&&&&战略管理&弗兰克·罗特尔梅尔&5
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企业核心竞争力的战略定位
编辑:嘉辉&
　　核心竞争力是一个企业发展的基础，是其获得竞争优势、创造价值及获得高于平均收益的能力。企业要获得核心竞争力，战略定位至关重要。下面一起和小编来看看看吧!
　　一、核心竞争力战略的基本特征
　　1.整体性
　　企业是一个若干相互联系、相互作用局部构成的整体。局部有局部性的问题，整体有整体性的问题，整体性问题不是局部性问题之和，与局部性问题具有本质区别。企业发展面临很多整体性问题。如对环境重大变化的反应问题，对资源的开发、利用和整合问题，对生产要素和经营活动的平衡问题。谋划好整体性问题是企业发展的重要条件，要时刻把握企业的整体发展。把握企业整体发展。绝不能只见树木、不见森林。
　　2.长远性
　　企业也有寿命。企业的寿命有长短。投资者、经营者应该树立&长寿企业&的意识，为了使企业&长寿&，不但要重视短期发展问题，也要重视长期发展问题。企业长期发展问题不是短期发展问题之和，与短期发展问题具有本质的区别。希望&长寿&的企业面临的长期性问题很多，如发展目标问题、发展步骤问题、产品与技术创新问题、品牌与信誉问题、人才开发问题、文化建设问题，等等。希望&长寿&的企业就要关系未来。对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程。为了吃桃子，三年前就要种桃树;为了防止衰老，年轻时就要生孩子。要正确处理短期利益与长期利益的关系。人无远虑，必有近忧。领导人不关心企业的未来。就等于拿企业的寿命开玩笑。
　　3.基本性
　　树叶长在树枝上，树枝长在树杈上，树杈长在树根上。同样，在一个企业，树叶性的问题有成千上万，树杈性的问题有成百上千。树根性的问题可就不多了。这类问题虽然不多，但非常重要。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶也不会绿。领导人要集中谋划企业发展的基本性问题。假如企业发展的基本问题解决不好，那么即使再发动员工努力奋斗也不会有成效。甚至越努力奋斗赔钱越多。领导人要增强基本问题意识。不要只注意把决定的事情办好，也要注意决定本身是否有毛病;不要只忙于摆脱困境，也要忙于铲除困难产生的根源。
　　4.智慧性
　　战略不是常规思路，而是新奇办法。战略应该使企业少投入、多产出，少挫折、快发展。谋略是智慧结晶，而不是经验搬家和理论堆砌。智慧之中包含知识，但知识本身并不是智慧，二者之间有本质的区别，智慧是对知识的灵活运用，也是对信息的机敏反应。谋划企业发展靠智慧，谋划企业整体性、长期性发展靠大智慧。谋划企业发展固然要借鉴先进理论和先进经验，但如何借鉴还是要靠智慧。
　　二、企业提升核心竞争力的战略定位
　　1.以资源为本的战略
　　企业是一系列独特资源的组合，如自然资源、、技术资源、管理资源、文化资源、形象资源、品牌资源等。&企业所拥有或者获得的各种资源(内部资源和外部资源)及其合理组织与有效配置是企业核心竞争力生成的基本条件。&以资源为本的战略其特点是:(1)强调企业可以获得超出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用本行业的核心资源和能力，在于它能够比竞争对手更好地把这些能力与行业中取胜的关键要求结合起来;(2)强调资源稀缺和能力的难以模仿性，企业的部分资源和能力不是可以随便或轻易地转移的，尤其是核心能力;(3)强调各个企业产品上的差异主要来源于资源和能力上的差别，而不是行业的不同;(4)同一行业的企业所拥有的资源和能力是不同的，其中最主要的不同可能是企业文化、组织资源、和无形资源，并且有些差异是很难或者是不可能被消灭的;(5)一个企业之所以能够成功，主要是因为它的独特资源和能力。可见，企业需要树立一种大资源观。不仅要重视物质资源，也要重视人力资源和文化形象与品牌资源;不仅要重视体力资源，也要重视智力资源;不仅要重视国内资源，也要重视国外资源;不仅要重视空间资源，也要重视时间资源;不仅要重视现实资源，也要重视潜在资源;不仅要重视经济资源，也要重视间接资源;不仅要重视有形资源，也要重视无形资源。美国高通公司在CDMA市场上的成功即是技术优势使然，它具备所有的资源优势，如自然资源、法律垄断、人力资源、知识学习、治理结构，等等。
　　2.以竞争为本的战略
　　以竞争为本的战略思维在企业一直占据着主导地位，其焦点主要在于企业如何在竞争中获得竞争优势，进而超越竞争对手，在决定企业赢利性因素中，市场结构起着最重要的作用，企业如何在竞争中确定合适的定位是取得优良业绩的关键。毕竟，企业需要比竞争对手拥有某些优势才能在市场竞争中生存和发展。为此，企业要对其自身的竞争力进行识别、评价、再选择适合本企业的战略，主要分为两个层次：
　　公司层面。指公司通过选择和管理不同业务，在几个竞争行业和产品市场中采取行动获得竞争优势。公司战略的主要内容包括:(1)根据企业外部环境和内部资源条件，决定企业发展的基本态势;(2)制定实现多元化经营的战略方案;(3)对公司的下属经营单位进行资产重组，加强它们的长期竞争优势;(4)协调相关业务单元并使之转化为公司的竞争优势;(5)确定投资的优先次序和重点，将公司有限的资源投入到最有吸引力的业务单元。
