国际化联想（1-7）：国际化的个人开始
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国际化联想（1-7）：国际化的个人开始
国际化联想（之一）：国际化的个人开始
2007年，歌手张韶涵在春晚演唱了这首《隐形的翅膀》，很迅速，这首歌在中国内地大规模流行。这一年的前9个月时间，乔健在新加坡，之后，回到美国工作。很偶然，她听到这首歌：“它好像是专门为我度身定做的歌曲。我知道我有一双隐形的翅膀！”联想并购IBM PC后，乔健是联想外派的第一批公司高管。中国企业如何国际化，一个宏大命题的论述，实则微观的、乔健们怎样应对以及应对什么样的挑战，才是这段历史的关键所在——中国的企业精英，能否走出国门去领导一家国际性公司？答案不是抽象的，而是具体的。
联想集团的国际化管理团队
“你来美国，工作？”
“我们是一家中国的、叫Lenovo的公司……”
“你来美国做什么工作呢？”
“我们公司收购了IBM PC。我是来美国IBM工作。”
“什么？你们收购了IBM？”
美国纽约肯尼迪机场（JFK）入境检查官对乔健很好奇。多年以后，乔健回想那次美国之行：“那一时间，我把我知道的所有单词都想起来了。”——可是，对于中学是学习日语的乔健来说，“所有的”英语单词，加起来也不算多。即使最常见的单词与例行的问题，对她而言，也很陌生。偏偏入境官对这位自称收购了IBM，语言却不大利索的中国女士挺有兴趣，想知道答案的问题好多，“你在纽约住什么宾馆？你的回程票定的是什么时间……”大约10分钟后，入境官终于在乔健的护照上盖上了入境章，让她把手指摁向指纹器。“这时，我还在拼命想他这回问的是什么问题啊！”
2005年，过完“十一”长假，乔健到美国纽约IBM总部上班。开头不顺，虽然是初秋，天气渐有凉意，温度也不高了，但她跟入境官的一问一答，还是满头大汗。去取托运的行李，却又碰上美国缉毒警和他们的警犬，警犬似乎也对东方面孔尤其是她的行李有兴趣……
肯尼迪机场的复杂与混乱，相信所有由此下机的外国人都印象深刻。乔健现在都想不起来她是如何拖着行李出了机场，找到了出租车，从机场到了她在纽约订的宾馆。没人接机，这段路虽不远，走出来可不容易。美国，乔健终于到了。看上去，这里不太友好。
第二天，乔健发现，机场只是例行公事而已，跟友好与否没关系。真正有关系的是去IBM PC——去被联想收购的公司上班，“前台的那个黑人小姑娘，眼睛都不抬一下。'胸卡’、'找谁’……”这几个单词倒是都听懂了，没有胸卡的乔健想了想，说要找Peter。嗯，这个人很难找，前台说：我们这里有100多个Peter，你要找哪个？这个乔健蒙了。“明明这是家被我们收购的公司，怎么进个门都这么难？”
后来，马雪征跟乔健交流他们各自到纽约上班的经历。“就是那个黑人前台，不只是拦我，杨元庆和马雪征第一次去，她也不让进。”这下，乔健乐了，释然了，自己的大老板都被这个黑人小姑娘为难，“不止我一个嘛！”
这年的“十一”长假，王晓岩窝在家里，不言不语，情绪极度沮丧。过去，她从来都不会把工作上的烦恼带回家，这回真意外。丈夫还有孩子都看出来了，很吃惊，没有经验，也不知如何安慰她。联想并购了IBM PC，国际性电话会议陡然增多。“一两个小时的会议，我只能听懂两三个单词。”——坏情绪因此而来。
王晓岩1988年北京理工大学硕士研究生毕业，那个年代的研究生，极少，属于人中龙凤。从来都相信自己是“好学生”的王晓岩，这次被语言问题打击得不轻。
有意思的是，她是联想管理团队里最坚定支持走国际化道路的几个人之一。
联想集团高级副总裁乔健，主管全球人力资源工作
联想创办14年之后，1998年，面临新挑战，要解决的不是穷问题而是富问题。这年，联想在香港股市上增发1.5亿股，募回4.5亿港元。那么，联想选择什么样的业务可以匹配这笔“巨资”呢？按联想高级副总裁刘军的分析：这个时候，联想到了企业发展的第三阶段。第一阶段，由一家创业企业进化到有核心业务的企业；之后，就是如何完成大型企业建立；而第三阶段，需要进行战略管理的阶段。这对联想所有的人都是大挑战。
联想选择了多元化的战略方向，2000年开始确立六大门类，开始多方位的拓展。三年之后，多元化似乎没有得到预期的结果。究竟是执行的问题，还是战略选择的问题？联想管理团队复盘时，必须解决这个疑惑。
王晓岩的结论是：我们的战略出了问题。这也是联想管理团队的共识。
当时王晓岩有一半的精力管联想的财务运营，从财务的角度看，新业务一定会有负利润，那么有负利润就不做了吗？讲不通啊。“财务上有个先进的理论叫'经济附加值’（EVA），它不纯粹看短期利润，而是从资本价值、资本回报来衡量。”既使用EVA工具，也请来投资银行的专业人士介入，进行分析。结论是，六大项目，只保留两个：一、PC是核心业务，必须得做；二就是手机业务。其实当时手机亏得很厉害。
联想由多元化而走国际化道路，这个过程的联想官方版本的故事已经非常清晰，但回到这一转折的具体过程，比如王晓岩的专业性工具分析（EVA），实则它蕴含了一种联想的企业基因：群策群力——既是共识达成，也是战略形成机制。转折的结果容易被观察到，其过程及机理，忽视的概率大。但它其实决定着这家公司后来的行为模式。
王晓岩当然信奉专业性的分析，她相信联想应当走国际化的发展道路。
联想集团高级副总裁、CIO王晓岩
就是联想复盘讨论之时，2003年4月，乔松被调到新成立的联想国际业务处，研究联想如何国际化。乔松和他的同事确定了两条道路：一、完全自己完成国际化，这是亚洲尤其是日韩跨国公司比较普遍的选择，由时间换空间，风险不大；二、并购国外中小企业，这样的消化吸收的压力不大。这两条道路的时间与经济成本，乔松一边调查一边计算。就在算的时候，IBM找上门来了，提供了第三条道路——一家跟随型的中国PC企业，将定义PC产品的企业给收购了。这就是所谓蛇吞象式的收购，它当然不仅仅指体量与规模的差别。
