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档案缺失 特殊工种职工退休难
来源：辽宁职工报
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核心提示：“《劳动法》规定特殊工种连续工作满10年，男年满55周岁就可以退休，但是我却因档案中缺失特殊工种的相关证明资料而无法办理退休，我该怎么办？”张师傅一直在为此事奔波，至今毫无结果，记者就此采访了相关人员。
&　　&《劳动法》规定特殊工种连续工作满10年，男年满55周岁就可以退休，但是我却因档案中缺失特殊工种的相关证明资料而无法办理退休，我该怎么办？&张师傅一直在为此事奔波，至今毫无结果，记者就此采访了相关人员。
　　张师傅1979年参加工作，在本溪市某单位担任起重工。后因单位合并重组，张师傅的档案都由新单位承接。今年，年满55岁的张师傅来到单位办理退休，工作人员发现张师傅的档案中并没有标明张师傅所从事的是&特殊工种&证明材料，按照规定，不能办理提前退休。张师傅很无奈：&档案是密封的，我从没有接触过，一定是原来单位的人事人员没有把材料写进档案，是他们的失误，为何让我承担后果？&
　　记者随即拨通了张师傅现在所在单位人事科长的电话。科长表示：&我们单位是新组建的，只能提供在手资料，这属于遗留问题，只能请求他原单位进行查找，如果查找后仍无法提供劳动部门要求的相关资料，只能到法定年龄退休。&张师傅找到原单位，相关人员早已退休。
　　记者就此问题采访了本溪市劳动局，工作人员表示，如果张师傅档案资料记载不清晰，张师傅必须提供几个相关证明才能办理退休，一是从事特殊工种10年以上的证明，二是张师傅在起重工这个岗位上历年的工资表，一般是4月和9月两个季度工资证明就可以。
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制造业企业班组长培训资料(全)
班组长培训篇制造业企业班组长培训资料(全)第一章 班组长角色认知班组是制造企业中最基层的一级管理组织。班组长集“兵头将尾”于一身，是班组行政 管理的负责人，在企业生产中肩负着班组生产作业的计划、组织、落实、协调、指挥、以及 各项行政管理工作。在企业组织架构中，班组长作为最基层的管理者，属于执行层，班组长 既是班组生产的组织领导者，同时自己也是直接的生产者。班组长工作的好坏将直接影响车 间的整个工作，它关系到企业基础工作的建立和完善。班组长在企业中的地位和作用是十分 重要的。 第一讲 班组管理班组是制造企业的一个最基本的生产（工作）单位，班组管理工作是班组工作的最基本 的内容。班组长要全面掌握组管理所需要的知识。 一、什么是班组 1、班组的概念 班组组合是根据企业内部的劳动分工及管理的需要，把有关人员按一定的管理制度组织 在一起。一般来说，班组是按产品、工艺管理的要求所划分的基本作业单元，它由同工种员 工或性质相近、配套协作的不同工种员工组成。 2、班组的组建原则 班组的组建一般按照以下原则： （1）生产工艺化原则 生产工艺化原则是指企业集中同类型的工艺设备和同种技能的员工对不同产品进行相同 的工艺加工。他们一般不能完成产品的全部加工工序。这种组织的班组的优点是便于班组长 进行管理和技术指导，便于考核班组成员劳动成果，能较快地适应产品更新换代的需要；缺 点是每种产品（或零部件）的制造需要经过许多班组，加工路线长，生产周期长，占用资金 多，协作关系复杂，容易出差错。 （2）对象专业化原则 对象专业化原则是指按照生产某种产品或零部件的需要，集中多种生产设备和不同工程 的技术员工，对相同的劳动对象进行不同工艺的加工。它的优点是可以缩短产品加工路线和 生产周期，减少在制品和流动资金的占用量，简化班级之间的协作关系，减少扯皮；缺点是 员工对生产多种产品的适应能力差，设备得不到充分利用，班级内部管理复杂。 （3）混合原则-1-班组长培训篇混合原则是指生产工艺化原则和对象专业化原则相结合。 总之，班级的设置要从企业的实际情况出发，适应企业内部经营机制转换的需要，要有 利于生产，有利于管理，有利于提高经济效益。班组人数的多少，要以劳动效率的提高和班 组长有效的管理来决定。 3、班组的分类 企业班组大致可以分为四类：生产班组、辅助班组、职能班组、服务性班组 4、班级和特点 （1）班组结构的显著特点――小 一个班组所属员工少则几人，多则几十人；生产设备少的只有一二台，多的不过十几台； 生产的产品有的只有一种，有的只有一种产品中的某几道工序；生产方式比较单一，有的是 班组全体成员从事同一工种，有的从事同一工序，有的是几个工种或几道工序的简单组合。 因此，再大的班组，与同属基层的车间、工段（作业区）相比较，无论从哪个角度看，都显 得小。 （2）班组生产管理的特点――细 “细”是指任务分配细，各种考核细，管理工作细。比如从生产任务的分解、落实过程 来看，企业作为一个整体，一项生产任务从企业分解、下达到各车间，各项经济指标的考核 对象是车间；车间把经过第一次分解的局部任务，按照每个班组不同的生产职能，再分解成 若干个更小的局部任务下达到班组，此时各项经济指标的考核对象是班组。可见，当班组接 到这个“小局部任务”时，它要把这个仍然具有综合性的任务分解落实到班组的每个成员， 班组各项经济指标的考核对象是员工。可见，班组的特点是：面向每一个人，把任务落实到 人，考核到人，管理到人，所以是企业生产管理中最细的一个层次。 （3）班组工作的特点――全 “全”是指企业的任何工作都要落实到班组，都要贯彻到班组。如生产工作要通过生产 组长落实到班组；工会工作要通过工会组长落实到班组；宣传学习要通过“宣传员”落实到 班组，成本核算要通过“经济核算员”落实到班组；安全生产、劳动保护和环境卫生要通过 “安全卫生员”落实到班组；企业内部的优化劳动组合，打破大锅饭的奖金分配等都要通过 班组长落实到班组等等。所以，班组工作是企业全部工作的缩影。 （4）班组长工作的特点――实 “实” ，一是指班组长不脱离生产；二是指班组长要解决班组内许多具体实际问题。班组 处于“兵头将尾”的特殊地位。在员工中，班组长是“将” ，在干部中，班组长又是“兵” 。 他们是不脱产的“将” ，指挥一班人的“兵” 。班组长天天与组员、设备、产品打交道，所接 触的是员工千变万化的思想，要解决的形形色色的具体实际问题。比如在生产中，班组长一 方面要有技术，有吃苦精神，用榜样的行为来当好“兵”的带头人；另一方面，又要在生产 劳动第一线指挥全班人。因此，班组是企业各项工作的落脚点。企业的生产工作、技术工作、 质量工作及其它各项工作都要在班组中去落实，并通过班组日常活动来实现。从各项意义上 来说，班组工作好坏，对企业的发展起着决定性的作用，只有班组充满生机，企业才能充满 活力。-2-班组长培训篇二、班组管理的特征 班组管理是企业管理的基础，它是在企业整个生产经营活动中，由班组自身所进行的计 划、组织、指挥、协调、控制和激励等管理活动。它的职能是对班组中的人、财、物合理组 织，有效利用，实现企业和车间所规定的目标和要求。 班组管理有自身的特征，即：系统管理是基本要求，基础管理是基本内容，民主管理是 基本形式，实行行政管理与民主管理相结合，专业管理与群众管理相结合，集中管理与自主 管理相结合。 班组管理的最大特点就是员工直接参加管理，如建立以承包为主的多种形式的经济责任 制，激发员工生产积极性；实行班组经济核算，人人在生产中当家理财；建立质量管理小组， 开展全员性的“自检”“互检”活动，搞好全面质量管理等。 、 三、班组管理的基础工作 班组管理的基础工作主要内容包括六个方面：班组标准化工作、班组定额工作、班组 原始记录、班组计量工作、班组信息工作、班组规章制度和班组基础教育。班组管理基础工 作的各项内容在班组管理中既相互联系，又各自独立，具有重要的地位和作用。 1、班组标准化工作 班组标准化工作是指以制定和贯彻各项标准为主要内容，使班组工作形成制度化、程序 化、科学化的活动过程。企业标准主要通过班组进行贯彻，因此班组长工作标准化是企业标 准化的重要组成部分。 班组标准化工作应围绕日常管理工作进行，主要有以下内容： (1)日工作标准化 班组成员每天的生产、工作、学习要有一定的程序，形成制度。 班组长每天的工作程序是：班前，查看交班簿和生产现场，检查班组人员出勤和生产准 备情况，与调度联系工作，召开班前会等；班中，检查班生产进度和劳动纪律，抽查产品质 量，处理班中出现的生产、技术、质量问题；班后，检查产品发交入库、在制品储备、设备 工具使用保养、工作现场等情况，组织好班后会及其活动。 班组员工要按岗位工作标准认真执行岗位责任制，每日工作程序是：班前，看好交班薄、 图纸、了解任务，对设备进行点检、加油、试车、检查工卡量具，清点材料、在制品等；班 中，按标准操作卡操作，执行“三检制”做好原始记录；班后，擦拭设备，清扫工作场地， 保管好工卡量具，填写交班簿，切断电源，熄灭火种，参加班后和其他活动。 （2）周工作标准化 如每周召开一次班组会，研究班组工作，总结上周工作，落实本周计划，提出完成各项 工作的方针和措施，进行一次设备和生产现场清扫工作等。 （3）月工作标准化 如每月召开三次班组会议，月初布置工作，月中检查工作，月末总结工作；召开一次工 会会员民主生活会，开展自我批评，增强组织团结，加强班组民主建设；同时开展班组质量 活动，安全活动、岗位练兵活动。 （4）原始记录台帐标准化-3-班组长培训篇班组原始记录和汇总台帐应根据齐全、准确、及时、适用、系统、简便的要求，把原始 记录的内容、形式、方法、传递程序、时间、要求、岗位责任形成标准，便于统计和检查。 （5）场地标准化 把班组名称、生产作业指示图表、班组和个人月度技术经济指标完成情况图表（包括产 量、质量、消耗、设备、安全、出勤等） 、班组岗位经济责任制、班组活动记录、交接班记录 等在规定的板面和墙上，按统一的样式、大小进行设计布置。 （6）工序操作标准化 包括按标准操作卡操作；每道工序实行自检、互检、专检和首件检查、中间检查的“双 三检制” ；认真填写工序质量检查卡、不良品检查卡，控制不良品流入下道工序；对设备、工 具、夹具、刀具、量具、辅件、毛坯及动力方面进行检查，及时排除各种不良因素，做好工 序质量信息反馈记录等。 2、班组定额工作 班组定额是在主管部门统一领导下，在一定的生产技术条件和时间内制订的有关班组人 力、物力、财力利用及消耗所应遵守或达到的数量标准。在班组中，凡是能够计算和考核工 作量的岗位和人员，都要建立平均先进的定额。