注册 | 登录
小萝莉一枚，从事互联网，喜欢看书，喜欢听歌。美食诱惑吃货本质显现无疑，一直抱着环游世界的妄想停留在某地。
专为互联网人打造的365天成长计划，500门视频课程随便看，构建你的产品、运营知识体系。
　　在一个初创公司干招聘有段时间了，在初创公司招人跟在大公司是相当不一样的。在Yahoo! Search ，感觉好像我们总是在招人。我每周要做5-8个面试。像是有永无止境的简历，面试和录用协议。现在我不总在做招聘经理了。工作的时候，也就只招聘很少的几个产品经理。但是公司也总在招聘，我经常是面试团队的成员。在大公司，你首先能注意到的就是分工很细致。在初创公司，大家都要或多或少做各种事情，所以你需要的是全能手。更重要的是，未来是难以预测的，所以你得招聘适应性强的人。你可能认为你要找个来干某项特别工作的人，但是没准几个月之后情况就变了。这跟大公司的招聘方式不同，通常招聘的时候，你脑海里就知道你要的是什么职位的人，而且发生变动的可能也很小。在Yahoo! 招聘到的人，大多数可能都不适合初创公司。我记得一些以前招聘的对话，差不多都像是这样的—— “好吧，我不太确定他们是完美的候选者，不过看起来都挺适合这个职位，那就都收了吧。” 在大公司这样可能有用，在初创公司的话，这就是找死的想法。
我的职业生涯作为工程师开始，并很快迈入高进工程管理队列。在此期间，我大概雇佣了上百名工程师。我学到了大量和招聘有关的知识，大部分是从错误中汲取。当我转而成为一名产品管理者的时候，我可以运用一些招聘方面的经验以雇佣技术人员，但我又学到了一整套全新的教训。上周，一个朋友告诉我，他需要雇佣一名产品经理，想听听我的建议。我意识到，关于面试产品经理并没有丰富的好的信息告诉他(一般意义上讲也就是没有 有关产品管理的丰富而又好的建议)。更关键的是，你应该寻找的产品经理，不管你是在什么样的环境 – 创业公司或大公司都不是很多。因此我想把一些我学到的组合在一起。
产品管理是一个团队即使缺少了(至少一段时间内)，也能正常运转的职位。没有工程师，什么都做不出来。没有销售员，什么都卖不出去。没有设计师，你的产品看起来会像是垃圾。但在没有产品经理的世界里，大家都能简单的填补这个空白然后继续自己的生活。一定要记住——作为一个产品经理，你就不是必需品。现在，从长远的角度讲，好的产品经理确实能决定成败，但你得给出证明。产品管理还结合了很多其他职位的元素——工程，设计，市场，销售，业务拓展。 产品管理这个学科，充满了古怪的，被抛弃的，完全不适合其他地方的人。拿我来讲，我喜欢技术方面里的挑战性，除了写代码。我喜欢解决问题，但讨厌被别人指手划脚。我希望参与战术决策，我想要拥有产品。市场在创新性上很吸引我，但我知道我不想离技术太远。工程师们都尊敬我，但也知道我的心在别处，他们都认为我是太“市场化” 的人。像我这样的人们，自然都会被吸引到产品管理中来。
　　1.只招聘聪明人
我在寻觅一名PM时该做什么?更重要的是，天生聪明。我宁愿要一个鬼灵精的没有经验的PM，但他的智力要超过智力平平的和具有多年经验的人。产品管理是从根本上讲决定了你的出路，比你的竞争对手领先一步，并能够将你自己印在你的同事和客户的脑海里。我时常问候选者一系列的分析问题以衡量他们的智力和解决问题的能力。通常来说，我问问题一直要问到我认为候选人比我聪明为止。由于某些原因，我所了解的大多数人都讨厌这样做。他们认为这是在侮辱候选人。我认为合适的候选人将津津乐道的挑战。事实上，这是第一次测试 – 当他们怎么反应过来的时候，我说“我想问一些理论问题，这样行不行?”最好的一群人，通常会伴随着兴奋的表情跳出自己的椅子。而超级精明的人有时会用这些问题反问自己。
　2.较强的技术背景
我认识的一些管理者都坚持只招聘有计算机科学学位的人作产品经理。我不是个势利的人，但我也倾向于喜欢有技术背景的人，这可能跟我是文科出身有关。有坚实的技术背景可以给产品经理两个关键的技能——与工程师联系起来的能力和管理驱动产品开发的技术细节的能力。当然这也跟产品有关系——一个接触底层开发 API的产品经理，肯定要比一个负责个人网站前端设计的产品经理需要知道的技术细节要多。但是基本的原则还是适用的——有技术背景的产品经理，在向工程师传达产品需求和向非技术出身的同事及顾客解释复杂的技术细节时，要更成功一些。虽说如此，还是有一些陷阱你需要避免。最重要的事情是，一个曾经是工程师的产品经理，他(她)必须认识到自己只是一个——前工程师。让人惊讶的是，一个从工程师出身的产品经理，如果仍试着去控制技术决策和实现细节，他终将失败。正因如此，我喜欢招聘一些有技术背景，而且在上份工作就已经转为产品经理的人。他们已经经历过了那段有挑战的适应期，而且也可以通过看简历了解他们适应的怎么样。我懒得在面试的时候问一些问题来评估技术能力。这根具体的技术方向有关系，而且如果你想找的是工程师，有成百上千的网站可以给你提供不错的建议。相反，下面是一些不错的问题，能够评估出一个产品经理对这个角色的适应性以及他与工程师一起工作的能力：
你为什么决定从工程师转为产品经理?
