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为什么我强调企业必须转型？是因为这两点变了
【导读】我之所以强调组织转型并主导组织转型，正是因为上述的两个原因，一个是经营的逻辑变了，一个是商业模式构成要素的内涵变了。组织转型并不是一个管理的话题，而是一个经营的话题。正是因为外部环境的变化，使得企业不得不做出经营的转变，因应而来的则是组织转型的配合。组织转型并不是为了转型，而是为了配合经营的需求。1.企业的经营逻辑变了
当我去和大家探讨经营的时候，知道必须回归到经营的基本元素，企业面对任何一次转型时，都必须回到经营的基本层面上去重新思考，因为正是这些基本层面元素的理解，可以让我们去洞察市场的变化，以及对商业模式的选择。我认为经营的基本元素有四个：顾客价值、成本、规模和盈利。对应于商业模式的基本要素则转化为:价值主张、成本模型、盈利模型、供应链管理、核心能力等。我也明确地界定了四个经营基本元素的内涵，有竞争力的合理成本，有效的规模以及深具人性关怀的盈利。企业经营者已经达成一个基本的共识：经营逻辑将围绕着顾客价值展开。但是一个突出的现实是，传统经营模式的假设核心是：价值是由企业创造的；而新的经营逻辑假设核心是：价值是由顾客和企业共同创造的。这是一个根本的变化。可以说在既有的思维惯性下，这个变化一直在艰难的扭转过程中，互联网技术的出现，让企业经营者真切地感受到企业独立创造价值的局限性，更重要的是让企业经营者切身地感受到顾客或者用户创造价值的巨大能量，这一切带来了经营逻辑的根本改变。难道不是吗？之前你的销售人员更像猎人，还是价值伙伴？传统观念中，顾客是企业提供产品的被动需求目标，顾客和企业之间的关系犹如猎手和猎物的关系。这导致了企业不断地推出新产品，销售人员不断地寻找顾客，循环成了一个恶性的闭环。渐渐地，企业就和顾客站在了对立的立场上，自己无法生存，顾客也厌倦了产品和企业。所谓的“顾客是上帝”成为一个自欺欺人的口号。我一直以来的坚持是：企业只有一个立场，就是顾客立场。但这里并非是一个泛化的顾客概念。《市场领导者法则》（1997年出版）一书说过：“无任一个公司能同时应付各种人。”要“选择顾客、集中焦点、掌握市场”。这个认识到现在终于可以成为现实：企业把自己的目标顾客称作为“社群”或者“粉丝”，重新还原为一种“生态”，生成彼此共生的关系。在这个认识前提下，让我们回到商业模式本身来重新思考。当我们必须把这种思考付诸于转型和增长实践时，围绕着商业模式的构成要素，我们需要梳理出清晰的逻辑，也自然会有了全新的答案。2.重新认识商业模式的构成要素1.价值主张我们必须清晰的理解顾客的价值主张是什么。作为从事经营的人来说，第一个要探讨的不是赚多少钱，而是要回答我们的顾客价值主张是什么。就好比我们做食品的价值主张是什么，手机的价值主张是什么，微信的价值主张是什么，这一点要非常的明确。2.成本模型
一个好的模式一定是在成本模型上具有很强竞争力的，而且要非常明确的知道成本构成成员是如何组合在一起的。互联网带来的一个最直接的好处，让不产生价值的消耗可以降到最低，比如信息传递，比如营销与沟通，比如模组化的制造。有人说，3D打印的出现，可以让大规模制造变为**制造，如果真的如此，制造成本的改变就会是惊人的效果。3.盈利模型到底凭什么盈利？需要把这个想清楚。就如我和我的同事所探讨的那样：我们是要养殖户赚钱之后盈利，还是我们盈利之后养殖户赚钱，这是两个不同的逻辑。我们是要中间商去盈利，还是与中间商一起去为养殖户服务。盈利能不能分配，能否让产业价值链上的各个环节都受益合理，共同成长，这是关键。如果能做到价值的分配者，那么无论是合资公司、中间商、供应商、终端消费者，都会与你站在一起，所以好的商业模式一定是可以分配价值，让所有人在产业链中可以成长。能够真正成为价值链的管理者，能够管理利润的分配并兼顾消费者可接受程度，这就是你经营水平。