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成为一名最专业的财务经理人的必要条件
安越语：作为一名专业的财务经理人，主要的职业追求就是要站在战略发展的角度去为企业实现经营目标，但是要真正把工作落实到位处理专业技能和经验积累外还需要注意许多细节，专业的财务经理人就需要在工作中具备下面几点要求。
&&& 1、做好利润中心的财务管理
&&& 首先要明确财务部是职能部门，支持生产管理部门、销售部门和其他职能部门，属于后勤支持部门。在做好核算和监督的基础上，通过专业化的服务，提升公司的内部管理，增加经济效益。
&&& 2、财务经理人要有战略眼光
&&& 企业战略与财务一定是高度融合的，企业制订战略时，业务目标和财务目标一定要高度融合。一个好的战略目标一定要有财务资源支撑，财务结果来印证。财务是战略的起点、过程以及终点。起点上财务资源要配置到位，过程中财务要输送资源，进行调整;最终用财务结果看战略目标是否达到。所以，做最专业的一定要有战略眼光，帮助企业实现和完整公司战略规划和目标。
&&& 3、建立起集团公司的全面体系
&&& 全面预算是对公司综合的、全面的管理，是实现企业规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险以及优化资源配置的重要手段。整个预算由财务计划部牵头，相关部门都参与，包括市场部、财务部、人力资源部，每个部门都要做工作计划和预算，完成之后公司评审，评审后财务再汇总。在这一过程中，从上到下，从下到上，反反复复要做大量的沟通交流，并最终形成预算下达执行。作为一个管理工具和管理标准，全面预算指标将通过一段时间地不断修正使其更加准确、科学合理，从而对各部门进行过程管理和控制。对事业部来说，全面预算是利润考核标准;对职能部门来说，全面预算是费用支出标准，将作为部门绩效考核的一项内容来实施。
&&& 4、财务工作要创造价值
&&& 企业的唯一目的就是创造顾客，财务部门也是&阿米巴&，财务报表、财务分析报告、税务筹划报告、管理表格、资金计划等都是财务部门的产品，各事业部和各部门都是财务部门的顾客，财务部门必须想方设法创造顾客，只有提供具有价值性的好的产品才能创造更多的客户。
&&& 5、支持业务部门做好基础工作
&&& 财务管理的规范性取决于公司各个部门的基础管理，基础数据的统计、传送和上报是否及时、完整和准确。重视基础管理工作是为做好财务管理工作的前提，财务管理部门作为公司专业化的职能管理部门，应该协助各部门特别是生产和销售部门做好相应的基础管理工作，制订制度、设计和完善业务流程，保证信息通畅，财务核算的数据有充分的依据，与生产经营和公司实际状况相符。只有这样，才能为下一步更深层次的管理打下良好的基础，在成本管理、预算管理、客户管理、资金管理等多个方面充分发挥专业化职能管理的作用。
&&& 6、配合ERP的实施
&&& 财务部将根据实际情况不断对自身进行调整以满足ERP的要求，优化财务资源配置，充分发挥财务管理职能，为公司经营服务。ERP将使公司形成规范化流程，促使内部控制水平有一个飞速的提高。ERP把财务人员日常重复性的劳动进行优化，向财务管理职能转变。公司以前的内部信息化生产系统和财务系统没有实现集成和同步，反应滞后，上ERP后通过业务整合，将实现营销、研发直到产品出厂整个生产过程的全面管控，使整个公司供应链信息一体化，彻底解决了企业以往信息孤岛的弊端。而且，公司每做一&&& 项业务操作，通过系统可以自动产生财务凭证，实现&财务业务一体化&，从而及时为公司经营决策提供支持。
&&& 7、财务部门积极参与项目的可行性分析
&&& 加强项目财务分析，提升重大投资的质量，做到提前论证，从经济指标、理论来判断项目利润，从而达到公司的投资目标。建立一个科学民主的投资决策体制和规范化的项目管理至关重要，而项目可行性研究是其中非常重要的一个程序，是投资决策的一个极为重要的工作环节。未对重大项目进行前期论证，会给公司经营和投资带来巨大的风险。财务部应发挥专业职能作用，对公司重大投资项目应配合项目组作好前期的经济效益论证工作，建立完善的内部控制流程，形成专业的可行性分析报告，为公司高层团队决策提供依据，保证项目在风险在可承受的范围内进行科学的决策。
&&& 8、税务的科学筹划，合理减少税务支出