一般统计，全球IT企业并购，70%的结果是不成功。联想这样有超越想象力的“蛇吞象”式并购，会有什么样的结果？如果将这样的大问题变成一个微观的个人命运——“你是国际化坚定的支持者，可是，公司的业务会议，你却只听得懂几个单词，当时你怎样想？”王晓岩很笃定：“当时我就想好了，并购之后我的工作，就是找到能够接替我的国际性人才。找到了，我就离开！”
这有些悲壮，最坚定支持国际化的结果，竟然是离开国际化后的公司。对于并购后的联想，宏观来看，当时的首席战略官吴亦兵很坦率：“中国现阶段海外业务拓展者的历史使命，就是寻找专业国际化人才和本土人才，把自己彻底替代掉。”果真如此？
国际化联想（之二）：赢的团队
2008年北京奥运会，联想成为TOP赞助商
联想并购IBM初期，公司分为联想中国与联想国际两部分，彼此相对独立经营。这个时候，联想国际，亦即收购过来的IBM部分负责全球销售的Ravi来中国联想考察业务，陈旭东是负责向他介绍中国业务的联想高管。这一方面是因为陈旭东精通联想业务，另一方面也意味着他的语言能力很好，能自如地使用英语进行深度的业务性交流。
Ravi很欣赏陈旭东，要求他加入自己的销售团队，负责亚太区的交易性销售。这样，他需要跟乔健一样，去到国外工作。联想的外派高管，当然都是联想最顶尖的人才。
能够被公司外派到国外工作，于当事人，究竟是诱惑更多，还是挑战更大？“联想是绩效导向的公司，你去到海外，并不意味着你未来可以再回来联想”——这表明，虽然只有最强悍的联想高管才有可能获得外派的机会，但是，如果你在海外的业绩不佳，你未必可以再回到联想工作。“外派出去，要么成革命先烈，要么成革命先驱。”陈旭东说，“挑战很大，但我还是觉得我们可以成为革命先驱，而不是牺牲掉的先烈。”
当我们尝试把一家公司国际化的抽象的历程，变成每一个个人的命运的时候，个体以及由此组成的团队，他们过去的经历使他们拥有什么样的气质，决定着他们后来的命运以及联想国际化的进程。这是我们观察的起点。
1994年，联想成立微机事业部，柳传志为了挽留准备出国读书的杨元庆，授权他来负责这个团队。这家公司成立10年后，开始找到了自己的核心业务。后来，柳传志将杨元庆领导的联想微机事业部，称为联想的第一战役——在中国的市场上，联想跟全球性品牌进行较量——当时的对手，既有PC产品的定义者公司IBM，也有全球份额之首康柏公司。3年后，原本只有不到1%市场份额的联想品牌，战胜各家公司成为中国市场份额第一的电脑公司——“当时虽然只有6.7%的占有率，只比第二名6.5%多一点点，但绝对是标志性的胜利。”乔健说。标志着什么呢？从旁观者的角度观察，是这个团队开始拥有“赢”的气质。
从资本市场的角度看，1998年联想在香港增发成功，是这家公司更重要的一次转折点。但杨元庆团队的成员们，记忆深刻的不是资本而是产业尤其是市场份额——用3年时间完成在中国领先之后，接下来的3年，他们把份额提升到了27%。之后，再无公司能够撼动联想的中国市场地位。按行业的规则看，他们的份额已经到了天花板。“接下来，再用同样的劲，市场份额的增长也不会如此多了。投入产出比，开始下行曲线。”
联想集团高级副总裁、中国区总裁陈旭东
他们希望找到新的战场，已经初具赢的气质的团队，自然渴望更多更大的胜利。多年以后，乔健讲述她的纽约机场的故事，那是一个国际化的个人开始，同时，更精彩的是，她也提供了这个团队国际化之前的状况。这很关键。如果不细看杨元庆及其班底的曾经，不知历史，将难以理解国际化之后种种磨难以及解决之道。
有更大的赢的企图，又有香港募集的4.5亿港元的资本。联想开始了多元化的发展，在当时，这更像一片利润丰厚的“蓝海”。就在联想多元化拓展之际，柳传志说他们遭遇了第二次战役——连续3年，联想的市场份额每年掉一个百分点，从顶点时的27%跌到3年后的24%。更令人困惑的是，在中国市场上，他们似乎没有直接而明确的对手。谁在联想的下跌期成长得最快？戴尔公司。但是，他们没有任何直接的较量。
“后来我们弄清楚了。我们联想的销售模式是业务全由分销商进行，而做直销的戴尔，撬掉了我们的一个大客户，比如一家银行，我们的分销商没有义务把这个事实告诉我们啊。所以，两种业务模式的竞争，我们不适应对方的打法。份额一年一年掉。”当时在做联想质量控制的陈旭东，被重新调回销售，与刘军、陈绍鹏组成小组，来分析对手。
这个小组最后不仅完成了对戴尔直销模式的认识，还将他们的研究提炼出PC销售的两种模式：交易型模式（针对普通消费者与中小企业）与关系型模式（大客户）。后来刘军去美国哈佛与斯坦福大学参加全球卓越领导人培训班，这两所大学唯一共同拥有的中国企业案例，就是联想的这个双模式。也正是这个双模式，联想再造了自己的供应链，在全球攻无不克的戴尔，在中国市场没有机会超越联想。在全球竞争最激烈的中国市场上，联想连战连捷，还创造性地总结出两种模式，他们自然渴望在全世界的舞台上去证明自己。
联想的国际化，被柳传志称为联想的第三次战役。挟两次大胜的杨元庆团队，正如陈旭东所言，要成为国际化的革命先驱。——大家都信心满满地开始了国际化之旅。只是，在纽约IBM总部的那个前台小姑娘眼睛都不抬一下，根本都不搭理他们。
王晓岩说：“你想想，如果一家越南或柬埔寨的公司收购了我们，你会正眼瞧他们？”这当然是历经沧桑后的淡然与幽默。在联想国际化初期，信心满满是一种现实，另一种现实则是寻找替代自己的人才——这个更具说服力。最终会是什么结果？7年之后有了答案。
国际化联想（之三）：冲突（2）
