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山东省保险行业机动车辆保险自律公约
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导读：问：为什么在2003年机动车辆保险改革之前保险行业从来... 答：改革本身就是完善制度的过程，行业的各种现象促进了改革的步伐。问：为什么在2013年机动车辆保险改革之前为什么没有出... 答：那时还没出来它呢问：保险行业自律组织制定的自律规则分那两类 答：百度
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1调查分析案例【案例一】产品销售情况预测某企业在指定年度营销计划时，营销副总经理召集销售部和市场部经理对产品销售情况进行了预测。根据该企业以往内部管理情况，营销副总经理个人的判断对营销计划的确定有主导作用，且营销副总经理认为销售经理比市场部经理的判断更准确，他们的意见权重分别是50、30、20。下表说明他们对市场销售判断的情况。单位百万元预测人员销售副总经理销售经理市场部经理发生的可能性最高销售额.3最可能销售额.5最低销售额意见权重503020请根据以上情况进行单项选择判断。1、营销副总经理预测年度市场销售可以达到（）百万元。A、167B、156C、171D、1492、综合营销副总经理、销售经理和市场部经理的判断，预测该企业年度市场销售可以达到（）百万元。A、167.7B、165.4C、170.9D、172.8请根据以上选择判断进行回答以下问题。3、这种预测方法属于那种类型通过比较影响条件和因素，评价这种预测方法的有效性。【案例二】录象机生产制式的分析20世纪70年代，世界上流行来年各种不同的录象带制式（1）BETA制式（或叫小二分之一）（2）VHS制式（也叫大二分之一）。索尼公司生产的BETAMAX，在技术专家的评价里比大二分之一先进得多。但是后者的生产商是老牌产业巨头松下电气。在录象带的市场竞争开始之前，松下已经比索尼占有大得多的家电市场并且与其他国家的进口商和电视机生产商建立了比索尼公司密切得多的伙伴关系。凭借了市场份额的优势，松下在十年内彻底击败了对手索尼公司的优势技术，今天我们已经看不到小二分之一寸的录象带了。2根据以上情况回答下列问题。1、20世纪70年代，录象机生产商和录象生产商各面临的主要风险是什么2、BETA制式和VHS制式技术的实际结果而言可以得出什么基本判断3、索尼公司和松下公司的技术竞争过程对于应对市场风险有什么启示【案例三】雅芳公司的市场调查分析在过去的近100年间，美国雅芳公司（AVON）一门心思关注沿着雅芳小姐几何级数式的增长.雅芳小姐的工作就是将自己的家或办公司布置成雅芳公司各种产品的陈列室,产品包括美容保健产品、妇女衣物的搭配物、小饰物以及甜食等等。每两周每位雅芳小姐都会得到一份新的统一的美国市场目录清单用以向顾客展示。产品生产安排依据这些目录清单进行，以保持最低存货水平。雅芳小姐每两周收到一次货款，公司的流动资金周转不会受赊帐之类的付帐方式的影响。公司业务量的成长取决于雅芳小姐人数的增加。到1979年，雅芳小姐的人数创记录地达到401000，覆盖了全美8000万家庭的一半。但在这一年，这种几何级数的增长速度开始趋缓。这一年雅芳那个小姐人数的增加只达到计划的三分之一。虽然公司加倍努力，营业额有所增加，但利润下降了。到1983年，雅芳哪个公司的股票价格下跌了三分之二。1983年新上任的管理层发现，无法增加雅芳小姐的数量只不过是公司存在的许多深层问题的症状之一，这些深层问题包括公司不了解最终用户，同时也不能注意到以下几种环境变化独立购买模式的变化、家庭妇女参加工作、城市犯罪率上升、家庭规模变小、竞争加剧、出现新的销售方式等等。公司的统一价格、统一目录无法满足不同细分市场的需要。市场正不断地依据地区、种族与生活方式的不同而不断细分化。结果，当夏季热销季节过去之后，雅芳公司就脱离阳光地带的市场达大半年之久。另外，消费者认为雅芳产品的质量和包装都低于平均水平。由于公司付给雅芳小姐的报酬低于玫琳凯和安利这样的同类公司，从而使少数雅芳小姐跳槽，由于20的雅芳小姐完成了公司一半业务，而跳槽的雅芳小3姐多属于这20，因而留下的雅芳小姐的业务能力相对较差。最后，战略之间的冲突及混乱使公司的战略失去了动力。比如，为了雅芳小姐的利益，那些负责产品目录的销售管理人员降低了产品价格，这样每件产品的利润目标无法实现。再如，公司还弄不清主要竞争对手是像安利这样的直销商，还是像露华浓与劳德这样的化妆品专业厂商。请根据以上材料情况回答以下问题。雅芳公司采取的是何种销售方式这种销售方式有什么特点从组织内部看,雅芳公司销售方式的效率受哪些因素的影响并简要分析说明主要影响因素。根据材料所述，在雅芳公司管理层发现的问题中，战略之间的冲突及混乱从总体上看是什么涵义【案例四】中粮集团的市场调查预测虽然中粮集团已经入选财富世界500强8年，业务横跨农产品、食品、酒店、地产等领域，但其旗下众多优秀品牌（如长城葡萄酒、福临门食用油、金帝巧克力、可口可乐系列饮料、凯莱酒店、凯莱物业、鹏利地产、中粮面粉、COFCO牌啤酒麦芽、中粮美特印铁制罐、华鹏瓶盖等）的知名度远高于中粮本身一直是个心病。20世纪50年代起，中粮作为中国葡萄酒的进出口商在中国并不熟悉的这个领域里左冲右突。直到1978年，长城干白在第14界伦敦国际评酒会上获银奖，才打破了西方人所谓中国不能生产干酒的预言。