是你在混日子，还是日子混了你？ - 简书
是你在混日子，还是日子混了你？
从前，有位主人，同时养了一匹马和一头驴。主人想带着它们俩儿一起出去做生意，马兴高采烈的答应了，驴却怕辛苦而找了一个理由呆在家里。5年过去了，主人和马在外面遇到了各种困难，风餐露宿，幸运的是他们都坚持了下来，而驴在家里，每天悠闲的拉磨，生活过得也不错。马回到家后，驴看着马一身的伤痕，啧啧道：你这样在外面奔波，值吗？像我这样，不也是劳作了5年。马说：这几年我在外面虽然辛苦，但每天可以见识到不同的风景，走过了山山水水，反而你这几年，虽然也在转圈，却是原地踏步而已。我喜欢通过看别人家的招聘启事来捉摸一个岗位的技能需求。社招的岗位必然有一条关于工作年限的要求。这时反省一下自己，你工作这6年，是敢拍胸脯说有6年的工作经验呢，还是只是一年的经验用6年？再反省一下，每天度过的24小时，产生了价值吗？你是有意识有想法的过日子吗？是你在混日子，还是日子混了你？
为每一件事规划多个目的，把每一项工作都赋予新的意义
员工可以分为四种。第一种，合格线以下的员工。这类员工不记得主动汇报交代给他的工作，你要反复催促才能把任务完成。第二种，合格线以上的员工，算是及格的员工。交代给他的工作能够及时完成，但也限于完成，没有惊喜。第三种，是能干的员工，能够主动思考每一项工作的目的，提出自己的想法，能够超过预期的给出成果。第四种，是聪明的员工，不仅能够向上级交出超过预期的工作成果，还能够在接到工作任务的时候就进行思考，分析希望通过完成这项工作达到的多个目的，从而在工作过程中注意收集总结相关的信息，输出多个成果。
在做一个项目的进度计划时，我就有意识地去练习为一件事规划多个目的，达成多项成果。我接到的任务是为一个项目做进度计划图，进度计划有三种，分别是里程碑图、甘特图和网络图。根据与领导的沟通，他需要的是一个里程碑图，最多需要一份甘特图。我在之前接受项目管理培训时只是了解到了这三种进度计划的概念，并没有用真实的项目来练习。所以我给这项任务制定了四个目的：1.完成领导交代的任务，做出里程碑图和甘特图；2.做出网络图；3.总结出三种进度计划的优缺点；4.把这件事记录成一个案例，输出文字，用于以后的文章（比如本文）或培训等。事先做好这样一个规划，在执行的过程中就会更有目的性，任务完成后就可以在本子上写上新技能get√了。这是我某天发的几条微博：
QQ截图52.png
长期坚持这种练习，面对别人交代的任务，你就会很有信心的说，我完成的肯定会比你期望的好那么一点。
情绪管理是一个坎儿
有那么一段时间，我很迷茫，不知道工作应该怎么做，每天只完成不得不做的事情。我很清楚这是在有意放弃积极性与主动性，也很清楚这样做是不对的，可不知道该怎么走出来。后来反思那段时间，才意识到那是陷入了一种很可怕的情绪，缺乏包容心，我在用一些标准的管理者的行为去要求别人，面对一些不愉快的事，总觉得对方不应该出现这种情况。我忘了问，在这种情形下难道自己就没有办法做得更好一点点吗？是的，如果暂时无法改变环境，为什么不去想想如何改变自己以达到同样的目的呢？我想没有人能打保票说，自己已经做到了极限，不能再好了。既然这样，那就让自己做改变，让自己多做一点，做得更好一点。谁都会有低落的时候，谁都会有迷茫的时候，但一定记住，不要让情绪控制自己的行为。换一个角度想，咱们都是出来卖的，那就坦坦荡荡、大大方方的卖，别扭扭捏捏。做为一名领薪水的员工，其实是没有权利呈现低落状态的。那一段日子，虽然迷茫，困惑，原地踏步，可经过反思之后有收获，能够以更明确的目标，更快的动力前进。接受这是成长道路上难以避过的坎，不后悔。
建立信任就像是储蓄