&&& 节省的税款可以直接增加公司的利润，增加公司价值产生经济效益。作好税务筹划，不仅要精通税法，还要精通财务会计知识和其他法律知识，综合知识要好，具有比较全面的财务、法律、金融、经济和管理知识。本人每年做为整个集团制定规划方针和具体方案，根据每年新出台的税收法规和公司的业务情况，考虑公司重大投资活动，尽量享受税收优惠政策，集团内累计亏损的弥补，考虑纳税平衡点，对主要税种增值税、营业税、企业所得税、个人所得税和契税等进行日常筹划，每年可为公司节省大量的税款。
&&& 9、部门人员的培养
&&& 在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关;当你成为领导以后，成功同别人的成长有关。成为了公司的职业经理人，要想做优秀的甚至是卓越的领导，必须让自己的团队有优秀，对别人的成长负责，建立优秀的团队，做有追随者的人。一个人在公司中的地位不是由职位决定的，是由为人、品德和专业来决定的。一个人的高水平代表不了整个部门的水平，只有大多数人的水平才代表部门和公司这个专业的水平。经理人的责任就是带动整个组织发挥成员的生命活力。经理人要胸怀开阔，在专业上做到有影响力，做一个合格的&传教士&，培养人、锻炼人，带动整个团队的共同提高，能培养出合格的接班人才是称职的管理干部。
&&& 10、做好公司的资金管理工作，提高资金收益
&&& 借鉴其他上市公司资金使用的经验，避免资金&躺在银行睡大觉&的现象，建议公司积极作好资金理财工作，用自有闲置资金购买优先固定收益的债券型理财产品和银行固定收益类人民币理财产品。目前银行贷款利率与固定收益的理财产品收益相差不大，在选择偿还银行贷款还是购买固定收益的理财产品，可以根据其收益率进行确定。采用远期结售汇业务，规避美元汇率波动，规避汇率风险，减少公司财务费用。财务经理人应具有良好的金融专业知识，根据企业业务和实际需求，向银行提出更高的需求，设计出符合企业资金管理的金融产品，如大型制造企业的法人按揭业务，仓单抵押、应收账款保理、人民币结算业务、远期结售汇掉期等，充分利用金融产品做好公司的融资工作，融资方式多元化，降低资金成本。
&&& 11、其他财务管理工作
&&& 参与建立规范的公司内部控制体系，帮助市场部做好客户管理，对客户进行有效的分析并归类，重点关注给公司创造80%的经济效益的20%的客户，充分挖掘未来快速增长的潜在客户。建立客户的信用管理，做好市场回款、合同签订等工作，从各方面控制企业经营风险。建立公司的风险控制和财务预警机制，有效预防和化解可能出现的财务危机，保证企业经营管理活动顺利进行。财务价值链的管理，做好上游供应商和下游经销商(客户)的分析管理，只有使每个价值链获得应有的价值，才能实现双赢和共赢。
&&& 12、不断的修炼和提升自我，做卓有成效的管理者
&&& 做事先做人，小赢靠智，大赢靠德，这我成长的过程中也深深的体会到了这个道理，并开始不断注重自身素质的提升。人的格局、思想和境界的高低决定了人的事业。领袖魅力源自能力和品格。上善若水和厚德载物是很多人挂着墙上和记在心里的语句，关键是我们如何做，如何达到这样的境界。只有我们不断的修炼，向稻盛和夫学习六大精进，不仅能指引我们成功，更能让我们成为死而不亡的圣人。
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电子邮箱:.cn刚跳槽到新公司任职的财务经理该怎样开展工作？；有几个做财务的朋友最近一直在跳槽，应聘的都是财务；连续不断地成功跳槽，其实并不完全是有能力的表现，；大多数的人在跳槽的时候，都怀着一个希望，就是希望；这里首先要奉劝跳槽的朋友，一定要有一个正确的认识；因为，财务工作如果开展得顺利，前任经理基本上不会；当然上面说这么多，并不是劝大家不要跳槽，其实，大；那么，跳槽后，
刚跳槽到新公司任职的财务经理该怎样开展工作？
有几个做财务的朋友最近一直在跳槽，应聘的都是财务经理的岗位，应聘时都还比较顺利，但跳槽后每次工作的时间却都不长，也就是说成功应聘后做得都不算成功。因为常和他们交流，感觉他们遇到的问题都有共性，把这些经验教训总结出来，对其他还处在这种困扰中的同行们也许有借鉴意义。我以前也发了个帖子《外来财务经理如何在混乱的民企立足》，里面也说到过类似的问题，现在的这个帖子内容有些重复，不过说得更具体一些，针对性更强一些。
连续不断地成功跳槽，其实并不完全是有能力的表现，也可以说是不断的失败。主动跳槽的动因很多，或者下属不服从指挥，工作难以开展，最后忍受不了而辞职；或者因为和领导没法配合，觉得领导的水平太差无法理解自己、不支持自己，导致自己的工作无法开展而辞职；或者和其他部门无法配合、工作开展不顺甚至无法开展而辞职；或者因为没有做出成绩来，而遭到老板的冷遇，被迫辞职……