1983年，中国长城葡萄酒有限公司（河北昌黎）组建，中粮正式涉足葡萄酒生产领域里，此后，中粮又先后组建了华夏葡萄酒有限公司（河北昌黎）和烟台中粮葡萄酒酿酒有限公司（山东蓬莱）。长城品派的使用权分别被授给了这三个酒厂。今天，在中国干型葡萄酒的市场上，长城葡萄酒成为知名品牌，占据了三分之一的市场，产品形成了绝干、半干、半甜、甜、加香、起泡、蒸馏、配制8个系列40多个品种。4中粮酒业公司总经理曲喆说虽然三家酒厂都是在中粮的控制之下，但以前我们并没有在品牌和市场上实施统一的管理。这样，表面上看，这三家酒厂各有侧重，但实际情况往往是在各种利益的驱使下，三家酒厂在营销上各自为政，互相争夺市场。比如，长城公司与华夏公司因产品不同，前者推干白，后者推干红。在开拓市场方面各有侧重，长城公司的销售网点多分布在超市和百货零售店，而华夏公司则走中高档路线，销售渠道多在大酒店和宾馆。但是，随着葡萄酒行业红热白冷的转变，长城、华夏两家公司的销售网络不可避免地出现了品牌混淆和难以监管的问题，同时，有些经销商或代理商并不进行品牌维护，只为眼前利益，因此，长城品牌在消费者中的形象与以前相比大相径庭。而中国加入WTO后，葡萄酒的关税将从65逐步降到10，长城品牌内部不仅存在左手打右手的痛楚，更有国外品牌更加强劲的进攻。因此，无论从市场形式，还是中粮的经营战略角度来看，目前中粮的战略重点是巩固和扩大其在中国葡萄酒市场的份额，于是，整合长城迫在眉睫。曲喆认为，这三家酒厂并没有什么实质上的利益冲突，只是存在市场冲突，才造成了内外部的双重竞争，整合三个酒厂的资源，目的是要实现资源优化，实施统一的生产标准、管理规范，采用一致的市场策略，集中力量打响长城品牌，并为中粮酒业以后的发展奠定坚实的基础。各公司经过思想统一，一年后真正开始整合行动，并把统一长城品牌的规划工作委托给了与中粮集团一直保持良好合作关系的国际著名咨询公司麦肯锡。整合也包括三个公司的股份调整，这里面还会遇到许多其他问题。整合后统一的长城品牌已经在许多广告中体现了，虽然让消费者认知需要一个过程，但形象的整合只是事情的表象，要构造全新的酒业王国，背后可能要以足以震惊酒业的大动作做支持，起码，一流的管理和人才、迅捷的物流渠道、高效的销售网络和丰富的市场经验都是必备条件。金帝巧克力，只给最爱的人。正是这句精巧的广告语，对消费者进行情感渗透，从1991年金帝第一次露面知道今天，它已经成为了中国市场上最畅销的三大巧克力品牌之一，而且始终担当着传递中国消费者美好感情的任务。成立于1990年的深圳金帝食品有限公司，由中粮与境外子公司香港鹏利合5资兴建，拥有全套从瑞士、德国、意大利等国引进的生产设备，是中国乃至亚洲最大的巧克力生产基地。金帝成立之初，中国高档巧克力市场不断完善，没有一个正式的高档巧克力厂家做这个空缺的市场。于是在1991年金帝第一次正式亮相时，很快以美味及脱俗的包装打开了销路。但是1993年，国际著名糖果巧克力品牌Mars（德芙旗下品牌之一）、吉百利、雀巢、费列罗、好时、瑞士莲等蜂拥进入中国，以强大的品牌实力、营销策略、管理理念和市场投入抢滩中国，蚕食着中国市场份额。而此后的金帝又面临着自身经营与管理上的波折，内忧外患使金帝于1996年开始跌入了持续三年的低谷，金帝面临着前所未有的压力与考验。1999年，金帝公司开始进行调整，策略改变体现在以下四个方面。首先，建设、维护分销网络。1999年以前，金帝在销售通路上一直沿用建厂之初就采用的直销模式，所谓直销即以各地的分公司为依托，直接将货物售卖、配送至各个商店，并负责收款结算，这种方式虽为金帝发展立下功劳，但已经不适应新市场变化的需要。直销导致战线过长，不利于市场深度开拓，而且直销带来的呆帐、坏帐，又致使金帝公司1996年和1997年每年出现几千万元的巨额亏损。后来，金帝由直销该为分销，几年后，金帝建立了14家分公司、100多家经销商的覆盖全国百个大中城市的销售网络，几乎无坏帐产生。其次，针对消费者多样化、快速更新的产品需求，金帝公司全力发展新产品。目前，市场上销售的产品有85是近两年开发的新产品。1999年以前，最高的单品销售只不过300多万元，但在现在的销售结构中，单品销售过千万的接近10个品种，金帝已形成几大系列产品，迎合了消费者多种口味、多种需求的需要。再次，在宣传上，金帝公司也进行了改革。从2000年，加大广告和主题促销的投入力度。金帝各种广告投入的增加速度远远大于其它巧克力品牌，目标是与吉百利争夺销售排名第二，随着金帝的努力，很快就会甩开吉百利，紧追德芙。最后，金帝有了许多新合作伙伴，在产品调研上联合零点调查公司，在品牌管理与广告宣传上联合奥美广告公司，在媒体投放上则联合中国最大的媒体购买机构。这些合作给金帝带来的不仅仅是销售额的增加，而是金帝变得更规范、更有竞争力，逐步与国外品牌缩小距离。金帝公司认为，与外国洋品牌抗衡，其实各家的产品差不多，除了优秀的品质、良好的通路、稳定的资金链外，最重要的要有产品的独特营销主张。巧克力6是一个舶来品，是外国文化，外国品牌如德芙、吉百利等的营销主张集中宣传口味、口感，但金帝独特，仅一句只给最爱的人，与众不同的产品诉讼俘获了许多消费者的心，成就了它今天的独特主张。在考虑金帝的未来发展时，金帝公司还认为，金帝只是长征第一步，巧克力市场潜力巨大，以金帝目前的品牌地位，综合实力和中粮集团的强力支持，希望在以糖果巧克力业务为主导的同时，逐步积极发展休闲食品业务，最终使金帝发展成为国内知名的综合性食品企业。