所谓平均先进，就是经过努力，多数人可达 到或超过，其余人可以接近的水平。 定额的种类，按定额的内容可以划分为劳动定额、物质消耗定额、期量标准等。 （1）劳动定额 劳动定额是指单位产品劳动消耗量的标准。劳动定额用时间表示称为工时定额，是指生 产单位产品所需要的时间消耗；劳动定额用数量表示称为产量定额，是指单位时间内应完成 的产品数量。 (2)物资消耗定额 物资消耗定额就是生产单位产品所需物资的消耗量。物资消耗定额可分为原材料消耗定 额、能源消耗定额、工具消耗定额、劳动保护用品消耗定额等。 （3）期量标准 期量标准就是指为编制生产作业计划，规定在生产过程所需要的在制品、半成品的数量 和时间标准。不同生产类型的班组，需要规定不同的期量标准。 3、班组原始记录 班组生产管理活动的原始记录和统计报表是班组工作成果的主要表现形式，是按劳分配 的依据，是企业进行生产经营管理活动的第一手材料，是企业信息工作的最基本环节和工作 基础。因此，搞好班组管理基础工作首先从抓好班组原始记录工作入手。 班组原始记录的内容包括： （1）产品生产记录，即各品种的产品产量，包括半成品、在制品、产成品的质量，班组 个人的生产记录，调整生产工艺、新产品试制、投产通知等原始记录。 （2）班组劳动力和劳动时间利用情况记录，这是指员工人数增减、变动、出勤、工时利 用、工资变动、奖惩记录等原始记录。 （3）班组原材料、燃料、动力消耗记录，这是指原材料领、退、煤、水、油、气的消耗，-4-班组长培训篇废料的处理和综合利用等原始记录。 （4）班组设备利用和安全生产记录，这是指班组在生产设备安装、投产、修理、设备运 转、温度、压力、湿度、设备事故、员工伤亡等方面的记录。 班组在设计原始记录时应考虑：记录对象、时间、内容、格式、方法、传递路线等主要 内容。原始记录应达到以下几方面要求：齐全、准确、及时、适用、系统、简便。 班组原始记录的收集是一项量大面广而繁琐的工作，涉及到经营管理活动各个方面。因 此班组必须按原始记录的内容、对象、范围、时间、频率、数量等方面的要求，制定严格的 管理制度和工作程序，使收集工作做到准确、可靠、完整。 4、班组规章制度 班级规章制度是指班组对生产技术、产品质量、经济活动、安全文明生产、生活学习等 方面所制定的各种规则、章程和办法的总称。它是班组全体员工必须遵守的规范和准则，j 是实现班组管理科学化不可缺少的管理基础工作。 不同类型、不同规模的班组，规章制度不尽相同，但必须从符合专业管理要求，符合生 产、技术和经济活动规律的要求出发，建立一些必要的班组规章制度。 班组规章制度的重点是岗位责任制。 岗位责任制是按照生产工艺、工作场所、设备状态和工作量的情况，合理地划分岗位， 明确每个岗位任务、责任和要求，实现定岗、定员、定责的工作制度。它主要由以下的制度 和内容组成： （1）交接班制度 交接班制度是一项上、下班之间衔接生产，交清责任，互相检查，保证上、下班生产连 续进行的一项管理制度； （2）巡回检查制度 巡回检查制度是对所控制设备的要害部门，根据生产和工艺流程的特点，确定检查内容 和要求，运用科学的检查方法和顺序，定时、定点对生产的重要部位进行全面检查、掌握情 况、记录资料、发现问题、排除隐患的工作制度； （3）质量负责制度 质量负责制度是以确保产品质量按规定要求和标准而采取必要的生产、技术措施，即对 产品质量进行有效控制、检验、检查的制度； （4）岗位练兵制度 岗位练兵制度是对员工在生产岗位上按规定技术要求进行练兵的制度； （5）安全文明生产制度 安全文明生产制度是对每个生产岗位的安全文明生产规程，措施和要求作出规定的一项 制度。 （6）班组经济责任制 班组经济责任制是对生产岗位规定量、质量、消耗等指标，把经济责任与经济利益挂钩 进行考核奖惩的制度。 制订班组规章制度，要根据本班组的实际情况和生产经营管理的需要，认真总结班组经-5-班组长培训篇验和学习其他班组先进经验。规章制度力求完整统一、简明扼要、通俗易懂，便于员工掌握 和贯彻执行。为了确保规章制度的贯彻执行，必须搞好员工培训，提高技术水平。把经常进 行的监督检查同必要的奖惩措施结合起来，并随着生产发展和客观条件变化，进行适当修正。 制定和执行岗位责任制度，可以保证班组有秩序地、协调地完成各项生产（工作）任务，明 确规定每个人在各自岗位上应担负的任务和责任，消除无人负责、职责不清和相互扯皮现象。 岗位责任是班组各项制度的基础，是进行考核、评比的重要内容和依据。 第二讲 一、班组长的地位 制造业企业一般由厂部、车间、班组三级组成，实行三级管理。在管理学理论中，把企 业从纵向结构上相对应划分为三个管理层次：经营层、管理层、执行层（见下图） 班组的地位和作用经营层管 理 层执行 层企业纵向管理层次图经营层是指董事长、总经理，负责企业的战略和重大决策。 管理层指各部门经理、主管、部长、科长、车间主任等，负责贯彻执行经营层的意图， 组织和督促下级的工作。 执行层是指工段长、队长、线长、领班、班组长，是企业最基层的管理者。 班组长的地位是指班组长在企业管理中所处的位置。在制造业企业中，班组长是基层的 一级领导，是班组的领导者。 班组长在班组中实际起着厂部、车间两级领导的代表作用，具体负责厂部、车间所布置 任务的贯彻落实。同时，班组长作为企业最基层的组织者和领导者，既要直接参加劳动，完 成自己的计划，又要指挥全班组的生产，完成全班组的任务；既要带头 遵纪守规，又要严格考核，搞好班组管理。由此可见，班组长在整个企业中的地位是十分重 要的，他们工作如何，直接关系到企业生产经营活动的正常进行和经济效益的提高。 二、班组长的作用 班组是企业的“细胞” ，班组管理是企业管理的基础。无论什么行业、工种，它的共性就 是拥有共同的劳动手段和对象，直接承担着一定的生产任务，因此，班组长有三个重要作用： 第一，班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落实-6-班组长培训篇到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现。 第二，班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。 第三，班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上 的多面手。 三、班组长的产生方式 从目前看，班组长的产生一般有行政任命、公开招聘和民主选举三种方式： 1、行政任命 行政任命是产生班组长的传统方式，其具体操作办法是：一般由车间主任提名，经一定 的会议研究决定，或由车间主任自行决定任命。这种方式有利于车间主任按照领导的意图选 任班组长，其缺点是缺乏必要的群众基础，不少企业已开始改变这一做法。 2、公开招聘 公开招聘是运用竞争机制选拔班组长的一种方式。它既可以在本班组，也可以在外班组 招聘班组长，也可从人才市场上直接招聘。招聘时，厂、车间、班组都明确规定任期和签订 任期目标责任书（责任状） 。这种方式有利于广开才路，选能任贤，有利于管理者意图和员工 意愿相统一，有利于受聘班组长增强责任感。 3、员工推举 是指由班组成员直接选举产生班组长的方式。其一般操作方法是：在班组民间测验的基 础上，经上下结合提出候选人，由全体班组成员实行等额和差额选举后，由车间主任正式任 命生效。这种方式，发动群众比较充分，班组员工绝大多数拥护，当选的班组长依靠群众民 主管理和接受群众民主监督的自觉性随之较高。 四、班组长的助手 在班组管理中，并不是班组长一个人独木支撑。一般来说班组中有“三大员“，人数较 多的班组还有”六大员“。 班组“三大员” ：小组长、质量小组长、经济核算员。 班组“六大员” ：技术质量、经济核算、设备安全、材料工具、生活卫生、考勤。 这些“大员”们都是班组长管理活动中倚重的好助手。 第三讲 一、班组长的职责 班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能 否顺利地实施，因此班组长能否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括： 1、劳务管理 人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、 保健、团队建设等属于劳务管理。 2、生产管理 生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。 3、辅助上级-7-班组长的职责与权限班组长培训篇班组长应及时向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助 手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长 的领导和示范作用。 二、班组长的管理职能 1、计划 做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计划、做到有条不紊。 2、组织 组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班组规章制 度。 3、协调 协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。 4、控制 控制生产的进度、目标。 5、监督 监督生产的全过程，对生产结果进行评估。 三、班组长的管理对象 1、人 对人的管理，也就是对员工的管理。 2、财 对财进行管理，比如成本核算，资金流向。 3、物 对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料。 4、信息 对信息的管理，包括生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上级反馈的 意见等。 5、时间 管理好时间就是管理好事情， 管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分， 进行时间管理。一名好的班组长在时间上是有条不紊的。 四、班组长的权利 对任何一名管理者而言，手中都握有一定的权利，这些权力随着管理者的职位高低而变 化，这一权力称之为职位权力。职位权力分为奖励权、惩罚权、法定权。 1、权力的类型 （1）奖励权 如果部下能按照规章制度进行操作，而且取得了成绩，班组长有权进行物质或精神方面 的奖励，目的是激励取得成绩的员工争取做得更好；另一个更重要的作用是充分发挥他的模 范带头作用，以便有效地带动班组的全体成员都能积极主动地工作，把本质工作做的更好。 