《管理沟通》课程论文；学年第2学期；题目：从人事制度改革案例看裁员沟通；学生姓名：赵星星；学号：；院部：经济管理学院；专业：；班级：（1）班；任课教师：罗倩；二Ｏ一二年六月三日；【摘要】沟通是现代管理的一件有效工具；【关键词】管理沟通；消息传达；面谈技巧；一、案例导读；R汽车配件公司人事制度改革；作为一个成熟的行业，汽
《管理沟通》课程论文
学年第2学期
目：从人事制度改革案例看裁员沟通
学生姓名：
经济管理学院
任课教师：
二Ｏ一二年 六 月 三 日
【摘要】 沟通是现代管理的一件有效工具。信息沟通是联系企业共同目的和企业中有协作愿望的个人之间的桥梁。管理者最重要的功能是把企业的构想、使命、期望与绩效等信息准确地传递到职工,并指引和带领他们完成目标。对于联系日益紧密的现代人来说，有效的沟通对于一个人的学习、生活、工作有越来越重要的影响，如何处理好这些人与人、人与团队、团队与团队沟通上的问题，正确了解沟通过程以及影响沟通的因素，正确掌握处理沟通障碍的方法，成为现代人急需了解和解决的难题。
【关键词】管理沟通；消息传达；面谈技巧
一、 案例导读
R汽车配件公司人事制度改革
作为一个成熟的行业，汽车配件工业的萧条使够公司不能灵活地应付来自国外内外公司的竞争，预计未来18个月内，R汽车配件公司的业务将下降25%。而且公司要引进新的生产流水线以便具备更强的竞争力，另外还要更好的应对国家污染防治法规，年需求资金将达到20亿元。2005年9月，公司考虑到裁员的问题，尽管没有规定裁员的数量，但公司希望裁员的数量应尽可能保持最低的水平。裁员将覆盖基层与高层领导者。而且比例相当，没有哪个级别的员工因为比其他级别的员工更为重要而减少裁员的幅度。同时，源于法律规定和公司人力资源制度，公司近期也要全面提高员工的薪水和福利水平，其中退休补贴、假期、医疗保险、人寿保险和内部职工股的权益都将有不同程度的提高。
裁员和提高薪水与福利水平这一坏一好两个消息即将出台，但公司仍在考虑如下一些问题:
(1)这两个完全不同的消息会队员共造成什么样的影响，会不会影响员工的工作积极性与对公司的信任度，员工会不会有什么不满，比为什么到裁员的时候才加薪、提升福利水平，公司是不是一开始就不想给那些被裁掉的员工应有的待遇；
（2）如何传达这两个相互矛盾的消息，这两个消息是不是要放在同一个文件中?何安排传播渠道?谁来签署命令，是执行副总裁、人事部经理还是董事长自己?公司是否要为此事做出一次会议说明或录像声明？
（3）公司是否要在新闻披露以前向广大员工说明裁员的具体原因以平息员工的疑惑与不满，如何应付职工和新闻界提出的各种问题。助手们经过讨论后得出结论：
1.要求董事长向所有员工解释自所以这样做的原因，请求广大员工理解公司这样做的苦衷；
2.每一个在公司工作了一年以上的员工在正式被解雇时，公司会支付他们一笔生活费；同时，他们将获得一笔依据工龄的补偿费，下岗后，保险期限将持续半年，若他们愿支付一笔较为合理的费用，保险能够持续下去；公司还会为下岗的正式职员找一份新的工作。
3.成立专门机构应对职工和媒体；
4.董事长认为一起发布两条消息就可以了。
二、案例分析
（一）汽车配件公司传递好和坏的消息时，那些人是应该考虑的关键对象？
在信息传递过程中，最应该考虑的就是那些反对我们的人的意见，很明显，在R汽车配件公司进行裁员和加薪这一好一坏两个消息传递时，被裁掉的员工肯定是不满意的，社会舆论也会有意见，因此，在此过程中，被裁员工和新闻媒体应当是考虑的关键对象，如何处理他们的不满和善后问题，也是主要矛盾所在。