当昔日的家庭珍贵财产油票成为记忆而变为收藏品的时候,现代人已经正式告别了用油瓶打油的时代,在20世纪末，中国人进行了一场宏伟的食用油革命而中粮，却是这场革命幕后并不为人知的领导者。20世纪80年代中后期，中国落后的食用油生产工艺与国际水平的巨大差异使中粮敏锐意识到，中国经济不断发展的结果是，健康、营养的精炼食用油将大有市场，而中国人终将告别毛油时代。1989年初，中粮与合作伙伴建立了中国第一家现代化的中外合资油脂加工企业，率先将精炼食用油的概念引入国内，改写了中国百姓长期食用初级加工油的历史。很快，一个叫做金龙鱼的清亮透明的食用油品牌诞生了，随之而来，它被消费者认可、喜爱，并占据了大部分市场。随着这种小包装精炼食用油健康的新概念日益深入人心，中粮与嘉里共同打造出了金龙鱼这一在今天中国市场著名的食用油品牌。1993年，中粮创建了自已的食用油品牌福临门，现在，福临门的市场份额已由1998年的5.4％跃升为2001年的15％，成为紧随金龙鱼之后的顶级食用油品牌，发展势头迅猛。但由于金龙鱼旗下的产品线与福临门几乎一样，中粮国际（1993年中粮收购香港一家上市公司中国食品，后更名为中粮国际，专门负责中粮食品业务）出于长远的考虑，更是集中资源做自己的品牌,中粮国际决定放弃金龙鱼。2001年底，中粮国际以3.8亿港元出售其在南海公司49的股权，从嘉里粮油旗下的食用油品牌金龙鱼抽身退出，一心一意打造福临门。今天，中粮与美国最大的粮油加工企业美国ADM、新加坡油脂Wilmar公司合资兴建的5大精练食用油生产基地均匀分布在中国沿海地区，它们是天津的北海粮油、山东的黄海粮油、江苏的东海粮油、广东的东洲粮油以及广西的大海粮油。目前，从炸油精练小包装营销，中粮集团建立了一条完整的食用油产7业链，国际采购渠道也十分畅通。中粮集团的年炸油能力达到300万吨,约占中国年榨油能力的15,精炼油年产能力达120万吨,约占全国总量的25。2000年11月，中粮、ADM、Wilmar三家共同投资组建了上海福临门食品有限公司，专门负责福临门品牌小包装油的统一销售，它是中粮接受麦肯锡公司建议后的结果。由此，中粮革除了以往各分公司独立抓销售、重复浪费资源的弊端，建立了无孔不入的营销网络。中粮食用油的成本比较最低。这是因为沿中国的东部沿海，由北往南依次分布着天津北海、山东黄海、张家港东海，广州东洲以及新建的广西大海五家油脂工业公司，可实现一次性采购，沿途卸货。比如一艘装卸了6万吨大豆的货轮，可以先在黄海卸2万吨，然后顺海南下，在东海再卸4万吨，这样一圈转下来，大大降低了原料成本。在中粮集团控股的5家食用油生产企业中，日榨油能力最小的也达到1700吨，位于江苏张家港的东海粮油更是以800吨的日榨油能力成为世界第二大炸油厂。另外，公司的股东对国际市场油料作物的供求趋势和价格变化了如指掌，可以将其国际贸易中的经验和优势转化为成本采购上的优势。福临门的销售策略是，把全国划分为11个大区，针对各区域的特点，制定不同的销售策略。如在北京、上海人口众多且零售业发达的城市，采取直销的方式在武汉、广州等大型卖场较多的城市，采取半直销半经销的方式其他地区则以经销的方式为主。自从2001年国内优质资产注入中粮国际之后，中粮集团更是把中粮国际作为开拓亚洲食品市场的旗舰，具体到食用油行业，中粮国际打算用3年时间将福临门打造成中国食用油第一品牌。请根据以上情况回答下列问题1、概述中粮集团产品结构和组织结构的特点。2、市场营销管理角度，分析中粮集团产品项目的整合潜力、策略和方法。【案例五】著名公司的成功策略美国阿姆和汉默公司生产的小苏打牙膏占据了美国洁齿市场5大前列品牌8之一。在牙膏大战的硝烟中，阿姆和汉默公司花了许多时间教育消费者，其宣传词是你在刷牙时能获得在一种更彻底更清洁的感受，使您的牙齿像刚刚被牙医专家清理后的感觉，激发消费者对这种牙膏的需求欲望。一段时间后，消费者的欲望被带动了起来，阿姆和汉默公司理所当然地成为这个新的分割市场的领导者，并且现在正有大批的追随者蜂拥而至欲分杯羹。强生公司的婴儿用爽身香皂原本是专为婴儿提供的一种清洁保健皮肤的产品，但是在市场策略的榫和对顾客需求变化的研究中，强生公司发现成年人对保护皮肤越来越重视。于是强生公司决定将这种爽身香皂来一次大胆的细分市场，广告诉求为成人使用效果也非常好，它将像呵护婴儿的皮肤一样使您的皮肤获得细致深层的护理。此举居然大受成年消费者的追捧，强生爽身香皂成为护肤的新宠。强生公司成功地为产品找到了新的卖点，赚取了新的分割市场的利润。众所周知，拜耳阿司匹林曾经一度是止痛剂品牌的领先者，但是随着泰诺、阿迪威尔等品牌的出现，拜耳品牌的地位受到了极大的威胁。拜耳公司一面在这块市场上与这些市场入侵者争夺市场份额，另一方面却在积极地寻找着可以实现差异化的产品需求，以建立新的市场分割。经过不懈的努力，20世纪90年代中期，拜耳公司发现拜耳止痛剂加上合理的饮食和锻炼能够使第二次心脏病发作的机率50多，这是一个重大的发现，于是拜耳公司紧急组织医学专家进行反复试验获取数据，取得证实后，拜耳公司毫不客气地把从未患过心脏病的消费者全部囊括其中，声称拜耳阿司匹林新片剂不但依然具有止痛功效，而且对于防范心脏病的发作具有明显的效果。结果拜耳阿司匹林的销量一再攀升，并在市场上赢得了永久品牌的称号。请根据以上情况回答下列问题。1、拜耳公司采取什么市场营销策略使拜耳阿司匹林的销量再度上升具体解释、评价拜耳公司所采取市场营销策略的意义、性质和特点。2、阿姆和汉默公司、强生公司和拜耳公司的案例对于企业开发市场需求有什么借鉴意义【案例六】报喜鸟西装的市场调查研究9国内西服市场品牌众多、竞争激烈，但是对于新品牌来说，市场机会依然存在。