班组长的这种权力就是奖励权，这种做法称为正激励，有人将其形容为“哄着朝前走” 。-8-班组长培训篇（2）惩罚权 员工违规操作，造成了一些失误，或没有服从组织纪律的安排，那么就要惩罚他，严重 的可以将其停职，甚至开除，轻微的可以在班组会上口头批评一次，或单独对其进行批评， 目的是让其按照既定的目标、遵循规章制度来完成任务。这种权力成为惩罚权，这种做法称 为负激励，有人将其形容为“打着朝前走” 。 （3）法定权 厂规和制度中赋予班组长的其他权力，统称为法定权。例如信息处理权就属于法定权， 上级的文件可以根据情况有的向下传达，有的暂缓传达，甚至不传达；下级反映的情况，如 果班组长能处理，就不必上报。此外，流程改造权、设备更新权，也都属于法定权。 2、非权力因素 同样是一名班组长，为什么有的班组长能够一呼百应，而有的班组长却使员工口服心不 服，甚至当面顶撞，除了职位权力之外，还有一个作用很大的因素――非权力因素，影响着 班组长的权力。 非权力因素职位权力没有密切的关系，但是非权力因素却能有效地间接影响着权力因素 的运用。非权力因素包括专长和个人的影响力。所谓专长是指懂技术，会管理。个人影响力 是现代领导科学中尤为强调的一种领导能力，它并非强制性的权力，而是指管理者靠个人的 人格魅力影响员工的工作。 3、如何提高影响力 管理者的个人影响力不是一朝一夕就能轻易形成的，而是靠自己和员工们的长期共同奋 斗形成的，管理者有了个人影响力之后，要慎用个人影响力，以免“透支” 。当你具备了一定 的个人影响力之后，应在不得不用的关键时刻使用，以应付突发性的任务、紧急事故。古人 所说“服人者，德服为上，才服为中，力服为下” ，指的就是这个道理。 （1）力服 力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对 付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服心不服，不能持久，一旦上级权威减弱， 下属便会不服并反抗。 （2）才服 才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服 从，甚至会遭到有能力下属的藐视。 （3）德服 德服是靠自己的高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉献 和牺牲的精神。 一名班组长只有把以上三者有机地结合起来，才能使自己的管理成功，才能成为一个班 组的灵魂与核心。 一名日本的心理学家在考察一个班组时，发现员工情不自禁地都在模仿着他们的组长， 一举手，一投足，甚至连梳头的姿势都在模仿。由此请你判断，这名组长的影响力是大还是 小？作为班组长的你又将如何提高自己的影响力呢？-9-班组长培训篇4、做个领导型的管理者 现在有不少专家学者对基层管理都非常强调不仅要做好一个一般的管理者，更要做一个 领导型的管理者，为什么呢？在这个剧烈变革和激烈竞争的时代，每个人都会遇到大量的新 情况，因此需要较强的应变能力和创新能力，一般意义的常规管理已经无法应付当前的剧烈 变革和激烈的市场竞争，而要懂得如何对部下施加影响，要在工作中不断有所创新，要有非 常强大的灵活应变能力。 美国哈佛大学教授约翰?科特说，一支军队在生产年代时只需要常规管理就可以了，但 是一旦进入了战时，则需要很多天才的军事指挥家。现代企业已经从“生产年代”进入了“战 时”企业需要更多的“天才军事指挥家“，因此现在的管理方式和计划经济时代的管理方式 早已完全不同了，管理工作，尤其是班组管理也要做到与时俱进。 五、班组长的权限 班组长的权限，是指在实际工作中拥有的管理权力范围，班组长的权限概括起来有以下 八项。 1、指挥和管理本班组的生产经营活动 班组长的指挥管理权具体体现在：有权安排计划、分解指标；有权布置工作，分配任务； 有权调度生产；有权内部协调，发出指令。 班组长要正确行使生产指挥与管理权，就必须遵循生产的客观规律，服从企业指挥系统 的统一指挥，落实车间主任的生产指令，尊重员工的首创精神，抓好上下工序之间的衔接， 把握产前、产中和产后三个环节，确保人机最佳组合，生产负荷饱和，节奏均衡紧凑。 2、劳动组织调配权 班组长有权对班组内部的劳动进行调配，实行优化组合；有权批准权限范围内的假期， 安排顶班倒休；有权执行劳动纪律，维护正常生产秩序。 3、完善制度权 班组长有权根据本厂的规章制度制订班组工作的实施细则。班组长完善制度权的主要内 容有：贯彻企业和车间有关专业管理和民主管理的实施细则；落实经济责任制的实施细则； 执行各工种的岗位责任制和安全生产责任制；实行本班组所规定的某些制度。 班组长制订贯彻企业规章制度实施细则和本班组的制度，实际上是带有补充、完善、具 体化的性质。把企业和车间所制订制度的原则要求同本班组的实际情况紧密结合起来，既不 与统一的制度相抵触，另立章法，也不要硬搬照抄，要力求标准明确、程序清楚、责任落实、 做到事事有人管，人人有专责，管理有章可循，考核有据可依。在制订制度时，必须经班组 全体成员充分讨论通过，使各项制度建立在科学、民主的基础上。制度一经通过，就必须严 格贯彻执行。在执行制度的全过程中，要坚持在制度面前人人平等的原则。 4、拒绝违章指挥和停止违章作业权 班组长对违章指挥，有权依据国家的法规和政府有关部门的规定提出意见，直至拒绝； 当发现设备运转不正常、工艺文件不齐全以及主要设备和原材料无使用说明书或合格证时， 有权暂停设备运转；员工违章操作时，应加以制止，如操作者不听劝阻，班组长有权令其停 止工作，直到危害消除。- 10 -班组长培训篇5、员工奖惩建议权 班组长有权向上级提出对本班组员工的奖惩建议。包括晋升工资、颁发奖品、奖金，授 予先进荣誉称号以及提出经济处罚和行政处分建议。 6、奖金分配权 班组长有权制定班组内部奖金分配方案，对班组成员的劳动成果进行定时和定性考核， 并按规定分配班级奖金，奖勤罚懒。 7、举荐权 班组长根据员工的德、才、效、有权向企业举才，推荐本班组优秀员工深造、晋级或提 拔到合适的岗位。 8、维护员工合法权益权 在班组生产、生活、工作中，班组长要依法维护在劳动合同、劳动保护、安全生产、工 资待遇、生活福利、发明创造、劳动休息、民主监督、民主管理等方面的员工合法权益、对 侵犯员工合法权益的人和事，有权在弄清事实、辨清是非的基础上，依据有关政策法律规定， 向上级主管提出意见和建议，对侵犯员工合法权益屡纠不改，甚至打击报复者，要依法抵制。 根括班组长的上述“八权” ，实质上是指挥生产经营、 管好班组、 维护员工合法权益之权， 这也是权、责、利三者的有机结合。班组长的权力源泉，归根到底，是企业和员工赋予的， 因此，只能是必须是用这“八权”全心全意为企业和员工服务，而不应有什么私心杂念。班 组长的权威越高，则非权力的影响就必然越大，班组长和班组内员工的凝聚力就越强，搞好 班组建设也就越有保证。 第四讲 班组长岗位操作规范班组长为企业的最基层管理者，它的管理职能实质上是执行与操作，执行公司及车间的 生产作业计划，进行岗位分解与操作。这是企业完成生产任务、提升经济效率的基础。必须 从规范班组长自身行为做起，来规范班组其他成员的行为。 一、什么是班组长岗位操作规范 班组长岗位操作规范，就是从企业经营系统的整体出发，科学地落实岗位责任，使班组 长明确“干什么”“怎么干”“什么时间干”“按什么路线干”和“干到什么程度” 、 、 、 ，从而使 班组长能做到按程序、按路线、按时间、按标准、按指令操作。 “五按”是岗位工作规范的基 本内容； “五干”则是制定岗位工作具体规范的基本思路和依据。 规范工作强调对人在工作中的行为实行强化管理。 “五按”与“五干”就是要求班组长在 生产经营中的行为程序化、标准化和规范化，其实施具有客观必要和重要的现实意义。 首先，实行岗位规范化操作是现代化大生产的客观要求。 其次，实行岗位规范化操作是公平竞争的要求。 最后，实行岗位规范化操作是提高劳动生产率的要求。 二、班组长岗位操作规范的内容 班组长岗位操作规范包括如下内容： 1、该岗位所有的操作，即应该干什么？- 11 -班组长培训篇2、每项操作的操作方法和操作程序，即应该怎样干？按什么路线干？ 3、岗位所有操作的时间安排，即每项操作在什么时间干？ 4、执行考核细则，即每项操作怎么干和干么什么程度？ 这些内容实质就是“规范”的具体化。 三、班组长岗位操作规范的调整 各岗位的规范虽然都是运用科学的程序和方法制定出来的，但是并不意味着绝对不可变 更，这是因为各种生产条件总会变化，理论在变化，企业各种资源要素也处在变动之中，所 以岗位操作规范也应与生产实际相适应，做出某些调整。 1、临时性调整 岗位规范操作展示板和操作规程为每个岗位明确了工作内容，但是，生产中总有些特殊 情况，如停水、停电、发生突然事故等，这时，为使各岗位协调有序地工作，必须进临时性 调整。 一般来说，班组长岗位操作规范化临时性调整必须由生产管理机构统一发出操作指令， 并不允许私自随意变更。 2、定期调整 这是制造业企业为了保证岗位操作规范的先进性、科学性、系统性和实用性而主动进行 的调整，一般是每隔 1-2 年，组织专人对岗位操作规范进行一次修订，并组织岗位人员进行 学习、培训和试行，以便不断地提高劳动生产率。 但是，各种调整也是有序可循的，一般是根据企业生产条件和环境的变化作出的，在不 断收集员工在工作中创造发明和先进操作经验基础上进行的，班组长本人可对自己的岗位操 作规范提出积极的、建设性的意见或建议。 第五讲 基本素质。 一、职业道德素质 班组长的职业道德素质，是班组长的最基本素质。班组长的职业道德素质应包括下列几 方面内容： 1、要有强烈的事业心 班组长要热爱班组工作，勇于开拓，以搞好班组工作为已任，不断努力加强班组建设。 在工作中遇到困难和挫折不泄气、不消极，勇往直前，坚信自己的工作是有价值的。 2、要有原则性和民主意识 班组长是一班之长，既要果断处理班组日常工作，又不应武断。要坚持民主集中制，经 常召开班组骨干会议和班组民主生活会，听取组员对班组工作的意见和建议。在班组里能做 到敢于和不良行为斗争，不做老好人，更不能庇护错误思想和错误行为，要树新风立正气， 使班组工作既有原则性，又有民主意识。 3、要有高尚的情操- 12 -班组长的素质要求班组长要搞好班组管理，必须具备职业道德、技术业务、组织管理、文化知识等方面的班组长培训篇班组长为人处事要诚实正直，用现代社会风尚规范约束自己，做遵守社会公德和职业道 德的典范；要平等待人，在班组中不厚此薄彼；要胸襟宽大，团结和自己意见不同的同志一 道工作；对自己的缺点错误不文过饰非。 