好的信息和坏的信息在传递过程中，总会有三种不同的听众，一类是支持者，一类是中立者，还有一类就是反对者。人事制度改革过程中，1000名由于合同到期而别解雇的临时工大部分应是中立者，因为有他们被裁掉是有根据的，即使不满，也没有理由抱怨。而没被裁掉的正式员工其实是受益者，他们对加薪和提高福利待遇水平是满心欢喜的，但也要注意他们的另一种感受，那就是不想被无端裁掉，因此董事长必须把裁员原因向广大员工说明，令他们理解公司的决定，知道公司面临的发展压力，激发他们的工作积极性。而第三类就是有敌意的听众，敌意的听众这些听众可能永远不会积极支持你。但通过表明你理解他
们的观点，并解释为什么你仍相信你的计划，有可能会使他们变为中立。所以要集中处理好他们的矛盾。
（二）消息的传递过程设计
好消息的沟通过程：
一、董事长签订命令发布消息；
二、召开员工会议；
三、员工接受消息；
四、员工发表意见，表示赞成；
五、分析企业现状，董事长说明企业面临的发展问题，要求员工今后要更加努力。
坏消息的传递过程;
一、执行副总裁、人事部经理和董事长联合签名发布命令，同好消息一同发布；
二、人事部经理制作出裁员人员名单；
三、通知公司人事制度改革的原因，竞争的需要和法规的要求使企业面临发展的巨大压力；
四、发布裁员人名单，通过“家庭”杂志发布；
五、通知关于裁员者的善后问题；
六、建立裁员管理机构来处理被裁者的投诉。
（三）董事长应如何向员工传达好和坏的消息，怎样才能照顾到被裁者的情绪？
1.演讲内容
各位同事，大家好：
今天开这个会议，是有一些消息要告诉大家，这有关我们公司这几年来的发展状况及最近的一些战略决策。在各位的付出与努力下，我们公司至今已发展成为一个成熟的汽车配件公司，在许多方面都达到了国内先进水平。我们公司的理想不止于此，我们要配备更先进的生产设备，在于欧洲及日本的众多企业的竞争中展现实力，走出国门，冲向国际，这些都依赖于你们的努力，为了让各位拥有更好的工作环境，公司决定：
退休的同事将会有更高的退休补贴，方便他们退休后更好地生活，我们公司会担负起这个责任； 我们的员工将拥有更长的假期，在与家人团聚或个人自由方面会获得比较宽松的环境；
如果你还在为医保或人寿保险担忧，那么今天我就会告诉你们公司会对你们保险加大投资，当你们有问题时，公司会替你们分忧；
如果你还希望薪水能提高点，那恭喜你们，这是真的，内部职工股的权益都会得到提高。
大家是不是会想公司为什么要这么做？
之所以这样做，是因为我们公司正面临发展的瓶颈，面临着改革的边缘，面临提升实力以适应市场需求和竞争的问题。这些政策的出台，并不是因为公司的实力有了极大提升或公司的资金流转非常轻松顺利。
近几年来，汽车配件工业逐渐萧条，更多来自国外的压力让我们喘不过起来，预计在未来的18个月内，我们的汽配业务会下降25%。但我们也不能坐以待毙，我们必须引进和装备新的生产流水线，使公司在和欧洲、日本的企业竞争中具备一定的竞争力。另外，国家对我们行业的污染防治法规非常严厉，我们处理污染问题将会有不小的支出，可以预计，在接下来的5年中，公司的资金需求将达到每年20亿元。
如果公司的发展出现停滞，将影响公司所有人员切身利益，为了在各方面提高效率、节约开支以减低成本，推动公司发展，我们做了所有能做的一切。