联想集团高级副总裁乔松，主管业务拓展及并购
并购IBM PC后的新联想，工作最稳定并且自然延续的是乔松。他负责整合新联想的采购链，是首席采购官。
联想并购，当时的CFO马雪征是联想方的主谈判者，乔松是她的助手。大公司意味着什么？如果只节省1%，即可大约有1亿美元。对于乔松，这个数据是让人惊讶的：“1亿美元，相当于当时联想一年的利润啊！”现在再让乔松回忆当年的谈判，还真是千头万绪，不知从何说起，“文件有1米多高，都是一点点谈出来的”——比如合约中，有这样一条：“新公司将会让IGS（IBM全球服务部门）在全球范围内承接新公司产品的售后服务。”其中，“产品”一词中表示为“Product”（P字大写），它指的是新公司交割后售出的台式机和笔记本电脑，而如果写成“product”（P字小写）则指广义联想所生产的所有产品。
谈判不易，有无数这样的一个一个的小细节需要劳心劳力，只是谈判结束，没有时间给乔松们回味。新公司设定的目标是：在18个月内，为合并后的公司节约超过1.5亿美元的直接开支。这是首席采购官乔松的任务。
麦肯锡北京分公司资深董事何杰明曾访问过乔松，寻找两家公司合并之后的采购整合之道，何杰明发表在《麦肯锡季刊》上的文章描述：“（乔松说）我们发现完善差旅政策是一个很大的成本节约机会，也许占到节约总额的1/3。”这很出乎意料，大公司之积弊，多在细节。但是，发现问题并不意味着可以改掉它，比如机票，“因为涉及个人，对它进行改变所遇到的阻力，通常会比改变与生产直接相关的成本要大得多”。虽然如此，不仅差旅部分，包括整个新公司的综合采购，在第八个月的时候，乔松和马雪征认为超额完成目标毫无问题。
国际化后的新联想，乔松似乎最顺利地完成了过渡，成效明显。新联想的供应链——这家国际化公司制胜的关键要素之一，由刘军负责。
可是，刘军碰到了麻烦。新联想的第二任CEO阿梅里奥希望他的人来控制供应链的一些重要职能，刘军拒绝了这个要求。结果，为着保护下属，这场冲突却导致了他自身的危机。2011年，柳传志在宣布辞去联想集团董事局主席、改任名誉主席的新闻发布会上，着重说到了刘军：“应该说刘军，人有缺点，但是一个非常全面的领导人。并购完成以后，由于文化的碰撞，国际CEO未必能认同他的能力，让他受到了冷落。向战略委员会汇报的时候，阿梅里奥给刘军打分数很低，我当时差点流眼泪了。”
这场冲突的结果，是刘军离职进修。本来是换他下面的岗位，结果是他付出离开的代价。
上世纪90年代，联想开始迅猛发展
大公司当然有着冷酷的一面，只是，刘军的故事，却有着另一面。接到离职进修后要求，刘军满腔郁闷，买了张机票飞到了青岛。或者国际化之后的联想，第一个要淘汰的就是刘军？柳传志总结联想三次战役，认为第二次与戴尔之战——当时杨元庆在负责并购谈判，刘军操控PC业务，他领导联想击退了戴尔的进攻，是联想的大功臣。在青岛的刘军，除了郁闷，还有委屈：“只给我半年的时间，我如何能够整合这个庞大的供应链？”他的未来在哪里？
这个时候，刘军接到了柳传志的电话，问他什么时候回北京，他要请刘军还有他的父母一道吃饭。即使现在回忆，刘军仍有幸福的表情：“老板的这个电话太开心了！”回到北京的这顿饭，柳传志给刘军父母解了惑，“离职学习，是为了更好地培养他”。先前，被要求离职的刘军，不仅自己委屈，连带自己的父母也都很意外：我们家的孩子一直努力学习努力工作，为什么说走就走了呢？柳传志很细心，熨平了这份担忧。
刘军会如何评价曾经冲突的CEO阿梅里奥呢？接受本刊两次采访，刘军都真诚地给予了正面的评论：“阿梅是一个操盘高手，是一个运营高手。在并购IBM之后，最大的一个目的就是让他赚钱。IBM能承受亏损，但我们不行。所以，我们很重要的一点就是让他扭亏为盈。他扭亏为盈很重要的一点就是让他提升运营效率。成本要降低，运营速度要加快，这些方面恰恰阿梅是个高手。阿梅进来后还是非常果断和强势的，比如降低成本，其实阿梅领导这个团队，我也是其中一员，做了非常坚决、立竿见影的工作，这都为联想经营上的扭亏为盈起到了非常重要的作用。”
同样在柳传志出任联想集团名誉主席的新闻发布会上，柳传志对前两任CEO沃德与阿梅里奥给予了极高评价。7年之后，各方可以公允而论；回到历史现场，曾经的震撼，其实非常值得有志国际化的中国公司分享。
既有实操也有理论的陈旭东，在亚太推广交易型模式并不顺利，要让新联想的非中国籍管理者明白中国行之有效的经验，不容易。他的烦恼不止于此。阿梅约定他的工作汇报会议，一个小时。结果，陈旭东仅仅讲了5分钟，阿梅叫停了，他中止了这个计划一小时的汇报。陈旭东走出会议室，很怨。“我是不是应该离开了？”他这样问自己。
90年代，联想开设遍布全国的1+1专卖店
那次被阿梅中断的陈旭东的汇报会议，乔健就在现场，这不是阿梅里奥中断汇报唯一的一次，有不少中国同事都遭受了这种待遇。
是不是阿梅只是针对中国人？当时的CFO马雪征跟着阿梅各国视察，她说：“比较之下，他对中国人还算客气的。他骂日本人，还有其他国家的人，更凶。”阿梅里奥是标准的美国职业经理人，更是标准的戴尔电脑公司的经理人——这家公司曾经是联想的竞争对手，请对手公司来领导新联想，可见联想学习之志之诚。只是，纯粹的职业经理人的那套策略，对于联想，一家刚刚开始国际化的中国公司，不太灵。
恐怕柳传志是最反对公司政治的公司人，在接受本刊采访时，他提及那本极流行的《杜拉拉升职记》，他说：“我一直努力在公司消除这种东西，勾心斗角，如何能做好企业呢？”所以，在马雪征看来，因为柳传志与杨元庆的领导，在人事上，联想几乎算得上是无菌环境。而阿梅里奥要使用自己人，甚至不惜让一位功勋卓越的高管离职——“这下我知道了，美国公司更讲政治。”乔松当然不喜欢这种公司文化。