大多数的人在跳槽的时候，都怀着一个希望，就是希望下一家公司会更好，而结果却往往又是再一次的失望，因为下一家又会遇到另外的工作难以开展的情况。
这里首先要奉劝跳槽的朋友，一定要有一个正确的认识：如果一家公司的财务工作开展得很顺利，基本上是不会对外另招经理的。而决定外招财务经理的，大多数的情况是财务工作乱得一塌糊涂。
因为，财务工作如果开展得顺利，前任经理基本上不会离开，即使离开也是高升了或者另谋高就了，而这种情况留下来的“肥缺”，基本上都会从下面提拔来解决，很少外招的。工作开展顺利而外招的情况无非三种：公司规模扩大了，老板需要更高级的人才；公司想上市了，必须要请资本推手；公司开设新项目，需要增加新的人手。除此之外，一家公司如果决定外招经理，绝大多数的情况都是财务工作乱得一塌糊涂，包括：账务混乱、程序混乱、数据混乱等。所以，如果你应聘财务经理成功，先别忙着高兴，等待你的一般都是一个烂摊子！
当然上面说这么多，并不是劝大家不要跳槽，其实，大多数情况下，跳槽是加薪最快的途径。之所以说这么多，就是奉劝各位，如果要跳槽，不要把下家想象得更好，而一定要有思想准备：你准备要去的下家，或许和你现在的这一家一样混乱、一样工作不好开展，甚至比你现在的这家更混乱、工作更难开展！
那么，跳槽后，到了下一家，该怎么开展工作，才能最终取得成功？根据我自身多年跳槽收拾烂摊子的经验，建议如下：
首先，是清理账务和报表。确保首先把会计基础先建立起来。至少要保证月末报表出来后，你能做出合理、准确的财务分析，并能够在公司会议上进行详细的说明，实实在在地指出经营管理过程当中存在的问题，而不仅仅只是演示几个指标、比例等。做到了这一步，你的职位基本上就稳定了。
通常我们都知道财务工作的基本功能有：记账、统计、核算、监督、管理、分析、预算、控制等。这些工作应该是层层推进的，也就是从记账开始，先做好最基础的，然后再逐步向更高层级推进。现实当中，很多财务领导总是轻视最基础的记账、核算工作，一开始就想搞财务控制，这就无异于建空中楼阁。而现在
很多的民企（包括部分国企、假外资），连基本的记账都记不清楚，核算就更不用说了，在这种企业里面做财务工作，无论你在监督管理方面有多努力，也很难得到老板的认可，因为连基本的账都记不清楚、核算都做不出来、报表也报不出来，或者做出来了，却错误百出，凭什么老板要认可你是个有用的人才？所以，第一步，一定要首先对记账、统计和核算这样最基础的工作进行梳理，确保这些基础工作都有条不紊地进行，确保最基础的数据能够准确、完整，有了这些，才能再谈其他，否则只能是空谈。
同时，不要小看这些基础工作，这里面也要讲究技巧和方法，方法正确、技术好的人，不仅能做到数据准确，而且工作轻松；而方法不对、缺乏技巧的人，工作就会显得忙乱而辛苦。一个新任的财务经理，能否让下属服从和配合，方法和技术是非常重要的一个方面，如果你的技术和方法让下属感到工作更简单、更轻松、更准确了，他们就能基本认可你。如果你的方法和技术还不如下属高明，凭什么人家要服从你？
如此，新到一家公司任职财务经理，下属人员是否服从、配合你，不是取决于你的职位，也不是强制性的行政命令能做到的，而主要是你的程序、方案、方法能否让他们认同。也就是说，下属是否服从你、配合你，取决于你的业务水平和能力。
也不可否认，有财务基础工作做得相当差、公司财务显得混乱不堪而财务经理或者财务总监却坐得四平八稳的情况，但这是人家真的命好，你能肯定你也有那好命吗？
第二，是梳理财务的操作流程，主要是对基本的操作程序进行梳理。梳理的方法，不只是看纸面的文字规定，纸面上写的，只能作为参考，实际操作也许早就变更了，因而一定要深入实际，要到现场实际查看各个岗位的具体操作，在必要时，还要对经办人进行仔细的询问。
曾经接触过一个老板，他说他的公司的财务是在拉业务的后腿。老板说这话是很伤财务人员的心的，因为做财务的也许自我感觉是在对公司负责，在为老板把关，而实际结果却让业务部门和老板都产生了财务是在拉业务后腿的看法。遇到这种情况，我们大多数人都认定是老板不懂财务，不重视财务。而实际上，虽然这也是其中的一个重要因素，但客观地来说，我们自身财务工作的确做得不好，是最主要的因素。
