最近工作上情绪不好，和领导沟通出现问题，领导现在刻意为难，萌生辞职念头。想请先生帮测字，谢谢！? - 知乎2被浏览375分享邀请回答01 条评论分享收藏感谢收起写回答不想总“被辞职”？老板一定要看
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作者：单仁行
来源：单仁行（微信号：shanrenzixun）
介绍：单仁行——企业家必备的商业早参
说到“被辞职”，我想大部分领导都有一肚子苦水要吐。
最近有位老友跟我吐槽：他很重用的一位员工突然提出要离职。
本来干得好好的，为什么要离职呢？他就安排了一次交流，结果发现，对方已经盘算很久，连后续计划都做好了。
可能很多老板听到这，已经明白人家去意已决，挽留无济于事，只能祝福天高任鸟飞。
其实，还有一个重要的问题我们需要明白，那就是“为啥人家盘算了那么长时间，你却一点察觉都没有？”
▲《虎妈猫爸》丨领导你“被辞职”了
我想，很大原因在于，相互之间严重缺乏真正的沟通。
这里所说的沟通不是一对N的开会形式，而是一对一。
可能有人会觉得这样太浪费时间，甚至有领导不屑于与普通员工交谈，但如果你都不了解员工是否真心实意的做事，你又如何保证整个计划的成功。
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿，总是会到这一大堆炸面包圈，定期在凌晨4点出现在卡车驾驶员的休息室，为的就是和每个人聊上一段时间，问问他们“最近在分店看到了什么”、“那里的人干得怎么样”等等。
为此，这些感受到重视的卡车驾驶员使命感和责任感倍增，不仅努力为分店服务，更自觉严格管理自己，充当公司在路上的形象代言人。
所以，只有领导把时间分配给员工，才能充分激励他们创造更好的业绩，更高的责任感，和更大的忠诚度。
▲图来源网络丨山姆·沃尔顿与员工们
那么一对一沟通具体可以怎么做呢？是不是在办公室跟对方交流？以下几点可以借鉴：
1、在你的日程表上加上与下属进行一对一沟通的时间安排，而不是想起就聊没想起就不聊、有空就聊没空不聊，只有认真对待，才能形成习惯，被员工重视；
2、摒弃以你的逻辑来沟通，尝试以“他”为核心，做到少说多听；
3、最好设置好主题，让对方安排自己的需求以及自己的逻辑，事先准备好讨论清单，由对方主导整场会议，避免“被领导叫去谈话”的感觉。
4、避免流于形式，要主动帮助员工。
5、建立“谈话格式”，比如：在哪件事上遇到了什么困难？想要公司或者我的哪些支持？什么时候需要支持？你又能针对性给对方提供哪些指导和帮助？
6、最后，要对员工的近期贡献及时表达感谢。
寻找一切可以加以表扬的事物，哪怕那件事情尚未完成，只要它进展不错就要表扬。当员工领教了你的感激和表扬，自然会心存感恩。
▲《实习生》丨平等沟通
其实说了这么多，无非就是想强调两个关键词——“平等”与“尊重”。只有领导和员工之间平等尊重，员工才敢说愿说。
过去，很多企业总是高呼大家是平等的，员工是家人，是合伙人。但现实是，很多领导往往在高处呆久了，总是习惯居高临下，只把员工当做“行走的工具”。
这样一来，被迫仰视的员工永远只能是卑微的“雇员”。没有尊重和平等的待遇，他们干的就是拿钱干活，不爽走人。
想要改变这样现状，越是位于高层的领导者越要学会放下姿态，用平等的身份去融入团队，到群众中去听取更多真实的意见。
上周末，单仁资讯就特意为整个华南地区的管理层、业务精英以及基层员工安排了一场特训营。
在特训营中，一百多号人被打散重新分配成四个队伍进行比拼，并且要求带队的不能是“当官”的。也就是说，每个队伍里大领导小领导都要被普通员工“领导”着。
这咋一听，是在考验这些升级为队长的员工的领导能力，是的，其中一部分是。但真正考验的是，队伍中领导们的协作能力。
