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服装企业库存周转率分析
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我国品牌服装企业库存问题及对策分析
崔灿 （新乡学院 河南·新乡） 摘要：多种原因导致我国品牌服装企业的库存量自2011年以来骤增，目前，库存成为了制约品牌服装企业发展的问题，文章分析了我国品牌服装企业存货的构成及其形成库存的原因，并提出了解决品牌服装企业库存问题的相应对策。 教育期刊网 关键词 ：品牌服装企业；库存；对策 存货作为一项重要的流动资产，它的存在会占用大量的流动资金，直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率。目前，我国品牌服装企业面临着高库存带来的危害，众多品牌服装企业纷纷大幅度打折促销、筹办特卖会，急于清理库存。 一、我国品牌服装企业的存货构成 1．企业仓库内的存货 品牌服装企业的仓库包括原料仓库和成品仓库。原料仓库中的存货由供生产使用原材料、辅助材料和由于采购过剩剩余的原材料和辅助材料组成。成品仓库中的存货由备销的成品存货、滞销的成品库存和残次品存货组成。企业仓库存货中不合理的存货包括原料仓库的过剩原材料、辅助材料库存以及成品仓库中滞销的成品库存、残次品存货，这部分不合理存货是企业需要及时清理并进行相应会计处理的重点。 2．品牌服装销售渠道内的存货 目前，我国品牌服装的销售渠道主要包括直营店铺销售和加盟店铺销售。直营店铺和加盟店铺的存货构成了品牌服装企业的销售渠道存货。目前，我国品牌服装企业的一般的销售店面需要10-15天的铺货量。直营店铺是服装企业的一部分，其全部存货实质上归属于服装企业所有。同时，根据我国品牌服装企业和加盟商的合作模式来看，品牌服装企业一般要给加盟店铺提供一定的退货比例，这个比例一般为15%左右。因此，直营店铺的全部存货和加盟店铺的部分存货最终需要由品牌服装企业来承担。 3．流通环节的存货 对于品牌服装企业来说，其存在于流通环节的存货一般分成两种情况。第一种，从品牌服装企业流向销售渠道的存货，称为顺向流动的存货，这类的存货一般是合理的存货。第二种，从销售渠道流向品牌服装企业的存货，称为逆向流动存货，包括销售店铺滞销的存货和残次品存货，这些存货一般都是待处理的存货。这些在流动环节中的存货数量越大，在途时间越长，其面临的折旧贬值风险就越大，对品牌服装企业的影响也越大。 二、品牌服装企业库存形成的原因分析 1．服装生产量的依据不准确 目前，我国大多数品牌服装企业的生产量是通过服装订货会加盟商的订货数量以及直营店铺的预期销售数量确定的。生产量的依据有一部分由加盟商提供的，由于加盟商市场预测信息和实际销售情况大多数情况下是不相符的，造成实际销售量低于预期销售量，导致加盟店铺存货积压，这其中有一部分存货需要由服装企业来承担。同时，品牌服装企业在做直营店铺的销售计划时可能会夸大实际的市场需求。实际市场需求信息从最终消费经过加盟店铺和直营店铺再流向品牌服装企业时，无法有效地实现信息的共享，使得需求信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。这种生产量的决定方式往往会导致终端销售的加盟店铺和直营店铺形成大量的存货。 2．品牌服装从设计到推向市场的周期过长 品牌服装公司把服装设计出来之后召开订货会，然后根据加盟商的需求以及对直营店铺的销售预测决定生产量，根据生产商订单进行服装生产，生产完成后成品服装由生产商处被运送到品牌服装公司。品牌服装公司按照订货会的订货信息将成品服装销往全国各大销售渠道。大多数品牌服装从设计到上架销售需要6-9个月的时间，而同一系列的成品服装在卖场销售周期只有2-3个月，如果是休闲服装则其销售周期更短，只有2-3周。