那些规模小、效率低的那设备和生产线都被撤销；不合环境要求的项目都被搁置；我们已经限制了加班和临时工的使用；采购原材料时都是采用招标方式以降低采购成本；销售过程中我们严格控制出差及其相关经费。总之，只要可能的措施都被采用了。
我们一直没有考虑使用的一个策略――那就是裁员。
这不是好消息，但我们必须面对，因为坦白来说，公司已经承受不住更多的压力了。
一般来说，公司裁员永远称不上一个好消息，对于各方来说都是利益的损害：被裁员工失去了工作机会、公司付出了机会成本和熟练工、社会增加了就业负担、企业形象受到影响、高管人员能力受到质疑。
但是，裁员却永远算不上一个坏消息，如果因为冗员或高成本导致企业出现大的危机，利益方受到的
伤害会更大、受损力度会更强。如果企业能够在裁员之后降低成本、提高效率、扭转局面，那么所有人都会听到一个好消息。
我在这里向将要离开的员工道歉，你们为公司付出了那么多，公司却没有能力让你们获得应有的回报，我们只能尽最大努力，为你们做好一些我们应做的事，确保你们虽然离开但并不会失业。每一位工作一年以上的正式员工被解雇时，公司会给他一笔生活费；同时他们也将获得一笔依据工龄的补偿费。下岗后，保险期限仍持续半年，想要继续办理也可以。最重要的是，为了正式员工下岗后不会再就业方面遇到麻烦，公司会尽其所能帮助他们找到一份新的工作。
这次的人事制度改革使我们全体管理者共同决策的，我们希望通过这次改革，我们公司能在激烈的竞争中存活下去、走出困境、发展下去。我希望所有被公司留下来的员工，向所有面临被解雇员工致谢，因为他们在这里努力过，在这里付出过，我们才有留在这里的可能，我们才积蓄了继续发展的实力。我们要继续拼搏，如果我们成功了，我们要欢迎他们回来，不能让部分人承担所有人应负的责任。
我真诚的希望即将离开的员工能理解公司的决定，谢谢你们曾为公司而努力！
2.问题分析
当企业面临市场形势严峻、企业利润下滑、甚至被并购等负面情况时，一些管理者的第一个反应是尽量封锁坏消息。在他们看来，这些坏消息的传播往往要比它本身更让人担忧。因为，一旦坏消息传播开来，可能会导致优秀的员工纷纷跳槽，普通的员工人心涣散，使公司面临更大的危机。然而，事实正如古训所说的那样，“世上没有不透风的墙”“纸里包不住火”。往往是领导者越想封锁消息，消息却泄漏得越快。
因为在信息渠道异常通达的今天，没有哪一种消息能够真正地被屏蔽在公众的注意力之外！危机当前，如果管理者不能及时正确地与员工进行有效的沟通，舆论阵地就有可能迅速地被小道消息所占据，而小道消息的传播功效将会更大更快，也更容易误导员工，涣散军心，动摇队伍。正如汽配公司索面临的情况一样，这种时候，把消息公之于众比隐瞒起到的效果要好得多。
所以，管理者不必把坏消息视作洪水猛兽，避之惟恐不及。我们只要能够选择好恰当的沟通时机，运用适当的沟通技巧，采取坦诚的沟通态度，完全有可能将危机转化为契机――让危机成为凝聚团队力量、彰显管理者的个人魅力、赢得更多信任的契机。
身处事中，当局者迷。有一些管理者在一时无法判断事态发展方向的时候，往往不知道应该怎样和员工沟通，不知哪些该说，哪些不该说。这可能也是阻断管理者与员工分享坏消息的障碍之一。
其实这个问题管理者要本着两个说话原则，即：
第一，呈现和维护公司的正面形象（这和报喜不报忧的区别在于：报喜不报忧完全是一种粉饰和欺骗。而呈现和维护公司的正面形象，则是管理者在应对坏消息的过程中，在具体决策与措施上所体现出来的积极作为的一面。）；
第二，团结员工，争取员工的信任。
