如何成为一名优秀的总经理
哈佛商业评论曾发表曾任百事可乐公司总裁长达十五年的哈佛大学商学院名教授皮尔逊的文章《总经理的六大基本职责》，在本文中，他指出总经理必须做好六项基本工作，才能成为一名优秀的总经理，下面就皮尔逊的观点结合我作为总经理的实际工作谈一些感想和体会。
　　 一、塑造工作环境
　　皮尔逊指出：每家公司都有其独特的工作环境。这种环境由过去流传至今，对经营者应对问题与机会的方式有相当程度的影响。但不管一位总经理从以往承袭到何种工作环境，他都必须加以调整——或重新塑造。中小型企业如此，像通用汽车和奇异电器这种巨型企业也不例外。一家公司的工作环境是由三个要素构成的：
　　1、现行的绩效标准
　　2、经营概念
　　3、人员的概念与价值观
　　⑴在这三项要素中，绩效标准最重要。原因是广义来说，绩效标准决定了整个组织所做的努力的品质，总经理要设定的最重要的标准，显然是公司的目标，优秀的总经理所设定的目标，会促使组织发挥全力使人人全力以赴，不敢稍有懈怠。目前全心公司奋斗的目标是使公司在三年内成为业界优秀的房地产综合服务商，在投资顾问服务和商业地产的营销方面领先于同行。
　　⑵在工作环境的构成要素中，总经理所能影响的第二个要素是公司采行的基本经营概念。这些概念不管是否形诸文字，优秀的总经理都会综览他们想要参与竞争的领域，以及公司应以何种方式在选定的领域出人头地——这些方式包括集权与分权的平衡，直线与幕僚人员分别扮演的角色，如何激励员工达成目标，以及成为业界领袖需要哪些技能。简言之，这种视野可以使公司发挥众志成城的效果。进而，由于每一种经营环境都会逐渐发生变化，优秀的总经理会不断追问，我们想经营哪一种生意？我们经营的领域是否正确？我们在每一领域中仍有生存能力吗？对以上这些问题的探究，能获得一整套朝一定方面演进的经营概念。
　　目前，全心公司致力于房地产专业服务领域，并谨慎介入房地产投资领域，要想在房地产专业服务方面领先，就要了解和行业内其他优秀公司的差距和自己的优势，走一条适合全心发展模式的特色之路。目前全心在商业地产的营销方面有较强的优势，所以公司要形成做商业地产的优势品牌，同时，针对房地产产业链的上游——房地产投资顾问及前期策划方面，培育公司新的竞争力和未来利润增长点。为此我们把传统业务和新增业务划分为两个事业部——投资顾问事业部和营销代理事业部。共同打造全心地产专业机构的品牌。
　　⑶构成工作环境的第三个要素——公司的“人员概念”，与前两项要素密切相关，高成长的创新企业所需要的管理人才与低成长的成熟企业所需要的管理人才大异其趣。总经理要着眼于两个问题，为了在现在和未来具有竞争力，需要哪一种竞争人才？为了吸收、激励并留住这些人才，公司该采取哪些措施？
　　优秀的总经理极重视公司的价值观。
　　全心公司是属于高成长的创新型企业，需要的人才是许多极具潜力的管理和专业方面的创新型人才，具有旺盛的企图心的人才，而非满足于在管理阶梯上牛步爬升的人。
　　全心公司的价值观是：态度决定一切，团队创造价值，共享企业成功。
　　二、提出策略远见
　　皮尔逊指出：由于总经理是唯一可以使整个公司投入某一经营策略的人。他无可避免地要参与拟定策略，带领大家朝这个方向努力，而非只是消极地监视经营策略的执行。
　　总经理根据产业特性，顾客要求和竞争环境所产生的策略性远见，能引导一家公司迈入崭新的世界。
　　优秀的总经理还把产品特色和服务方面的竞争差距，视为一种危机，同时也承认创造持久的竞争优势诚非易事。因此他们的经营策略是奠基于目前的强处上，同时不忘积极寻求新的优势来源。
　　全心公司在提供房地产全程营销策划服务方面，商业地产的营销是公司的强项，但为了公司的长远发展，公司新成立了投资顾问事业部，希望籍此建立新的竞争优势，这种新策略的提出是公司战略的重大选择，是根据目前房地产营销代理版块的竞争白热化，利润越来越低，而房地产整个产业链中，前期的房地产投资顾问属产业链的高端，能涉足的竞争者少，附加值大，因而全心公司从沿海引入这一领域的高端人才，并从成都电子科大MBA应届毕业生中招纳金融专业毕业的优秀毕业生，全力打造投资顾问版块，形成公司未来的核心竞争力。
　　 三、分配资源
　　皮尔逊指出：杰出的总经理为了争取竞争优势而多分配资源，而大多数公司都过度支援赔钱边缘的业务，以及收益不大的方案，并且极力维持目前营运需要。简言之，这种公司在分配资源时缺乏策略重点。