阿梅里奥是新联想的第二任CEO，当时公司急需他来完成两家公司的整合，削减成本砍掉冗员，并使新公司盈利，看起来他都做到了，公司当时有了创纪录的利润。但是，代价不菲。乔健描述说：“最大的成本与代价是：信任危机。”——当联想的同事看见刘军离职，他们不知道未来在新公司的生存，究竟是凭能力，还是靠关系。这是否对危险的想象有所夸张，现在其实也很难有准确答案。只是，当时大家的困惑是真实的。
当时，乔健在新加坡，她把她看到的一切写了邮件告诉杨元庆，认为如此下去，公司会很危险。杨元庆不理她，也不回邮件。乔健急了，找着机会打电话给杨元庆，又把自己的想法再申诉一遍，稍后她收到了回邮，杨元庆写得很简单：此后3个月至半年时间，我不要听到你的任何抱怨。你需要做的，只是学习！
收到邮件，从来都是乐观的乔健，说自己开始思考：是不是应该离开联想了。
包括乔健还有陈旭东这样的联想精英，都开始考虑自己是否要离开公司，这确实是危机。一方面，如果国际化后的联想，渐渐演变成只是外国团队管理，而中国的管理者纷纷离席，这样的国际性意义何在？另一方面，乔健后来给出了更出乎意料的解释：我们这个有赢的基因的团队，当时实在有着骄傲的心理，想在国际舞台上获得更大的胜利，至少最初的语言挑战，让我们有些措手不及，因而滋生出坏情绪。无论是纽约的那个前台小姑娘，还是中断你发言的阿梅里奥，我们潜意识里形成的感受就是：你们不尊重人，关键是你们不尊重我们中国人——是我们收购了你们啊！这其实是我们自己有点小心眼，别人根本不这么想。这种心理阻碍了我们的学习与成长。所以，在不恰当的时机里，一群语言都不太利索的中国管理者，与强势而且生硬的职业经理人相遇了，怨恨由此而生。
乔健所见，当然洞见。非亲历者与当事人，不可能有此深入观察。
王晓岩，同样亲历了国际化全过程的联想高级副总裁，她对联想的国际化有另一个有意思的描述：这就像山里的孩子考取了北大、清华，到学校一看，唉，大家什么都知道，而我除了聪明，学习好，其他一无是处。这个时候怎么办，是关闭自己，还是打开自己？
联想的选择，是打开自己，去学习。只是，这个过程不容易。
国际化联想（之四）：学习与拓展
联想集团高级副总裁、CTO贺志强&
在联想并购IBM PC之初，柳传志与杨元庆定下两项意义深远的决定：最初时期，杨元庆不做实操的CEO，而改任董事长。在弱势的位置上“学习”并积累国际化经验。同时，新联想的官方语言，不是中文而是英文。这个决定，使联想那些在中国市场上与国际品牌竞争，战无不胜的联想管理者们，陡然面临语言挑战：你说都说不利索，别人谁会信你。所谓学习，先从语言开始。对联想人，无论是乔健、王晓岩，甚至杨元庆，这都相当于从零开始。
刘军要保护自己的下属，他必定会跟杨元庆汇报自己的想法与选择，杨元庆当然也同意他的决定。可是，这仍然挡不住强势的阿梅里奥。你要求他出利润，你就必须给他权力。柳传志后来甚至也说，即使自己跟阿梅搭档，也未必合作得来。
选取董事长之位，取弱势来学习与积累，杨元庆经历的这个过程，委屈未必比他的同事少，只是，他从来不倾诉与抱怨，因而无人能知他的苦楚。
在多元化收缩之时，联想的六大领域，最后只保留两项，一为PC，二为手机。苹果iPhone崛起，智能手机由此改变消费电子产品的格局与生态，这个时候再来观察联想当年保留手机的决定，有前瞻性，可谓卓识。保留手机，是一个计算，还是一个商业直觉？这是我的疑问。
联想的首席技术官贺志强是这一项目最坚定的捍卫者。这位1986年从中科院计算机所研究生毕业就进入联想的技术专才，对手机的认识：“它是一种手持计算设备。”——“对于PC，我把它称为'个人计算’，从这个行业的发展趋势看，由台式电脑到笔记本，再到手持，是必然的过程。手持计算设备，当然就是手机了。”
在多元化复盘时，财务系列的专才，也赞同保留手机。王晓岩分析：“我们在分析公司核心利益时，结合我们联想团队的能力，品牌业务是优势，而不是服务业。手机业务首先吻合这一点，它是品牌，不是服务；另外，一家公司不能只有核心业务，而应对未来投资与布局，从附加值和角度看，手机的现金流非常好。我们是做消费业务的，还款非常快，而我们零部件采购的器件商周期又特别长。所以，手机虽然是负利润，但它是正现金流，在经济附加值上是有回报的。”
从技术和财务的分析，手机都是联想需要投资未来的“种子项目”，但回到中国市场现实，当时联想面临三重疑问：手机在中国，已是一个成熟市场，产业结构稳定了，因而留给联想的机会是有限的；而且，当时中国的“山寨机”太泛滥；另外，联想的顾问公司对联想保留手机持最大的反对意见。——对于像联想这样从市场上打拼出来的公司，市场更具决定力。
在理性分析与市场现实的矛盾中，杨元庆最后还是选择了保留手机。“这是计算的结果？还是商业的直觉？”杨元庆想了想，告诉我：“当然理性多一点。但计算不是决定性的，决定性的因素，是信念！相信未来的方向一定如此。”
信念。杨元庆和他的同事，相信这件事。
阿梅里奥不去计算手机有无未来，他要当期利润。而在当期里，手机是亏损的，他决定砍掉。砍掉这个项目，“无论过去，还是现在以及将来，这都不是我赞同的主意！”董事长杨元庆不同意，却无法扭转阿梅里奥的决定。柳传志也是赞同保留手机项目的，但即使他，也无法阻止阿梅卖掉它。好在大公司周旋余地大，柳传志领导的联想控股下面的一家公司买下了它。杨元庆与阿梅里奥的分工是，杨元庆管研究，在手机业务被卖掉之后，他能够做的只是，让联想研究院的贺志强不放弃“手持计算设备”的研究。
当你选择学习，选择以弱势姿态来积累经验时，你必须忍受难以想象的压力与委屈。考上北大、清华的山里的孩子，学习成长，并不容易，有很多烦恼。