本着这两条原则，管理者尽可以坦率地与员工进行沟通。在和员工解释发生了什么、以及如何发生的同时，管理者还应该提供以下方面的信息：
为了应对坏消息的影响，公司决策层采取了哪些办法？
能够有效控制局面的最终决定是什么？
这些决定是怎么出台的？有谁参与了决策的制定？这些决策表达了公司怎样的初衷或愿景？
这些决定将对公司、尤其是对员工产生什么样的影响？
公司将如何带领导员工，执行这些决定？
在非常时期，公司对员工有哪些期望和要求？
还有一点不能不提的是，如果管理层为应对危机所采取的措施，对员工的利益构成了一定的损害，一定要表示同情。并向员工说明，为了将损害降到最低，决策层做了哪些努力？这些损害在将来能够换来哪些更大的利益？但切忌避免做出无法兑现的承诺。
只有这样的沟通，才能让员工们看到：公司真的是在为员工的利益着想。他们也才会尊重和拥护管理者的决策，齐心协力与公司共渡难关。
（四）裁员面谈的步骤有哪些？
实施裁员面谈的具体步骤如下：
1.充分准备,有备无患
被裁员工的经济收人情况、身体和心理特征、与周围同事之间的关系等方面的个人情况,很大程度上决定着被裁员工的反应。只有事先对这些方面进行相当深人地了解和分析,才能为企业裁员的心理支持系统提供建议,企业面谈前应作必要了解。
同时,企业面谈人员应将被裁员工的基本资料、辞退书、考核记录表等掌握在手,因为这是谈话时需要出示的充分证据。
2.面谈时间与地点选择
面谈必须选择正确的时间,一般在一天或一周的开始较好,最糟的时间是在周末和假期开始之前,应尽量避免周末、假日或者员工的重要纪念日当天通知员工。
通知员工时尽量不要在电话里通知员工“请到人事部来一趟”,以免造成紧张感。
选择一个比较轻松明亮的空间能带动起良好的情绪,一般尽量不要用经理办公室这种“正式的严肃的”地方。控制在15到20分钟之内,把辞退的原因解释清楚,时间拖得过长、言多必失,反而容易情绪失控。
3.沟通形式的选择
如属大规模裁员,为将负面影响降到最低的水平,企业在裁员时可充分发挥企业党委,职代会、工会的沟通渠道作用,争取声音一致,多头沟通,形成合力。基本沟通形式可以分为动员会、个别谈话、小组沟通等。即使是个别员工的辞退,一般情况下应有至少两名管理人员参加谈话,忽略这一点会让员工变得敏感。
4.陈述离职事实与理由
面谈过程中,企业管理领导应注意保证个人隐私并表示出对被裁员工的充分尊重。注意语气,谨慎措辞,保持一种诚恳、同情的语气,但同时也要坚定,创造友好的气氛。大规模裁员时应多突出被裁员工的共性,而不是多关心他们个人情况,以免让员工有较大的挫折感。
对于那些与员工表现无关的裁员,只需强调基于经济不景气(或公司并购,或结构调整)的客观原因才裁员,请员工不要怀疑自己的能力和表现,帮助他们正面面对;即使是因表现不好,也不要在这时候打击他,尽量宽容地说,不是你不行,而是这岗位不适合你而已。
为防止流言散播、动摇军心,在裁员时应避免涉及其它员工。面谈时管理者不要承诺做不到的事,比如我帮你找一份新工作,争取额外赔偿等,因为如果到时兑现不了则可能引起更大的矛盾。同时也不要过分安慰,因为当事人听来会觉得是风凉话,这种语气容易激化双方矛盾。
一般地,谈话时要表达清楚,言简意赅,员工见面后应直接切人正题。不要假意避重就轻谈一些天气或者其他轻松的话题。拖长时间往往会给员工以讨价还价的错觉。管理者应用几句话描述做出裁员决定的原因,应着重事实而非攻击员工的人格。陈述过程中不要过分辩护裁员的合理性与合法性,但陈述结束时应重点强调这个决定已经做出是不可更改的,管理层已经批准等。