职业道德素质与班组长所需具备的其他素质结合在一起， 将使班组建设的基础更加坚实。 二、专业技术素质 班组长的专业技术素质，是指班组长对完成班组的生产（工作）任务应具备的专业知识。 班组长要熟悉本工种的基础理论知识，熟悉本工种的各种基本操作技能，熟知班组所有工具 设备的性能，并能正确使用、维护、保养和保管。此外，随着技术和信息的快速发展，企业 技术更新越来越快，因此，班组长还要对本企业的技术更新和国外引进新设备、新技术、新 工艺有较快的消化吸收能力。 三、组织管理素质 组织是按照一定的目的、任务和形式构成的一种系统。组织管理是对组织按一定程序和 要求进行管辖治理的总称。班组是根据企业内部劳动分工与协作的需要，按照不同工艺或产 品的要求，把生产经营（工作）过程中相互联系的有关人员组织在一起从事企业生产经营活 动（或工作）的最基本单位，也是企业的最基层组织。 班组长是不脱产的“将” ，指挥一班人的“兵” 。古话说： “兵不在多在于精，将不在勇在 于谋” 。兵要“精悍” ，将要“谋略” ，班组长是集“兵”“将”特色于一身，必须有“兵”的 、 实干、 “将”的韬略。班组长是企业的“兵头将尾” ，是生产现场的“管理者” 。班组长在直接 从事操作的同时，主要是组织推动组员完成生产工作任务，这就是人们称班组长为“管理者” 的理由。因此，班组长应具备以下组织管理的素质： 1、明确目标，有完成任务的坚定信念。 2、努力学习，不断提高自己的组织管理能力。 3、深思熟虑，有正确的处理问题能力。 4、身先士卒，一身正气，具有团结班组成员的凝聚能力。 5、满腔热情，具有开拓改革的创新能力。 四、文化知识素质 班组长的文化知识素质，是指班组长应具备一定的文化知识水平。文化知识素质主要包 括文化水平、知识结构和实际经验等方面内容。随着企业科技含量越来越高，以及管理科学 的广泛应用，对处在生产第一线的班组长的文化知识要求越来越高。 班组长要努力提高自己的文化知识，一般要从以下几个方面入手：一是提高自己的学历 水平，要树立雄心壮志，争取岗位成才，自学成才；二是使自己的知识结构更趋合理，班组 长既要具备广泛的一般性知识，使自己有开阔的视野，又要努力掌握自己的专业知识，使自 己成为管理的“内行” ；三是把自己学到的知识，创造性运用到生产、管理实践中去，积累丰 富的工作经验，不断提高自己的分析和解决问题的能力。 案例： 班长小王最近有点烦- 13 -班组长培训篇车间为了加强现场管理和保卫工作，增设了“机动保卫班” ，选小王任班长，王班长不负 领导期望，发现违反现场管理和安全保卫制度的人和事，均铁面无私，秉公处理。这样坚持 几个月下来，他发现车间员工对他的态度起了变化。当他进车间时，清洁工把灰尘往他身上 扫；当他要求挡车工小吴要穿好工作服时，小吴却破口大骂起来，并冲过来要打他；当他下 班后，准备骑摩托车回家，车胎却被刺破了。王班长忍气吞声，把情况反映给车间领导，领 导批评了有关人员，但情况却并未有大的好转，令他尴尬的事时有发生，他感到非常苦恼。 你能帮助王班长排忧解难吗？ 课后题： 1、作为一名班组长，你是如何认识自己在企业管理中的重要性的？ 2、你把自己归为哪种权力类型的班组长？ 3、班组长的权限有哪些？ 4、对照一下班组长的素质要求，找找自己身上有没有差距？ 5、私下问一问其他班组长，请他们指出自己身上存在哪些不足和缺点？第二章管理活动概论管理基础在人类历史上，自从有了有组织的活动，就有了管理活动。管理活动的出现促使一些人 对来自这种活动的经验加以总结，形成了一些朴素、零散的管理思想。但遗憾的是，只是到 了 19 世纪末， 管理理论才得以出现， 而且出现在西方。 管理理论是对管理思想的提炼与概括， 管理理论本身是管理思想，只不过是较成熟、系统化程度较高的管理思想。西方管理理论被 划分为几个分支，不同理论分支从不同角度来研究组织及其管理。 一、管理的定义 对“管理”一词人们并不陌生，但是要对它下一个确切的定义却不是一件很容易的事。 管理的定义有很多种。早期的管理学者玛丽?帕克?福来特（Mary parker follett）给管 ? 理下了一个经典的定义，她把管理描述为“通过其他人来完成工作的艺术” （Follett,1942） 。 这一定义把管理视作艺术，它强调了人的因素在管理中的重要性，但要想对管理有个较全面 的了解，这一定义显然不够。 下面我们援引有代表性的中外管理学教科书对管理所下的定义，据此给出管理的定义。 斯蒂芬?P.罗宾斯和玛丽?库尔塔（Robbins and Coultar,1996）对管理下的定义是， “管 理这一术语指的是和其他人一起并且通过其他人来切实有效完成活动的过程” 这一定义把管 。 理视作过程，它既强调了人的因素，又强调了管理的双重目标：既要完成活动，又要讲究效 率，即以最低的投入换取既定的产出。 帕 梅 拉 ? S. 路 易 斯 、 斯 蒂 芬 ? H. 古 德 曼 和 帕 特 丽 夏 ? M. 范 特 （ Lewis,Goodman and Fandt,1998）对管理下的定义是， “管理被定义为切实有效支配和协调资源，并努力达到组织 目标的过程” 。这一定义与前一定义大同小异， 所不同的是它立足于组织资料，原材料、 人员、- 14 -班组长培训篇资源、土地、设备、顾客和信息等都属于组织资源。 沃伦?R.普伦基特和雷蒙德?F.阿特纳（Plunkett and Attner,1997）把管理者定义为“对 资源的使用进行分配和监督的人员” 。在此基础上，他们把管理定义为“一个或多个管理者单 独和集体通过行使相关职能（计划、组织、人员配备、领导和控制）和利用各种资源（信息、 原材料、货币和人员）来制订并达到目标的活动” 。这一定义比前一定义更具体一些，它突出 了管理的职能。 以上考察的是国外最新流行教材对管理所下的定义。下面我们考察国内教材的情况。 在徐国华等编著的教材（徐国华等，1998）中，管理被定义为“通过计划、组织、控制、 激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程” 。这一定 义有三层含义：第一层含义说明，管理措施（或职能）有五种――计划、组织、控制、激励 和领导。第二层含义是第一层含义的目的，即通过采取上述措施来协调人力、物力和财力资 源。第三层含义又是第二层含义的目的，即通过采取上述措施来协调人力、物力和财力资源 来更好地达成组织目标。以上三个层次环环相扣，构成一个有机整体。 在杨文士和张雁主编的教材（杨文士和张雁，1994）中，管理被定义为“组织中的管理 者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人 同自己一起实现即定目标的活动过程” 。该定义与前一定义没有本质上的区别，只不过它只强 调人的作用，而对其他资源的作用有所忽视。 综合上述列举的各种定义，本教材对管理下的定义是： 管理是指组织中的如下活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和 创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个 人无法实现的目标。 对这一定义可作进一步解释 （1）管理的载体是组织（杨文士和张雁，1994） 。组织包括企事业单位、国家机关、政 治党派、社会团体以及宗教组织等。管理不能脱离组织而存在，同样，组织中必定存在管理。 （2）管理的本质是活动或过程，而不是其他。更具体地说，管理的本质是分配、协调活 动的过程。 （3）管理的对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源。可以调用的资源通常包括 原材料、人员、资本、土地、设备、顾客和信息等。在这些资源中，人员是最重要的。在任 何类型的组织中，都同时存在人与人、人与物的关系。但人与物的关系最终仍表现为人与人 的关系，任何资源的分配、协调实际上都是以人为中心的。所以管理要以人为中心。 （4）管理的职能是信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新。本书之所以把“信 息获取” （information acquiring）列为管理的职能，是因为信息在现代管理活动中占有特 殊的地位。至于把决策、计划、组织、领导、控制和创新列为管理的职能，则是沿袭其他教 科书的做法。 （5）管理的目的是为了实现即定目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的。 我们认为，本书使用的上述定义较全面的反映了管理这个概念的内涵和外延。同时，该 定义也大体上刻画了管理的特征，据此我们可以辨别管理活动与人类其他活动。- 15 -班组长培训篇有了管理的定义，我们不难对“管理者”下一个定义：管理者是指组织中从事管理活动 的人员。 二、管理的职能 在“管理的职能”问题上，学者们的分歧不亚于他们在“管理的定义”问题上的分歧。 在 20 世纪初，法国工业家亨利?法约尔（Henri Fayol）在其著作《工业管理与一般管理》 中写道，所有管理者都行使五种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制。到 50 年代中期， 美国 UCLA（加州大学洛山矶分校）两位教授哈罗德?孔茨和西里尔?奥唐内尔在其有关管理学 的教科书（Koontz and O’Donnell,1955）中，把管理的职能划分为以下五种：计划、组织、 人员配备、指导和控制，全书的结构安排基于这种职能划分。此书一问世就成为最畅销的教 科书，这种情况延续了 20 年。大多数当今流行教科书仍是按照这一体系编写的，只不过在这 些教科书中，管理职能一般被压缩为四种：计划、组织、领导和控制（如 Robbins and Coultar,1996；Lewis；Goodman and fandt，1998；等）至于国内管理学教科书，情形类似， 所不同的只是对管理职能的划分 （如杨文士和张雁， 1994； 徐国华等， 1998； 周三多等， 1999； 等） 。 在教材中，我们承袭孔茨和奥唐内尔及其他多数人的做法，依据管理职能来编排教材的 结构。所不同的是，根据前面对管理下的定义，本教材中的管理职能有七中：信息获取、决 策、计划、组织、领导、控制和创新。 （一）信息获取 把“信息获取”作为管理职能，是本书的特色之处。