结果你猜怎么着，四个实力相当的队伍的比分很快就拉开了差距。我们去研究原因，发现那些落后的队伍往往会因为意见领袖太多，团队难以达成统一、无法配合而节节败退。
反观遥遥领先的队伍，每个人都积极参与其中出谋献策、全力以赴。其实原因在于，领导不把自己当回事，才能让每个员工把自己当回事，平等积极地参与到团队的协作中。
·比如我们佛山的总经理既不是队长又不是政委也不是旗手，却被队员尊为队里的定海神针，充当一个出谋献策的配合者；
·比如我们广州的总经理、深圳的总经理，团队哪里缺人就往哪里补，他们用实际行动充当一个高效的参与者、执行者。
▲单仁资讯华南区精英参与特训营培训丨只有队友、战士没有领导之分
试想一下，没有他们暂时抛开领导身份，放低姿态，营造一个平等的环境，用全力以赴的热情感染身边的人，激发所有人的参与感和责任感，就无法做到真正意义上的团队协作。
那么你呢？在团队里，你是习惯高高在上、发号施令，还是充当一个参与者、配合者、平等者的角色呢？在沟通中是如何沟通的呢？
如果你是懂得放下姿态的领导者，是如何做的呢？不妨留言告诉大家，期待你的故事！
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老总如何谈判的：为争股权闹辞职 有独特优势
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　　商场如战场。
　　同理，谈判是没有硝烟的战争。
　　置身谈判中的每一方，是攻是守？如何攻如何守？正是大智慧所在。
　　在现代商业社会中，即便是在说服别人、解释问题的过程中，谈判的影子也会乍隐乍现。可见，谈判不仅包括商战中的攻坚堡垒，有时更表达一种为人处世的态度，或人生状态。
　　况且，能为企业家所深刻记忆、所总结梳理的，其用心也专。
　　那么，这些凝聚着心血与经验的谈判，兴许是现代商战的活教材。
　　从争取股权、到发辞职信，再到后来的/zixun/aggregation/31429.html&&老虎基金，有人说，我是搞“人体炸弹”，同归于尽；也有人说，我是胡闹。
　　李国庆跟股东们博弈
　　口述|当当网联合总裁李国庆
　　我记忆最深的一次谈判是跟我的股东们博弈。
　　当当网在成立后，企业给我和俞渝的bond share太少——我和俞渝及其创业团队通过北京科文经贸总公司共持有当当网41%的股份。名义上是我和俞渝控制公司，占了公司的绝对控股，但实际上，除了团队和我们用现金出资所得的部分外，我俩bond share的实际比例仅有12%。但身处创业期，我们并没有这有什么不对，更没有影响到创业的热情。只是一直在口头上强调，企业对我们的估值是低估的。而当时，各投资方也一再表示“可以谈”，可始终没有结论。
　　2002年，当当网面临第二次融资，我向董事会及各个股东明确表示，这个事情不能再拖了，要有个定论。如果再拖，对个人不好——不能保证我和俞渝的利益，对当当也不好——股权不明确妨碍新一轮融资。
　　有股东提议，先调查一下业界的平均水平与真实状况，调查结果显示，当时，中国IT企业的创始人、管理层的股份分配比例都很高。公司创始人，不出钱都可以占到65%。
　　从1999年开始，中国兴起，到了2002年，很多公司已经把第一轮融到的2000万美元都烧光了。但当时的当当网，不仅第一轮融到的680万美元没有用完，自身业务也开始盈利。抱着这么好的业绩，再加上调查数字的支持，我对自己的要求信心十足。我当时觉得，即便算是对好业绩的奖励，董事会也该给我们增加股份。我当时的目标是让老股东稀释百分之十几给我们。
　　然而，事情并不像我们想的那么简单。有的股东说“这不是成土改了吗？我们投了这么多公司，如果都像你们，全部清算一遍，我们还怎么干？”
