很少、车间应该无效率可言、销售人员带着研发工程师跑业务、交付和售后队伍人数不少……比如，你交流的对象是一间电器厂，生产物料全部外购，他告诉你他的工厂产值大约在5个亿，那么按照这类行业至少50%-60%的物料成本来计算，他大约只相当于2亿左右增加值的企业。而那些把低价原料生产成高价产品的企业，比如精密注塑，精密印刷，精密五金之类的企业，可能2、3亿的产值，甚至更少产值就已经有这间组装厂的真实效益规模。脑补是一种经验直觉，它基于当事人对于以前经历的所有企业分类并建立的一个个典型的模型，当新接触到的企业的少量关键信息符合以前某个模型的关键信息时，则可以调用这个模型。因此，很多时候一个链条有10个信息，你获得了3个关键信息就可以把剩余的7个信息补全的七七八八，剩下的就是花些时间去验证这些信息了。在企业管理里面，它可帮助人们决定调查的方向，尤其是交流的时候，还可以帮助交流对方找到他自己视而不见的问题，甚至直接获得解决问题的大致方案。个人体系的分类模型是一个不断完善的过程，你会发现模型失效的时候，这事就需要补充完善你的模型了。比如，我在惠州的高铁站被一个长得比较矮的戴黑框眼镜很斯文的的士司机骗了，骗了就骗了，本身只是一时损失。但是如果不补全这个“长得比较矮的戴黑框眼镜很斯文”的也会骗人的这个模型，那就是长期的损失了（其实情况可能更具体但是我就不说具体，这容易陷入带有偏见的诟病）。但心证则不是，心证应该是针对没有经历的事物，在没有标准模型可以参考的情况下，在自己的内心去推演。下面是一位知友和我的对话，征求他同意以后我将部分的对话内容部分摘录如下（这里表示感谢），希望对大家提炼思路有帮助：知友：我们公司招工原本就困难。更严重的问题是，一线员工内部风气不好，存在老工人排斥新工人（例如辱骂或者分配新工不能胜任的工作）的情况，导致我们一线生产工人的流动性非常大，经常是招了没几天人就走了。我：我推测你们是计件工资制度。纯计件工资制都下，除非计件单价制定很科学，否则老员工都会尽量垄断价高轻松的工作。（个人解释：参考后面的回答，我的装逼失败了一半）知友：是的，我们是计件工作，但一线员工的绩效是平均分的。我们的规定是，新工人来的第一周不参与绩效分配，相当于公司出钱养。第一个月分配班组绩效的80%，第二个月分配90%，第三个月才拿全额绩效。新工人离职时我们都会询问原因。有一半的新工反映老工人脾气太差，不肯指导，分配的工作太重。找老工人谈话，又说新工教不会，不愿干等等。我个人的观察，固然有些新员工是存在教不会和不愿干的情况。但是车间内部排斥新工的问题更加突出。我：老员工排斥新员工是有利益驱动的，第一周公司养，那么新员工的产出都是老员工分，那么是不是说老员工希望一直保持新员工的比例不要下降。你可以思考一下我说的利益驱动是否存在。（个人解释：获得了的更多的关键信息，重新带入模型，并得出新的结论）知友：确实是存在这种可能，昨天专门找人事了解了：在新员工密集进入的月份，老员工的薪酬确实比人员稳定的月份要高。人事解释说这样定绩效分配是生产部经理考虑到新工入职的时候能力不强，对产量的贡献不大，考虑到公平所以这么分配。目前的分配方式（公司养一周，第一月80%，第二月90%）也是考虑到工人的情绪做的妥协，但是这种分配方式却被他们钻空子用来做增加收入的工具。这在制度设计之初应该是没想到的。","updated":"T07:36:09.000Z","canComment":false,"commentPermission":"anyone","commentCount":4,"likeCount":10,"state":"published","isLiked":false,"slug":"","isTitleImageFullScreen":false,"rating":"none","sourceUrl":"","publishedTime":