本书使用的“信息获取”其实是“信 息获取、处理、维持和分配”的简称。在信息时代，为了有效行使信息获取职能，需要在组 织内建立信息系统并利用信息技术。 信息技术在组织中的应用不过是最近 40 年来的事， 但它对组织管理运行的影响却是深远 的。信息获取的能力往往决定着组织管理效率的高低和组织运行状况的好坏。一个组织，要 想维持或增强活力，必须对电信、计算机硬软件以及与技术有关的设备进行投资。 （二）决策 至于是否把“决策”单独列出来作为管理的一种职能，不同的教科书做法不同。在现在 的中外教科书中，多数把决策作为计划的一部分而并入“计划”职能中，如普伦基特和阿特 纳（Plunkett and Attner ,1997）路易斯、古德曼和范特（Lewis,Goodman and Fandt,1998） 、 杨文士和张雁（1994）以及肖洪钧和汪克夷（1998）等。在罗宾斯和库尔塔（Robbins and Coulatr,1996）中，决策被单独列出来却不作为管理的一种职能，决策被认为是管理工作的 本质。还有教科书，如周三多等（1999） ，把决策作为管理的一种职能却又把计划并入其中。 本书摒弃所有这些做法，把“决策”和“计划”都单独列出来作为管理的职能，这基于以下 将要说明的理由。 决 策 是 指 “ 管 理 者 识 别 并 解 决 问 题 以 及 利 用 机 会 的 过 程 ” Lewis,Goodman and （ Fandt ,1998） 。决策过程一般包括七个步骤（详见第四章）（1）识别机会或诊断问题； ： （2） 识别目标； （3）拟订备选方案； （4）评估备选方案； （5）作出决定； （6）选择实施战略； （7） 监督和评估。所有这些步骤都离不开信息的作用。管理者在决策过程中需要适时地获取适量- 16 -班组长培训篇的信息，以提高决策的质量。此处使用“适量”一词，是因为信息量大固然有助于决策质量 的提高，但有时获取大量的信息对一个组织来说是不可行的或不经济的。所以，管理者在行 使信息获取职能时，要进行成本――收益分析。 根据决策的定义，管理的其他职能（信息获取、计划、组织、领导、控制和创新）都离 不开决策。如在信息获取上，获取什么样的信息、以怎样的方式获取、从哪里获取、何时获 取等等，都需要管理者作出决策。正是在这种意义上。罗宾斯和库尔塔（ Robbins and Coultar,1996）才把决策视作管理工作的本质。更有甚者，有人（如决策理论学派）干脆认 为管理就是决策。 （三）计划 组织中所有层次的管理者，包括高层管理者（top managers） 、中层管理者（middle managers）和一线（或基层）管理者（frist-line managers） ，都必须从事计划活动。所谓 计 划 ， 就 是 指 “ 制 定 目标 并 确 定 为 达 到 这 些 目标 所 必 需 的 行 动 ” （Lewis,Goodman and Fandt,1998） 。虽然组织中的高层管理者负责制订总工作计划，以便为组织做贡献。所有管理 者必须制订符合并支持组织总体战略的目标。另外，他们必须制订一个支配和协调他们所负 责的资源的计划，从而能够实现工作小组的目标。 （四）组织 组织指“确定所要完成的任务、由谁来完成任务以及如何管理和协调这些任务的过程” （Lewis,Goodman and Fandt,1998） 。管理者必须把工作小组和组织中的成员组织起来，以便 使信息、资源和任务能够在组织内顺畅流动。组织文化和人力资源管理对这一职能至关重要。 最重要的是，管理者必须根据组织的战略目标和经营目标来设计组织结构、配备人员和整合 组织力量，以提高组织的应变力。 （五）领导 所谓领导， “激励和引导组织成员以使他们为实现组织目标做贡献” 是指 （Lewis,Goodman and Fandt,1998） 。管理者必须具备领导其工作小组成员朝着组织目标女里的能力。为了使领 导工作卓有成效，管理者必须了解个人和组织行为的动态特征、激励员工以及进行有效的沟 通。在当今的经营环境中，有效的领导者还必须是富有想象力的――能够预见未来、使他人 也具有这种想象力以及授权员工去使想象力变成现实。只有通过卓有成效的领导，组织的目 标才有可能实现。 （六）控制 管理者必须对组织的运行状况以及战略计划和经营计划的实施情况进行监督。控制要求 管理者识别当初所计划的结果与实际取得的结果之间的偏差。当一个组织的实际运行状况偏 离计划时，管理者必须采取纠偏行动。纠偏行动可以是采取强有力的措施以确保原先计划的 顺利实现，也可以是对原先文件进行调整以适应当前的形势。控制是管理过程中不可或缺的 一种职能，因为它的存在可以确保组织朝向其目标迈进。 （七）创新 所谓创新，就是改变现状。 至于是否把“创新”列为管理职能，学者们中间有不同看法。孙明燮（1998）认为创新- 17 -班组长培训篇不是管理职能，而是管理功能。周三多等（1999）则把创新列为管理职能，并认为创新是管 理工作的原动力。前面提及的所有国外管理学教材都没有把创新列为管理职能。 我们采取周三多等（1999）的做法，因为在被称为“唯一不变的就是变化”的当今世界， 要想使组织立于不败之地，管理者必须具有创新精神，敢于应对各种挑战。 管理者的创新活动包括技术创新和制度创新 以上七种管理职能各有自己独特的表现形式。如信息获取职能通过信息的产生和流动表 现出来，决策职能通过方案的产生和选择表现出来，计划职能通过计划的制订表现出来，组 织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来，领导职能通过领导者和被领导者的关系 表现出来，控制只能通过偏差的识别和纠正表现出来。至于创新职能，则没有特定的表现形 式，它总是在与其他管理职能的结合中表现其存在的，对一个有活力的组织来说，创新无处 不在、无时不在。 以上各种管理职能不是孤立的，它们的相互关系可以通过下图看到： 决 策信 息 获 取创计划、组织、领导、控制新各种管理职能的相互关系 对上图可以解释如下。第一，信息获取职能是其他管理职能赖以有效发挥的基础。第二， 决策既与其他管理职能有所交叉（管理者在行使其管理职能的过程中或多或少面临决策问 题） ，又是计划、组织、领导和控制的依据。第三，计划、组织、领导和控制旨在保证决策的 顺利实施。第四，创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次。 三、管理者的角色与技能 管理者合格与否在很大程度上取决于上述七种管理职能的履行情况。为了有效履行各种 职能，管理者必须明确以下两点：自己要扮演那些角色？在扮演这些角色的过程中，自己需 要具备那些技能？下面我们依次介绍管理者的角色与技能。 （一）管理者的角色 根据亨利?明茨伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被 归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。明茨伯格的管理者角色理论用下图表示： 正式权力 和地位人际角色 .代表人 .领导者 .联络者- 18 -信息角色 .监督者 .传播者 .发言人决策角色 .企业家 .干扰对付者 .资源分配者班组长培训篇管理者的角色 资料来源:Mintzberg(1974) 1、人际角色 明茨伯格所确定的第一类角色是人际角色。 人际角色直接产生自管理者的正式权利基础， 管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。管理者所扮 演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。 作为所在单位的头头，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。例如，管理者有时必 须出现在社区的集会上，参加社会活动，或宴请重要客户等。在这样做的时候，管理者行使 着代表人的角色。 由于管理者对所在单位的成败负重要责任，他们必须在工作小组内扮演领导者的角色。 对这种角色而言，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现。 最后，管理者必须扮演组织联络者的角色。管理者无论是在与组织内的个人和工作小组 一起工作时，还是在与外部利益相关者建立良好关系时，都起着联络者的作用。管理者必须 对重要的组织问题有敏锐的洞察力，从而能够在组织内外建立关系和网络。 2、信息角色 明茨伯格所确定的第二类管理者角色是信息角色。在信息角色中，管理者负责确保和其 一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。由管理责任的性质决定，管理者既 是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖 于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以便完成工作。 管理者必须扮演的一种信息角色是监督者角色。作为监督者，管理者持续关注组织内外 环境的变化以获取对组织有用的信息。管理者通过接触下属来搜集信息，并且从个人关系网 中获取对方主动提供的信息。根据这种信息，管理者可以识别工作小组的潜在机会和威胁。 在作为传播者的角色中，管理者把他们作为信息监督所获取的大量信息分配出去。作为 传播者，管理者把重要信息传递给工作小组成员，管理者有时也向工作小组隐藏特定的信息， 更重要的，管理者必须保证员工具有必要的信息，以便切实有效的完成工作。 管理者所扮演的最后一种角色是发言人角色。管理者必须把信息传递给单位或组织以外 的个人，例如，必须向董事会和股东说明组织的财务状况和战略方向，必须向消费者保证组 织在切实履行社会义务，必须让政府官员对组织的遵守法律感到满意等。 3、决策角色 最后，管理者也起着决策者的作用。在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果 信息不用于组织的决策，这种信息就丧失其应有的价值。管理者密切关注组织内外环境的变 化和事态的发展，以便发现机会。作为企业家，管理者对所发现的机会进行投资以利用这个 机会，如开发新产品、提供新服务或发明新工艺等。- 19 -班组长培训篇管理者所扮演的第二种决策角色是干扰对付者角色。一个组织不管被管理得多么好，它 在运行的过程中，总会遇到或多或少的冲突或问题。