　　业务层面。业务层战略是指公司为在其特定的产品市场上开发核心能力、获得竞争优势所从事的综合的、适宜事项和活动，主要涉及企业的各经营单元如何在市场上与竞争对手进行竞争，以及以什么样的优势与竞争对手竞争等问题。业务层战略的核心问题是如何形成更加强大的长期竞争优势，如何获得并加强企业在市场上的竞争地位。企业可通过以下三方面获得竞争优势：低成本、差异化和集中化，并将其统称为一般竞争战略。成本领先战略强调以低成本和低价格为对价格敏感的用户提供标准化的产品。差异化战略强调为对价格相对不敏感的用户提供某行业中独特的产品与服务。集中化战略强调提供满足小用户群体需求的产品或服务。现实中，可得到更多资源的企业一般可采取成本领先战略或差异化战略，而小公司则往往以集中化战略进行竞争。一般同时采用两个战略很难取得成功。
　　3.以环境为本的战略
　　环境因素是企业提升核心竞争力的外在因素，它主要包括：&企业所在产业发展状况，企业竞争市场状况，企业竞争市场所在地的政策环境条件，企业同竞争企业、地方政府的关系，企业所在地的政治和经济条件。&企业首先要考虑企业组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化。如整合企业的价值链活动。通过优化价值链活动和价值链关系，既优化处于同一条价值链上的活动之间及两条或多条价值链之间的关系，来调整、实施企业基本战略。企业同时还要考虑通过选择和执行一种基本战略来影响产业结构，来改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势。以环境为本的战略其特点是:(1)强调企业获得高于平均水平投资收益率的根本原因在于企业之外的环境因素，其中尤其重要的是与所选行业特点有关的因素;(2)强调企业外部环境因素，尤其是行业特点和机会因素对企业技术创新目标及途径的影响;(3)强调行业选择、行业竞争结构分析在企业战略制定过程中的重要性。
　　4.以顾客为本的战略
　　以顾客为本的战略思维则认为顾客是企业经营的中心。顾客价值才是企业战略制定的评价指标，随着实物经济向服务经济的转变，企业与顾客之间不再仅仅是一种交易，而是一种可以反复利用的关系资源，这样维系顾客远比吸引顾客更为重要。这种战略思维把顾客视为企业的一部分，因此顾客在企业战略制定中的地位越来越重要。艾德里安-斯莱伍克兹基持有这样观点，他认为战略的本质就是向顾客提供价值。企业根据顾客来调整企业的各种资源组合和经营行为。惠普公司正在积极实现这一变革，把公司的组织结构从以产品线为中心改为以现有顾客和潜在顾客为中心，它首创地设立了客户业务经理岗位，由客户业务经理向顾客提供服务。客户业务经理的绩效不仅仅与销售收入挂钩，还与顾客的满意程度挂钩。因此，他们能真正做到以顾客为中心来开展工作。
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第五讲运用业务层战略创建竞争优势解析.ppt38页
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本讲框架 5.1 概论――导引案例：三星电子 三星是目前世界上消费类电器公司中最赚钱
的企业，2001年创造了120亿美元的利润。成为盈利仅次于微软的全球第二大技术型企业。三星的竞争力，与其有效的商业模式有极大的关系。2010年第一季度净利润39.5亿美元。 20世纪80年代，三星还只能以旁观者的身份看日本的松下、索尼赚钱，当时的战略是“观察和模仿”，像50年代日本公司模仿美国公司一样。 接下来，三星推出低成本的模仿复制品。尽管能偶赚一些钱，但与日本公司高价高利高开发投入的领先模式不能相比。这个低成本的模仿战略持续到90年代中期。 接下来，董事长李建熙做出重大决策：低成本模仿型战略会被中国等国家模仿并超越，因为中国劳工成本更加低廉。因此必须想办法超越低成本模仿模式。 李建熙关闭32家不赚钱的产品部门，40%员工
被迫下岗。由此腾出的资金投入研发，集中精力开发微处理器、LCD液晶屏等他认为在未来数字革命中会大受欢迎的产品。今天它是这些前卫产品的领导者，价格比对手低很多，因为它已经在经验曲线下领先下行了很远。 公司的战略要害是将日本、欧洲的核心技术快速改进并转化为产品。三星的快速反应模式和多品种生产，快速上市，让对手反应不及。譬如，诺基亚仍然宣称是世界上技术最先进的手机生产商，但三星彩屏游戏、内设相机的功能使得三星手机大放异彩。2004年，诺基亚只推出了十几款手机，三星推出了90多款。于是前者宣称次年推出50款手机迎接三星的挑战。 以新产品开发速度为核心的商业模式，帮助三星领先于日系家电对手如索尼（开发领先，市场化缓慢）等。 5.2 竞争定位和商业模式
（1）分析顾客需求，确立产品差异。 顾客的
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