从设计到上架销售的周期和销售周期产生的间隔导致很多商店销售的服装并非当季的流行款式。这样会导致销量下降，使正常存货成为待处理的存货。 3．物流运输配送等环节效率低 我国大多数品牌服装企业都有自己的配送运输中心和仓储中心，企业总部一般根据各分公司的订货信息将需要配送的货品运送至各分公司，再由分公司进行调配，根据需要配送至各个销售网点。由于品牌服装企业的资源能力有限以及我国地域广阔，品牌服装企业在各省市都设有销售网点，这样的配送模式成本较高，时间周期较长，势必会降低总部对销售网点的配送频率。根据有关资料显示，我国多数品牌服装企业总部向分公司配送货品平均为15-20天一次，分公司向销售渠道网点配送货品平均为3-5天一次。这样的配送频率不仅影响了新品的上市速度，同时也导致了品牌服装公司总部和分公司存货的积压。 4．信息化程度不足，库存管理水平相对滞后 目前，我国品牌服装企业的信息化程度普遍较低，除了生产系统的数据库以外，业务管理系统如OA.ERP、DRP、BI、CRM等的投入均与国外品牌服装企业相差甚远。由于各种数据信息的缺失以及传递的不及时，很多企业对全年乃至当季的目标销售额、销售网点计划铺货数量、配货补货频率的设定以及货品调配等各种指标之间的匹配无法达到最优化水平，使得存货管理缺乏灵活性，最终大大降低了存货周转率，造成了存货的各种不良问题。 三、应对品牌服装企业库存问题的对策 目前国际上能做到有效控制存货的品牌服装企业并不多，其中比较有代表性的是ZARA、H&M和优衣库。ZARA、 H&M属于快时尚的服装品牌，服装款式多、数量少和商品更新速度快是其做到有效控制存货的主要原因。而优衣库的有效存货管理是依靠精细的流程监控，从生产环节到销售等各个环节都要进行严格的数据监控。根据这些品牌服装企业有效存货控制的经验来看，我国品牌服装企业应当从以下几个方面来应对存货中存在的问题。 1．优化订货制度，严格控制生产数量 我国大多数品牌服装企业的生产量远高于实际需求量是造成存货积压的主要原因。因此，品牌服装企业应当准确把握自己的服装定位，根据细分市场的环境，确定准确的消费需求。对于现有订货会模式，品牌服装企业应该加强对各地区订货制度特点的分析，制定适用于不同地区的科学合理的订货模式，根据准确的消费需求确定订货数量。此外，品牌服装企业可以根据历史销售数据及服装流行趋势等加以预测，确定主打产品、次要产品及衬托产品的比重，在订货时为加盟商及直营店铺提供参考和依据。做到从订货数量控制生产数量，从源头上杜绝不合理存货的产生。 2．缩短服装新品的推出周期 服装销售注重的是流行，所以特别强调推出新品的速度。而目前，我国品牌服装公司从服装设计到推向市场的时间周期过长，严重影响了服装销售。因此，应当改变现有的订货配送模式。 首先，提前订货时间。品牌服装企业要想抓住时机在当季销售新品服装，至少要提前两个季度召开订货会，然后下订单经过生产配送环节，保证销售当季新品服装能够运至各销售网点。 其次，优先生产配送主推款服装。根据流行动态及历史销售数据，品牌服装企业应该选出各地区的主推款服装，对于主推款服装的订货，企业应当安排优先生产，优先配送，保证不影响主推款服装的销售。 最后，品牌服装企业应当缩短新品推出各个环节的周期，确保新品服装销售的正常进行，销售数量上升，待处理的存货数量自然就会减少。 3．外包运输配送业务，提高效率 我国大多数品牌服装企业都是自己进行货品的运输及配送，由于资源与能力的限制，这种运输配送模式不仅效率低，而且成本较高。品牌服装企业应该选择合适的物流公司，将运输配送业务进行外包，专业的物流公司运输资源多，在各省市都有相应的配送网点，能够及时将货品送到当地的销售网点。外包运输配送业务可以有效节约企业资源，降低运输配送成本，提高运输配送效率。运输配送的成本降低了、效率提高了，企业可以增加向各销售网点配送的频率，保证新品上货和调货的速度。 4．提高存货的信息化管理程度 提高存货信息化管理程度，品牌服装企业应该与软件公司合作，根据企业自身的业务流程特征、存货数量特征等建立起企业自己的存货管理信息系统，使企业总部各部门、分公司以及与各销售网点之间实现存货信息的共享，做到存货管理中各项指标之间的最优化匹配，提高存货的管理效率和灵活性，提高存货周转率，从而有效减少不良存货的数量。 （责任编辑：王文龙）