成立于1996年的报喜鸟集团已连续6年进入全国西服销售收入前功尽弃10名，主导品牌报喜鸟被认定为中国弛名商标。我国已成为服装大国，但还不是服装强国，主要表现在生产厂家众多、产量大，同时缺乏强势品牌、产品价格低。随着买方市场的形成，服装企业依靠数量、质量占领市场的策略不再奏效。报喜鸟集团组建后，创立品牌成为迫切任务。国内西服市场品牌竞争激烈。国际知名品牌如BOSS、杰尼亚占据高端国内知名品牌如雅戈尔、杉杉处在中端一些区域性品牌占据低端。在经过市场调研后，报喜鸟老总吴志泽认为男性进口名牌服饰优选的面料、新颖的款式吸引了高收入群体，但是中低收入群体无力购买，而国内一些实力雄厚的名牌产品则以一流品质赢得了自己的消费者群体，但在色调选择和款式变化上仍难以满足中高收入阶层中追求时尚的男性消费者。从细分时常角度看，价位在多元的中端市场还少有人涉足。由此切入，可以避免同国内实力雄厚的品牌正面竞争，同时这也是有利可图的市场。当时，报喜鸟在全国市场知名度偏低。采用明星做品牌代言人能否成功的关键在于选择合适的代言人，通过策划活动使之成为传递品牌内涵的载体。报喜鸟认为，采用明星代言品牌，可以把品牌内涵通过人格化的传播方式传递到目标消费者，树立衣着品位榜样。同时，明星也是新闻人物，这对于进行软件宣传很有帮助。根据报喜鸟的经验，企业选择品牌代言人应注意三点1、品牌代言人的性格情趣能否符合品牌主张2、品牌代言人的外型气质能否体现品牌形象3、双方能否在品牌推广活动中很好配合。任达华曾被评为香港十大杰出衣着男士，作过模特，对服装有独到品位，充满现代男人魅力。而报喜鸟着力要打造的正是追求时尚、唯美的品牌内涵。两者一拍即合，强化了目标消费者对于报喜鸟是具有一定衣着品位、事业相对成功、较强经济实力人群首选品牌的归属感。利用明星效应建立的知名度是脆弱的，如果不能持续地向外界传递品牌内涵、强化品牌形象，在消费者心中牢牢占据一席之地，一切将前功尽弃。报喜鸟采取了根据品牌发展阶段性需要不断为品牌代言活动注入新内涵的做法101、明星名师。1999年，在品牌知名度打响后，企业注意到国际品牌的差距主要体现在产品工艺的细微处。此前，报喜鸟以百万年薪聘请意大利名师安东尼奥担任首席工艺师。由此形成了任达华与安东尼奥这样一个组合进行品牌推广活动，展示报喜鸟形象与品质并重的品牌内涵。2、明星名模。2000年，在品质提升之后，企业注意到代言时尚品位应成为品牌的新主张。通过参加专业的服装博览会，举办大型流行趋势发布会、时尚发布会等等，确立报喜鸟引领时尚的前卫形象，传达东情西韵、古风新律的品牌文化风格。在传播渠道整合上，报喜鸟借助具有目标读者针对性的民航杂志，赞助各地电视台时尚节目，统一各专卖店的外形、POP和店员工作程序，还开设了品牌网站。在广告方面，报喜鸟先后推出了5个版本的广告片，将品牌竞争上升到风格竞争、文化竞争的新高度。报喜鸟在启用明星淘得第一桶金之后，国内服装企业争相效仿，重金请来周华健、梁家辉等港台明星甚至布鲁斯南等国际巨星做品牌代言人。大大小小的星星对报喜鸟的既定套路构成了干扰。新的兴奋点在哪呢1999年，报喜鸟公开宣布全国统一价不打折。此时，国内服装市场打折风一发难收，打折成为了各品牌竞争的常规武器。打折压力十分强大，接受打折甚至成为国内服装品牌进入大商场的必要前提。在如此重压下，一些品牌采取了虚标价的做法。报喜鸟则采取成本定价的策略，报喜鸟不打折基于以下考虑1、对特定消费群体的锁定作用。中国服装市场很大，报喜鸟锁定的是愿意为品牌付出相应价格以体现个人品位的群体，而不是要通过降价、上量占领整个市场。2、保值作用。在报喜鸟的消费构成中，礼品消费约占10的比重，这类顾客看重的是品牌价值婚嫁市场占有20的比重，顾客看重的是富有民族喜庆色彩的品牌名称。据了解，20的顾客是冲着报喜鸟不打折来的。如果打折，得罪的将是老顾客。3、保证产品的高品质。高品质需要大投入。企业已投资1.5亿元进行技改，目前综合装备水平进入了全国前三位。不打折可以保证品牌具有持续提升的能力。114、防止窜货。全国统一价是规范连锁系统的一块基石。报喜鸟的430家专卖店遍及全国200多个城市，形成了国内男装企业规模最大、管理最规范的连锁专卖体系。企业以顾客为中心，坚持不懈地做好关系营销，不断提高消费者的品牌忠诚度，建立起品牌与消费者之间牢固的情感纽带，是品牌摆脱价格战的战略选择。吴志泽认为，消费者购买的是有情感归依的品牌。只有建立品牌与消费者之间牢固的无形纽带，才能超越价格战。为支撑不打折承诺，报喜鸟推出CS（顾客满意）工程。这是以顾客满意为终极目标，以服务为手段，以快速的信息渠道为基础。CS工程的一项重要举措是提供个人量体定制项目，将顾客内在的气质、内涵以及外行的最大优点完美发挥，最大程度地体现个性魅力。报喜鸟的个人量体定制对顾客不收额外费用，但是对企业来说，成本加大。据统计，报喜鸟每年的定制服装达到1万多套。报喜鸟认为，这样可以抓住回头客。报喜鸟承诺每年推出一个新的技术产品。凭借强大的设计力量，企业连续推出新风格西服、挺柔西服、非粘合衬西服等新产品，不断引领潮流，给消费者以最大价值。２００１年，组建报喜鸟时尚俱乐部，该俱乐部是与消费者进行一对一沟通的亲情化组织，以引领时尚，倾心服务为宗旨，为消费者提供更加完善、细致的服务。会员可享受实际权益包括在生日、节日获得礼品、纪念品，获得时尚资讯等，并有机会参加各类时尚交流活动。目前俱乐部会员已突破５０００人。在俱乐部会员个人资料的基础上，企业着手建立ＣＲＭ（顾客关系管理系统），数据库营销成为了下一步发展重点。