说到沟通，对于我这样一个内向型人来说颇为尴尬。是的，我终于可以坦诚的接受自己是一个内向型的人而不再假装开朗了。对于内向型人，评价一般是这样的：这人比较内向，不爱说话，不擅长沟通。Oh~my~god。其实我对工作中的沟通有着自己的看法，沟通的基础在于建立信任，而建立信任就像是储蓄一样。关于工作中的沟通，想必很多人都有这样的共识，沟通不容易，请别人协助办件事，或者要求按规定办件事，怎么就这么难呢。这种现象的原因太复杂，有组织架构的原因，职能型的组织结构必然会导致组织内的人更关注组织的利益，比如部门关注各自部门的利益。有人的因素，和不同的人打交道，人与人背景不同、性格不同、经历不同，如果没有强有力的制度来规范，这些都会影响沟通的结果，就需要沟通的人自己有很强的技巧。我不擅长于技巧，我的认知，或者说我的价值观，是要与人建立信任度。有人会说，现在好多事正式场合不好沟通，私下提出来反而能达到目的，比如打麻将的时候，打球的时候，抽烟的时候，所以，做事是靠人情，靠卖脸。人情何尝不是信任的一种呢？人情也是在一起打麻将、打球、抽烟过程中建立的信任度。要是哪天跟人打麻将的时候红了脸，第二天找他办事多半没那么顺利。说到信任度的建立，那就是一个长期的过程了，就像储蓄一样。在一个组织中工作，几乎没有什么工作是一个人可以独立完成的。与人合作的过程，就是建立信任的过程。如果认真做好别人需要你协助的每一件事情，在完成工作的过程中体现自己的专业度，就是在往你的储蓄账户里存钱。如果平时多关心别人一点，多在一起活动，就是在往你的储蓄账户里存钱。如果在与人合作的过程中总是给人带来麻烦，请你协助的工作一会儿忘记，一会儿推脱，就是从你的储蓄账户中取钱。如果一直取钱，总有一天余额会变成零，这时想重新挽回信用度就不容易了。如果一直存钱，总有一天会变成VIP大客户，那就意味着你与别人的情谊在朋友的道路上稳步前进。想通了这一点，就按照理财的方式来管理你的信任账户吧。记住一点，事情总是要有人来做的，采取这种认知，并不需要你有多么高深的沟通技巧。
把这些文字写出来的目的之一是想给别人看看，希望我在经历过挫折之后的反思能够给别人一点帮助。可我又非常清楚，仅仅是看这些文字，没有思考，没有执行，未必会有什么作用。就像我不能带着30多岁的记忆与经验回到20多岁去使用一样，体会和经验只有在痛、反思和行动后才会产生它的价值。想想我们存在于这个世上的目的吧，工作的目的，生活的目的，以终为始，不忘初心，方得始终。内容合作：027-
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如何摆脱混日子的“僵尸员工” 过来人谈心得
在办公室里不想干活、消极怠工混日子，对工作只做出被动的反应，需要花很长时间才能完成工作，这样的人，被戏称为“僵尸员工”，你身边有“僵尸员工”吗？如果你已经“僵尸”了，又该如何摆脱这种状态呢？听听过来人的心得吧。小惠生完宝宝重返工作岗位已经有4个多月了，可这4个多月来，她的心思都无法全部放在工作上，人在办公室，可心总想着家里的宝宝，工作起来也就不积极，害怕接了任务会加班，基本上不是领导点名要求参与的工作，她都不主动接话。小惠在大型国企工作，按照规定她休完产假就回单位上班了，当时宝宝才3个月大。婆婆特意从乡下来武汉帮她带孩子，老人带孩子很上心，可乡下的习惯毕竟跟城里不一样，什么时候喂奶、怎么弄辅食，小惠都担心奶奶弄不好，所以只要一有出外勤的机会，小惠就溜了，说是出外勤，其实就是溜回家看宝宝了。这样的心态工作就很消极，不主动找工作做，安排了工作也吊着做，什么奖金、好表现都无所谓了，只要不挨批评就得过且过，宝宝才是她的重心。