4.供应链管理一个好的商业模式，一定会包涵供应链与供应链管理。如果从消费端来理解企业，几乎所有的企业都需要有供应链属性以及具备供应链的能力。企业竞争力在商业模型中有两个方面，一个是成本模型，一个是供应链的管理水平，而成本模型很大一部分也是由供应链决定的。我有幸与真正的跨国企业进行合作和交流，无论是嘉吉还是汇丰，这些具有150年历史的企业，都会强调其风险管理的能力，而这个能力也都体现在供应链管理之中。5.核心能力企业核心能力建设，一直是我极其关注的话题，很多企业积累了很多能力，这些能力是否可以持续并在新的环境下发挥作用，就涉及到核心能力获取及复制和延伸的问题，这是一个企业持续发展的关键，正如我在新希望六和所做的努力一样，我希望能够持续地保持这家公司的核心能力。在今天商业模式的要求中，企业的核心能力的可持续性显得尤为关键，假如是可以获得，那么就能够明确的看到企业经营的持续性。3.组织需要具备承接经营转变的能力我之所以强调组织转型并主导组织转型，正是因为上述的两个原因，一个是经营的逻辑变了，一个是商业模式构成要素的内涵变了。这两个改变是根本性的改变，如果组织无法理解到这两个改变，无法让组织转变自己的管理方式和运行模式，那么企业是无法真正顺应环境和技术改变做出有效成长的。也正是这两个根本改变，要求组织转型需要从多个方面做出改变，结构、流程、职能、分工、授权以及决策方式等等，也可以说成组织模式重构。我曾经用“水一样的组织”来形容因应变化的组织所需要呈现的形态，这的确是一个非常巨大的挑战，但是也是必须接受的挑战，这是每一个企业经营者都必须要能够接受的挑战，所以我会用接着下来的几篇文章，把组织转型所需要做出的改变，奉献给大家，让我们有机会一起去探讨组织转型的一些关键点和解决方案。知道改变是行动的启蒙，知道为什么改变是行动的前提，而迈出行动的第一步才是关键，我很高兴自己能够与我的同事们迈出转型的步伐，用我喜欢的话说：“走在美好的路上”。（来源：新希望集团）
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“过剩”时代的企业转型：当增长变成下滑
作者:杨继刚 发表:
“过剩”时代的企业转型：当增长变成下滑
“过剩”时代的企业转型：当增长变成下滑
北京车展的“模特”话题还在继续，豪车的抢购一空再次向世人展示着泱泱大国的强大购买力，厂商们在把酒言欢间，纷纷畅谈着中国汽车市场在其全球战略布局中的重大意义，一时间“全球经济看中国”的乐观，再次汹涌澎湃。
但波涛之下，却有着一道清晰的暗流在涌动：过剩。
被政策打压的房价，已经开始了“现金为王”的挣扎，背负着银行贷款的重压，只能以最快速度出手库存，于是一些按耐不住的中小开发商开始祭出价格杀手锏了，甚至失传多年的“分期首付”又出现了。那些在地产高潮时，抢到手的“地王”项目，如今成为烫手的山芋，人人躲闪不及。
再看汽车。自从2010年中国登上全球产销量第一的宝座之后，还没等我们把位置坐热，进入到2012年，包括奔驰、宝马在内的豪华车品牌，和大众、丰田、通用们就已经开始进入“库存消化战”了。北京的摇号政策依旧雷打不动，它的示范效应正在全国一二线城市渗透，退热正当时。
在我们的大脑中，“过剩”这个词长期与资本主义危机有关，1933年的那场世纪大危机，最经典的镜头就是田野里被白白倒掉的牛奶，当时我们会大骂一句万恶的资本主义。现如今，尽管我们还没有听说牛奶因过剩被倒的新闻，但三氯氰胺所带来的食品危机，已经在事实上逼着很多厂商贱卖奶制品，否则也要倒掉。
不管是否情愿，“过剩”已经成为中国众多产业面临的现实之一。当8%的GDP增长速度被7.5%所取代时，千万不要小瞧这0.5个百分点的变化，这将意味着，以往习惯于做大蛋糕的发展模式，将会面临“蛋糕变小”的巨大压力，而这就是目前的竞争现实。
“过剩”时代的企业转型之道一：从效率到效能，不计成本的扩张将让位于精打细算的运营，占山为王的时代结束了。