　　有投资人提出一个方案，与未来挂钩：未来三年，如果管理团队做到的业绩，可以按照我们的想法稀释。对这个方案，俞渝坚决不同意，她认为未来的成绩是未来的事情，不能把历史问题和未来混淆在一起。至此，谈判陷入了僵局，投资人开始搪塞、回避，就怕见了面，我开口提股权的事情。
　　僵持了一段时间后，我单独跟一个股东沟通。我跟他说：股东们的态度让我的积极性很受打击，干脆，我辞职。我给你们六个月时间，找人接替我。我提醒你们，我跟公司并没有同业禁止合同，因为你们对我也没有任何保护。我辞职以后，可以再办一个“叮叮网”。我之前也是办过企业的，有很多企业界、投资界的朋友。对我来讲，找到投资重新办一个电子商务公司并不难。
　　之后按照这个意思，我给全体股东发了辞职信。在信中我表示：虽然创办一个新的网上零售公司的路途很曲折，但我相信用三年时间追上当当网是完全能做到的。我也预祝当当网有良好的未来——因为我还是当当网最大的股东。
　　发信前我没有和俞渝商量，因为俞渝是那种表面坚定内心不坚定的人，而我是表面和缓内心却非常坚定。我想通过这封信向股东显示我的决心，也阻断他们通过俞渝做我工作的想法。当时，情况真的到了山穷水尽的局面，老股东不愿退步，我也做好了另起炉灶的心理准备。
　　也许是辞职信的作用，终于，事情有了转机。最顽固的一个股东松了口：“过去的事情很难找回，要想实现愿望，只有找到新的投资人。新投资人可以给公司重新估值，估值中，有是你们的，给你们多少股权，是新投资人的自由。同时，老股东可以缩小比例变现，不让你被过分稀释。”他的这个说法符合美国商界的规矩——新投资人是利益既得者，怎么说怎么算。
　　至此，跟老股东谈判的阶段结束。最终的结果反而简单，就是买卖、自由交易，跟老股东不涉及转让、奖励什么的。
　　接着，新的投资人——老虎基金出现了。谈判进入第二阶段。
　　当时俞渝跟我说，谈判时，你别跟老虎基金提我们跟老股东之间的纠纷。如果暴露矛盾，谁还敢投资？
　　但我并不这么想。和老虎基金谈好估值后，我特别把他们留住说：有一件事，我必须告诉你们，我们的管理团队已经没有信心了，这样下去我要辞职……
　　事后，俞渝抱怨我把这事说出来。我说，他们肯定会投的。因为老虎基金是对冲基金，他已经投资了卓越网——当时的行业第二，如果不投资老大，一旦卓越被当当挤垮，他的收益没办法保证。这就是对冲基金的赚钱方法，行业前两家都投，有一家赚钱他们就不亏，另一家则是干赚的。
　　其次，老虎基金是犹太人办的，犹太人愿意劝架，况且劝这个架还有利可图——至少可以压压价。
　　结果证明我的推测完全是对的，老虎基金给老股东发出了通碟：我们投的就是团队，如果团队都没积极性，那我们干吗还要投资？
　　在电话会议上，老虎基金明确表示，老股东必须变现一部分现金。你们安全后，我们愿意用这个估值，给李国庆和俞渝补偿不平衡。能满足这个条件就投，不同意就不要谈了。三分钟，他们就把电话挂了。
　　迫于老虎基金的这种强势，也考虑到一些实际问题——如果我辞职，可能连经理人都找不着，于是，老股东们接受了老虎基金的条件。
　　从争取股权、到发辞职信，再到后来的老虎基金，有人说，我是搞“人体炸弹”，同归于尽；也有人说，我是胡闹。但，我并不是蛮干。我当时的很清晰。大家总说谈判、谈判，我认为，应该先有“判”才有“谈”。只有判明各方所处态势、关系，再针对关节处下手，复杂问题才能迎刃而解。在这次的谈判中，正因为我正确判断了与股东的关系、与投资方的关系，甚至正确判断了自己——完全可以东山再起，才最终取得比较满意的结果。
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