过来人心得：寻找家庭和工作的平衡点“为了宝宝当‘僵尸’，等宝宝上幼儿园了，就会很失落。”蒋琴的宝宝去年上幼儿园了。当初生完宝宝重返工作岗位时，她也跟小惠一样，在单位当起了“僵尸员工”，之前都不觉得有什么不好，可去年宝宝上幼儿园后，自己不用整天担心宝宝后，蒋琴才发现在单位已经没有了朋友，因为大家已经习惯她得空就回家，跟同事几乎没有交流。想努力作争取些业绩和上升通道，但领导和同事也已经习惯了她的消极怠工，重要的事、关键的工作，根本不想着派到她头上。有心想回归事业的她，感到很失落。她劝诫新妈妈们当“僵尸”要慎重。 混个平台当“僵尸”小杨在一家广告公司工作，刚进公司时他蛮勤奋，总是抢着做事任劳任怨，希望能得到领导的赏识和提拔。可5年过去了，刚开始的热情被消磨殆尽，比他后进公司的人都提拔了，他发现在这家公司没有点背景和后台再勤奋也没用。得出了这种结论，小杨在单位渐渐变成了“僵尸员工”。不过他也没有闲着，倒是利用公司这个平台私下接些私活，收入比勤奋地在公司干翻了一倍。也曾想过辞职，可担心一旦辞职自己就没有了接私活的平台，于是就继续在公司“僵尸”着。过来人心得：没有什么平台是能给你”混“的“人都是有惰性的，不管我们做的是什么工作，有一天会因为工作的枯燥而感觉乏味，有一天也会因为忙忙碌碌的辛苦却还是一无所成而丧失了信心！所以，身在职场，我们需要的是不断地鼓励自己，给自己信心！”在一家大型国有装修公司上班的李威有十几年的工龄了，现在是该公司的常任项目经理。他也曾经为升职无望而困惑过、消极过，但后来的事实证明了，只要尽快摆脱消极因素的长期困扰、不断地保持工作热情，总有一天会得到公司的器重。看不到希望当“僵尸”林先生是一名医生，刚参加工作的时候他是踌躇满志，可工作十几年，他还是科室里的一名小医生，近两年科室陆续进了研究生、博士生，自己这个本科生更看不到机会，于是他就消极了，工作没有了热情，得过且过，打算就这么“僵”下去。林先生说：“我再努力也没用啊，学历在那里，好机会怎么轮都轮不到我啊。”过来人心得：高学历不代表能力强14年前，IT工程师王涛也跟林先生有相同的想法，公司的高学历人才越来越多，入职时还很吃香的名牌大学本科文凭，已经没有什么优势了，当高学历人才陆续进入公司时，王涛也郁闷过，不想工作，看不到未来。但后来重新振作的他证明了，“高学历不代表能力强，我有丰富的职业经验，只要随时充电，保持激情，一样地不会输给高学历的新人”。
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Copyright & 1998 - 2017 Tencent. All Rights Reserved我想觉得这份工作实在“无奈”才会有要混下去的念头。有时自己努力查资料加班赶出来的报告，被领导批评的体无完肤，想“混”，有时明摆着好心帮别人却被同事们误解，心灰意懒“ 混”等等，我想自己“混”日子，是一种能力不能施展或遇到困难想想怎么一到我工作就这么麻烦，或者我怎么那么“背”！什么倒霉事儿都找上我后的一种心理状态，但是也只是想“混”，真的要“混”还得看你是在什么单位，现在不是有那么句话吗？“今天不努力工作，明天努力找工作”？饭碗还是重要的呀！
至于同事的“混”，我认为是一种心理不平衡，自己认为工作很卖力，看着别人过得很轻松，似乎天塌下来都不愁似的，于是心理不平，他们怎么那么潇洒？不干活不少拿钱，好象就累我一个傻小子似的？你是这么想的吗？
其他答案（共13个回答）
单位，滚就混，反正在50岁之前没有升官发财的机会
二、政府以外单位，混就要跟头混，那样才有前途，有出路。