陈旭东在新加坡领导着亚太地区的交易型业务的拓展，这是联想在中国取胜的重要经验。当时，联想重点拓展的国家是印度，印度与中国非常相似，属于典型的新兴市场，各种品牌都在竞争之中。初期，联想的印度开拓，收获良好。那么，在新兴市场取得的经验，如果进入成熟市场会怎样呢？杨元庆为了取得这份经验，亲自带领一个小组去开拓德国市场。
连续的联想中国区销售冠军章灿被选出来去进攻德国，同时有三个联想的中国同事在欧洲的后方——法国巴黎协助他。简单地看，联想与IBM，从产品的结构上看，彼此极为互补。IBM的产品主要是商用，即大企业大机构尤其是政府部门使用者多，按联想的分类，他们是属于关系型交易；而联想的产品，由分销商开始起步，主要集中于消费类市场——当然这主要在中国。国外市场既然联想并购的IBM主要是商用市场，那么，联想是否可以去拓展消费类市场呢？这是基本逻辑。章灿发现的德国市场：双垄断。这也是成熟市场的基本特征：前三、四位品牌电脑的市场占有率接近80%，而排名前三位的销售渠道，又垄断了大部分的销售额。双垄断形成强大壁垒，对于联想这样的品牌，进入不易。
章灿还是找到了突破点，即德国的中小企业市场，这是一个尚未充分竞争的领域。最终，虽然一年项目试验结束，联想也未能进入德国的消费市场，但还是取得了重要的经验：PC行业，最重要的驱动力是产品。无论品牌与渠道如何垄断，核心的竞争力仍然是产品。稍后，在IBM Think系列产品之后，联想创立了自己新的Idea产品系列。很难说这跟德国经验没有关系。
在强势CEO阿梅里奥控制下，联想重要的领导人刘军离职学习，联想重要的产品手机被出售……杨元庆领导的德国小组，虽然在一年的尝试时间里，杨元庆有10次飞赴德国，几乎每月一次指导工作的经历，但这个项目，仍然未能坚持下去。这个时候，新联想的整个步调，是戴尔的翻版；同时，联想的中国高管们在想何时离开联想，而阿梅招来的高管们则开始讨论联想是不是又是一家美国的PC公司——在一次高管们的会议上，这个话题成为讨论的议题，马雪征很生气，她板着脸对大家说：“无论怎样，联想注定是一家中国的国际性企业！”
比较之下，联想交易型模式的拓展，在新兴市场取得了丰富的经验以及稳步的成长。这是早期联想一直在发展的一个脉络。联想的高级副总裁陈绍鹏领导着这支力量，最开始，亦即并购之初，中国区将港台部分纳入旗下，成立大中华区；之后年，又将俄罗斯以及独联体国家纳入陈绍鹏的控制范畴，再后就是东盟与印度……只是，它的价值要稍晚一些，才会被发现。
国际化联想（之五）：遭遇战
联想印度电脑专卖店
国际化的联想选择的官方语言是英语，这首先挑战的是联想自己。在早期，这种选择最直接的结果就是：联想自己的高管因为语言不行，而被公司里以英语为母语的同行轻看。“语言即能力”，是一般心理。但对联想那些正在进行语言学习的管理者们，他们虽然暂时用英语表达有困难不流利，但对全球PC发展的趋势，却是洞若观火。
联想并购IBM之际，两个叠加的变化趋势，正在发生着。贺志强向本刊总结说：对于PC而言，2006年是个区隔点，其标志是移动互联网的出现。此前的30年时间，比如所谓信息化，PC标准化种种，其实IT产业是作为一个生产工具来支持企业的生产效率的。这些进步都是技术在驱动，它的服务目标非常清楚，为企业提高效率。但在经过2006年这个区隔点，之后的IT产业变得消费化。它的未来不再仅仅是企业效率，而主要目标是消费者。——两个叠加的趋势，一是全球消费PC大幅增长，在这时开始超过企业PC；二是以苹果为代表，3G业务开始爆发。
杨元庆着急着在德国试点消费业务，以及陈绍鹏领导中国团队不断扩张消费业务拓展交易型模式，看起来是中国经验的全球试验以及推广，实则内里是对这种变化大势的认识。但是，董事长不能跨越CEO直接控制业务——现代企业的一般特征如此，无有例外。
后来有很多记者采访表明，并购了IBM PC，而成为全球第三大PC厂商的新联想，让第一位的惠普（HP）以及第二位的戴尔（Dell）最担心的是：进入消费市场。而联想在中国的成功，正在消费市场。可是，当时领导联想的CEO阿梅里奥，对消费市场的兴致有限。他的工作重点是挤水分保商用，而不是开拓新领域与新业务。
进入德国消费市场一年试验之后，联想碰上进入欧洲消费市场的另一个机会。日晚，联想发布公告宣布：确认有意收购欧洲Packard Bell电脑公司。总部设在荷兰的PB公司，按数据是当时西欧第五大的电脑制造商——市场份额3%，之前一年的销售额约为20亿美元，销售量是83万台。PB的身世颇为复杂，在联想计划收购之时，这家公司已经六度易主，曾经一度是NEC在欧洲的子公司。
有意思的是，当时是陈绍鹏作为联想的代表来解释为什么收购欧洲PB公司：“杨元庆主席在上次财报会议中非常明确：必须做好海外消费市场，主要是美洲、欧洲市场，联想在这块的企图心是很强烈的。”陈绍鹏还表示：亚太区离大中华区比较近，联想已把一些大中华区的产品和业务模式带过去，效果非常好。而欧美是全球最大的消费市场，也是全球最难做的两块市场，联想必须在这些领域取得突破，才能证明在中国成功的交易型业务模式是有竞争力的。与此同时，当时的CEO阿梅里奥也向国际媒体证实了联想的收购计划。
比较起来，欧洲的PB电脑公司，无论体量还是影响力，比IBM小很多。它之于联想的价值，是进入欧洲消费市场的一个介质性公司，是联想全球拓展很正常的路径选择，一般而言，这只是一个小小的公司新闻而已。但是，这次收购，台湾宏碁公司出来竞购，风波骤起。
联想宏碁之争，意义深远，颇值分析。
宏碁的国际化步伐，是标准的以并购国际中小企业而稳步成长的类型。1987年，宏碁并购了美国的康点公司，这是它全球化的第一步。可是，4年之后，这家公司的并购遭遇失败，创业以来首次出现赤字。10年后，1997年，宏碁购买美国德州仪器的行动运算部门，此次并购，使宏碁成为美国第四大笔记本制造商。更重要的是，因为并购，台湾的宏碁拥有了一位后来决定这家公司命运的传奇人物：意大利人蒋凡可·兰奇（Gianfranco Lanci）。
