瓷砖企业盲目生产等于自取灭亡
来源：中华陶瓷网
发布日期： 09:36:47
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对于当下整体供过于求，库存压力极大的状况，有些洗液选择停产也有企业是进行库存的扩充，但是企业似乎忘却一个关键，过于同质化的产品重置整个市场才使得上尚品卖不出去，企业不要迷信库存的魅力，盲目的生产、扩张只是自取灭亡。
库存时代已过 过量生产就是浪费
对于那些过量生产的产品，管理起来是一件费时费力的事。其中，会牵涉到管理人员、采购、供应商、仓库。以上所有活动全部已经发生，材料费人工费，全部要支出。还有更坏的是，造成工作的混乱，如果管理100件的产品，大家头脑很清晰，再要多管理50件，会分流正常的工作精力。如今，行业的发展已经过了库存时代。如今库存量一大，反而是一种浪费，制约了的发展。为此瓷砖厂家，在生产瓷砖时，要做好详细的生产计划，注意精益生产。
瓷砖企业如何根治&过量生产的病&
那么，瓷砖企业怎样才能根治过量生产的病呢?怎样才能做到精益生产呢?瓷砖企业可以想办法缩短生产周期，如果生产周期为一月，那企业至少要备一个月的库存;如果将生产周期缩短为半月，库存就可减半;如果生产周期为一周，那库存理论上只需原来的四分之一，这将腾出大量的库房、人员和工作量;车间因为产量不需那么多，相应的场地、机器、人员亦可节省。
当然，平时作生产保全也很重要。只需将生产那些&可能用到的产品&的工作时间，用来清理现场、、整理、改进换型时间，生产过程中的故障相应就会减少。如果生产一直顺畅，用来保护的多余的产量也可取消。
凡事预则立，不预则废，生产也是如此。瓷砖企业在生产时，要做好详细的计划，根治企业与员工过量生产的观念，保障平时生产作业，关注库存，只有这样才能做到精益生产。【关注微信公众号&九正网&;关注有惊喜，扫码阅读《我不是在卖陶瓷，而是在玩命，不信你看！》的精彩内容！九正陶瓷网交流群：<span style="color:#FF58】
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精益生产消除浪费的具体思路
　　如何消除浪费？在中国现在的工工业模式下精益生产消除浪费的基本思路是什么？精益生产管理咨询专家提出如下观点，我们一起来看看吧！
　　1．效率的提高只有带来成本降低的情况下才具有现实意义。为此，必须重视如何利用较少的人数生产出需要的东西。
　　2．提高效率方面必须要有这样的思路，即按照每个操作工人、每条生产线、工厂整体等不同的层面进行，在此基础之上，最后获得整体的效果。
　　精益生产仅仅允许生产必要数量的产品。仅仅为了提高生产效率方面的数据而生产卖不出去的产品、不需要的产品是绝对不允许的。比如&生产过剩的浪费&，就是因为意识到没有&控制过量生产的功能&，发展出了&可视化管理&和&看板方式&。由于看板经常和需要的物品一起流动，因此就成为必要作业的证明书。生产现场中最大的损失&生产过剩&，就是通过&看板&得以事前控制的。与看板方式这种管理技法相比，&不可生产超出需要数量的产品&这种准时生产才更为重要。将来即使不再使用看板方式，只要存在准时生产的思想，丰田生产方式就会健在。准时生产就是消除加工中的&工序停工待料&、批量单位加工时&等待形成批量&、等候其它部件等产生等候时间的活动。
　　无论是从每个工人的角度还是从生产线整体的角度来考虑，如果把真正需要的活动当作工作，这之外的当做浪费，那么就可以形成下列方程式：
　　目前的生产能力=工作+浪费（作业=劳动+浪费）
　　将浪费减至0，将必要的工作所占的比例尽可能想100%靠近，才是真正的提高效率。经常有人将精益生产和泰勒的科学管理法或者此后发展了的IE进行比较。
　　毋庸置疑，泰勒是从时间和动作的观点分析效率的始祖。如果从流程整体的角度把作业进行零碎的分割，之后将他们修正为理想的形态，然后重新整**一个流程。一旦整**功这个作业集群就能够达到最高的执行能力。这就是泰勒的基本主张。
　　精益生产准时生产的思路，也就是无论生产多少台（汽车）都要追求利润的思路。那些必须依靠大量生产获取利润的企业，只能极力进行促销以维持产量，最终走向灭亡。
　　在大野耐一的《丰田生产方式》一书中，没有一个字谈及&工序&的方法。&工序的方法&其特征是削减工序间的库存和缩短整体投入时间。一般来讲，通过实行一人多工序生产和团队协作，将单个工序的操作时间变化降至最低。反映在&少人化&、&避免孤岛式生产&、&互助活动&等方面。具体而言，通过&一个流&、&挤压式&等手法和U字形生产线来实现。
　　精益生产的另外一个支柱是&自働化（JIDOUKA，自主化）&。不是&自动化&，是带有人字旁的&自动化&。自働化（JIDOUKA，自主化）是运用智慧进行生产，是日本制造业的优势的体现。
　　随着最近机械设备的高性能化和高速化，一旦发生小小的异常，比如机器中混进异物、卷入碎片，造成设备或者模具损坏，几十几百的次品瞬间就会堆积成山。这些自动化设备不能防止次品的大量生产，也不具备自动检测故障的功能。丰田的自动织机就具备这样的功能，在一根经线断掉或者纬线用光的情况下，能够立刻让机器停下来。也即，在机器中植入&让机器判断好坏的装置&。&有人字旁的自动机器