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据说老板一旦有了“蓝海领导力” 混日子的员工就没好日子过了
&&& 本文首发于微信公众号：哈佛商业评论。文章内容属作者个人观点，不代表和讯网立场。投资者据此操作，风险请自担。
&&& 小佛爷说
　　金秋十月，一年一度的《哈佛商业评论》中国年会又将如期而至。今年，我们有幸请到了“蓝海战略之父”W.钱金。
　　11年前，W.钱?金和合作者发表的《蓝海战略》轰动一时，受到了来自世界各地的推崇。迄今为止，该书已被翻译成43种语言，销量超过350万册。正是凭借“蓝海战略”，W.钱金步入了世界大师之列。
　　“蓝海战略”颠覆了领导者对竞争的看法，它为企业开辟新市场提供了途径和方法。“蓝海战略”同样给中国企业照亮了方向――经过十几年快速发展，中国企业曾一度陷入低价竞争的红海，他们迫切希望找到新路径，开拓属于自己的蓝海。于是，中国企业界曾一度掀起学习和实践“蓝海战略”的热潮。
　　如今，继蓝海战略之后，W.钱?金和合作者又把研究目光转向了领导力。2014年，他们的新近研究成果《蓝海领导力》（Blue Ocean Leadership）一文在《哈佛商业评论》首次发表。
　　蓝海领导力的核心原理是将领导力视为一种“服务”，员工作为客户可以选择“买”或“不买”。只有当员工认同领导的“服务”，才会“购买”领导力，而支付的“货币”则是他们的高敬业度。
　　在今年的《哈佛商业评论》年会中，W.钱金将会结合最新研究成果，对“新蓝海战略”“蓝海领导力”进行主旨演讲以及对话，绝对超级重磅。
　　好了，废话不拢饩统噬稀独逗Ａ斓剂Α芬晃牡恼喟妫母苫酢
　　每日日一获
　　W.钱?金（W. Chan Kim）
　　欧洲工商管理学院(INSEAD)波士顿咨询集团布鲁斯?D.亨德森战略和国际管理教席教授
　　目前，管理者遇到的一项重大挑战是，只有30%的员工能以积极负责的态度，出色完成工作，余下的大部分员工则出工不出力。数据来源于调研公司盖洛普（Gallup）发布的《2013年美国状态》报告。为什么消极怠工如此普遍？盖洛普认为，糟糕的领导力是主因。
　　不仅在，全球各地的管理者都面临着领导力困境。大部分高管认为，员工潜能与实际表现之间存在巨大鸿沟，管理者的最大挑战是如何将员工的才干和能量充分地在工作中释放出来。我们相信“蓝海领导力”能解决这个问题。
　　何为“蓝海领导力”？
　　蓝海战略的核心是：将非客户转化为客户，从而创造全新的市场空间。蓝海领导力正源于我们对蓝海战略的研究，它借鉴了蓝海的概念和分析框架。在它的帮助下，管理者可以快速且低成本地释放员工潜力和能量的蓝海。
　　“蓝海领导力”的核心原理是将领导力视为一种“服务”，而组织内的员工可以选择“买”或“不买”。这样一来，每一位领导者都有对应的上下游客户：上游有领导者必须汇报的对象，下游是需要领导者指导和支持的下属。当人们认同你的做法，就会“购买”你的领导力，支付的“货币”是他们的敬业度――他们投入地工作，努力获得成功。然而当他们对你的领导力不买账时，就会成为非客户，不再积极投入工作。当我们将“领导力”视为服务，就会意识到，可以改造蓝海战略中非客户转化为客户的概念和方法，帮助领导者将“混日子”的员工转化为敬业的员工。
　　蓝海领导力能快速转变领导方式。它与传统的领导力开发模式截然不同，主要表现在三个方面：
　　一是关注行为和行动，而不是聚焦于领导者的价值观、品质和行为风格。蓝海领导力聚焦于领导者应采取哪些行为和行动来鼓舞团队，取得更佳业绩。
　　二是紧密关注市场状况。蓝海领导力征求基层一线人员的直接意见，由他们来决定领导者应提供什么样的支持。