"T15:36:09+08:00","links":{"comments":"/api/posts//comments"},"url":"/p/","titleImage":"/v2-a8d7c4c7ac_r.jpg","summary":"","href":"/api/posts/","meta":{"previous":null,"next":null},"snapshotUrl":"","commentsCount":4,"likesCount":10},"":{"title":"热力学第二定律对于管理的启示","author":"zhou-shi-yong-93","content":"热力学第二定律是热力学基本定律之一，其表述为：不可能把热从低温物体传到高温物体而不产生其他影响，或不可能从单一热源取热使之完全转换为有用的功而不产生其他影响，或不可逆热力过程中熵的微增量总是大于零。又称“熵增定律”，表明了在自然过程中，一个孤立系统的总混乱度（即“熵”）不会减小。熵就是无序度的概念，我们后面会直接说无序度，而不是用“熵”这个冷僻词汇。以前读书的时候，学习过工程热力学，那时就觉得理科的很多知识都可以做出的概括性的总结，而且都具备很强的哲学意义。热力学第二定律就是一个。总的来说，对于没有理工科基础的人，我们可以这样解释这个定律，我们可以把物质世界的混乱程度比喻成为有序和无序两个相对的概念。作为相对概念，没有所谓绝对的有序或是无序，而是一个系统比另一个系统更有序，或是一个系统内部的这个部分比另一个部分更加无序。有序和无序也是可以很好的的理解，我们放弃物理学的解释，那么对于人类来说在两种选择中人类更喜欢的选择就是相对有序的。比如热力学里面低温更加有序，而高温更加无序，对于人类，暂时离开人类适宜温度的区域，高温比低温更难对付，温度低的话使用化学能、动能、光能、电能、生物能等能量转化，把别的能量转化为热能就可以改变低温对人类的影响，这件事情人类在原始人的时候就学会了，比如钻木取火。但是将高温环境人为的降低为合适的温度，如果不算上冬天存储冰块这样的王侯才用的起的做法，人类学会它不过是百来年的历史（空调）。再比如，一个玻璃杯完整的放在那里，这是有序；但是如果被摔碎了，那就是无序了。计算机比算盘更加有序；而人类的大脑比计算机更加有序——可以这么说，人类大脑是我们见过的最有序的物体了。稍有常识的人都会明白，维持有序是困难的，比如你要保持你的办公室的长期整洁；但是从有序转变成为无序却是容易的，——有时候你放着不管就可以做到，比如你的办公室。这里需要引入另一个概念，就是维持有序需要付出的代价。我们以空调为例，空调消耗的电能，可以说最终几乎全部都会转化为热能，我们假设1台空调每消耗1个单位的电能，可以把房间内1个单位的热量“转移”到室外，那么这台空调连转移带消耗的电能，它总共向室外排放了两个单位的热量。这就是所谓的“从无序转化为有序的代价”，也就是定律里面说的“不可能把热从低温物体传到高温物体而不产生其他影响”。也就是说，装有空调的房间为了“局部的有序，付出的代价是整体的更加无序”。老子说过：“天之道，损有余而补不足。人之道，则不然，损不足以奉有余。”我觉得可以很好解释热力学第二定律：水往下流或是热量从高温物体向低温物体传递都是天道，也就是宇宙规律，宇宙的规律就是削峰填谷。而人类世界就是为有序者追求更高的有序，并向无序者排放更多的无序。不仅仅是古代中国哲学提到了这个原理，圣经《新约·马太福音》中耶稣在橄榄山上与门徒们一起讨论，他在一则寓言中说到： “凡有的，还要加倍给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来”。这就是著名的“马太效应”。到这里，基本的感性概念解释介绍完了，下面可以针对具体的情况来分析。比如，全人类共同富裕的可能性不存在，除非找到可以供全人类奴役的外星人。