毫无疑问，低效率一定是一家企业亏损的主要原因之一。但反过来讲，一家企业的盈利，或者说持续盈利，未必就只是因为高效率本身所带来的。由此看来，效率仅仅是企业持续增长的一个因素。
但过去十年，效率曾是中国企业的头等大事，从总裁到员工，每一个当事人都致力于岗位绩效的提升，低效率曾经是一家企业最不能容忍和接受的事情，而高效率也被当成管理者水平高低的唯一标准。
其实效率有一个前提条件，那就是“做正确的事”。这就意味着，如果是生产的高效率，前提应该是适销对路、客户喜欢的产品，否则就是“高效率的生产库存”；如果是销售的高效率，前提应该是质量合格、客户满意的产品，否则就是“高效率的糟糕体验”；如果是研发的高效率，前提应该是客户购买趋势，否则就是“高效率的自欺欺人”。
其实，效率本身一定没错，只不过，在习惯增长的年份里，效率被偷换为唯一的绩效标准，但效率和效能最大的区别在于，前者是百米冲刺，后者是马拉松，企业与企业之间的竞争，不能光已百米冲刺的成果来考核，更重要的马拉松的持续程度。
“过剩”时代的企业转型之道二：从速度到力度，抢占先机的敏感将让位于深思熟虑的沉淀，摸着石头的经验落伍了。
速度第一。这曾是很多企业家创业成功的黄金铁律，也是在改革开放三十年所有成功企业的生存之道。是速度造就了目前中国企业的增长规模，也是速度造就了今日的市场蛋糕，是速度成就了企业团队的超常规发展。
同样还是速度，造就了一些企业的急功近利，造就了客户与商家彼此的不信任，造就了贪图便宜的价格战，造就了炒作与混乱的视听。故此，在速度所导致的南辕北辙中，我们自己已经适应了速度的脚步，以至于稍微慢一下，就有点心生愧疚，偷不得半点闲，却挨得过十日累。
但市场的逻辑并不光是有速度这一条。在市场高速增长的时候，母猪也能飞上天，战略对错与好坏对业绩的影响并不大，主要速度起来，哪怕是错了，转身也快，因此速度第一成为了众多企业家的共识。但很多人似乎忘记了，其实速度第一的前提是尊重规律，尊重市场经济最最基本的规律，比如交换，比如双赢等等，当整个市场出现集体下滑的时候，速度固然重要，但更重要的还有总结和沉淀，还有对客户消费趋势的研判，没有这些就真成了无头苍蝇，速度越快，死的也就越快。
“过剩”时代的企业转型之道三：从能人到团队，英雄主义的传奇将让位于团队并肩的协作，独步武林的绝招失传了。
这个话题被无数人重复过，但可悲的是，却无数次在一家家企业中应验。人很难超越自己，从这个角度而言，成为英雄是每个人内心的成就感所在。同时，“能人”作为市场中的稀缺资源，也一定能获得更多的利益。
但当“能人”从创业者转型为企业家的时候，能人越来越发现，管理的变量越来越大，竞争对手的实力越来越强，自己再也不能像古代剑客那样同对手比剑，只能依靠团队作战的方式来赢得一线生机。
所以，不是“廉颇老矣”，而是竞争早已进入团队时代，当“三个臭皮匠”可以胜过诸葛亮时，本质上，是竞争模式的变革，能人的使命转化为如何打造强大的团队，这才有了管理的系统提升。
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杨继刚 的简介
哈耶克思想践行者，致力于中国企业转型。《中国经济与信息化》专栏作家，文章先后发表在《哈佛商业评论》、《清华管理评论》、《企业管理》、《中国经营报》等经管类顶级期刊，管理畅销书《好员工为什么离开你》、《企业转型那点事》作者，曾为三星电子、西门子、松下、奥迪、马自达、正大、江森、一汽、北汽、中信、中国移动、中国联通等数十家世界500强企业以及包括奇瑞、美菱、苏宁、中联、有研、安利、金科、荣盛、方太、天航、德赛西威、蒙牛等在内的上百家优秀企业提供管理咨询与定制化培训服务。山东大学管理学学士，香港城市大学EMBA，北京知行韬略管理咨询有限公司总经理。
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