很多情况下，专业财务出身的人都有非常强的责任心和使命感，觉得做财务就一定要管控，否则就是不负责任，就是没有职业道德。结果就导致现实当中为了管控而忽略了最起码的要求，即部门间的配合和办事效率。为了管控而忽略了部门间配合的重要性，由此导致业务部门和财务部门的严重对立，到最后演变成了财务部处处感到业务部门的不配合；为了管控而忽略了办事效率，就会导致业务开展不顺利，最后把所有的责任和过错都“主动”揽到财务部门。这样，当一个新任财务经理到岗时，遇到的状况往往就是：业务部门严重不配合、涉及到财务的办事效率低下、在老板眼里财务的地位极低。
所以，新任财务经理，在梳理账务和报表的同时，要重点梳理财务的操作流程，完善并简化财务手续，首先提高财务自身的办事效率；其次要和业务部门有效沟通，重新建立良好的配合关系。
财务操作流程的梳理不多说，稍有经验的财务经理都知道需要做些什么，这里简单说说部门间的沟通和配合需要注意的事项。
在和业务部门沟通时，一定要带着解决问题的意图去和他们沟通，而不要带着要管控业务部门的意识去沟通。因为业务部门的领导，都是老江湖，察颜观色、听话听音的功夫远比我们要高，我们的真实意图是什么，一说话，他们大多都能听出“弦外之音”来。如果一开始就让他们感觉到我们有管控的意图，他们立即就会产生戒备和对抗心理，那么后面的沟通协调就会非常困难。曾经参加了一个保险公司的销售培训课，培训老师就说过，打电话时，虽然对方看不到自己，但一定要面带笑容，因为你带着笑容说话，对方能从语音中感受到。那么你带着什么意图和人沟通，对阅人无数的老江湖来说，没有听不出来弦外之音的！
如果说解决了账务和报表方面的问题能够得到老板的认可，那么梳理好财务流程就能得到业务部门和其他部门的认可。如此，跳槽到新公司任职的财务经理基本上就得到了公司上下的认同，工作和职位首先就得到了保证。
第三，注意选择开展财务管控的时机。
前面说到，在和业务部门进行沟通时，不能带着管控的意图，这并不是说我们就要放弃管控的目的。财务最重要的工作就是管控，如果不能起到管控的作用，财务真的就只是个记账会计了。但何时开始管控，一定要看时机，时机不成熟，绝对不宜盲动。
对一家财务混乱的公司来说，新任的财务经理一定要先把前述两项工作做到位，才能开始考虑财务管控的问题，否则，一旦招致业务部门的反感，随便找两个上述两项工作的问题在老板面前投诉，就能为让新任财务经理走路埋下伏笔。
而把前述两个方面的基础打好之后，也不是马上就能开展管控工作的，还需要再等候合适的时机，这个合适的时机，就是等老板说话，什么时候老板自己说话要管控了，什么时候就是你开始进行管控的时机。
让老板自己说话，这个要有积极主动的意识，或许就能促进时机的早日到来。方法很简单，就是你在流程的梳理和执行过程当中，肯定会发现很多管控方面的问题，平时一定要注意对这些问题进行搜集、整理。在账务、报表工作理顺后，就可以开展财务分析工作了，而在进行财务分析时，就可以结合数据的分析，把这些问题一一暴露出来，全部反映给老板或领导。在做财务分析时，结合财务数据揭示管控方面存在的问题，任何人都无法反驳，且容易引起老板的重视。一旦老板认可你的“分析结果”，财务管控工作就可以开始了……
而且，作为新任财务经理的你，到底有什么价值，财务分析是最好的展示机会。当然，单纯的数据、指标、比例、图表的展示，只会让人觉得你很专业，而不会因此提高你在他们心目当中的价值。
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干货！财务经理如何在民营企业立足！
　　一民企老板高薪从一正规的大型企业挖来一财务经理，刚过半年后，这个外来的高级人才就和民企的老板发生了激烈争吵，最后不得不愤然离开这家当初盛情邀请他的民营企业。
　　先说说这个财务经理和老板争吵的原因：
　　老板很生气，财务经理来这里很久了，但至今老板都还不清楚自己做的那些项目哪些是赚钱的，哪些是不赚钱的，而且整个公司是否盈利，财务也提供不出明确的数据来。
　　财务经理也很生气，这个家族企业太乱了，七大姑八大姨占据着企业各个要害部门，自己来这里之后，已经尽了很大的努力，制订了很多财务规章制度，但总是改变不了管理混乱的状况，大家都不照章办事。业务流程和财务对接不上，财务上想要什么数据资料都困难。在会计核算上，也只能是收到了款，或者付出款了，才知道有什么事项发生，而且还无法知道具体是属于什么项目的。财务核算根本就无法及时完成，报表更难做出来。
　　上述情况在很多民企中都出现过，只不过多数没有出现这种极端的情况而已。为什么老板从外面请来了高级财务人才，最后却得到这么个结果呢?