全世界都知道，美国人口仅占世界人口的4.6%，却消耗能源占23%，其实不仅仅是能源，各类物资和产品，美国都占有大比例的消耗。富裕是一种相对高度的有序状态，世界上的发达国家，总人口不过十来亿，他们为了维持自己的高度有序，必须向别的国家排放更多的无序。如果中国全体13亿人口全部步入发达国家水平的行列，要么把一部分发达国家拉下马，使之成为落后国家；要么就是剩下的落后国家的状态更加无序。如果一个国家无法向国外输出“无序度”，那么在国内很难做到共同富裕，因为无法输出他就无法保证整体的有序，只能在国家内部保证局部的有序，其代价就是其他部分更大的无序。当然，在物理层面或是说科技层面，人类可以向其他生物输出无序，向地球输出无序，所以很多生物因为人类灭绝，地球环境因为人类变得恶劣。但是在社会经济层面，人类无法向除人类以外的系统输出无序以提高人类整体的有序（因为不在一个系统），除了外星人。有人会说机器人，人类如果发明了可以完全取代人类工作的机器人，是不是可以看作另类的外星人，我认为可以。当然，人类历史上的某一国人类将一部分敌对的人类定义为低等人类，曾经也起到了类似的作用，比如黑奴、比如犹太人、甚至包括华人受过的歧视。但是政治必须正确的今天的世界，类似的事情变得只能做不能说。说回企业管理，这个“热力学第二定律”对于企业管理的启示是什么？首先，我觉得就是敬畏之心，当你得意满满，做成了一件事情，比如完善了某方面的制度，加强了每一个系统，建立了某种秩序。要反思，你获得了某一方面的有序，那么那些为这个有序度而付出的更多的无序你输出到了哪里？还在企业内部吗？还是排出到企业外部？没有任何遂心顺意的事情是不付出代价的。第二，就是清楚为什么存在墨菲定律了，因为任何事情都有自发变坏的趋势，却没有自发变好的趋势，我们要假设只要你放着不管就会越来越坏。在网上和现实，我看到很多领导抱怨交给下面的工作，稍微一不盯住就会脱轨。你的下属如果告诉你这个工作3天可以完成，那么你要预计5天，除非你每天都去确认进度，否则坏消息会源源不断的传来。第三，有时候，企业内部提升有序度的代价是可以向外部输出的，比如以前提到的大企业把“脏活”外包给上游企业来完成。再比如提升了自己企业的管理水平使得竞争对手相对于自己显得管理落后，也可以看做一种无序的输出。当年富士康“十三跳”以后大幅度的增加工资，使得整个电子行业的同行在薪资水平上都很被动，可以看作输出了无序，纾缓了“十三跳”给它带来的无序度。第四，有时候，企业内部某一方面的提升有序度，并不会把无序输出到企业外部，而是积存在企业内部。比如，某些奖惩制度，增加了企业内部的负能量。比如，激进的质量改革带来了成本的提升。比如，一些成功学式的洗脑培训得到了表面的士气，却造成有独立思想和人格的人员的私下不满。第五，做任何事情之前不要心存幻想——世间安得双全法，不负如来不负卿。人类在宇宙的存在都是异数了，而企业算是人类的异数，家庭、部落、国家、联盟这样一些组织存在数千年了，而现代企业才存在多少年。企业是一个高度有序的组织，所以也高度脆弱，大凡决策还是宁做九九，不做十足。机关算尽太聪明，反误了卿卿性命。水至清则无鱼，人至察则无徒。讲的都是这个道理，具体到企业，你有一个方案，经过精密分析和理论计算可以提高工人作业效率30%，那就奔着20%去做吧，如果奔着30%去做，可能20%都没有了。第六、如果是企业老板，你要明白，你的企业的经营有序是你的员工的生活的无序化作为代价获得的。无论是忙着赶活的加班，节假日的值班，还是随叫随到的待机。第七、如果是打工者，你同样要明白，这个世界没有绝对的公平，在经济领域甚至连相对的公平都没有，这是人类社会本质“损不足以奉有余”决定的。如果想要改变现状，老子就提出过一个方法，那就是归隐山林，回归自然。为什么？