请根据以上材料回答以下问题。１、报喜鸟集团在早期经营阶段以什么变量进行市场细分采用的市场细分变量有什么特性２、在实践过程中，报喜鸟集团的市场细分和市场定位是否有差异并解释无差异或有差异的依据。３、从早期经营经营实践看，报喜鸟集团所持营销观念的实质是什么４、在１９９９年，报喜鸟集团所采取的价格策略若取得成效需要什么条件５、在整个经营发展过程中，报喜鸟集团的市场营销策略有什么变化这种变化对于理解市场管理有什么意义【案例七】计算应用分析某企业共生产4种产品，具体数据如下表。产品销售收入（万元）边际贡献计（万元）固定费用（万元）A0D1400300合计假定该企业市场环境、技术、原料供应等条件相对稳定，暂不加以考虑。请根据要求回答问题。1、计算4种产品的实际利润水平。2、运用经营组合分析方法（例如波士顿矩陈法）对该企业D产品的经营进行决策分析。【案例八】机动车辆保险的调查分析从日起在全国推广的机动车辆保险改革一改以前车险千人一面的统颁条款和费率，保险公司各自使出浑身解术开卖自家制定的车险产品，消费者也惊喜地发现，原来买车险也可以有这么多的不同选择。但是很少有人知道，不管保险公司使出怎样的营销手法，它们都必须按照保监会审批的费率销售，而不能擅自降价或采用高回扣的手段抢夺保单，因为一个机动车辆保险行业自律协定在约束着保险公司的行为。在车险费率改革全面启动的前夜，日，在中国保险行业协会的召集下，全国经营车险的10家保险公司负责人悄然汇聚广西北海，签署了一份自律协定。协定的主旨是各家公司必须遵守自律公约，不得擅自进行不正当竞争，以维护车险改革的健康顺利推行。为何保险公司会在大战之前签订如此一份协定区分一张纸，真能约束各地保险营业机构的不当竞争行为吗中国保险行业协会秘书长李东升认为，保险行业所具有的特殊性决定了在保险市场放开的情况下，必须加强行业自律。200年11月28日达成的行业自律协定主要包括三个内容一是由行业协会出面让省、地、市、县的地方行业协会组织当地保险公司的机构签定行业自律协议，并专门成立监督检查组织二是10家保险公司的总公司明确表态，自律组织有权检查各公司分支机构是否有不正当的竞争行为三是由总公司来督促自己的分支机构参加行业自律组织的自律活动。而行业自律组织所监察的保险公司的不正当竞争行为主要包括是否严格执行了向保监会报批的车险条款费率、是否有高回扣的行为等。对于违规行为的处罚措施，则由各省级行业协会自行制定。李东升表示，这样做的目的还是为了维护市场秩序，保证保险公司理性经营，不打价格战，使车险市场放开后得以稳定发展。根据以上情况回答问题。1、为什么在2003年机动车辆保险改革之前保险行业从来没有出现过行业自律协定目前条件下的自律协定有什么性质和特点2、试分析在我国目前情况下，车险市场价格竞争的影响和趋势。13【案例九】百事可乐公司销售返利政策百事可乐公司对返利政策的规定细分为五个部分年扣、季度奖励、年度奖励、专卖奖励和下年度支持奖励，除年扣为明返外（在合同上明确规定为1），其余四项奖励为暗返，事前无约定的执行标准，事后才告之经销商。1、季度奖励在每一季度结束后的两个月内，按一定进货比例以产品形式给予。同时，百事可乐公司在每季度末派销售主管对经销商业务代表培训指导，帮助落实下一季度销售量及实施方法，增强相互之间的信任。合同上还规定每季度对经销商进行一些项目考评，例如实际销售量区域销售市场的占有率是否维护百事产品销售市场及销售价格的稳定是否执行百事可乐公司的销售政策及策略等等。2、年扣和年度奖励是经销商当年完成销售情况的肯定和奖励。年扣和年度奖励在次年的第一季度内，按进货数的一定比例以产品形式给予。3、专卖奖励是经销商在合同期内，在碳酸饮料中专卖百事可乐系列产品，百事可乐公司根据经销商销量、市场占有情况以及与百事可乐公司合作情况给予的奖励。专卖约定由经销商自愿确定，并以文字形式填写在合同文本上。在合同执行过程中，百事可乐公司将检查经销商是否执行专卖约定。4、下年度支持奖励是对当年完成销量目标、继续和百事可乐公司合作，且已续签销售合同的经销商的次年销售活动的支持，此奖励在经销商完成次年第一季度销量的前提下，在第二季度的第一个月以产品形式给予。为防止销售部门弄虚作假，百事可乐公司规定考评由市场部、计划部抽调人员组成联合小组不定期进行检查，确保评分结果的准确性、真实性，做到真正奖励与百事可乐公司共同维护、拓展市场的经销商。根据以上情况回答下列问题。1、百事可乐公司销售返利政策有什么借鉴意义2、百事可乐公司返利政策采取事前无约定的执行标准，事后才告之经销商的做法有什么特点【案例十】宝洁和小天鹅的合作发展洗衣机和洗衣粉是相关产品，保洁和小天鹅是多年的合作伙伴。合作初期，他们在北京开了有趣的新闻发布会，双方都声明要打倒对方，保洁公司提出要开发不用洗衣机的洗衣粉，小天鹅也设想要开发不用洗衣粉的洗衣机。但是，会场戏剧性的转入了合作的平台，因为双方都收回了自己的计划。这次会议是一个精心策划的招待会，随着时间的推移，实践证明洗衣机和洗衣粉还不能相互取代，如今这两个企业反而变成了更好的合作伙伴。例如，双方为了提升品牌形象，在中国一些名牌大学的生活区里开设小天鹅碧浪洗衣房，为学生提供着便捷经济的服务，洗衣机和洗衣粉来自厂商的捐助。在中国宝洁所有的汰渍和碧浪洗衣粉上都有印有小天鹅商标，并印有推荐一流产品小天鹅洗衣机的字样。宝洁一年在国内销售洗衣粉几十万吨，一包洗衣粉只有几百克，可以想象，有多少通过使用宝洁的洗衣粉了解小天鹅。