管理者必须善于处理冲突或解决问题， 如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者对员工之间的争端进行调解等。 作为资源分配者，管理者决定组织资源用于那些项目。尽管我们一想到资源，就会想到 财力资源或设备，但其他类型的重要资源也被分配给项目，例如，对管理者的时间来说，当 管理者选择把时间花在这个项目时，他（或她）实际上是在分配一种资源。除时间以外，信 息也是一种重要资源，管理者是否在信息获取上为他人提供便利，通常决定着项目的成败。 管理者所扮演的最后一种决策角色是谈判者角色。对所有层次管理工作的研究表明，管 理者把大量的时间花费在谈判上。管理者的谈判对象包括员工、供应商、客户和其他工作小 组。无论是何种工作小组，其管理者都进行必要的谈判工作，以确保小组朝着组织目标迈进。 （二）管理者的技能 根据罗伯特?卡茨（Katz，1974）的研究，管理者要具备三类技能。管理者在行使七种管 理职能何扮演三类角色时，必须具备这三类技能。 1、技术技能 技术技能是指“运用管理者所监督的专业领域种的过程、惯例、技术和工具的能力” （Plunkett Attner ，1997） 。如监督会计人员的管理者必须懂会计尽管管理者未必是技术专 家，但他（或她）必须具备足够的技术知识和技能以便卓有成效地指导员工、组织任务、把 工作小组地需要传达给其他小组以及解决问题。 技术技能对于各种层次管理的重要性可以用下图来表示。由图看出，技术技能对于基层 管理者最重要，对于中层管理者较重要，对于高层管理者较不重要。概念技能 高层管理技术技能人际技能中层管理基层管理 各种层次管理所需要的管理技能比例 2、人际技能 人际技能（有时称为人际关系技能）是指“成功地与别人打交道并与别人沟通地技能” （Plunkett and Attner ,1997） 。人际技能包括对下属的领导能力和处理不同小组之间的关 系的能力。管理者必须能够理解个人和小组、与个人和小组共事以及同个人和小组处理好关 系，以便树立团队精神。管理者作为小组中的一员，其工作能力取决于人际技能。- 20 -班组长培训篇人际技能对于各种层次管理的重要性可以从上图来表示。由图看出，人际技能对于所有 层次管理的重要性大体相同。 3、概念技能 概念技能是指“把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力” （Plunkett and Attner ,1997） 。具有概念技能的管理者往往把组织视作一个整体，并且了解组织各个部 分的相互关系。具有概念技能的管理者能够准确把握工作单位之间、个人之间和工作单位与 个人之间的相互关系，深刻了解组织中任何行动的后果，以及正确行使七种管理职能。很强 的概念技能为管理者识别问题的存在、拟订可供选择的解决方案、挑选最好的方案并付诸实 施提供了便利。 概念技能对于各种层次管理的重要性可以用上图来表示。由图看出，概念技能对于高层 管理最重要，对于中间管理较重要，对于基层管理较不重要。 四、管理的属性 马克思对管理的属性作过精辟的论述，他在《资本论》中写道， “凡是直接生产过程具有 社会结合过程的形态，而不是表现 独立生产者的孤立劳动的地方，都必然会产生监督劳动和 指挥劳动。不过它具有二重性。一方面，凡是由许多个人进行协作的劳动，过程的联系和统 一都必然要表现在一个指挥的意志上，表现在各种与局部劳动无关而与工厂全部活动有关的 职能上，就像一个乐队要有一个指挥一样。这是一种生产劳动，是每一种结合的生产方式中 必须进行的劳动。另一方面，――完全撇开商业部门不说，――凡是建立在作为直接生产的 劳动者和生产资料所有者之间的对立上的生产方式中，都必然会产生这种监督劳动。这种对 立越严重，这种监督劳动所起的作用也就越大。 ” 马克思还写道， “资本家的管理不仅是一种由社会劳动过程的性质产生并属于社会劳动过 程的特殊职能，它同时也是剥削社会劳动过程的职能，因而也是由剥削者和他所剥削的原料 之间不可避免的对抗决定的??因此，如果说资本主义的管理就其内容来说是二重的，―― 因为它所管理的生产过程本身具有二重性：一方面是制造产品的社会劳动过程，另一方面是 资本的价值增殖过程，――那么，资本主义的管理就其形式来说是专制的。 ” 从马克思对资本主义的管理的论述中可以看出，管理既有同生产力、社会化大生产相联 系的自然属性，又有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。 管理的自然属性体现在两个方面。第一，管理是社会劳动过程的一般要求， “一切规模较 大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总 体的运动――不同于这一总体的独立器官的运动――所产生的各种一般职能。一个单独的提 琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥。 ”管理之所以必要，是由劳动的社会化 决定的。它是共同劳动得以顺利进行的必要条件。共同劳动的规模越大，劳动的社会化程度 越高，管理也就越重要。这与生产关系、社会制度没有直接关系。 第二，管理在社会劳动过程中具有特殊的作用，只是通过管理才能把实现劳动过程所必 须的各种要素组合起来，使各种要素发挥各自的作用。这也与生产关系、社会制度没有直接 的联系。 管理的社会属性体现在管理作为一种社会活动，它只能在一定的社会历史条件下和一定- 21 -班组长培训篇的社会关系中进行。管理具有维护和巩固生产关系、实现特定生产目的的功能。管理的社会 属性与生产关系、社会制度紧密相连。 管理的二重性是相互联系、相互制约的。一方面，管理的自然属性不可能孤立存在，它 总存在于一定的社会制度、生产关系中；同时，管理的社会属性也不可能脱离管理的自然属 性而存在，否则，管理的社会属性就成为没有内容的形式。另一个方面，管理的二重性又是 相互制约的。管理的自然属性要求具有一定社会属性的组织形式和生产关系与其相适应；同 时，管理的社会属性也必然对管理的方法和技术产生影响。 第一讲 现代管理理念管理即管人、理事，它是组织实现目标的关键因素，是社会进步的重要力量，是生产力。 科学管理是企业组织成功的保障，其精髓在于那些用现实打造出来的、经常看得见的、能够 左右人们今天心思和想法的管理理念，管理理念决定一切。 一、追求完美品质――6σ 理论 你所做的工作中 99%是正确的、无差错的，你也许会感到非常满意吧！那么剩下的 1%意味 着什么呢？ 小看板：1%的缺陷就意味着： 每小时丢失 20000 件邮包 每周做错 5000 例外科手术 大型机场每天发生 4～5 起事故 每年有 200000 张处方配错药?? （1）什么是“6σ ” “6σ ”是从全面质量管理的理论和最优实践中发展而来的。所谓 6σ 可以从不同的层面 来理解，对整个企业来讲，6σ 是一项策略，引导企业人力资源由应付每天运作中的问题，转 变到达成企业关键绩效指标的具体实施过程上，从而推动改变企业的“结果应变文化”成为 “过程改善文化”来增加企业运作的效率。对管理人员来讲，6σ 是一个完整的计量性管理系 统，从而使工程技术人员具备的计量决策技术与方法，让企业的持续性改善活动变得容易且 有效。对工程技术人员来讲，6σ 是以一个独特且强而有力的技术来面对变异（variation） 的问题。它能让不良率、动作周期及生产能力有突破性的改善。 “6σ ”为“6 倍标准偏差” ，在质量上表示每百万坏品率少于 3.4，它意味着每 100 万件产 品中只有 3.4 件是残次品，生产质量合格率达到 99.9997%。 小看板：σ 原文为希腊字母 sigma。术语σ 用来描述任一过程参数的平均值的分布或离 散程度， ”含义为“标准偏差” “σ ，管理上被用来标志质量所达到的等级水平。 （2） “6σ ”理论的核心内容 “6σ ”以数据为基础，追求几乎完美无暇的质量管理活动，它不仅仅关注品质，同时也 站在顾客及策略的角度来思考，它不仅是远景、目标、方法及工具，同时也是一套明确的管 理方式，让所有的人更明了需要做什么事？做到什么程度！它告诉人们目前的产品、服务和- 22 -班组长培训篇过程的真实水平如何，使人们将自己与其他类似产品、服务和过程进行比较，以确定自己所 处位置以及努力的方向。 “6σ ”测量标准提供给人们一个精确测量自己产品、服务和过程的 “微型标尺” 。 “6σ ”理论涵盖的内容非常广泛，对班组管理来讲以下五个理念更为突出。 ①“用数据说话”是“6σ ”管理理念和原则的一个突出的特点。班组经济核算是建立在 各种数据基础之上的，对生产经营或服务中的消耗和成果、或者是对投入和产出之比进行核 算，从而对班组生产活动进行全面的对比分析，便于总结经验找出差距，提出改进措施。 “6 σ ”理论是由数据和事实驱动的管理方法，一切建立在数据和事实基础上。数据是测量的结 果，同时也是分析、决策和改进的依据。 ②“6σ ”管理强调从“了解你的客户”开始，从“确定顾客的关键要求”开始，真诚地 以客户为中心，一切以客户满意和创造客户价值为中心。作为连续生产的企业，在班组里， “客户”就是上道工序和下道工序，班组的生产工作即要为上道工序负责，又要为下道工序 服务，对下道工序指导。需求是动态变化的，只有对“顾客”真正的关注，倾听顾客的声音， 站在顾客的立场上。才能够为企业带来明显的利润，并提升顾客的满意度。 ③“6σ ”管理强化了“过程管理”的概念，通过过程的优化，实现竞争力提高的核心理 念。它体现在班组工作中，就是要控制好每一道工序，控制好流程中的每一个环节，把握好 工作中的每一道关，注重班组管理工作和生产工作的细节，从而全面保障工作质量。管理方 法的改进模型 D（定义） 、M（评估） 、A（分析） 、I（改进） 、C（控制）是建立在 PDCA 循环的 基础上的，质量目标的实现是靠过程的不断优化，而不是靠严格的检验把关。 ④“6σ ”管理强调将组织作为系统来看待，提倡“无边界”合作，而不是一些独立的部 门和孤立的过程的集合。 “6σ ”强调班组与班组之间的密切合作，强调班组成员之间的协调 发展，强调管理系统的整合，如此才能使班组的工作能力得到改善。 ⑤“6σ ”管理既追求完美，又容忍失误。 “6σ ”理念倡导创新，提倡班组成员的创新意 识、提倡班组成员的主人翁意识，提倡班组员工为班组、企业的发展多提合理的、有建设性 的意见和建议。 “6σ ”并非无法达成，它需要对顾客需求的理解，对事实、数据的规范使用、统计分析， 以及对管理、改进、再发明工作流程的密切关注。它是一种思考的模式。