因为“局部的有序，付出的代价是整体的更加无序”，你只要脱离这个“整体”，你就不属于被输出无序的对象，你一个人成为一个系统，有序无序都是自己的事情（实际上离开人类整体你将更加无序）。","updated":"T14:24:06.000Z","canComment":false,"commentPermission":"anyone","commentCount":30,"likeCount":24,"state":"published","isLiked":false,"slug":"","isTitleImageFullScreen":false,"rating":"none","sourceUrl":"","publishedTime":"T22:24:06+08:00","links":{"comments":"/api/posts//comments"},"url":"/p/","titleImage":"/v2-aaa77feb8b9f0b8a9a87dcc86bbdc4de_r.jpg","summary":"","href":"/api/posts/","meta":{"previous":null,"next":null},"snapshotUrl":"","commentsCount":30,"likesCount":24},"":{"title":"从富士康计划投资美国制造业100亿美元谈开去","author":"zhou-shi-yong-93","content":"今年7月26日，富士康首席执行官郭台铭在美国白宫召开的新闻发布会上宣布，富士康将投资100亿美元，在美国威斯康星州格林菲尔德设立8K显示屏工厂，并计划在美国创造13000个就业岗位。该项目将于2020年内落成。美国总统特朗普在新闻发布会上表示对郭台铭的感谢。他指出，今天对于“美国制造”而言意义非凡。嗯，继曹德旺之后，郭台铭又搞出大新闻了。不知道是不是有人会嗅出中国实体经济要凋敝的味道。制造业的历史，其实就是制造业大转移的历史，最早在英国起始的工业革命，世界的制造中心就在英国，那时没有世界工厂这个概念，但是英国就是名副其实的世界工厂。至于德国、美国、日本，都是后起之秀。上上个世纪的德国统一以后，一直致力于发展自己的工业。日，英国议会通过了侮辱性的商标法条款，规定所有从德国进口的产品都须注明“Made in Germany”（德国制造）。“德国制造”由此成为一个法律新词，用来区分“英国制造”，以此判别劣质的德国货与优质的英国产品。在这个时代，德国货就是廉价品的代名词。二战以后相当长一段时间，日本也成为了世界工厂。最初二三十年日本制造业呈现跃进式发展，但制造出的东西却是假冒伪劣，质量低下。“容易坏的假货”是日本产品在当时世界上的代名词。日本制造就是“粗恶品”是日本当时的全世界的印象。19世纪的美国和英国之间也充满了龃龉，一方面是英国努力的致力于保护自己的先进生产技术，另一方面美国人厚颜无耻的派出工业间谍去偷图纸、偷技术、偷人才。英国国会立法严厉制裁贸易机密的转让行为，并禁止熟练技工和纺织工人移民。那个时代国与国之间比现代更没有法律的约束，发生的事情更像谍战电影。你脚踩的地狱只是天堂的倒影，我唇角的故事亦只是时间的灰烬。后来在中国发生的事情何曾相似？先是先发国家诟病中国制造廉价品、低质品、山寨品，再后来说是政府补贴、低价倾销，再再后来是剽窃技术、搞工业间谍。比以前多的指责手段就是多了环境保护、多了温室效应和碳排放、多了社会责任、多了人权与血汗工厂，甚至多了反恐。世界工厂的位置，一直是从劳动力昂贵的国家转移到劳动力便宜的国家，这个过程尽管充满了斗争，但是经济规律并不以个人或是国家的意志为转移。即使是这样，还是有一些国家或是地区无论如何也做不到世界工厂，首先候选的世界工厂不能是小国，至少是一个人口大国，英国、德国、日本、美国、还有今天的中国。像韩国、台湾、新加坡、马来西亚、甚至菲律宾之流，因为本国的人口和纵深不支持持续发展，很快就被耗尽了红利。