5.倾听员工反馈
面谈过程中,企业一定要寻求反馈信息,充分与员工交换意见,不能一意孤行。被裁掉的员工如反应激烈,不要和他辩论,而要积极地倾听,用开放式问题与其谈话,重复他的最后的话语,点头或用短暂沉默配合员工的阐述,直到他可以稍微冷静地接受这个事实。裁员过程中部分员工容易出现哭啼、忧愁、焦虑、敌意、讨价还价、不信任感等反应,此时管理者应换位思考,设身处地地理解被裁员工的焦虑和困惑,在保证职工情绪不影响企业决定的前提下,可以让员工把想说的话说完。
6.沟通赔偿条款
三亿文库包含各类专业文献、应用写作文书、生活休闲娱乐、专业论文、高等教育、外语学习资料、79管理沟通等内容。　
　管理沟通学习心得_管理学_高等教育_教育专区。大学管理沟通课程学习心得论文 管理沟通学习心得上了《管理沟通》课程,我懂得了很多。 沟通是人与人之间进行信息交流的... 　学习管理沟通的心得_管理学_高等教育_教育专区。学习管理沟通的心得伴随着时间的匆匆流逝,这个学期已经接近尾声了,与此同时,有好多课程 也即将结束, 其中宋作海老师... 　管理沟通_管理学_高等教育_教育专区。一、 名词解释 1、沟通:是人们通过语言、文字、符号或其他表达形式进行信息 传递和交流的行为及过程。 2、非语言沟通:指的... 　管理沟通_管理学_高等教育_教育专区。长江大学信管专业管理沟通 1. 沟通的定义及内涵 定义:沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程,以求... 　管理沟通答案 1页 免费 管理沟通有哪些重要作用 1页 1财富值如要投诉违规内容,请到百度文库投诉中心;如要提出功能问题或意见建议,请点击此处进行反馈。 ... 　管理沟通--_教育学/心理学_人文社科_专业资料。管理企业管理中的有效沟通沟通是现代管理的一件有效工具,实施有效的管理,是培养企业核心竞争能 力的基础。核心竞争能... 　管理沟通_金融/投资_经管营销_专业资料。课程:沟通管理 班级:1241 班 姓名:周元淞 管理沟通课程结课论文 美国著名未来学家奈斯比特曾指出:“未来竞争是管理的竞争... 　从古典理论发展到当今的人力资源理论过程中, 始终指导着管理沟通的理论体系共同向前发 展,管理沟通的内涵不断丰富和完善,从机―机沟通到人―机沟通再到人―人沟通... 　宽泛地说,管理沟通不包括组织环境下的( )内容。 在沟通的过程中,信息发送者和信息接收者都是沟通的 ___,信息发送者同时也是___。 单选题 单选题 填空题 9....君，已阅读到文档的结尾了呢~~
管理者如何公布坏消息？应对坏消息的5个原则
扫扫二维码，随身浏览文档
手机或平板扫扫即可继续访问
管理者如何公布坏消息？应对坏消息的5个原则
举报该文档为侵权文档。
举报该文档含有违规或不良信息。
反馈该文档无法正常浏览。
举报该文档为重复文档。
推荐理由：
将文档分享至：
分享完整地址
文档地址：
粘贴到BBS或博客
flash地址：
支持嵌入FLASH地址的网站使用
html代码：
&embed src='/DocinViewer--144.swf' width='100%' height='600' type=application/x-shockwave-flash ALLOWFULLSCREEN='true' ALLOWSCRIPTACCESS='always'&&/embed&