14在小天鹅的产品里也都有宝洁公司提供的请消费者试用的洗衣粉及合理使用常识，宝洁通过每年新产生的280万小天鹅用户宣传宝洁产品。例如，南方某城市一位用户投诉反应，他买的小天鹅洗衣机洗不干净衣物，小天鹅上门走访的服务人员发现这位用户使用的洗衣粉有问题，就立即向他推荐使用碧浪洗衣粉，并当场做对比实验，结果皆大欢喜。宝洁在推出新一代碧浪洗衣粉前及时通报小天鹅公司使用新一代洗衣粉洗衣时，如果浸泡一段时间，洗涤效果会更佳。小天鹅公司根据这个信息及时开发了具有预洗功能的多款新颖的洗衣机，与新一代洗衣粉相匹配，为广大消费者带来了理想的经济效果。在广告宣传上方面，宝洁拍摄和播放了小天鹅服务人员向消费者推荐碧浪和汰渍洗衣粉的广告，小天鹅拍摄了好机用好剂的广告。这两个广告跳出了卖什么吆喝什么的怪圈，给合作双方带来隐性的市场空间。双方不定期地确定统一促销策略，协调使用不同的传播手段，发挥不同传播工具的优势，小天鹅通过宝洁找到了开发更贴近消费者的洗衣机的依据，双方从促销宣传转向了深层次科技合作，双方的合作不断走向营销整合的新平台，把企业的价值形象与信息以最快的速度传达给消费者，最大限度地贴近市场。对于国内企业小天鹅来说，在与宝洁合作的过程中，学习了宝洁对消费者需求独到的研究方法，根据各国、各地消费者的不同层次和消费习惯，先后推出了不同档次、不同功能的产品，使小天物质产品进一步走向世界。请根据以上情况回答下列问题。1、试分析宝洁和小天鹅合作联盟的原则和基础。2、试总结宝洁和小天鹅合作联盟的借鉴意义。【案例十一】汇源公司的发展决策作为国内果汁行业的头号品牌，汇源公司从20世纪90年代中期开始在国内果汁行业一直保持着领先地位。2001年，汇源销售收入达15亿元，在果汁市场占有率达23。但最新行业资料表明，汇源虽然在纯果汁市场排名第一，但在非纯果汁的PET（塑料瓶）包装果汁饮料市场上已被统一、康师傅、可口可乐等抢攻得手。形成这种局面最主要的原因在于，统一在生产PET包装的鲜橙多等果汁饮料系列上枪了先机。2001年3月，统一PET包装的鲜橙多上市后迅速脱销，拨得PET果汁饮料市场头筹。此后，统一的老对手康师傅推出了每日C系列果汁饮料，可口可乐推出了针对儿童的酷儿果汁饮料，娃哈哈、健力宝也不甘落后地推出了新产品。与上述饮料大腕相比，汇源在上马广受欢迎的PET包装果汁饮料上动作略显迟缓，直到2002年夏季才推出了自己的非纯果汁类产品。由于PET比传统的利乐包装等更易于携带，可视性更强，消费群体及范围已不像纯果汁那样局限于家庭和餐厅，PET果汁饮料成了市场发展新趋势。目前国内多数厂商采用的都是热灌装PET生产线。冷灌装生产线的好处是能更好地保持果汁营养成分，口感更好一些，但其引进单价高达1500美元，比热灌装生产线更贵三分之二，因此汇源犹豫了2年。15然而，在2001年3月通过向德隆系旗下的上市公司新疆屯河出让汇源15的股权，融得5.1亿元资本之后，汇源于同年7月在国内引进了3条PET无菌冷灌装生产线，并又于2002年再引进4条新的PET生产线，总投资近10亿元。除了引进新的生产线之外，汇源所做的最重要的事情，就是在内部管理系统上进行了大刀阔斧的改革。而在此之前，有关人士认为，因为对果汁市场的较早介入，汇源在相当长的时间里缺少足够的竞争压力，在一定程度上导致了汇源从操作思路、市场推广，到广告诉求和包装，都是粗犷的风格。面向的市场也主要在北方，而在北方一贯成功的操作思路，到南方实行起来则难以游刃有余。这种说法从某种程度上折射了汇源快速发展中所存在的管理问题，而管理问题有首当其冲地体现在只有一个大生产总部和一个大营销总部的组织结构上。管理体系重组之前，对在果汁这个年轻行业中迅速成长的汇源来说，一个大的生产总部把东西生产出来，再交给一个大的营销总部去推广，在产品比较单一、规模比较小时，这种直线制管理模式有很好的适用性。然而，随着汇源业务规模与产品线不断扩大，管理上压力越来越大，一个大营销总部根本没有能力做好汇源的全部产品。2002年5月，汇源决定重组组织结构，将此前一个大生产总部和营销总部模式转变为事业部。按产品类型及目标市场不同，根据产品销售收入划线，3亿元以上成立事业部，3亿元以下成立项目部，先后成立了纯果汁、PET、乳制品3大事业部，成立了佳必爽、蔓越莓、鲜果饮等6个项目部。每个事业部都对所负责的不同生产线、产品产供销与财务进行垂直管理，一杆子负责到底，针对各自的目标市场进行灵活运作。由于汇源在全国的15家工厂多数能同时生产上述事业部的多个产品，所以并没有把某间工厂整个划给某个事业部管。除了乳制品事业部实现产供销一条龙外，其他事业部最主要的变化是明确了营销管理职能。汇源集团在创业之初，品牌与产品尚未得到消费者的认可和接受，产品的销售前景并不为广大经销商所看好，因此只好走由企业投入人力、物力在全国各地建设销售渠道的路子。但是，随着业务规模的迅速扩大，汇源直营销售子公司在经营管理上的一些弊端也日益凸现。汇源按区域把全国销售网络划分为东北、华北、华南等6大区域公司，下辖85家销售子公司。由集团公司对各大区进行全面管理，并为各大区支付管理费用，各销售子公司除了完成经营指标拿一定奖金之外，管理者缺乏更大的积极性，这也使一些大区与销售公司出现了机构臃肿、管理滞后、工作效率低下、资金使用不合理、单纯追求销量、销售费用高等不良状况。对集团总部来说，虽然投入大量人力、物力对销售渠道进行统一管理，但由于战线太长，还是会出现什么都管，可能什么都管不好的局面。实行事业部制之后，汇源管理重组的另外一件大事就是将85家直营销售子公司转制为产权独立的专营公司。