　　三是影响所有管理层级。过去大多数领导力发展项目聚焦于高层管理者的潜力，期待他们能改变现状，影响未来。但成功组织的关键是在每个层级都拥有强力的领导者，因为组织的业绩常常取决于中层和基层领导者的士气和行动，他们与市场的联系更为紧密。
　　蓝海领导者的实施范围跨越公司三个独立的管理层级：顶层、中层和基层。各个级别不同职责、不同授权以及不同环境的管理者需要制定不同的领导实践。这样领导力才能深入基层，释放广大员工的潜力，从而显著提高组织的整体业绩。
如何培养“蓝海领导力”？
　　1. 洞悉领导力现状。
　　修炼蓝海领导力的第一步是建立共识，管理层需要对领导力缺陷具有统一认识。我们采用的工具叫做现状“领导力画布”，管理者的行为和行动对应为“领导力画像”。领导力画布通过领导力潜在客户的视角分析各级领导者在不同管理行为中投入的时间和精力。我们首先要为高中低三个层级的管理层勾画领导力画像。
　　一般这项工作需要建立一支由12至15名资深管理者组成的团队。入选的成员应来自公司的各个职能，且必须是公司公认的优秀领导者，这样的团队才具有公信力。将团队分为三个小组，每个小组对应不同层级。小组负责采访与之相对应的领导力客户（包括上级和下属），并保证受访人数量能充分代表各方意见。
　　访谈的目标是要了解员工对目前领导力的感受，这要在全公司范围内展开对话，讨论各级管理者在做什么以及应该做什么。受访者要回答管理者在哪些行为和行动上花费的时间最多，哪些被管理者忽视的行为能激励士气、提高业绩。为期4到6周的访谈结束后，小组成员将发现和意见汇总，创建出组织的现状领导力画布。成员根据管理活动在访谈中出现的频率，找到每个层级主要的领导行为和行动。为了帮助小组成员聚焦重点，我们一般建议每个小组将主要领导力行为的数量限制在10到15个之间。这些领导行为就构成画布的横轴，管理者在这些活动上投入的时间和精力则作为纵轴。
　　画布显现的结果常常令人大吃一惊。在所有三个层级上，通常有20%到40%的管理行为会被打上问号，这些管理行为无论对上还是对下产生价值的能力令人怀疑。
　　2. 描绘理想的领导力画像。
　　到这一步，小组成员通常会急切期盼理想的领导力画像。这需要他们带着两组问题回到采访中。
　　第一组问题要求受访者指出画布中的“冰点”和“热点”。冰点是指管理者花费大量时间，产生价值却寥寥无几的活动；热点是指那些能激发员工，但领导者不去做或做得不够的行为。
　　第二组问题要让受访者发挥想象力，突破公司范围进行思考，聚焦于他们在其他组织经历的理想领导行为，尤其是那些能被内部管理者效仿，产生巨大影响的行为。这一步通常会激发出理想领导力的创新想法。但请注意，不要让这个问题演化成与明星公司对标，好点子往往来自受访者的个人经验。
　　我们可以用蓝海领导力矩阵处理第二轮访谈结果。每个层级的领导力行为都要填入矩阵中。一般我们从“冰点”行为开始，根据受访者对这些行为的反感程度，将这些行为归入“消除”或“减少”象限。单这一步就会让小组成员大受鼓舞，因为他们可以立即看到减少这些无意义行为带来的好处。
　　有了这些信息，小组可以为每个层级创建2到4幅理想领导力画布。这些画布显示出能提升个人和公司业绩的领导力画像，并且与目前的领导力画像形成平行对比。小组不必拘泥于一种可能性，他们可以创建多种模型，充分探索新的领导力空间。
　　3. 选择理想的领导力画像。
　　用2到3周对领导力画布进行勾画和修改后，小组将这些画布在“领导力大会”上展示。出席大会的人应包括董事会成员、高中层管理者和基层管理者。