450px*300px480px*400px650px*490px
支持嵌入HTML代码的网站使用
您的内容已经提交成功
您所提交的内容需要审核后才能发布，请您等待！
3秒自动关闭窗口您的位置： &
“坏消息”要不要及时向员工传递？
优质期刊推荐如何传达坏消息
源自：　博思人才网
您是第6272位阅读者
&&& 谁都喜欢报喜不报忧，而你偏偏就是那个倒霉蛋，明知上司、同事难以接受，却不得不传递坏消息。在工作中，如何有技巧地传达坏消息，是每个人都必须学会的，让我们的职场心理顾问教你三招！
&&& 学招数之前，你必须有心理准备：这个世界没有一招鲜的法术能让你搞掂所有的上司，你得学会“看人下菜”的沟通方式，因人而异、视情境地道出坏消息。
&&& 方法1：直截了当法
&&& Judy是一家影视传播公司的编导，今天是她负责的新节目首次录影，原定10点开拍，但9点多了还未见主持人，而其他嘉宾、选手早已化好妆；开拍前半小时，终于联系上主持人，他因为妻子生产而不能参加节目录影。这个时间点，找谁来替班？是继续录影还是改期？……Judy脑子里一片混沌，不知道是否应该将这个坏消息第一时间告诉老板。
&&& 正当Judy犹豫时，老板的助理一阵抢白地说：“现在不是检讨、抱怨的时候，你还不赶快报告老板、向她求助，她的人脉一定比你广、主意比你多，死扛只会越弄越糟！”
&&& 对策：突发事件，有转机的可能，请求帮助
&&& 1)对于突发事件，如果你的能力已无法控制事态的进一步发展，或者你个人没有力量扭转局面，最好的办法是：第一时间向上司汇报情况，请求对方的帮助。
&&& 2)不要以为请求帮助是一件丢脸的事情，紧急、重大事件且不是因为你的过错而造成的，请求公司、上司或同事的帮助乃是最好的解决办法。
&&& 3)与上司报告这类坏消息时，你需要掌握的技巧是：清晰陈述事实与细节，报告突发事件给工作带来的困扰，你个人提出的至少三套解决方案，征询上司的意见与看法并探讨、确定最佳的策略。
&&& 4)一旦与上司达成解决对策，你必须即刻去实施，并及时汇报工作或事态进展，让上司安心。
&&& 方法2：降低预期法
&&& Eileen是新上任的工厂总经理，但她没能赶上公司高速发展的好时机，刚上任不久就遇上欧债危机，集团关闭了多家工厂、裁员千人。每年5月是上海工厂员工最期盼的加薪日，但在通货膨胀的今年，员工就别指望5%以上的加薪幅度了。
&&& Eileen是位久经沙场的老经理了，她先在管理会上传达了区域总部关闭工厂、大幅裁员的消息，然后安抚大家说：“我会力争我们工厂正常开工及饱和的生产量，尽量争取少裁或不裁人。”会议后，每个经理下意识地对员工的业绩和潜力作了“排摸”，想着万一局势不好，先裁掉那些不听话、不做事的人；而员工之间也流言四起，唯恐被裁。
&&& 与HR经理一阵“密谋”后，Eileen拿出了公司“历史上最可怜”的加薪方案，但员工的反应并没有那么糟糕，因为大多数人悬着的心终于落地了。
&&& 对策：管理预期，打压对方期望，提出“雨转多云”的方案
&&& 1)无论是好消息还是坏消息，与听者的主观感受有关，如果一个人先前都在接受着、相对比较积极正面的信息，而你突然告诉他一个坏信息，他当然会觉得受不了，因为先后反差过大。
&&& 2)基于人们主观感受的特点，在说坏消息前，你如果能突破听者的心理承受底线，然后再给出你真正想告知的坏消息时，对方自然会觉得“没那么坏，相对那个糟糕的结果，这没什么！”