　　通常，民企的老板大多数也明白，自己的家族式管理，的确有很多不规范之处，他们也期望自己的企业能够像正规企业那样正常运作，尤其是那些发展到一定规模的民企。所以，他们也很想从外部招徕懂规范化管理的人才，来协助企业进行规范化管理。
　　但如何找到合适的人选，对他们来说却很困难，因为从老板自身的能力来看，开拓能力、战略决策能力、以及如何赚钱的方法全都具备，但人无完人，在某些专业方面，他们也有很多不精通的地方，尤其是在财务方面。多数老板是精通业务的，也正是因为对业务的精通和对市场的准确把握才使得他的企业迅速发展壮大，但对财务，他们大多数都不甚了解。如果老板能够精通财务，他也就做不了老板了，个中原因很多人都能想明白。正因为如此，在对外招聘规范化管理人才方面，他们自己根本就无法准确把握。
　　那么该怎么办?
　　最常规的做法，就是到那种大型的规范化的企业里面去挖人。比如很多大公司找高级财务管理人才，就直接到&四大&去高薪挖人。因为这些在正规的企业里面做过的人，必然懂得如何进行规范化的操作，他们只需要把正规企业的规范做法照搬过来，就能对民企的管理做出有效改善。这也是很多在外企工作过的人才到民企很受欢迎的主要原因。
　　相信很多在正规企业做过的人才到民企都能做得顺风顺水，但也有例外，比如前面说到的那个财务经理。
　　为什么会出现这种情况?
　　一方面，因人而异，不同的人实际能力是不同的。
　　一般而言，在一个正规企业里面，做什么都是有章可循的，从领导到员工，大家都自觉地照章行事，很少会出现民企的那种混乱局面。而一个新人到正规企业后，从一开始接触到的都是这种有条不紊的操作流程，很少碰到需要他自己想办法、自己拿主意做决定的情况，这样，他在这里所掌握的规范化的东西，基本上都是别人创造的，而很少有他自己的东西。如果这个新人不懂得辩证地吸收，一直照猫画虎，最终，虽然他掌握了很多套规章制度，但却只能照搬照抄。而现实当中，每家企业都有不同的具体的情况，都存在着各种不同的具体问题，如果不懂得根据实际情况及时进行调整，只是一味地照搬照抄的话，就很难解决实际问题，也很难做出实际成绩来。
　　所以做老板的，不能只因为他是正规企业里面出来的人，就认为他能解决自己企业里面的问题。还得用自己企业里面的实际问题，去鉴别他是否具有解决不同问题的实际能力。
　　另一方面，是工作方法的问题。这里就要说到&外来财务经理如何在混乱的民企立足&的问题了。
　　如前面所述，显然是这个财务经理的工作方法有问题，他没有分清轻重缓急，没有先解决主要矛盾，这是他失败的主要原因。如果始终不知道自己做的各个项目是否赚钱，即使我们自己是老板，也绝对无法忍受。这个财务经理只知道按照规范化企业里面的操作流程去逐步改变，却忽略了最重要的也是必须首先解决的问题：财务核算和财务报表，包括内部项目核算。
　　一般财务人员都知道，到一家新企业里面就职，第一步就是要能够在规定的时间范围内，及时提供老板所需要的财务数据，能够做到这一点，基本就算过了第一关的考核。老板对财务的最基本的要求，也是能够及时提供经营当中的各种数据信息。
　　所以，外来财务经理立足民企的第一个要点，也是最关键的第一步：首先保证把帐做起来，把报表做出来。
　　由于上任的第一个月不太了解企业的实际情况，因此在第一个月为了保证及时出具报表，就可以先按照过去的方式继续进行核算，暂时不做任何调整，以保证各种会计报表在规定的时间内做出来。等到第二个月熟悉情况后，再对不正确的地方进行调整，时间就充足了。
　　如果之前的财务管理很混乱，基础很差，财务部无法及时取得各种原始单据，而导致从来没有做出准确、完整的财务报表，那么，在进行账务核算调整的同时，要立即着手对财务流程进行同步调整，设计相应的原始单据、制订相应的财务操作程序、对财务和业务部门进行基础的财务培训，以保证各种原始单据能够及时、完整地传递到财务部，这样才能保证财务核算工作及时顺利地进行。这项工作，一般要在一个月内基本完成。