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服装企业存货的构成及现状
1.1、品牌服装企业存货构成
品牌服装企业的存货一般包括下面三种情况：
1）企业仓库内的存货。品牌公司仓库的库存主要包括两个方面，其一是原料仓库中的备用原辅料和过剩原辅料库存，其二是成品仓中的备销库存、滞销库存和残次品库存。其中不合理的成分包括过剩原辅料库存、滞销库存和残次品库存，这也是企业需要及时清理并做一定会计处理的重点。
2）渠道内的存货。直营店铺和加盟店铺的库存构成了服装企业的渠道库存，一般的店面需要10-15
天的铺货量，同时根据目前国内品牌服装公司和加盟商的合作模式，加盟商大多数有一定的退货比例（15%左右），因此从本质上看，直营店铺的存货和加盟店铺的部分存货最终需要由品牌公司承担。同时，加盟比例较大的品牌企业，也可通过对加盟商进行一定的订货指导和控制，使得这部分存货存在一定的隐蔽性。
3）在途存货。在流通环节的存货，从企业流向销售渠道的存货称为顺向流动，这类的存货一般是合理的，而从销售渠道流向品牌企业的存货称为逆向流动，一般是待处理存货，在途时间越长折旧风险越大，对品牌企业的影响也越大。
1.2、我国上市品牌服装企业存货现状
存货一直是服装行业受到关注的经营指标之一，特别是近几年，随着国际服装品牌加速在我国跑马圈地，对于国内服装企业来说，库存管理能力直接反应其供应链管理能力和终端零售能力，在竞争加剧的背景下则更为受到市场的关注。
从上市公司公布的财报中发现，自09 年以来，各个子行业的上市公司存货/收入占比都有所上升，这与服装企业多于08
年后上市，登陆资本市场后加快渠道拓展及提高直营占比有关。分子行业看，男装企业的存货/收入比约为25%，休闲服企业的存货/收入比约为23%-25%，家纺企业的存货/收入比约为30%，
鞋企中星期六的存货/收入比较高，近两年在50%以上，奥康国际则一直保持在20%以下。（注：存货/收入比的计算中，存货和收入均采用当年年报数额）
我们从上市历史较长的三家公司七匹狼、报喜鸟和美邦服饰的存货/收入比看出，目前的存货/收入比处于历史均值范围，而美邦服饰于2010
年存货额突增，主要由于10 年公司策略调整较为激进造成，2012 年一季度美邦的存货额已由2011年底的25.6 亿下降为23
亿，未来随着公司存货的清理和气温的恢复正常，存货/收入比也将向均值回归。
服装企业的渠道模式是影响其存货高低的重要因素。直营模式使得服装企业对终端的控制力更强的同时也有较高的毛利率，但由于终端铺货和存货归属于品牌企业，使得企业的存货周转天数也相应增加。美邦服饰2011
年底直营收入占比为43%，存货周转天数为165.6 天，同属于青春休闲服行业的森马服饰2011
年底直营收入占比仅为9.28%，其存货周转天数为78.9 天。
另外，存货还与公司的供应链管理模式相关，比如自产率较高的家纺企业和男装企业（以九牧王为例，男裤、茄克自产比例分别为79%、41%），公司存货里部分是备用原辅料，这也增加了存货的账面数值，使得存货周转天数增加。
2、 品牌服装企业存货造成的原因
2.1、存货造成的原因：牛鞭效应