　　全心公司原来在市中心还租有一层楼，近一千平方米办公面积，每年办公成本近百万元，目前公司搬入条件稍次的自有物业，将节约出来的硬件投入成本转向回报率更高的软件——即投资顾问事业部的人力成本。另外，公司还聘请全国一流的企业管理咨询公司帮助全心完善管理体制和绩效考评机制，这种投入我想将来会给公司带来更大的回报。
　　 四、培植人才
　　皮尔逊指出：优秀的总经理必须亲自参与年度人事考核，而非授权部门主管或事业部总裁。他们都愿意承担起提升整个组织的重责大任。他们利用挑战来磨练有潜力的管理人员，并为他们排除晋升的障碍，他们了解人事轮调的重要性，并且会打破各部门之间的藩篱。最后，他们会以运用否决权，或提供候选人名单的方式，直接参与重要人事任命。
　　全心公司目前采取了跨部门的调动来磨练有潜力的管理人员，对重要岗位的专业人员和管理人员，总经理都参与最后的面试，确保公司所进人员符合公司的价值取向和专业要求。另外，公司采用了严格的定期绩效考核，使所有人员都参与提升整个公司的业绩水平，并对表现良好的人员给予奖励，促使围绕在总经理身边的都是绩效卓越的部属。
　　 五、构建组织
　　皮尔逊指出：优秀的总经理似乎都在寻求最简单的做事方式，通常意味着减少组织层级，以及扩大各职位的职责。他们还打破组织图的限制，亲自参与解决重要问题，优秀的总经理都深深体会团队合作的重要，会例行性地召集管理人员讨论业务，对重要方案广泛征询意见，并且也会争取大家的支持。
　　目前，全心公司根据市场的变化和公司战略转型，调整了原来相对重叠的部门和岗位，机构设置更加精简、高效。公司设两大事业部——投资顾问事业部和营销代理事业部，使公司服务的业务版块更加清晰化，并减少了组织层级，扩大了事业部总经理的职责，使岗位的责、权、利更加清晰，两个事业部既独立运作，都有相应的考核体系，又互相配合，事业部总经理的考核又都跟公司的整体业绩有关，形成既有内部的良性竞争又有团队的相互配合。
　　 六、监督运营
　　皮尔逊指出：总经理的第六项，也是最后一项职责，是监督整个公司的运作。这包括拟定适合的计划，及早发掘问题和机会，并积极采取应对措施，使公司每天都能顺利运作。优秀的总经理都以最后成果为导向，他们把营运计划视为一种承诺而非只是“尽量达成”而已。优秀的总经理对整个组织的能力了然于胸，不会让公司投入根本无力做到的事，他们还尝试以更低的成本把事情做得更好。他们会要求每一部门都有卓越的表现，他们不会以一两个主要部门表现杰出而自满，也绝不允许因为一两个部门表现不佳而使其他部门受到掣肘。
　　目前，全心公司制定了2009年度的运营计划，并分解到两个事业部，以最后的成果作为总经理和事业部总经理及下属经理及员工的绩效考核指标，并把这一以业绩结果为导向的考核与每一位员工的收挂钩，以激发每一位员工的责任感，通过公司全员的共同努力来达成公司的运营目标。
　　公司的整体目标的实现，依赖于两个事业部目标的完成。所以，两个事业部都必须有良好的表现，公司的整体业绩才能上去。如果其中一个事业部表现不佳，必须使整个公司目标难以完成，所以总经理必须促使两个事业部都有卓越的表现。
　　总而言之，杰出的总经理会利用重要方式来影响公司。他们塑造优良的工作环境，从事策略性思考、分配公司的资源，构建一个有活力的组织，并监视日常的运作。个别说来，这六者中没有一件是“新鲜事”。然而成功的总经理善于掌握它们之间的关系，设定优先顺序，并做该做的事，结果，他们能在这六大领域中采取前后一贯的行动，从而推动整个公司朝一定的方向前进。
　　当然，这六大职责并不代表一切，领导技巧、总经理的个人作风以及个人的经验，都攸关他领导公司的成败。然而，若能重视这六大职责，确实能使任何一位总经理变得更称职，这也意味着使正确的事发生得更快，更频繁——这也是总经理应有的自我期许。
　　作为全心房地产投资顾问公司的总经理，深感责任重大，皮尔逊指出的总经理六大基本职责，对应我平时所做工作，还存在不少的不足之处，学习了皮尔逊的文章，更清晰了作为一个总经理应承担之职责及努力的方向。今后，我会对照这六大职责结合公司的实际工作，进一步改进工作方式方法，将全心带入一个新的局面。
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以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。> 李俊柱：如何破解规模化养猪人才难题？！
李俊柱：如何破解规模化养猪人才难题？！
作者：李俊柱来源：猪业高层交流论坛时间： 08:14点击:次