多数时候，中国媒体关注联想，关注这家中国的国际性公司，会注重公司的内部运行及其成长性。因而，我们经常会忘记这一事实，作为一家国际性公司，它是要参与国际性竞争的。那么，联想的对手是谁？联想会与谁，以及如何进行竞争？还有，结果怎样？如果没有这一切，我们看到的联想，是孤本性的事实，难言完整。
联想收购PB，竞争者宏碁出现了，双方展开遭遇战。
简单地看，走曲线的宏碁打败了走直线的联想。联想发布并购谈判的公告之际，媒体报道，联想的确已获得“排他性”谈判的机会，这意味着成功就在不远处。仅仅20天后，宏碁公司宣布他们以7.1亿美元收购美国第四大PC商Gateway。彼此在竞争欧洲的电脑公司，宏碁却曲折去买美国公司，这个曲线意义何在？Gateway拥有欧洲电脑公司PB的优先购股权，当宏碁买下Gateway后，大家突然明白，联想的并购充满变数。
果然，宏碁动用了“优先购股权”条款，联想出局。
这次收购竞争，媒体兴致很大，很快就弄清楚了宏碁对Gateway的购买策略。Gateway股份一直在1.1美元附近波动，宏碁计划出价1.8美元收购——按财务计算，这已经算超额溢价了，双方在这一价位进行着正常的谈判。当联想并购PB的消息传出，宏碁改变策略，提高到1.9美元的出价，迅速结束对Gateway收购谈判，落袋为安。而Gateway既已进入宏碁之手，PB去向再无悬念。
有意思的是，宏碁快速购买Gate-way，资本市场以及媒体极不看好。当宏碁的收购消息传出，无论是宏碁，还是Gateway，没有因这起并购而股价上扬，反而是应声大跌。台湾媒体报道：分析师认为，宏碁的收购纯属冒险。创办于1985年的Gateway，高峰时股价曾达至80美元，而当时康柏公司意欲以70亿美元收购它，结果它拒不出售，后来股价一落千丈，只有1美元左右。在这种情势下的收购——“宏碁开出7.1亿美元，属高价。收购价相比股价，溢价达57%，消耗了宏碁净利润的65%。投资者无法看好。”
相比资本市场，企业家的逻辑更长线。后来大家明白，宏碁溢价，志在PB。
可是，即使如此，宏碁的选择，仍是迷雾重重。宏碁欧洲业务，在兰奇的领导之下，2004年已超越惠普，成为欧洲第一大笔记本电脑厂商。显然，宏碁收购Gateway并非为着美国市场，而是曲线为了欧洲的PB。但是，宏碁已在欧洲拥有领先性优势，相比之下，联想甚至还没有找到进入欧洲消费市场的门径，宏碁有必要如此溢价投资自己的优势市场吗？
宏碁自溢价收购Gateway后，就让分析师产生一系列的“不懂”。宏碁董事长王振堂为此专门接受采访，他的回应很直接：“（阻击联想进入欧洲）是我们考虑因素的一部分，也是一个很关键因素。这是一石三鸟，甚至是四鸟的交易，投资回报相当高。”实业家对全球市场的理解，不是资本市场短线逻辑可以想象的。简单地讲，实业家对行业规律的认识更清醒，他们腾挪的格局更大。
国际化联想（之六）：上网本与消费市场
2013年1月，联想K900智能手机登陆伦敦男装周
今年元月，本刊有一次欧洲寻访，去发现PC的欧洲市场以及联想的欧洲攻略，我们的第一站即为意大利米兰，我们要拜访的是兰奇。2007年联想与宏碁收购战时，兰奇是宏碁的CEO，他当然是竞购战宏碁的重要决策与参与人。对于那次竞争，宏碁为什么会赢？兰奇想了想：“因为我们更快。”快，当然。只是，速度是战略之下的战术而已。全球性的电脑公司、PC行业、未来趋势……这些如果我们不去认识他们的规律性，不建立思考、理解与分析框架，将无法明白那些电脑大佬，比如王振堂，比如杨元庆的选择。
从米兰飞往巴黎，然后由巴黎坐火车去德国科隆，一路大雪，火车晚点两小时，13点才到。然后由科隆去到杜塞尔多夫，接着又转回到埃森——联想收购德国电脑公司Medion所在城市。半个下午，跑了3个德国城市。德国有点类似欧洲的缩小版——德国一个个城市之间的人口与资源分布，跟欧洲一个个国家之间类似，彼此相距不远，沟通方便，却也是不同的城市或者不同的国家；虽然双方只有几十或者几百公里的距离，但至少各自拥有不同的足球队。
这样的欧洲，为什么没有产生像美国惠普、戴尔或者苹果，也没有产生类似亚洲三星、联想以及宏碁这样的电脑公司？或许地理是一种因素。当然，回答我们这一疑问的欧洲PC从业者解释说：过去曾经有过很厉害的电脑公司，只不过，之后先被美国公司打败，后来又被亚洲公司超越。现在呢？没有欧洲的PC品牌与公司了。
行走在欧洲，思考这里为什么没有全球性PC品牌与公司，再回想当年联想国际化时，联想人解释这一道路选择的理由：PC行业，只有进入全球前五位才能生存。这当然是真知灼见，欧洲的故事，正是这种判断的例证。可是，真正的全球前五位的PC品牌，他们是什么样的生存模式？——欧洲没有自己的品牌，在相当的意义上提供了一种空间。国际性的PC公司，其基本结构是，有庞大的本土市场份额，有足够的利润保证，然后进攻全球市场——中国内地市场之于联想，美国市场之于惠普、戴尔与苹果，皆属此理。那么，台湾地区的宏碁，还有华硕，他们的“本土市场”在哪里？答案是：欧洲。在收购美国Gateway与欧洲PB后，宏碁营业收入的比重，欧洲市场由过去的32%提高到了52%，北美25%，亚洲23%。欧洲这个“本土市场”，宏碁当然会拼命保卫，狙击联想进入。这是他们的利润源地。
竞争比想象的激烈。2004年，宏碁在欧洲夺得笔记本销量第一的位置，同时，他们的电脑整体销售处于全球第五；之后，2005年，再进一位，成为全球第四大电脑厂商。这个时候，兰奇获任CEO，他雄心勃勃，要带领宏碁更上层楼。此时，联想宣布并购IBM PC，结果这个大体量的电脑公司的诞生，横阻在宏碁面前，全球第三，难道是个越不过去的坎？