而北欧和西欧国家因为经济先发和人口太少，尽管拥有世界顶尖的制造技术，还是没有时间和体量成为世界工厂。“在公车容量有限、乘客较多的情况下，先上车的乘客往往不愿意车下的更多人挤上车，以免与后上车的乘客分享有限的空间和设施，从而降低自己的舒适度，这就是公共汽车效应。”在世界经济活动中，所有的国家都是这样的心态，没上车的想上车；上了车的不希望别人上车。坦率的说，中国在改革开放以后，也就是1980年到现在不到四十年的时间，尽管取得了不俗的成绩，但这个历史时机并不怎么好。在英国、德国和美国利用制造业发展本国经济的时代，不要说二氧化碳的排放，不要说加班时间和最低工资标准，不要说环境污染，就是雇佣童工也是合法的。他们这些国家的发展比中国有着更少的道德和法律的约束，可以说是低成本的完成的工业化并成为发达国家。日本企业发展的时代，至少对于加班时间和环境保护是没有概念的，尽管不会像美国工头可以用棍棒来教育工人，或是像英国那样允许绞死弄坏机器的纺织工人，但至少比中国成本低，这就不说除此以外，他们有更便宜的石油和矿石。中国人特有的劣根加剧了中国没有利用好这四十年的缺憾。不止一类劣根性，但我就举一个例子，那就是“同行是冤家”。我没有经历改革开放最早的外资工厂，但是有幸从年纪更长的朋友那里了解到改革之初的工厂生态。上世纪八十年代的中国大陆，人力成本大约是发达国家的几十分之一。我记得八十年代中期大陆平均每月100块钱工资算是不错，我祖母退休工资大约7、80元，一个人都吃不完。而同时期的香港，应该是三五千港币的水平，那时港币比人民币汇率高，美国则有每月一千多美金，我记得我的父亲的一个朋友，在那个时代因公出差滞留美国不归，在美国打黑工，每月几百美金的收入。至于这些美金价值多少人民币，官方报价也就1美金3、4块钱，但实际上黑市价格据说1:10都有。所有的美金侨汇，你只能按低汇率取到人民币，但实际上你去黑市去换，会换到多出很多。公平起见，我们当作1:6的汇率来看，美国人过万人民币的收入，中国人只有100块钱，那时代的美国人收入是中国人的100倍上下，应该问题不大。这导致一个什么结果呢？那就是随便一个香港人或是台湾人，在美国接到今天看来就是垃圾订单的业务，比如组装收音机之类的小无线电产品，跑回广东，开一家小作坊，工人就可以开到两百块三百块的月薪，至于管理人员可以开到四百以上。这是什么概念？一个三来一补工厂的流水线工人，收入比大学生还高；一个管理的工资比国家干部还高。于是这种企业招人的时候，门口的马路都会被应聘者堵掉。（那个时代即使国营集体的无线电厂也是大家趋之若鹜的企业）假设这间三来一补企业的订单是按照美国人自己做毫无利润但不会亏损的单价接下来的（当时的情况美国客户肯定已经很高兴了），即使四倍于中国大陆的平均工资来做，百分之四的工资和没付工资有什么区别？再加上运费，早期的工厂老板也可以挣的盆满钵满。很多今天看来已经成为大企业的工厂，就是这样挣到的第一桶金。但是这样一个市场从蓝海成为血海实在来的太快了，如果按照日本人或是美国人的做法，中国人之间的杀价应该更慢一些，时间持续更久一些。尽管放在全世界都是“同行是冤家”，但中国会更加血海深仇。和英国、德国、美国和日本不同的是，中国人既没有利用好这四十年做到他们那种程度的利润积累，也没有做到他们那种程度的技术积累，就发现制造业的利润已经飞薄了。即使现在中国员工的月平均工资为656美元（联合国国际劳工组织数据，约四千多人民币），而美国的人均收入依旧保持在平均3000美金以上。也就是5倍于中国员工的收入，但今天的西方客户已经习惯了低价的中国产品，也洞悉了中国工厂的成本因素。普通的产品，我只能说一个经验之谈，因为产品的特征相差太大。一般来说，中国大陆工厂生产的出厂价也就是零售价的三分之一，而物流成本铺货成本大约也是三分之一，那么留给客户的销售毛利大约是三分之一。