在这次大规模管理重组中，汇源集团首先将直线制生产、营销组织模式改为事业部制，并将分布在全国的85家全资直营销售子公司出售给原销售公司经理及其邀请的合伙股东，使之转变为由原销售公司经理及其参股股东共同拥有100产权的汇源产品专营公司。作为产权交易的条件，汇源与产权独立之后的专营公司签订为期5年的汇源产品专营协议，专营公司将承包原销售子公司营销网络的经营权。具体而言，由集团公司及各直销公司共同将汇源集团公司投入建设销售网络的资金、资产及配额清算，由原销售子公司作为专营款一次性向汇源集团公司进行清偿后，该公司的资产所有权即转为专营承包人及其新加入股东所有。同时，由集团公司授予为期5年的专营汇源产16品的资格。而一旦专营公司运作市场不力，各事业部有权力选择另外的经销商，使专营公司时时面临压力。同时，合同约定，一旦发现专营公司经营非汇源公司的产品，汇源集团将取消其专营资格。汇源最终决定让销售子公司经理出资买下原销售公司产权，并让其承包原销售公司所创建的营销网络经营权，实际上就是以销售公司经理自己做老板的方式来激励渠道，并把原来居于集团与销售子公司之间的六大区域管理机构取消，实现营销渠道扁平化。汇源内部的人形象地将转制前的直营公司比作吃大锅饭，干好干坏没有特别大的差异，而专营公司则为包干到户，其经理责任与压力更大，同时获益权也更大。有的经理说干了几年，还没有转制后一个月动的脑筋多。没有转制前，每个公司都有库存，且产品日期长了也没人管，现在每个经理都把眼光盯在每一包产品上，想方设法把每一包产品卖到消费者手上。例如，北京汇源果汁销售中心经理戚建国是第一个吃转制螃蟹的人，他联手一个汇源经销商，出资500多万元，承包了北京餐饮市场的销售网络。转制之后，新公司销售额一路攀升，每月增长都在40以上。销售公司转制也并非一帆风顺。在销售前景好的地区，转制往往比较顺利，但在汇源市场基础薄弱、销售战线比较长的华南地区，由于汇源在当地销售没有在北方市场火爆，有的经理不太愿意转制，还想继续吃大锅饭。尽管迫于公司要求，也相继提出了转制申请，但申请中需要照顾的太多，出现了需要集团公司帮助背包袱的情形，也出现了极少数公司盲目融资，增加公司风险和为降低经营成本急于裁减员工的问题。根据以上情况回答下列问题。1运用一定的概念和理论，试分析汇源与统一、康师傅、可口可乐等品牌的竞争关系。2试评价汇源划分事业部的依据，分析在事业部结构下汇源营销系统运行的过程和特点。3将直营销售子公司转制为产权独立的专营公司后，汇源营销渠道可能会出现什么新问题4在汇源重组营销管理体系过程中，对于市场营销状况不好的地区采取什么措施比较有利【案例十二】寓言的启示在伊索寓言中，有这样一个故事老鼠们在一起开会，商讨怎样才能不被猫抓住。其中一只老鼠提议，在猫的脖子上挂一个铃铛。全体老鼠欢声雷动这个主意太好了但当有鼠问，怎样才能将铃铛挂到猫的脖子上时，刹那间全体老鼠鸦雀无声。这个故事说明，方法比想法更重要，或者说没有与方法相对应的想法，是没有价值的。世理相通，所以，推动企业管理进步的是各类管理方法，而不是理念。请针对这一观点进行评价，结合掌握的知识和具备的经验，举出实际事例分析管理理念和管理方法的关系。17【案例十三】万宝龙国际公司的发展曾几何时，万宝龙、奔驰和德国马克被德国人引以为荣地称为德国的3M。可是随着奔驰与克莱斯特的合并，马克被欧元所替代，现在只剩下万宝龙像欧洲最高峰一样还挺立在的国人骄傲的心中。多年来，这家百年老店在高档市场的占有率始终高居6080。可是，在今天这个电脑盛行的年代，墨水笔的生意会好做吗类似的问题其实早在二、三十年前就已经被提出来了，在流行着日本电子表、厚底鞋和狂热的星期六晚的20世纪70年代，那时几乎没人想买墨水笔。面临同样绝境的还有瑞士机械表，便宜的电子表当仁不让地成了时尚。在那些艰难的岁月里，只有屈指可数的几家公司还坚持生产机械表或墨水笔这些传统产品，其他许多公司不得不关门或改行。1906年诞生的万宝龙这个家族企业同样面临着极大的考验，1983年公司大幅裁员，经营惨淡，但始终没有放弃起家的墨水笔。坚持终于迎来了胜利，到了1985年，风云突变，墨水笔又重新走俏市场，万宝龙枯木逢春。1987年，39岁的诺伯特。柏拉特出任万宝龙国际公司的总裁。上任后，柏拉特问了自己一个简单的问题为什么在电脑时代人们还要买昂贵的书写工具呢我的答案是，人们觉得墨水笔是一种可以放缓节奏的工具，一种可以让人暂停的工具。。。。。。柏拉特认为，自19世纪80年代初发达国家开始流行的怀旧心情为墨水笔提供了新的市场。今天，用手书写不仅仅是交流。它更是生活方式的一种宣言。打电话、发EMAIL当然要快得多，但我用手写，说明你对我来说很重要，我在你身上花费了时间，而时间是最宝贵的。这也正是柏拉特赋予万宝龙产品的新的意义。光生产高质量的产品还不够，还必须通过产品向消费者传达某种信息。产品是一个平台，是一个传递生活理念的平台。这种理念是万宝龙所有产品如书写工具、腕表、皮具、配饰、眼镜等系列所推崇的放缓脚步、尽享生命的生活科学。自从柏拉特出任万宝龙总裁以来，公司的利润呈两位数增长，这在很大一部分上是归结于公司自20世纪90年代以来产品种类的迅速多元化扩张。在这之前，万宝龙一直是豪华钢笔的代表，一提到万宝龙人们就想起高档钢笔。而在万宝龙的品牌定位已十分鲜明的时候，这种扩张战略不能不说是大胆的。而更关键的是，哪些产品可以称为万宝龙家族的新成员。时装被排除在外，今天流行明天就落伍的东西不做。柏拉特想发展的是能经得起时间考验，至少能流行50年的产品，因为我们的产品讲的是价值，讲得是可以流传给后代的传家宝。