　　（automationwithahumantouch）&的意思就是&具备人脑智慧的机器&。比如，&定位置停止方式&、&定量生产系统&和&防差错&等，给机器植入各种各样的具有智能的安全装置。
　　给&自动化&加上人字旁，管理的意义也发生很大改变。那就是当机器正常运转的时候并不需要工人，工人只要在机器因发生异常停止运转的时候赶过来就行。因此就能够实现一人看管多台设备，降低人工数，生产效率飞速提高。比如，在机械加工车间，根据生产流程，纵向依次排列旋床、钻床、钻孔机等设备各5台。这里如果1个工人操作5台旋床，则称之为&一人操控多台设备&，这种编排方式成为工种方式编排。与此不同，把1台旋床、1台钻床、1台钻孔机合并为一个工序，由一个工人操作多个这样的工序，成为&1人操控多个工序&。这样的车间编排方式成为流动生产车间。要实现一人操控多台设备或者一人操控多个工序，就必须达到加工结束时机器自动停止，或者达到发生异常时机器停止在安全位置。
　　自働化（JIDOUKA，自主化）的这种思维方式不是仅仅停留在机器的层面，还扩展到了手工作业生产线的层面。当某个手工作业生产线发生异常的时候，操作工人可以按下停止按钮让生产先停下来。生产线停下来以后，被称为&andon&的显示板就会亮起来。看到显示板之后，车间班组长就会确认属于什么样的异常情况，根据原因实施对策。这儿比较重要的是，为了防止同样的异常状况不再发生第二次就必须抓住真正的原因，并采取彻底的对策。其次，就如这个andon代表的意思一样，生产状况的正常和异常能够在眼睛看到的那一瞬间就能明白，这种方法就是&可视化管理&。看板和标准作业也是可视化管理的方法。虽然自働化（JIDOUKA，自主化）从一开始就是保证质量的手段，但是也具备了使设备达到生产预定数量之后自动停止的功能。
　　自働化（JIDOUKA，自主化）不是单纯的&具备自动停止装置的机器&，是源流管理的思考方法。纺线断的时候就是浪费开始的时候机器会停止，操作工人在发生异常浪费开始的时候就按下停止按钮。只有源流管理才是削减成本的关键。因此要重视&可视化管理&。
　　精益生产的另外一个本质，就是人的作业和机器的作业分开，机器能做的作业不用人来做，机器不能做的作业必须由人来做。排除对于操作人员而言毫无意义的浪费作业，等于提高每个人的劳动的意义。自働化（JIDOUKA，自主化）作为能够让每个人充分发挥个人能力的机制，可以说非常的人性化。
　　在用眼睛不能看清楚问题所在的时候，丰田生产分方式提出&重复5次为什么&，挖掘出藏在原因背后的&真因&，这种处理方法是基于极其科学的态度形成的。在&使问题显在化&之后，重复&5次为什么&，挖出&真因&，发挥现场员工的智慧实施&改善&。人们动不动就容易想到杜绝问题产生。其实并非如此，要形成这样的积极态度，那就是正是因为发生了问题，才能发现改善的机会。这是因为精益生产是仅仅把改善当作目的，而是把培养进行改善的人才当作目的。
　　但是，&5次为什么&如果明显合乎情理（逻辑）也就简单了，真正实践的时候必须完全理解一些原理和原则。因为精益生产在尽心改善的同时，以人才培育作为目标。
　　（&5次为什么&的）意思是在发生问题的时候，不是单单着眼于发生问题的点上，而是着眼寻找到引起异常的真正原因，即&真因&上，彻底思索&为什么这样了&。并由此采取防止再次发生同样异常的&对策&。如果没有采取真正对路的&对策&，仅仅停留在&处置&发生异常状况的问题点上，就还会发生像。
　　增加看板的数量永远只能是&处置&问题。看板增加之后肯定还会有丢失。为了不让看板由于粘上了油而粘结在一起，将看板从盒子中取出，就是&对策&，才真正解决问题。
　　&现地、现物、现实&的三现主义，不是单纯地意味着&在现地（现场），观察现物，把握现实&，这只不过是在考虑问题发生的因果关系的基础上，提出的前提条件。&在现地（现场），观察现物，把握现实&不是目的，不过是考虑因果关系的一个手段而已。
　　针对劳动工人，也要设法制定一种体制，使其通过不断的改善发挥出全部能力。无论任何事情，只要从0开始进行重新审视，都有改善的余地，也必将带来进步。这不仅是相信人所具有的&智慧&，更重要的是，是否给了现场工人设法发挥智慧的机会。精益生产的真髓在于，&赋予每个员工在自己所肩负的工作中发现问题、解决问题并进行改善的机会，所有的丰田人成为一个整体，为了成就更加卓越的企业而工作&。
　　在精益生产中，标准作业和生产工序的制定都非常严密。因为精益生产认为这是重视知识和进行改善的前提。作业标准书是传递知识、防止知识老化的手段。
　　制定标准作业的目的是，当生产、或者操作工人发生变动时也能够立刻实施操作，它具有操作指南的功能，可以保证质量。精益生产中，针对熟练程度低的新员工，制定了&3天之内独挡一面&的目标。为此，必须有无论是谁&都能够一目了然&的作业标准。大野耐一先生对于作业标准书感触最深的，是第二次世界大战中一线熟练工人都被一纸召集令抽调走的时候，当时熟练工人一个个被换成外行的男女工人。
　　作业标准的另一个作用，在于它是进行改善的基础。由于标准作业已经确定，应该改善的点也就可以看出来了。不是根据上司的命令默默进行改善，而是一线工人以标准作业为尺度，自己进行思索，自己解决。
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