　　在民企的这些最基础工作的缺失，是那些在正规企业里面工作的财务人员所无法想象的。这就会导致从正规企业里面出来的、习惯了规范化操作的一些财务人员束手无策。他们根本就想象不到，居然要从零开始重建基础工作，而一些人也不知道该如何重建这种基础工作。
　　有了前面的第一步，基本能够在民企落足之后，才能逐步开始对内部管理进行规范化调整，这就是外来财务经理立足民企的第二个要点：企业内部控制的规范化管理。
　　这是民企老板从正规企业邀请高级人才来的主要目的。内部规范化管理该怎么做，该做些什么，这里不多说了，&百度&一下，就能搜出一大堆。但万变不离其宗，无非就是资金管理、成本、费用的控制。以此为中心再延伸到业务的各个方面，最终能够达到&增收、节支、提高效益&的目的。常规的看法就是，财务工作如果能够真正地实现预算化的管理，那么这个企业的财务工作就基本做到极致了。
　　这方面的工作不要幻想一步到位。也许老板对规范化管理很着急，要求你马上把各个方面都做好。这是不现实的，无论你有多高明的方案，到一个新的地方后，都不可能一下子把所有的问题全部解决掉。因为你不能一下子废掉过去所有的做法，而全部搬来新的方法。那样做只会导致企业一下子处于混乱之中，严重影响业务的开展，最后自己也只好狼狈不堪地走人!
　　做工作一定要结合实际，具体问题具体分析。不要妄想一下子就解决所有的问题，要循序渐进地，一步一步地开展，从最紧迫的问题开始，一个问题一个问题地解决，这样也能保证业务的正常开展。也许老板会很生气，在他看来你这是在&打补丁&，没有整体的规划，哪里出问题就做到哪里。但这不紧要，如果老板愿意和你沟通，你可以把整个规划意图汇报给他，他没有时间和你沟通，你就继续有条不紊地继续开展工作。老板是以看结果为主的，结果就能说明一切!
　　但在进行内部规范化管理的时候，要注意几个方面，往往这是很多财务人员所忽略的，也是导致他们最后做出了贡献、做出了成绩却得不到回报，甚至得到个&过河拆桥&的结果的主要原因，这就是外来财务经理立足民企的第三个要点：企业内部关系的处理。这里面分几个方面来简单说明：
　　1. 要制度先行。
　　这是大多数做财务管理的人都知道的，但在实际工作当中却往往在这方面&犯错误&。主要的原因，是因为绝大多数的财务人员都有很高的职业道德素质，有非常强的责任心，对财务工作极其认真负责，非常害怕因为自己的失误而导致企业发上损失，因此在资金管理、成本、费用的控制方面特别敏感，为了严格把关，而得罪了几乎所有的人。
　　我们都知道，在任何一家企业里面，敢于违犯规章制度的人，往往都是公司的高层，特别是那些老板身边和老板最亲近的人，其他的人虽有贼心但没有贼胆。这些人都是能够在老板面前&说话&的，也是能够给老板煽风点火的人。如果公司没有制度颁布在前，财务经理就敢于和违规行为做斗争，到最后的结果，肯定是财务规范了，自己在老板面前也变得不是人了&&因为高层都被你得罪光了。
　　尤其是家族型的民企，大家都习惯了随心所欲地做事，或者捞习惯了、吃习惯了、也拿习惯了，突然来个&外人&对大家束手束脚，剥夺了大家的&利益&，断了大家的&财路&，就不仅仅是让人不习惯的问题了，而是招致众人的怨恨了，这样就会使得大家都在老板面前反映你的&不良问题&。人无完人，你不能保证你的每一个行为都符合道德规范标准，也不能保证你的每句话都无懈可击，更不能保证你的工作做得毫无瑕疵。即使你从来没有出过任何问题，有心之人也能给你编造点问题出来反映给老板听。这样，在老板的耳朵里面，全部都是对你不好的评价，到最后，也许老板的确觉得你有能力能把工作做好，但你的&人品太差&，他还敢用继续用你吗?老板也许不是一个&过河拆桥&的人，但因为你&人品不好&，给你的结果就是你认为的&过河拆桥&!