于是柏拉特想，万宝龙是一个男性色彩浓厚的品牌，那么男人每天都不离身的硬件到底有哪些当然他们需要笔，还需要手表、眼镜、大小皮包，领带夹和袖口纽扣之类的珠宝。那么，我们把他们都包容起来，这会增加我们的收入。柏拉特说。市场果然应验了他的决策。笔与文化存在着天然联系，柏拉特出任总裁后，万宝龙公司更多地支持和赞助世界性的艺术活动。从1991年起，万宝龙每年推出限量发行的极品墨水笔，以纪念历史上对文学和艺术有杰出贡献的人士。每年每款笔只生产4810套（以勃朗峰的高度为产量目标），一经生产后，公司就把所有生产这些限量发行系列的工具全部销毁。所以这些设计精湛的墨水笔一直是收藏家和品位人士追逐的珍18品。1995年开始，万宝龙还为国际管弦乐团独家提供赞助，该团是为实现著名指挥家伯恩斯坦以音乐促进和平的梦想而成立的，成员来自世界40多个国家，每年都在世界各地巡回演出。不仅如此，万宝龙还推出了伯恩斯坦纪念笔，向这位伟大的艺术家致敬。在当今这个商业味越来越浓的社会里，愿意赞助文化活动的机构越来越少。但柏拉特认为，公司壮大了，我们就更应该赞助文化事业，这也是在竞争中的一件武器。请根据以上情况回答下列问题1、今天流行明天就落伍的东西不做是一种什么样的营销观念说明万宝龙总裁柏拉特的这种观念的含义。2、宝龙总裁柏拉特采取了何种产品策略，其特点是什么3、商业味越来越浓的社会里，万宝龙赞助文化事业的举动与其所持有的观念是否一致请说明理由。【案例十四】狗不理为何不再红火背景材料狗不理是1858年河北武清县一名14岁的农家子弟狗子在津打工时创始，传说袁世凯将狗不理献慈禧时，老佛爷夸山中走兽云中雁，腹地牛羊海底鲜，不及狗不理包子鲜。狗不理是天津三绝之一，具有140年的历史，以其水馅半发面，口感柔软，鲜香不腻，形似菊花而享誉中国大江南北。自改革开放后，狗不理寻求多元化发展，发展成为国内外拥有40家直营和特许连锁店及食品加工为一体的饮食集团公司，但年来，狗不理的名声已不如从前，光顾狗不理我顾客也有这样的感觉，狗不理不如从前了了，从经济运行上看，狗不理的经济指标已明显下滑。关键词老字号问题解读老字号是一块黄金品牌，其商誉是不可低估的。在竞争激烈的市场环境下，我们怎么样看待这种以无形资产而居商家之首的中华老字号呢，谁不遵守市场的游戏规则谁就将为此付出代价。曾风靡中国的天津三绝之一的狗不理已现衰象，就锦州而言，饮食广场上的狗不理已是门庭冷落。狗不理打破单一卖包子的格局后，为什么还一度低迷呢原因是一是不守游戏规则。如在京、津地区狗不理在多是外地人在品尝，分店特许加盟，按规定是垄断二公里的经营权，但实际上正好相反，在京津二公里内还有人在打狗不理的牌子。二是管理不到位。如从招牌到品种到价格到总店的培训不统一，所谓的特点正好是没有了狗不理的自身特点。三是特色不突出。狗不理在商为竞争条件下，已不能独居原来的垄断地位，而作为包子这一食品的形态更无法满足人们日益增长的物质需要。而且如今的狗不理餐饮其他品类处于市场19的同质化，如酒水、快餐等，没有狗不理的独出心裁。四是单一靠卖品牌进行扩张。无形资产的变现能力是客观存在的，但是却不能产生他的再生价值，某种意义上是在出卖自己的名声，更何况在出卖的同时并没有同时转移狗不理的文化内涵。由此我们还可以看到的现象有边馅饺子、张小泉剪子、六必居等。如果进行老字号的市场调查，试为其设计一份调查问卷。【案例十五】春都缘何不再舞动背景材料春都是由洛阳肉联厂转制而来的，80年代高凤来执掌后，对猪肉进行了深加工，发展高温肉制品，从第一根西式火腿肠开始，曾以会跳舞的火腿肠红遍在半个中国。93年进行股份制改造后，蓦集432家股东2亿元资金并迅速进行扩张。投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，春都资产以每年6倍的速度递增，然而为并没有使企业带来收益，春都兼并和收购的17家企业中，半数以上亏损，近关数关门停厂。1998年运作上市，大股东春都与上市公司一套人马，两块牌子，使上市公司债台高垒，春都的核心主业上市公司失去了发展的大好时机。关键词做强作大、多元化发展问题分析战略管理混乱。没有坚持一体化发展的战略，过早的选择了非相关多元化，一味做大但没有做强，主业的核心竞争力不明显。泡沫经济出现后，并没有进行战略上的归核。财务管理失衡，在企业兼并、收购、上市三步中，没有进行严格的财务监督与审计，财务管理在此流于形式，企业中不良发展没有出现警钟。营销管理的失误。忽略消费者，春都火腿的含肉量由85下降到15，职工都用面棒打喂狗。企业文化的缺失。【案例十六】康师傅的用心产品策略背景材料1992年中国食品市场上，康师傅方便面一炮打响，迅速走红大江南北，康师傅成为中国妇孺皆知的品牌，但却没有多少人知道顶新集团，其实康师傅正是顶新的一笔力作。康师傅从1992年到现在，10多年已经过去了，我们看到的是逐步壮大，无论是在顶新的网页还是在高层论点中，用心词一使用频率最高，例如用心经营、用心维系等，在推出新产品前，他们边做边20学，为了把握市场，做了周密的市场调查，为了解内地消费者与台湾消费者的不同口味偏好，他们请了上万人试吃，不断改进配方，最终推出了内地人喜欢的红烧牛肉面，新产品的取得成功也是与顶新集团的用心是分不开的，如，重事长把品尝方便面作为自己的早课，直接把握产品的品质。在推出新产品之前，先请目标消费者试吃，把竞争对手的产品与自己的产品分别标
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