是一种精神、目标 以及做事的态度和方法。与传统管理方式不同，它的运作是由上而下，适合与所有企业流程， 管理非常全面。 小看板：6σ 追求的目标 减少不良品 提高生产率 降低成本 二、学习促进卓越――创建学习型班组 学习型组织这一理论是由信息社会、知识经济时间催生的。当今社会已经进入了信息时 代，企业要想在社会变革和市场经济大潮中立于不败之地，建立学习型企业已成为必然趋势。 每个企业必须比竞争对手学习得更快、更好，才能在竞争中处于优势。 （1）什么是学习型组织 学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织得学习气氛、充分发挥员工的创造型思维而- 23 -缩短生产运作周期 提升企业竞争力提高客户满意度班组长培训篇建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织 具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。 （2）学习型组织的真谛 ①全体成员全身心投入，并有能力不断学习的组织； ②让成员体验到工作中生命意义的组织； ③通过学习创造自我，扩展未来能量的组织； ④由用人干工作变到用工作育人的组织。 小看板： 彼得?圣吉针对如何创建“学习型组织”的企业提出了五项修炼，即改善心智模式、自我 超越、建立共同愿景、团队学习、系统思考。 （3）创建学习型班组 班组建设的内容之一就是将班组建设成为学习型班组。在班组工作中，班组长要致力于 创建一个学习的良好环境，使班组成员由要我学变成我要学，在班组中营造人人爱学习、人 人主动学习、人人互相学习的氛围，同时，班组也应制定有效的保障措施。 班组成员个人自身的技术、创造力、对变革的反应和对学习方法的掌握等是服务于个人 的技能，同时也是服务于班组的技能，学习型班组需要那些能驾驭自我的人。班组长要带头 学习！没有人可以强迫你，只有你本人对自己的工作和学习负责。学习意味着在实践中应用 你所学的知识，并根据你所学的知识改变你和你班组成员的行为。无论你是否满足于现状， 现在都是该重新开始的时候了，对学习保持开放的心态、敢于冒险、个人承担的学习责任、 主动创造。 学习型组织中提出的学习有其自身的特点。一是强调学习工作化和工作学习化，要求员 工把工作的过程看成是学习的过程。要不断对工作过程进行反思，并把反思看成是最好的学 习。同时要求把学习与工作一样对待，要求“学”就要有“新行为” 。一个现代企业不可能把 重要的工作交给一个不爱学习、不善学习的人。 学习型组织强调所有的人员必须不断学习，不断提升学习力，才能不断超越自我，不断 挑战极限，不断创造辉煌。 案例：坚持开展创新活动，创建“学习型班组” 上海航天局 800 所唐建平班组，是一个以精加工为主的数控加工班组，2002 年以组长唐 建平同志的名字命名。班组现有成员 26 人，其中高级工程师 1 人， 高级技师 1 人， 技师 1 人， 高级工 3 人，中专以上学历 12 人，组员平均年龄 28 岁。组长唐建平是一位从初中生成长为 航天高科技领域从事数控加工的高级技师，航天高科技领域从事数控加工的高级技师，航天 部特级技师；获得过全国五一劳动奖章、全国技术能手、中国技术能手、中华技能大奖等荣 誉，他是班组的核心人物。 班组成员在唐建平的带领下，坚持开展创新活动，积极探索创建“学习型班组”的有效 途径和方法，以团队学习为基本形式，不断提高组员的文化层次、专业技能、学习能力和创 新本领，提高了班组建设的层次，为确保完成国防武器装备，特别是“神州号”飞船的研制 和生产中的急、难任务做出了重大贡献。- 24 -班组长培训篇一、以“打造一流班组”为目标。抓学习创新 这几年，唐建平班组积极开展班组创新活动，提高班组成员的操作技能、学习能力和创 新精神，为圆满完成各项航天产品的高难度加工任务做出了贡献。 为了提高班组成员的操作技能。他们采取了“四个坚持”的方法，即：坚持开展“明师 带徒”活动，由技术骨干与新进班组的年轻同志结对，通过直接传授、使年轻组员尽快掌握 岗位技能；坚持每周五班组学习学习制度，讨论一周生产加工中遇到的疑难问题，寻找解决 方法，提高组员解决实际问题的能力和水平；坚持开展“自我培训”活动，由组内经验丰富 的技术骨干担任授课老师，扩展组员的岗位知识，促使班组成员向“一专多能”发展；坚持 外送培训制度，两年多来，班组已有 8 人 9 次到国外进行技术培训，有 6 人参加国外的专业 技术培训，有 11 人参加岗位操作技能培训，全面提高了班组成员的技能水平。 他们设立了班组读书柜，开展“我为班组捐书”活动，读书柜已有书籍 100 多册，在班 组园地设立“读书长廊” ；班组内建立了“英语角” ，请组内技术人员授课；唐建平主动拿出 个人奖金 2 万元，设立班组学习奖励基金，并采取调班、顶班、互助等方式、确保大家学习 工作两不误。 班组成员积极参加业余文化学习和专业技能培训，组内已有 1 人通过自学考试取得本科 学历，4 人正在自修大专课程。1 人晋升为技师，3 人通过高级工的培训考试，还有 2 人正在 参加高级工的培训班，形成了班组成员人人崇尚学习、个个参加学习，互相激励和团队学习、 全员学习、全过程学习的新气象。 二、以提高经济效益为宗旨，抓技术创新 在新时期，唐建平班组更加重视知识和团队的作用，积极推动技术创新活动。他们坚持 组织开展提出合理化建议活动，成立技术革新和技术攻关小组。两年来，班组承接和完成 17 个技术项目，其中有一项直接关系到国家急需装备部队产品的工艺攻关项目，为加快生产进 度，小组成员运用学到的知识和平时掌握的操作技能，摸索出一套行之有效的工艺方法，保 证了产品质量，提高生产效率近十倍。 “神舟号”飞船的研制，充满着对为知技术领域探索的 艰辛和坎坷。唐建平班组承担了飞船推进舱关键零部件的加工任务，这些零部件都具有形状 结构复杂、精度要求高、加工难度大，任务重、时间紧，且无加工先例的特点。唐建平班组 改变单一加工的生产方式，积极参与技术攻关，在加工推进剂储箱的金属膜片和上、下壳体 的过程中，经历了上百次实验，解决了一个又一个加工工艺和工装设计、制造中的关键问题， 最终加工出具有相当刚性、又具有一定变形能力、超薄纯铝的复杂零件，为顺利完成这一攻 关项目起到了重要作用。该攻关项目获得了国防科工委科技进步二等奖，为“神舟号”飞船 发射成功做出了积极贡献。 ， 三、以确保产品质量为目的，抓质量创新 质量创新是唐建平班组的集体理念。他们在开展创新活动中，强化“质量是航天产品生 命”的质量观念，在严格执行“首件三检制”等各项质量管理要求和规定的基础上，积极开 展“零缺陷”劳动竞赛，激励组员创新工作方法，形成零件加工前工艺、编程、操作三方联 合分析制，预先找出加工中的重点、难点，避免加工中可能出现的质量问题，有效防止了质 量事故的发生。这两年，全组有 8 人获得了“质量预防奖” 。他们还积极开展 QC 小组活动，- 25 -班组长培训篇定期组织讨论交流， 解决生产加工中影响产品质量的关键问题。 近两年来共发表 QC 成果 4 篇， 论文 3 篇，并获得不同奖项，班组连续三年获得上海航天局“质量信得过示范班组”称号。 四、以提升综合素质为方向，抓管理创新 唐建平班组从组织建制、班组理念、民主管理、现场管理等入手，不断地进行创新活动。 他们根据设备、人员增加，管理幅度越来越大的情况下，对班组的组织结构进行了调整，增 设了技术组长；对班组的岗位职责、现场管理、生产安全、考核奖励等各项制度进行了修订， 使它们更合理、更协调、更具有可执行性和可考核性。班组在所内率先推行了 6S 管理模式， 加强作业现场管理，对所有设备进行定期检查，促进组员从“单纯劳动型”向“劳动管理型” 转变，倡导智能化劳动。 唐建平班组有一个非常好的民主氛围和文化氛围，两年来共收到合理化建议 80 多条，并 付诸运用，其中《以“6S”管理模式为基础，规范班组现场管理》在系统内获得“金点子” 奖。在开展“降本增效”活动中，提出的成本管理“五法” ，即：指标分析法、技术革新法、 回收复用法、损失赔偿法主材或主耗分析法，使班组成本控制措施落实到了实处。 近三年来，唐建平班组完成的生产工时每年以 30%的速度递增。去年班组完成生成工时 92752 小时，产品交验一次合格达 99.8%，关键件合格率达 100%，而今年上半年完成生产工 时达到了 61890 小时，比去年同期增长 38%。不仅确保了国家重点型号任务的圆满完成，而 且为培养掌握先进加工技术，具有时代职业精神，强烈学习意识和创新能力的新时代知识型 技术工人探索有效的途径和方法。班组先后被评为上海航天局“质量信得过示范班组”“班 、 组工程”金牌班组；上海市文明班组、上海市 500 强智能型典型示范班组、上海市振兴中华 优秀读书小组；国防邮电系统学习型班组标兵；全国五一劳动奖等多项荣誉称号。 三、木桶能装多少水――木桶原理 （1）木桶理论的内容 一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶，决定其容水量大小的并非是其中最长的那块 木板或全部木板长度的平均值，而是取决于其中最短的那块木板。要想提高木桶整体效益， 不是增加最长的那块木板的长度，而是要下工夫补齐最短的那块木板的长度。这就是管理学 中的“木桶原理” 。 班组是一个“木桶” ，班组长是木桶上的“箍” ，木桶由木板――班组成员组成，而班组 的各项工作就是木桶中的水，如果“箍”的太紧或太松，或是哪一块木板发生短缺，都会影 响到班组的绩效。 每一个班组成员也是一个“木桶” ，他由文化素质、业务素质、道德素质、专业技能素质、 管理素质等多块“木板”组成，工作能力就是木桶中的水，无论哪一个方面的能力有所不足， 也必将被社会所淘汰。 （2）影响木桶盛水的因素 桶板的长短――班组成员的素质参差不齐，班组仗要充分发挥班组成员的个人所长，避 其短处，并通过班组的良好氛围带动班组成员的提高。 桶底――班组成员的基本知识、基本技能、基本工作不扎实，班组就没有成长和发展的 基础。- 26 -班组长培训篇木片间隙――班组成员之间不协调、各岗位衔接不好，个人自制能力欠缺，都会让班组 人力资源作用大打折扣。 木桶位置不平――人力、物力、财力管理无序，各方面管理力度不均衡，那么班组管理 效果只能适得其反。 木片本身有漏洞――员工的素质和能力得不到提高，班组的成长将受限制。 水被舀走了――人力资源的流失、物质资源的浪费和流失使班组工作难以开展，损失难 以弥补。 