我们看看具体的例子：“苹果公司每部iPad的利润达150美元，为销售价格的30%。与此相比，中国工人分得的利润却少得可怜，以工资形式返还给中国工人的薪水仅为每部8美元，占售价1.6%，这比iPad主要零部件供应产地韩国所得到的收益(34美元，6.8%)低得多。”同样是四十年的发展，日本从1945年到后来八九十年代，按照官方汇率大约日本人在八十年代每月可以接近1万元人民币，按照当时黑市汇率就是一万多人民币的月薪。而中国花了四十年还是仅仅三四千的平均工资，尽管日本广岛协议后基本没有怎么涨工资，但是人家至今还是人均一万多接近两万人民币的工资。现在我们的讨论面临一个分岔路口，左边一条路是“曹德旺郭台铭现象”，是不是说明中国的世界工厂之路已经走到末期了？另一条路就是“中国人的收入还不到美国日本的几分之一”，是不是世界工厂这条路还没有走完？在早些年，我会感觉走到了末期，那时日本工厂纷纷结业，台资甚至内资企业大举转移东南亚，但这些年我的看法发生了变化，我认为未来充满了变数。制造业移回美国不能全说是噱头或是政治目的，但即使转移也只是仅限于高度自动化的制造业——美国的工资太贵了。中国的外贸型制造业，也就是世界工厂的部分，无非集中在珠三角、长三角入海口区域、渤海湾这些沿海地区，这些地区有着远高于中国腹地的工资、房价和消费水平，但是为什么企业还是集中在这些地区。因为沿海外贸的物流成本较低，还有就是这些地区的地方政府相对廉洁高效。物流成本就不多说，一个集装箱的货，如果从广东运到美国，比从广东运到北京还要便宜（托福中国高昂的汽油费和过路费）。而地方政府对于企业的影响也很大，中国有的地方简直没有投资价值，你去开企业，基本上就是把你的投资吃掉为目的。如果中国可以解决内地地方政府的廉洁和效率问题，不说很好，做到和长三角珠三角差不多的水平就够了。如果再解决把货物从内地运输到海运码头的物流成本的问题，中国还是可以利用自己广阔的腹地——用空间换时间，再挣得二十年以上的发展。我去过一些非外贸的内资企业，比如河南的企业，当地的农民是愿意在自己家门口用比低于沿海不少的工资打工的。所以，如果可以解决前面说的一些现实的问题，用空间换时间是可行的。有人说富士康不是早把工厂开到河南湖北四川这些内地省份。我想说另一个我在中国各地观察到的现象，一个人找工作，无非是两个选择，一个是家门口工作，另一个是背井离乡出去谋生。因为后者的原因，在深圳富士康可以开几十万人的工厂；在苏州可以成就一千万人的工业园。但是据我观察，现在人口的背井离乡的找工作的高峰已经过去，内地条件变好和城镇化建设已经可以吸引很多年轻人不再背井离乡谋生，再加上沿海地区开始有很多早期打工者开始回流故乡，未来依靠背井离乡的人组建巨无霸的工业城会越来越难。今后的企业大约应该是“社区友好型”，你在一个内地不是大城市的地方开一间工厂，大部分的员工只能使用本地员工，即使坐车上班也就是把方圆10公里以内的富余劳动力吸引进你的工厂，再远了就不会来了。富士康在河南招工也闹出民工荒，我个人的分析是基于人性的，比如富士康在河南的工厂规模在20万人，那就需要耗尽方圆几十公里甚至上百的富余劳动力，问题是要我在本省背井离乡100公里上班，和去深圳背井离乡有什么太大的区别？有兴趣的可以看看这个新闻：《四川公务员被摊派富士康招工任务：招不到人自己进厂》。我认为以后的工厂应该不再是追求巨大，而是以吸引厂址周边10公里以内的劳动力为主，规模根据人口密度保持在数百到几千人；如果业务需要扩大，则需要在距离20公里以上另择厂址开分厂。当然如果是华为那种工资的吸引力，你可以吸引更远家庭住址的劳动力；但是富士康的工资水平做不到。富士康在工厂里面算是高于平均水准的了，他做不到的其他企业凭什么做得到？我说的这个现象是未来，但现在越来越明显，在珠三角的非热点城市的工厂，厂内本地员工或是本省籍员工的数量占到一半以上的企业越来越多。