&&& 3)用这种方法传达坏消息，前提是你必须了解对方的心理承受范围，然后在沟通时需要不断地试探、降低其预期，最终摸清对方的心理底线。
&&& 方法3：事后报备法
&&& Jing是一家印刷公司的营运经理，她手下一员工熬夜看欧洲杯足球看混了头，开工时将客户印刷的刊物量少看了一个零，而这个客户偏偏是公司最大最牛的一个，老板见了也要低头三分。
&&& 好在Jing是个有心人，当她发现少印刷这么多本后，立马与后面的客户商量调整交货期，连夜带人赶工印刷，虽然晚了2-3天交货，但至少没让客户觉得很不爽。事情过后没几天，她借端午节回馈客户的理由，向老板汇报了这家事，并希望给客户送上一些礼品以示谢意。老板见没有捅出大篓子，而且见Jing对出错员工的处理恰如其分，便轻描淡写地批评了几句，顺手签下了那张礼品单。
&&& 对策：补救得当，不隐瞒过错，举一反三
&&& 1)大多数老板不是气手下员工出错，而是不能接受员工做错事后欺上瞒下、刻意隐瞒的做法，因此，出错后要及时向上司、老板报告问题所在。
&&& 2)不要指望老板成为你的“救火大队长”，你做错事，还让老板、同事帮你善后，因此，面对自己或手下下的过错，除及时报告外，你还得竭尽全力地去弥补，确保公司、客户的损失降低到最小。
&&& 3)报备法的最关键点是：要学会举一反三。在向老板传达坏消息的同时，别忘了让老板看到希望，做错一方的深刻检讨和反思，以确保此类问题和结果的不再发生。
&&& 方法4：1+1好坏搭售法
&&& Eric是个非常善于打理客户关系的采购经理，他手上的供应商大多与公司合作了7-8年。公司新来的总经理是财务出身，对于数字、项目回报率的重视程度远远超过客户关系与感情，因此，他要求从采购部门从财务角度出发评估每一个供应商。
&&& 有个老客户是与公司一起成长的，刚开业时，几乎没有供应商愿意自己出资为Eric开模具、做样品，但这个客户开了先例。作为回报，Eric给了这个客户最好的付款方式。按照新老板的供应商评价标准，这个客户被列上了黑名单，公司将终止与其的多年合作。
&&& Eric没有就事论事地将终止合约的信息告诉对方，而是在自己的圈子内大力推荐了这个客户，并为客户介绍了几单生意，然后再将公司的决定告诉了对方。
&&& 对策：尊重对方，给予肯定，理性感性兼顾
&&& 1)好消息与坏消息是相对的，在一个情境下、针对某人是个好消息，换个情境换个人则可能是个天大的坏消息。因此，衡量和评价一个消息的标准很重要。对Eric或客户而言，终止长期合作是个郁闷的好消息；但对公司来说，business is business，拒绝和某个客户合作没什么大不了的。
&&& 2)Eric的做法相当具有人情味，他没有简单、直接、以我为中心地将坏消息告诉客户，而是用实际行动肯定了对方对已及公司的帮助，并且很好地平衡了公司利益与个人情感之间的关系。
&&& 3)商业是理性，没有永远的朋友和敌人，只有永远的利益。当合作双方彼此不再适合与契合时，不回避、不应付，以理性的沟通方式与对方“摊牌”，但以感恩的心态回报对方，并帮助对方面对和适应这种突变。
评论区 已有0条评论
最新招聘职位
最新招聘企业
是什么拖住你下班的脚步?
工作没有完成
周围同事都不准时下班
总是有工作上的突发事件
就是不想回家
想避开下班高峰
在公司里娱乐一会，打游戏，浏览喜欢的网页等等
郑州&人才网,郑州&招聘网,河南&人才网,河南&招聘网,河南&郑州&找工作,人才市场,求职网,人才网&招聘信息