联想与宏碁全球第三大PC之争，是我们理解宏碁那个疑问重重的并购的另种因素。宏碁要保卫自己的欧洲市场份额，更要去进攻全球的份额与提升自己的地位。
自从并购IBM PC，并凭此登上全球舞台之后，联想与宏碁的第三之争，甚至是每个季度的戏剧所在。2006年最后一季度，宏碁电脑发货量首次超过联想，拿到了梦想已久的第三名的位置；可是，下一个季度，2007年第一季度，双方又战平了，销售都是400万部；然后，2007年第二季度，联想以490万的销量超过宏碁430万的销量。销售战场竞争激烈，而在并购的舞台上，宏碁宣布将美国的Gateway收入囊中，欧洲的PB公司亦将被宏碁收购。两个收购完成后，没有任何疑问，宏碁坐稳了全球第三大PC厂商的位置。这年底，宏碁宣布与国际奥委会合作，成为2010年温哥华冬奥会与2012年伦敦奥运会计算设备的合作伙伴。他们替代的正是北京奥运会时的联想。
本土市场的利润，全球市场的份额，这当然是观察全球性PC公司最关键的方法论。当然，如果仅止于此，仍是局部与片断。全球性PC，格局与演变，比想象复杂。
简单地看电脑的历史，最开始的时候，它是生产工具，为企业提高效率而存在；到了2006年左右，专业人士都意识到一个新的时代即将来临，即为企业提高效率的PC，正在被为消费者使用的PC所超越，从出货量来看，彼此数据接近，转折即将完成。联想在中国本土市场，是以做消费者市场起家的，而并购的IBM PC是商用市场，是典型的为机构或企业提高效率的产品类型，而且是高端商用。那么，联想能否以及如何进入全球性的消费市场，换言，也就是如何把中国经验实践于全球，才是考验这家国际化公司未来能否成功最关键的考卷。杨元庆以及陈绍鹏的拓展，其意正在于此。
这种趋势，对于宏碁的董事长王振堂，以及CEO兰奇，又岂能无察。对行业趋势的认识，是全球性PC企业能否存活的关键；更关键的是，既察觉趋势之变，PC企业的领袖，有无能力去选择并创造出未来格局。这甚至是超过本土市场利润以及全球市场份额更重要的因素。
大势正在逆转，PC的出路是什么？在哪里？
2007年，在宏碁与联想进行并购战之际，另一家台湾的PC厂商华硕推出了全世界第一款上网本EeePC。华硕的这款小笔记本，制造思路迥异传统，它选择的是减法——舍弃高端处理器而采用英特尔（Intel）的低阶平台；把屏幕缩小，操作系统用免费的Linux，还减去笔记本型计算机的重量尤其是价格，只保留够用的功能。这一产品甫一推出，即获广泛关注。这年冬天，亚马逊网站票选EeePC为年度最想要的圣诞礼物，而英国《金融时报》则将它的影响与苹果并列。有趣的是，后来除了苹果公司，所有PC公司都追随这款产品，它成为那个时代最受宠爱的产品。
上网本才是PC行业的未来？至少当时大家是这么认为的。在这一大势里，兰奇领导着宏碁大获全胜，凭借上网本，宏碁2009年营业收入达到179亿美元，超越戴尔成为全球第二大PC厂商。
2008年元月，在那个被广泛传播的故事里，兰奇只花了一个小时说服宏碁董事会，把宏碁的战略方向调整到上网本。4个月后，宏碁的上网本，开始攻克欧洲各大市场。这款小小的宏碁上网本，像成吉思汗的战马，无坚不摧。我们在米兰询问兰奇：果真只花了一小时说服董事会？兰奇笑了，当然不止一小时。
战略选择当口，或许是个戏剧性的迅速决定，但思考清楚，却是长期的积累。
一般描述兰奇能够将欧洲做成宏碁的“本土市场”，主要基于宏碁自身的“新营销模式”——这是一个逐渐演变的模式，宏碁创始人施振荣在早期提出了流行华人世界的“微笑曲线”，即左边代表研发、中间代表制造、右边代表营销，宏碁的选择是加强左右两边的研发与营销，这两边利润最高，放弃利润低的制造部分。这一理论发展到后来的“新营销模式”，即宏碁更单纯，只做研发与品牌，将生产、销售和物流等环节以外包和合作的形式交给代工厂商和经销渠道等，甚至分销商直接可以通过代工厂拿货。如此，宏碁的运营成本大为降低，这是它赖以成功的核心要素。
对于PC行业，果真营销为王？宏碁的例子似乎证明确实如此。可是，即使以兰奇为例来深入考察，结论或许也将是否定性的。在欧洲，兰奇真正有价值的核心竞争力，是他的团队跟市场近，积累了一整套数据，为什么选择上网本，消费者的数据支持他。
我们在欧洲的寻找以及对兰奇的采访，可以描绘的是另一种曲线与选择。正如当年联想在中国的本土市场也遭遇戴尔的攻击，结果联想创造出了自己独特的双模式；在欧洲领导宏碁的兰奇，同样也遭受戴尔的挑战，他如何应对？仍然是依靠数据。戴尔的直销，进攻的商用客户，而兰奇的消费者数据显示，PC正在逆转，由企业而消费者个人。兰奇告诉我们：这是他坚决选择在欧洲做分销渠道的关键因素，趋势在变，必须因应形势。
在正在变化的PC世界里，大家面临什么的未来？兰奇的判断是：未来的移动终端将由三类产品瓜分市场，一是常规的笔记本电脑（第一电脑），二是网络笔记本电脑，三是智能掌上机（手机？后二类都为第二电脑）。——还没有出现的网络笔记本，亦即后来的上网本，就在兰奇的想象与规划之中。所以，他说服公司将所有资源投向上网本，当然有源头。
兰奇的选择，证明PC世界真正的铁律：产品为王。只是过去追随型公司如宏碁，没有真正的研发能力，只能投入并强化营销。行业的演变，无论逆转还是颠覆，无有例外，核心要素是：产品。
那么，果真上网本就定义了PC行业的未来。看上去宏碁是这么想的。在成为全球第二之后，2010年，宏碁准备再次投入资源，争夺中国内地的市场份额。他们的进攻方式是：并购。当年的8月4日，他们公布了与方正合作的细节。
国际化联想（之七）：最寒冷的冬天