　　所以，作为一个外来的财务经理，如果在内控上看出哪方面有问题，一定要先让老板看明白，再把相应的规章制度制订出来，并且要老板自己签字颁布下去，再以老板的名义执行，别人就无话可说了。在执行当中，如果发现还有没有规定到的，就应该在继续完善之后，再对这个方面进行控制。也许老板都认为，即使制度没有规定，财务也应该严格把关，这样才算合格的财务负责人。但那只是站在他自己的利益上考虑，如果作为外来财务经理真这么做了，肯定不会出现好结果。这不是职业道德的问题，这是生存方面的问题，孰轻孰重各人自己掂量。
　　2. 不要触动血缘关系。
　　这是最犯忌的。也许老板会鼓励你说，你要大胆执行企业的规章制度，即使是他的亲戚违规，你也要进行严肃处理，老板就是你的坚强后盾。或许老板当时真的就是那种想法，里面没有任何虚假的成分，但如果你真的不知好歹，真敢去碰触这个高压线，你的&好日子&也就该结束了。
　　最根本的原因大家都是知道的：血浓于水。大多数的老板绝对不会轻易去触动亲属关系的，尤其是和他一起创业走过来的那些亲属。这里有个历史典故，是《资治通鉴》里面的，一般的人看书都一读而过，但我注意到了：唐朝李渊的小儿子(好像是李元吉)在封地为王，经常夜晚出宫闯民宅掳掠民女，掌管该地的丞相劝阻不了也管不了，就把这事告到了皇帝李渊那里。李渊立即对小儿子进行了严厉的惩处。但一年后，那个丞相因为另外一个案子全家被李渊抄斩!书里面没有说这两个故事有什么关联关系，但我觉得就是这个丞相触动了皇帝家的血缘关系所致。因为同一本书里面有另外一个类似的故事，但那个丞相把事情处理得很完善，既把事情管好了，也保住了皇帝的面子，当然更不会招致皇帝家人的怨恨，所以那个丞相是善终的。
　　那么对于这种血缘关系方面的问题该怎么办?当然也不能不管，不管就是失职，这不符合职业道德规范。事情一定要管，但不能冲动，要看好时机，找到机会让老板自己去管!也就是，要想法让老板自己看出问题来，让他自己着急着去管，那么这件事情你就算基本做成功了。也许最后成绩不是你的，但事情做好了，达到目标了，也就对得起自己的那份工资了。具体的方法只有自己去领悟，我这里没有现成的答案。
　　另外有两个方面一定要注意：老板有自己家的人在审核监管资金，那么资金这一块的工作就尽量不去要碰，只协助提供程序和方法;老板有亲属在财务部，那是老板的眼线，绝对不能随意去调整、调动。
　　3. 老板不认可的，尽量不做;老板所要求的，尽量配合。
　　对于有经验的财务人员来说，一项涉及到财务方面的决策，在没有开始执行之前就基本上知道会是什么结果了。但老板看不出来，毕竟他不是这个专业的，他对业务很精通，一眼就能看穿问题的实质，但在财务方面却很少能达到这个程度。所以，即使我们自己认为自己的方案非常完善，但怎么解释老板也不认可，那就放下，等老板明白过来了再说，甚至最后干脆方案作废。
　　而对于老板的某项决策，也许我们一看就知道老板要&交学费&了，但这个时候的老板绝对认为自己的决策是英明的、正确的，根本就不听你的劝阻，甚至开始反感你的&多嘴多舌&，那么这个时候你就该闭嘴了!并且要积极配合老板去做，直到让老板把&学费&交够了，他就会明白过来的。通常职业道德的素养会让我们很着急，想方设法都要坚决阻止老板，那么老板就会因为你的不配合，而根本不让你参与，甚至在还没有开始做这项工作之前，就让你走人了，这样的话，你的&高瞻远瞩&给你带来了什么呢?