牛鞭效应是供应链管理的基本原理之一,指供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。可以将处于上游的供应方比作梢部，下游的用户比作根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。
目前我国大多数服装企业的生产量通过订货会来确定，这种模式提供信息的是加盟商，由于加盟商市场预测信息和实际情况往往不相符，造成销量低于预期而导致库存积压。同时，牛鞭效应造成品牌企业做销售计划时可能会夸大需求：比如消费者实际需求100
件衣服，零售商认为需要150 件而备货，区域代理商认为需要200 件而备货，品牌商最终则需要向厂家订货250
件，导致对终端的需求放大了2.5 倍，由此在加盟商端和品牌商端均会形成大量库存。
2.1、存货造成的原因：订货模式、物流配送和信息化管理能力
另一方面，在我国服装企业目前的订货模式、物流管理水平和信息化管理水平上，也造成了反应速度过慢及终端管理不善导致库存的问题：
服装从设计到推向市场的周期过长。品牌公司把服装设计出来后召开订货会，然后根据加盟商的需求来对生产商下订单，生产完毕后成衣被运送到品牌公司，销往全国各大渠道。大多数服装从设计到上架大约需要6-9
个月的时间，而同一系列的产品在卖场销售周期仅为2-3 个月（休闲服则更短，一个款式产品销售周期为2-3
周），这个间隔导致很多商店销售的都是上一季的流行款式。
物流运输配送等环节效率过低。我国大多数服装企业都是自建配送运输中心和仓储中心，总部根据分公司要货信息将货品运送至各分公司，再由分公司配送至销售网点。由于资源有限及我国服员辽阔，这样的模式必将降低配送频率。据相关资料显示，我国多数服装企业总部向分公司送货平均为15-20天/次，分公司向渠道网点送货频率为3-5
天/次。这样不仅降低了新品的上市速度，同时 也导致了总部和分公司的存货积压。
信息化程度不足，库存管理水平相对滞后。目前我国服装企业信息化程度较低，除了生产系统数据库以外，业务管理系统如SAP/ERP、DRP、BI、CRM、OA
等的投入均与国外品牌相差甚远。由于数据信息的缺失或传递不及时，很多企业对目标销售额、计划铺货数量、补货频率的设定以及货品调配各种指标的匹配达不到最优化，使得存货管理缺乏灵活性，最终降低了存货周转率。
3、我们对于目前服装企业存货的看法
目前国际上能做到库存的有效控制的品牌并不多，比较有代表性的是ZARA、H&M
和优衣库，前两者靠的是快时尚，“款多、量少”和快速的商品更新，后者则是依靠精细的流程监控，从生产到销售各个环节都进行严格的数据监控，目前ZARA、H&M
的存货周转天数是30 至50 天，而国内服装企业的平均水平大约是150
天左右。总的说来，控制库存最重要的是靠优秀的供应链管理能力和终端零售能力，同时品牌的定位和消费需求的分析也是影响服装企业库存水平的重要因素。
解决库存问题并不意味着零库存，有效的库存管理是品牌企业打通供应链和终端零售之间的枢纽。
存货周期是销售周期的滞后指标，存货水平也会影响下一个周期加盟商的订货和销售。对于目前引起市场较大关注的服装行业库存，一部分是天气因素和需求下滑的短期原因造成，另一部分也有企业前几年改变经营策略的影响。虽然与国外品牌相比，国内服装企业的低存货周转率无法迅速提升，但我们认为上市服装企业的存货水平尚在可容忍范围内，亦不会造成因处理存货而导致毛利率的剧烈下降。目前国内优秀的服装企业已经清楚认识到提升运营效率以控制存货的重要性，未来通过更为有效的精细化管理方式，提高企业的市场预测能力、信息化控制能力和终端零售能力，将货品有效进行区域内和跨区域的调拨，最终实现稳定增长和低库存的双赢。
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