木桶周围的环境――将木桶放在热带沙漠里，不到几小时水就被蒸发了，如果班组工作 环境不能被班组成员主动创造，就只能让班组成员被迫离开，转换岗位。 木桶在运输途中，水会溅出去――班组需要给员工提供舒适的工作环境。 木桶里的水到底有多少――如果本来就满了，再倒水，就会溢出，试着放进一些沙砾如 何！班组成员的合理搭配，岗位的合理安置，可以使工作事半功倍。 随着环境、时间的变迁，短板也在时刻发生变化，当旧的短板被解决时，新的短板就会 出现；当旧的短板发生变化时，其余的木板因素可能会受到影响，发生相应变化??，如此 等等。这就要求班组长不断地寻找工作中的不足，研究班组成员的知识与技能的欠缺，并不 断的加以提高和完善，这样就会象水桶一样，不断增长最短的一块木板，木桶里的水也会越 盛越多，班组工作的绩效、个人的能力就会相应地提高。企业、班组、个人的发展，就是不 断地发展与挖掘短板、对短板进行管理、不断延长每一块木板的过程。以动态的、发展的眼 光来看待和解决问题，不做最短的那块木板，在各方面能力上齐头并进，追求综合素质、做 复合性人才，在工作中找到自己最具优势潜力的木板，重点加长之，如此，则无往而不胜。 四、来自海尔的经验――OMC 理论 （1）什么是 OEC 理论 《札记?大学》中有段佳话： “苟日新，日日新，又日新” ，其核心内容直指“OMC”“OEC” 。 的内容为：O――Overall 全方位；E――Every 每人、Everyday 每天、Everything 每件事；C ――Control 控制、Clear 清理。 “OEC”管理法也可以表示为：日事日毕、日清日高，即：每 天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 （2） “OEC”包含着三个基本原则 ① 闭环原则。即凡事都要讲究善始善终，班组工作也是如此。无论是生产任务，还是班 务管理，都必须有一个计划――实施――检查――总结的全过程，同时将其有效的落实到班 组中的每个人、每件事和每一天，通过设定目标、指定措施和方法、付诸实施、逐一检查、 纠正和改进计划及修正目标，使班组日常工作中的每件事情都处于受控状态，使班组的整体 工作不断完善，达到持续提高、螺旋式上升的目的。 ② 比较分析原则。 班组工作要适时进行总结和分析。 纵向与本班组以往的工作状况相比， 横向与并行班组相比、与同类型班组相比、与相关部门班组相比、与其他员工相比，挖掘不 足，寻求发展，充分认识到没有比较就没有提高、没有比较就没有发展的道理。 ③ 不断优化的原则。班组工作永无止境，要及时找出薄弱环节，加以分析并及时整改， 以期待提高整个班组的生产和管理水平。- 27 -班组长培训篇（3）体系构成：目标体系――日清体系――激励机制 首先确定目标 “OEC”管理法实际上是一个目标管理体系，总目标是“日高” ，即通过 工作的不断完善使班组管理水平、班组生产水平以及班组长、班组成员个人综合素质持续提 高，最终实现使企业取得最佳经济效益的总目标。 其次， “日清”是完成目标的基础工作 即通过当天的工作当天完成， 不拖延、不滞后， 使得班组日常工作的每一件事达到有序状态和受控状态。达到“日高”的目标和巩固“日清” 的基础又是通过在每天的日常工作中，全面管理班组里每个人、每件事的具体行为过程而完 成的。 最后，日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 小看板： “如果我们把一块钱人民币存到银行里，以利滚利的方式计算利息，即便利息率 仅仅为 1%，那么 70 年后，一块钱就会变成两块钱。 ” 管理工作的难点在于做到持续的实施和改进， 而海尔 “OEC” 管理法正是解决了这个问题， 把所有的目标分解到每个人身上，每个人的目标每天都有新的提高，这样就可以使整个工作 不断改进，绩效有条不紊地持续增长。 小看板：美国企业管理学家戴明博士有句明言： “每天进步 1%” 。 “勿以善小而不为” 。万通董市长冯仑曾说过： “管理公司要求有家庭主妇的心态。你每天 都打扫卫生，看看池子里的水是否干净，碗碟有没有洗好，桌子有没有擦干净??。只有这 样的心态，才能管好公司。 ”海尔经过多年经验总结出来的“OEC”管理，正是强调了这种一 点一滴勤于积累的方式。其只要内涵和精髓在于将“日事日毕、日清日高”渗透到企业的各 项工作中去，全方位地对每人、每天、每件事进行控制和清理，每天有所提高，促使企业、 企业的生命存在于细节之中，这种看得见、摸的着的管理方法、细节上的创新，实现了基础 管理的精细化和规范化、科学化和标准化、目标化和效率化。 五、标杆管理 企业标杆管理，20 世纪 79 年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化 和规范化。企业标杆管理是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争 优势的最重要的管理方式之一。 在班组工作中，标杆管理一方面是以标杆的要求规范班组各项工作；另一方面，也要在 班组中勇于树立标杆，以榜样推动班组建设、以榜样带动班组生产、以榜样提升班组士气、 以榜样树立班组形象！ （1）标杆管理的概念 标杆就是榜样。标杆管理，又称基准管理，是指企业将自己的产品、服务和经营管理方 式同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量， 从而提高自身产品质量和经营管理水平， 增强企业竞争力。它的基本环节是以最强的竞争企业、在行业中领先和最有名望的企业在产 品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标，通过资料收集、比 较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序。标杆管理为企业提供了一 种可行、可信的奋斗目标，以及追求不断改进的思路，是发现新目标以及寻求如何实现这一 目标的一种手段和工具，具有合理性和可操作性。- 28 -班组长培训篇小看板：标杆管理有四种类型：职能标杆管理；竞争标杆管理；内部标杆管理；流程标杆 管理。 （2）在班组中推进标杆管理 班组工作应倡导选先进、学先进、赶先进！要善于在竞争中学习，善于借鉴他人的优点 来弥补自身不足。标杆管理的总体目标是帮助企业获得世界一流的竞争能力。标杆管理的实 质是企业在明确产品、服务或流程方面的最高标准的前提条件下，将本企业的实际状况与这 些基准进行定量化评价和比较，分析这些基准企业达到优秀绩效水平的原因，并在此基础上 选取改进本企业绩效的最佳策略，进而达到这些标准，赶上和超过竞争对手，成为强中之强。 班组正是实现这一战略目标的基石。标杆管理是市场经济发展的产物，是一种摆脱传统的封 闭式管理方法的有效工具，它体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特征。企业要生存， 要获得竞争能力，就要全面实施标杆管理。 六、ABC 管理 “ABC 管理法” ，亦称“ABC 分析法” ，它是一种从种类繁多、错综复杂的多项目或多因素 事物中找出主要矛盾，抓住重点，照顾一般的管理方法。具体地说，就是对管理对象根据其 不同的重要程度，将其分为 A、B、C 三类，以此来确定那些是重点管理对象（A 类） ，那些是 一般管理对象（B 类） ，那些是次要管理对象（C 类） ，并采取有针对性的不同的管理方法。 ABC 管理可在多中领域中应用。 ①班组生产任务可以分为 A、B、C ②班组班务工作可以分为 A、B、C ③班组人员组织可以分为 A、B、C ④班组物资管理可以分为 A、B、C ⑤班组财务管理可以分为 A、B、C 三类。 三类。 三类。 三类。 三类。⑥班组长时间管理可以分成 A、B、C 三类。 美国企业管理顾问艾伦?莱金首先提出的 ABC 时间管理法，他认为。一个从事管理工作的 人员，每天有许多工作要做，又不可能做完，因此可将事物分成 A、B、C 三类。A 类事情最 重要，B 类次之，C 类则可以放一放。如果把 A 类、B 类两类事情办完、办好，就完成了工作 的 80%。如果 A 类的事情太复杂，或者工作量太大，可以将它逐层分解、逐步解决。这样， 将有限的时间安排最重要的工作，才能真正做到人驾驭时间。 小看板：美国管理专家杜拉克在《有效的管理者》中提到“有效的管理者是从掌握时间开 始。EEE认清他们的时间花在什么地方才是起点。然后，管理他们的时间，并把他们的‘可 自由运用的时间’ ，由零星而集中，成为连续性的时段。 ” 作为班组长，日常的管理工作很多，生产任务、日常考勤、班组物资管理、班组成员管 理、班组财务管理、主持班组民主生活会、组织班组政治学习EEE，很繁琐。这就要求他 （她）们能够合理的支配时间，把大部分的工作时间用在少数几件主要工作上，而花在不重 要的工作上的时间应该只占小部分，甚至想办法推掉，不一定自己去办。实际上这就是把有 效的时间科学地分配在自己掌握的关键和重要工作上。 总之，无论是那项工作，班组长都应掌握一个原则，就是合理分配工作时，要分清主次、- 29 -班组长培训篇明确轻重缓急，将主要的、重要的、急需要做的、必须亲自做的工作明确下来，将自己的主 要精力放在这些事情上。其他的任务，视工作状况另行安排。 班组长在分析每项工作在系统中的作用时，可以提出如下三个问题：①能否取消这项工 作？②能否与别的工作合并？③能否用更简便的东西代替？这是提高工作效率的三个原则。 也可以这样说：可做可不做的事坚决不做，可开可不开的会坚决不开，从而可以节省大量的 时间和精力。与别的工作合并，意味效率的提高。更简便的方法包含着更高的效率。 案例： 辽河油田固井公司实行双“ABC”分类法显效 钻井二公司固井公司以贯彻执行 HSE 管理体系为主线，在交通安全管理中采用车队双 “ABC”分类法，强化基层基础管理工作。 钻井二公司固井公司通过人员“ABC”管理运行模式，对在岗的司机按照标准要求进行 ABC 分类。针对划分出的 A、B 类司机制定相应的安全监控措施，具体做法是：C 类司机主要 担负长途、单车、特殊气候条件下的固井任务；A、B 类司机驾车经验缺乏，这个公司除加大 培训教育力度外，在安排固井生产任务的同时，严格落实干部跟班制度，由带队干部负责对 A、B 类司机行车途中全过程监控，恶劣天气 A 类司机一律不准驾车。与此同时，这个公司对 每月出满勤、干满点、安全生产无事故的司机实行风险奖励制度，奖优罚劣，从而调动了司 机工作的积极性。 在设备“ABC”管理上，为提高设备的完好率，钻井二公司固井公司针对大、