经济学有一个概念叫“棘轮效应”，“棘轮效应，是指人的消费习惯形成之后有不可逆性，即易于向上调整，而难于向下调整。”如果把一个国家或是地区的工资水平和房租成本拿来看，同样也是具有“易于向上调整，而难于向下调整”的棘轮效应，如果棘轮效应是有效的，美国、英国、德国和日本是很难再退回制造业大国了。日本在十几年前闹过一次日本制造业重生的浪潮，还有专题记录片报道这件事情。日本佳能于2005年在日本大分建了新工厂来响应这件事情，这间工厂主要负责生产单反相机；但是在2008年大分佳能裁减派遣工千余名，原因是产能削减。同样的，如果还把制造业的希望放在深圳、上海和广州之类的城市，同样的因为棘轮效应，这些地方的各类成本已经越来越不能支持中国制造业的足够利润。如果可以解决内地地方政府的廉洁和效率问题以及货物从内地运输到海运码头的物流成本的问题，中国制造业向内地发展，用空间换时间是可行的。假如真的可以再换到二十年的发展，一定要好好利用这二十年的时间积累利润，积累管理和技术水平，不能再错过了。（限于篇幅，很多有理由讨论的并没有全部讨论到，比如虚拟经济，比如房地产的成本，比如竞争对手越南、印度等，今后可以专题单独聊）","updated":"T12:20:50.000Z","canComment":false,"commentPermission":"anyone","commentCount":32,"likeCount":72,"state":"published","isLiked":false,"slug":"","isTitleImageFullScreen":false,"rating":"none","sourceUrl":"","publishedTime":"T20:20:50+08:00","links":{"comments":"/api/posts//comments"},"url":"/p/","titleImage":"/v2-875daa4ba467cad63d5e_r.jpg","summary":"","href":"/api/posts/","meta":{"previous":null,"next":null},"snapshotUrl":"","commentsCount":32,"likesCount":72},"":{"title":"三权鼎立看管理","author":"zhou-shi-yong-93","content":"有人说华盛顿是一个伟大的人物，放着美国国王不做，却要设计出三权鼎立的共和制，来做美国总统。但是熟悉世界史的人都会知道，共和制并不是近现代的产物，而是早在古罗马时期，甚至古希腊时期就被发明出来。所以，美国的三权鼎立，处处都表现除对古罗马的致敬，比如美国的参议院（Senate），就和古罗马的长老院是一个单词，其实所谓参议院，你要翻译成为上议院，贵族院，长老院都是没有问题的。而实际上的参议院，因为每州仅有2位议员，也是事实上的长老院或是贵族院，参议院的常青树般资深参议员，其政治内在的影响力丝毫不亚于总统。不扯远了。现代企业的治理，很大程度上借鉴了政治上的很多原理，尤其是股份制公司甚至上市公司。如果说一个自然人控股做老板更像一位王国的国王的话，股份制企业更像共和制，因为股份制企业大到一定的地步，就很难出现一个50%以上股份的自然人老板，在这样的情况下，企业就有了很重的“共和制”国家的味道。一间没有自然人做老板的企业，按照西方政治习惯，一般会产生类似“三权鼎立”的管理当局。我们以工厂生产产品这件事情为例，工厂的技术研发部门设计新产品，并为新产品制定各类标准和制作图纸，那么这类标准型文件可以看做工厂的法律，技术研发部门就是企业的“立法机构”；生产计划、物料控制和生产部门等运营部门负责组织生产，把产品做出来，这个运营部门就好象政府机构；质量部门根据技术标准的要求来检验产品，判定产品的优劣，判决产品的出货、返工或是报废，这就是法院。