联想集团高级副总裁、EMEA区总裁蒋凡可·兰奇
那个考上北大、清华的山里的小孩子，如何学习？如何学习在国际化企业的生存、奋斗、成长并取得成功？听《隐形的翅膀》不再伤感的乔健总结说：这种学习有四个阶段，一是语言的学习，二是各国不同业务模式的学习，三是学习跟不同人的相处，也就是文化之间的学习，四是学习驾驭自我。这个最关键。
曾经是学日语的乔健，之所以信心满满地独自去纽约上班，是她自己相信：语言，去到那个环境，你很快就学会了。这个信心，当然让她吃了不少的苦头，可结果还是证明了她的语言环境论。“最开始出国，面对外国的入境官，要被问10分钟，满头大汗；后来什么都明白了，结果他们什么也不问了，5秒钟就过去了！”
联想的国际化，公司的每一个参与者，尤其是像乔健这样的直接参与者，都需要深刻的，甚至是改变人生式的学习。这是这家公司成长必须付出的成本，但是，真问题是，在如此残酷竞争的行业里，没有人会给联想任何静止的学习条件与机会。“哦，等你学习会了，再来跟我竞争！”——不可能。PC竞场上，始终在竞争着，不会空转。
2008年，联想是北京奥运会的主赞助商。这是联想全球化之后，在真正全球性舞台上大规模地亮相，这是一个辉煌的纪录。可是，很快奥运夏季过去，冬天来临。
联想的财年从每年的4月1日开始算起，2008年的第二个财季，也就是北京奥运会召开的那个季度，联想开始亏损，无法止亏。最后的数据，这一财年，联想巨亏2.26亿美元。
如何理解联想的亏损，像联想这样的公司，复盘检讨是其基本功课。从外部因素看，2008年的全球性金融危机，是重大的背景因素。经济环境恶劣，首先是各企业压缩的支出，而联想在全球商用笔记本领域领先的Think，销售遭遇最广泛的收缩——在过去，在此领域获取利润，是CEO最主要的选择，也是联想利润最重要来源。金融危机来临，这一部分利润失去了。而过去最稳定的中国市场，杨元庆坦陈：“当时，中国是多年以来第一次增长落在全球之后。”这重现实，对当年的联想打击尤大。
对于PC行业，这是一个重重现实叠加的年代，一方面金融危机来临，另一方面，行业正在完成从企业PC往消费者PC过渡的转折时刻。上网本在此际崛起，金融危机的外部环境，反正有利于它的迅速成长。企业压缩开支，价格极其低廉的上网本面市，与消费者购买上升相遇——这一压一拉，全球的企业客户市场萎缩了20%，而同期的消费PC业务却增长20%，形成罕见的消费浪潮，而这增长部分，大部分被上网本拿走了——数据表明，2009年一季度，上网本同比增长，竟高达872%，用井喷形容，显然准确。在这一复杂的转折格局里，杨元庆与陈绍鹏对消费市场的开拓，虽然非常努力，但没有踏准这一情势的节奏，联想几乎没有下场参战，游戏的格局即被改变。
在金融危机之中的联想，不仅失去与行业同步进步的机会，就自身而言，企业对正常的未来变局也没有准备好，何况如此大的变革时期。乔健描述当年真实的联想窘况：“全球经济形势不好，只是一个方面，另一方面阿梅里奥的下一年整个是透支的。因为我们有些钱，比如像IT，你跟IBM签了一个合同，你为了让当年的业绩好看，承诺他们在未来7年里面跟你做一个什么项目，那个项目要价是高的。这意味着，你现在把未来给预支了。另外，我们还有服务的预提费用，这个产品我卖给你，将来是有维修成本的，卖出的同时，根据这个产品的故障率和生命周期，从财务拿出一笔钱建立一个资金池，这个产品将来的维修都从这个资金池里提。原则上这个钱百分之百跟你将来维修的钱一样多。一般来说，杨元庆的做法是稍微多提一点，等这个产品三年保修期过了，再把这个钱释放出来。但是阿梅里奥当时采取的措施是相反的，他把这个池子里的钱越蓄越少，实际上就意味着未来三年，从理论上讲，你资金池里的钱是不够花的。”&
这个时候的联想，不止亏损2.26亿美元这么简单，曾经让人赞美的业务表现，特别是创纪录的利润数据，所蕴藏的成本此刻显现。联想受伤不轻。乔健回忆那年冬天，纽约，大雪，“我就觉得好像到了世界末日，这个冬天还过得去吗？”
这个冬天能不能过去，第一道关口，就是在董事会，柳传志能不能说服其他董事，尤其是战略伙伴——基金投资公司的董事，把CEO阿梅里奥拿下。一年前，阿梅里奥有极好的表现，创下联想前所未有的利润纪录，那么，仅仅一年，联想巨亏，“好的理由是经济环境恶劣”——从资本市场的逻辑看，这样更能解释这种变化。真实的联想，其内部状况并非简单环境恶劣所致，如何清晰地解释呢？做产业而且是希望做百年老店式企业的思路，比如柳传志，他既看到当下的利润，更看重未来企业的发展——这跟职业经理人，与财务投资人的角度迥异，他能说服其他董事吗？
即使这个真实的、不改变难以生存的联想现实可以清楚地告诉董事会，但真正换掉阿梅里奥，联想必将面临：品牌的风险与市场流失的风险；那些被阿梅里奥招来的高管流失的风险——这个更令人担忧。这些都是联想并购IBM之初曾思考过的风险，4年之后，仍是挑战。好在，毕竟有了4年的国际化学习。
在说服其他董事之后，对于柳传志而言，迎来更重大的挑战，他如何通知阿梅里奥，一个超级强硬的职业经理人离开公司。三个人，柳传志、阿梅里奥，还有一位翻译进入小房间，最后的结果，柳传志解决了这一棘手的问题。我们当然很好奇，想知道一路通关，并且最后解决问题的柳传志，是如何进行这场谈话的。柳传志想了想，把已经到了嘴边的故事咽了回去：“这个，我还不能讲。”联想补偿了阿梅里奥325万美元，彼此结束合同。
以董事长之弱势位置，在新联想进行了4年的国际化学习之后，杨元庆获得重任CEO，重新实操公司的机会。柳传志告诉我：“这是我们最初就计划好了的，先学习后实操。”
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