　　首先小组成员要对三幅现状画布进行呈现和描述。在这三张图的辅助下，小组可以确认各级受访者的意见已被考量，充分解释公司领导力为何亟需改变，同时为人们理解并接受理想领导力画像作好铺垫。
　　现状讨论完成后，人们将理想领导力画像悬挂在墙上，展示给每一位参会者。从基层管理者小组开始依次对新画像进行陈述。每位参会人员会得到三张选票。他们可以将选票贴在认同的领导力画像上。如果他们特别欣赏某张画像，可以选择一次投出多张选票。投票完成后，每个小组要询问参会者投票理由。我们发现小组单独进行询问可促进投票者之间进行讨论。
　　这个过程大约需要4个小时，之后每位参会者都应清楚地掌握目前的信息，包括每个层级的领导力现状、填好的领导力矩阵以及理想领导力画像提案。有了信息、投票和参会者的评论，最高管理团队进行闭门会议，选出每个层级需要采用的理想领导力画像。选择完毕后，他们返回会场向大家解释他们的决定。
　　4. 将理想领导行为制度化。
　　领导力大会结束后，小组成员要向所有未参会的受访者传达讨论结果。公司将理想领导力画像发布给每个层级的管理者。小组成员帮助他们了解画像，解释哪些行为应该减少和消除，哪些应该增加和创建。这可以提高管理者对新画像的接受程度，并征询他们的建议和看法。
　　每一位管理者实际上都是其他层级管理者的领导力“客户”，他们知道上级会根据他们提出的建议行动，因此所有管理者将共同推动变革。
　　管理者还要将信息传递给自己的直接下属，并向他们解释新的领导力画像如何帮助他们变得更加高效。为了时刻牢记新的领导力行为，理想领导力画像将永久悬挂在领导者和下属的办公室里。每个月管理者要与下属开会，讨论他们在领导力转型中取得的进展。
　　所有的评价都要以事实作为依据。例如，管理者是否减少了那些应该消除或减少的活动？如果是，他们是如何做到的？如果不是，他们是在哪些情况下仍旧习不改。一开始这些会议会让人紧张不安，不管是指责上司行为的下属，还是将自己言行置于放大镜下的管理者，都需要一定勇气。但当人们开始看到领导力的转型对业绩的提升效果，并建立起团队精神和互相尊重时，这种顾虑很快就会消除。
　　任何变革都会引起质疑，还往往会引起恐惧和躲避的心理。蓝海领导力也不例外，但它可以通过公平的执行解决这个问题。蓝海领导力4步法的基础是公平程序（Fair Process）原则，包括参与、说明和了解期盼。在打造蓝海领导力过程中，有四个方面值得注意：
　　受员工尊重的高管带头行动；领导者做什么，员工说了算；对于最终结果，每个层级的员工都有话语权；能判断结果是否达到预期。
　　领导力画布给人们带来一个可信的框架，它直观地指出领导者需要的改进。与传统自上而下的领导力项目相比，蓝海领导力更注重程序的公平性，这让监管和执行的难度大大降低。此外，管理者不再需要改变本性或打破旧习，只需改变自己的行动，这让他们可以在短时间内完成领导力转型。蓝海领导力的另一项优势是可扩展性，你不必等待公司的最高管理者率先采取行动。无论级别高低，你都可以通过上述4步来唤醒员工的潜力和激情。　　W.钱金（W. Chan Kim） 勒妮?莫博涅（Renée Mauborgne）|文W.钱金和勒妮?莫博涅是英士（INSEAD）国际战略和管理学教授，也是英士（INSEAD）国际商学院蓝海战略学院的联合主管。安健 |译 刘铮筝 |校 李全伟 |编辑本文有删节，
&&& 文章来源：微信公众号哈佛商业评论
（责任编辑：李治华 HN026）
和讯网今天刊登了《据说老板一旦有了“蓝海领导力” 混日子的员工就没好日子过了 》一文，关于此事的更多报道，请在和讯财经客户端上阅读。
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