　　4. 不要以为老板很英明，以为他什么都明白，其实很多时候他是瞎子。
　　我们很努力地工作，在财务把关方面非常负责，甚至经常和人争吵。通常我们自己以为，我们加班加点、尽职尽责地做了这些，老板都是看得见的，他都知道得一清二楚。
　　其实这种认识是错误的，老板没有我们想象的那么英明。因为他不懂财务，所以他对财务人员每天究竟在忙些什么，是不知道的。财务具体做出了什么成绩，他也是看不到的，他看得见的只是业务部门给他赚来的真金白银。财务在增收节支方面所做出的努力，所取得的成绩，必然都要通过业务部门来实现，但他通常不会认为这里面有财务的功劳。他只知道，财务给他做了帐、报了税、出了报表，其他的他就不明白了。一句话，老板对财务工作，大多数时候，就是一个瞎子!
　　老板对财务部门的工作，他无法自己去看，也看不见，多数时候，都是在听人汇报，听别的部门领导的评价。一个严格把关的财务经理为什么最后会招致老板的不满，就是因为他得罪的人多了，老板那里得到的几乎全部是不好的评价所致!
　　所以，及时汇报工作，是财务经理必须要做的功课!口头汇报不方便，就做文字汇报，要及时让老板知道财务做了些什么，努力了什么，改变了什么，有什么成绩&&
　　5. 坚决不和老板交朋友，也坚决不和老板当众争吵。
　　这是很多财务人员没有意识到的，也许老板很随和，很平易近人，但我们自己要保持头脑清醒：这是老板，不能和他交朋友。这里面有什么危害不多说。第一，作为打工的人，不要自以为是、自我感觉良好，盲目拔高自己，以为自己可以和老板成为朋友;第二伴君如伴虎，这是千年不变的真理，各人自己慢慢领会。
　　不和老板当众争吵，这是最起码的礼貌礼节。也许我们都反感剥削阶级，但老板就是老板，他是这个企业的皇帝，无论对错，面子是要维护的。不要以为老板心胸会很开阔，换成我们自己，如果一个人当众让我们丢脸，我们要多久才能释怀?有意见、有建议、有委屈，一定要和老板私下沟通，尽量避免当众让老板下不来台。即使是最后老板让我们当众丢了面子，这也会伤了老板的尊严，后果不言而喻。
　　为了避免和老板发生正面冲突，有几个要点需要注意：
　　一个方面，是在老板生气的时候，不要去找老板，多重要的事情，都要放一放，或自己先想法解决，事后再汇报。犯不着老板因为生别人的气，而让你自己主动去把这气接过来!所以还得学会察言观色，这也是一项基本的生存技能。
　　另一方面，在自己有气的时候，不要去找老板。带着情绪的人，难免头脑发晕，做出不适宜的举动来。尤其是在生老板的气的时候，更不要去。人在气头上往往容易丧失理智，行为多数会让自己后悔不已。
　　第三个方面，是给老板递书面建议或意见的时候，凭着冲动写出来了，但不要忙着交上去。要多放上一两天，等心情平静了，再回头仔细看看，这个时候就会有不同的想法，也容易删除某些表达不恰当的语句，不至于自己给自己挖坑。
　　6. 保持平常心。
　　通常我们工作很努力，功劳有了，成绩也有了，但却没有得到回报，相信这是大多数财务人员的共同感受。如果我们始终纠缠在这种情绪当中，难免会让自己情绪失控，做出冲动的举止来。
　　很多的时候，老板因为不懂财务工作而看不到你做了什么，有什么成绩，或者不认可你的能力，那么不给回报就是必然的，我们也无可奈何;也有老板觉得他给你的报酬已经足够了，不用再多给了;还有的老板，甚至是希望你不拿钱就给他干活最好!
　　所以，要保持平常心。首先就不要以为，我们做出了成绩，老板肯定就会给回报。期望越高，失望就越大。你不寄予希望，当然最后就不会失望了，这样就会心情平静，情绪也不受感染。那么工作就会照常开展，生活也会照常继续&&
　　当然了，这是在你无法争取到老板的回报，并且暂时没有更好的退路的情况下，奉劝你调整心态的一个方法。如果你找到了新的更好的退路，那么就痛痛快快地&远走高飞&吧!
　　相信把上面提到的这几个要点做到了，一个财务经理在民企立足，基本上就不成问题了。
　　当然了，你不想在民企混这口饭，就不用考虑这么多。
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