毋庸置疑，三权鼎立的制度并不是一个国家效率最高的政治形态，同样也不是一间公司最有效率的管理模式，往往会增加企业的内耗，经常使简单的工作陷入冗长的处理程序中，但是它是解决企业“没有万能的最高裁断者”的可行之道。只要成本上是可以接受的，这个方法本身没有不能存在的理由。先不说政策是否正确，独裁确实是高效的制度，即使是在古罗马时期或是古希腊时期，共和制下民选出来或是长老院选出来的执政官，在国家面临战争的时期，执政官会升格成为独裁者，其目的就是为了加快决策的效率，把握稍纵即逝的战争机会。航海大发现时代的欧洲船长也是拥有独裁的权力，他的任何决策如果有人反对，甚至仅仅是质疑，都是绞刑立即执行，这是航海时代血的教训得到的经验制度。独裁其实也是一件对于独裁者而言成本极高的事情，明清时期中国的皇帝，不勤勉的就算了，稍微勤勉一点的皇帝，每天的工作时间不会比现在的最劳累的程序员少。想想全国所有的死刑犯都需要中国皇帝一个人来批复，可见大权独揽（累死累活）的程度。和一些国家立法权仅仅只有一个议会不同，不少国家有上议院（参议院）和下议院（众议院）的区别，一般来说，众议院人数众多，任期较短，代表着当下的民意；而参议院人数稀少，任期较长，代表稳定的态度。参议院的作用是使得国家不要作出朝令夕改，反复无常的决策。所以，在独裁和三权鼎立之间，应该有一个适合每间企业的利益最大化的平衡点，而且这个点在每一间企业的位置可能还不同。举一个著名的案例，就是毛泽东在开展反对分散主义的斗争中，毛泽东明确提出：“大权独揽，小权分散。”他在对“民主集中制”的指示中提出“先民主，后集中”的思想。所以，毛泽东在权力集中和权力民主中间找到了平衡点。对于自然人的企业主，你可以走绝对独裁的道路，可以走二元制，也可以走君主立宪的道路，甚至可以走完全的共和制。绝对独裁的道路，在企业不大，完全可以做到事必躬亲的时候是最有效的，但是随着企业的壮大，事务的增加，企业主可能会力有不逮，疲于奔命，最后甚至是付出健康的代价。如果企业走二元制的道路，企业主（国王）依旧是独裁者，但是却不行使独裁者的权力。而是把权力大部分让渡给职业经理人出身的总经理（政府），总经理向企业主全权负责。甚至有议会，但是国王是凌驾于议会之上的。这个有点像早期日本，现代的沙特，甚至中国秦汉时期相权很大的时代。企业走君主立宪制，我不知道华为算不算，在企业内部搞工会代持的全员持股，严格意义上不算，我还见过真正全员持股的企业，老板依靠权威而不是股权来担当企业的最高领导者，但是权力本身他还是独揽了，而不是三权鼎立。所以我认为的三权鼎立的君主立宪，应该是企业主建立了一套对企业主的权力分权的制度，然后再也不怎么积极管事，而是依靠建立的制度自身的运转去解决经营生产活动的问题。以上是对最高管理者的权力的独裁或是分权的探讨，这仅仅是一个维度。我们可以换一个维度，那就是分权的层级。比如对生产的分权，就好像前面的例子，技术是立法机构，运营是政府机构，而品质部门是法院系统，这是一个针对生产层级的分权。但是对于整间工厂经营的分权，则是品质、成本和交货期。具体到更低的分权，比如针对品质管理的分权，那么产品质量最终的裁决和预防今后犯罪的责任人（比如QA工程师）就是法院，负责日常检查的人员（如各类QC）就是警察，而客户要求就是宪法，本公司技术要求则是一般法律，这是低层级的分权。所以，即使不能在最高层级完成分权，也可以在企业的中层管理，甚至基层管理完成分权，以减少企业主需要裁决的事务的数量。因此，分权这种事情，我们有两个维度，第一是分权的强度，从绝对独裁到绝对分权。第二就是分权的层级，从高层经营权力的分权到基层的具体某个事务的分权。最后声明的是，在我这篇文章里面没有任何政治的影射和含义，所有词语都是中性词，比如独裁并不是贬义，它仅仅是字面上的意思，或是古罗马“狄克推多”之意。至于分权也不是褒