中国养猪业有几大瓶颈，其中人才瓶颈是困扰许多养猪企业最严重的问题，也是大家最关心的问题。中国是养猪大国，但不是养猪强国。散户已经大量退市，下一个逐渐退出中国市场的就是中小猪场，这是必然趋势，无论你是否愿意、是否喜欢。部分专家论断――未来中国占主导地位的是中小猪场，我不认同。未来十年内，万头规模以上养场、养猪企业年出栏量将占中国总量60%以上；而其中的前二十位养猪巨头企业出栏量将占中国总量的30%以上。如果不出天灾人祸、不出意外，这是正在发展的事物，已经不是预测。目前规模过百万头的养猪巨头，预计2016年，中国养猪规模年出栏量过百万头的大型养猪企业有十二家：温氏、正邦、牧原、正大、雏鹰、中粮、宝迪、金锣、佳和、扬翔、新希望六和、上海光明。未来五年规划合计2亿头，未来十年规划合计3亿头。养猪瓶颈问题：土地资源问题、环保压力增大问题、猪病疫情复杂问题、融资贷款难问题、人才缺乏问题。实际上，人才缺乏问题是规模化养猪面临的首要问题！我国规模养猪场长缺口达6-7万人，规模养猪场场长成为最吃香的十大职业之一。温氏为什么在市场最低谷的时候还赚钱？养猪不赚钱绝对不是市场问题，而是养猪的问题――你没养好猪！没养好猪的原因是什么？有人说是猪病的问题，有人说是技术问题。我觉得最主要的问题是人才问题，人才是规模养猪业发展的基础，场长、经理、总经理人才是核心！忽悠是养不了猪的，养猪是一个务实的行业。中国养猪人才奇缺的原因1.成功的规模猪场、养猪企业寥寥无几；2.近几年规模养猪迅猛发展，对规模养猪人才的需求日益增多；3.大专院校畜牧兽医专业的招生数量与人才培养质量，远远不能适应养猪行业发展对人才的需求；4.养猪行业又脏又累、待遇不高、吸引力不足，使得养猪行业人才数量不够，供不应求；5.养猪人才，除了数量不够之外，还存在质量不高的问题；6.多数规模猪场缺失人力资源管理，或对人力资源管理重视程度不够；7.老板人才观念问题、企业文化与人才培养机制问题。规模养猪人才缺乏已成为制约规模养猪业健康稳定发展的瓶颈问题！！！养猪必须有人才储备中国规模养猪最缺乏的是什么?是人才！是什么样的人才呢？是饲养管理专家？是猪病防治专家？是营养专家？是育种专家？是环控专家？…都是，也都不是！中国规模养猪最缺乏的是---真正懂得现代规模化猪场正规化、规范化管理的从成功养猪企业走出来的全能型场长、经理、总经理！中国有经验有经历的规模猪场长、经理、总经理不少，但90%以上是失败养猪业走出来的“败家人才”！全能型场长-规模猪场效益的关键为什么许多猪场在市场行情好的时候仍然盈利不多或不盈利甚至于亏损？在市场行情不好的时候为何大家都亏损而有的养猪企业仍然在盈利？是饲养管理问题？是猪病问题？是营养问题?是育种问题？…都是，也都不是！关键的问题是---他们没有一个真正懂得现代化规模化猪场正规化、规范化管理的全能型场长！对于一个万头猪场来说：平均每头母猪年提供出栏猪每提高1头，假如每头猪利润200元，年增收10万元。全群(全场)料肉比每降低0.1，假如全价料每吨价格2000元，年增收20万元。平均每头出栏猪所摊药费每降低10元，年增收10万元。也就是说：一个万头场长仅仅能做到这三点，就相当于为猪场一年多创造了40万的利润！而卓越的真正称职的规模化猪场场长、经理对猪场的贡献远远不只是这些！规模养猪人才的待遇问题真正懂得规模化猪场正规化管理的全能型场长奇缺的程度，从那些被挖来聘任的万头以上的规模化猪场场长月薪待遇方面可见一斑：一般地说，有1-2年规模化猪场管理经验的场长月薪元；3-5年的元；5年以上的10000元以上；养猪公司总经理或大型集团养猪产业总经理年薪可达到50-100万元。什么样的人才才是养猪人才？全能型、教练型；成功规模猪场出来的；懂得现代化规范化规模猪场管理；敬业、执行力强、有职业道德。规模养猪场人才管理要素1.选--选对人，选从成功养猪企业出来的人；2.用--放权用人，外行老板不干涉养猪；3.育--企业文化育人，开放性育人；4.留--企业发展平台留人，职业规划留人。结论――要培养更多的规模化养猪人才，必须务实的去打造中国规模化养猪“黄埔军校”！实例――温氏水台猪场、唐山大北农（人才基地、培训基地、模式基地）愿景――“中国猪业高层交流论坛”将和国内实力派实践型养猪专家共同努力，打造中国规模化养猪第N个“黄埔军校”！！！
责任编辑：刘吉霏&&
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