你觉得有技术背景的最大优势是什么?
最大的劣势是什么?
你在转型为产品经理过程中得到的最大教训是?
你希望你在作为一名工程师时就已经学会的东西是?
你如何取得一个工程师团队的尊敬?
　　3.” 超人能力 ” 的产品本能和创造力
这个章节非常具有主观性，很难表述但是又异常重要。我是一个特定人群产品本能是与生俱来这一观点的忠实支持者。这些人就是知道什么样的产品是好的产品。他们或许不总是对的，但是他们的本能总会把他们带到正确的方向。他们趋向于某一种观点的强烈支持者，而这些观点有时会使他们的同事懊恼。我很幸运曾经与许多这样的人一起工作过，而且对于产品经理来说那是非常重要的锻炼。那种感觉只能意会不能言传。对于产品管理，当处于像网络这样高度变化的环境中时，会涉及到许多小而杂的决定。当然了，这里面也可以有大的构想与决策。但是呢，就是这些小的决策就能区分出这个产品经理是过的去的还是相当棒的。当同一小组的其他人都没有想到而他们提出自己的建议后其他人立刻恍然大悟时你会发现他们的“超人能力”。当在一次面试中去评判这种产品本能确实是一种挑战。但是这也是可以完成的。我经常做的一件事儿就是在一小时的面试中去观察他们是否完成了下面所有的面试任务：
独立的重复我对我的产品的一些我自己的看法-如果你是一个好的产品经理，你就会考虑到许多影响产品的事情。或许是产品的外观不好，功能太少亦或是产品构造本身就有需要被指出来的缺陷。这些是你应该想着去弥补的事情。我一直在等到一个时刻，那个时刻让我微笑，点头，甚至的忍不住的说：“对对对-你说的那些也是很让我们抓狂的事情”。
展示一些关于我们产品的新东西给我-这些新东西可能是我从没想到的对产品的改进，一个打到竞争对手的主意亦或是一个一直被忽视的问题。当我从应聘者哪里获得这些信息，我就知道了两件事儿：第一他们勇于评判，第二他们比我聪明。而这两件事儿正是我需要的产品经理所应该具有的。
引导我去了解新的或者有趣的事物-有好的产品本能的人趋向于在其他人之前就意识到更好额产品。如果我正在面试一个一流的应聘者，我往往会一边想着新的发现或者新的创意一边走开。
　　以下是一些关于判断对产品的直觉的不错的问题：
讲个你最近遇到的好的产品吧。你喜欢他什么地方。[顺便说下，面试时候候选者说出一个我的产品的话，实在是要搞的我要疯了。我在Yahoo! 经历过一段痛苦的日子，招聘的时候他们经常说最近碰到的最棒的产品是Yahoo!，真是痛苦死了。]
什么使得[在这说个产品]成功?[我通常选个流行的产品，像 iPod或者 eBay, 这都是在拥挤的市场里轻易取得顾客青睐的产品。]
你不喜欢我产品的什么方面?你会怎样改进?
我们在一年内会遇到什么样的问题?两年呢?十年呢?
你怎么确定一个产品的设计是好的?
你想出的最好的点子之一是什么?
最差的一个呢?
你怎样判断什么时候该走捷径让产品上市?
在交互界面设计方面你有什么经验教训?
你怎么决定什么东西不该做?
你最大的产品失误是什么?
你对产品经理的什么方面最不感兴趣，为什么?
你觉得自己很有创新性吗?
　　4. 领导力是赢取来的
产品经理常常是他们机构里的领导者。但是他们常常没直接领导其他人的权利。这就意味着他们必须通过影响力来赢得权威和领导。领导和人际关系技能对一个产品经理来说是起决定性作用的。关于领导能力有成千上百本书,所以我不愿把这篇文章变成这个主题的文章(这些书中大多都是废话).我发现背景调查是衡量领导能力最有效的方法，特别是涉及到同行和一起工作的个人参与者的调查。但是不要把这些给候选者提及。 但是这里有我过去用到的几个问题：
共识始终是一件好事吗?
管理和领导之间的区别是什么?
你喜欢和什么样的人共事?
你觉得什么类型人难于共事?
告诉我一个团队没有凝聚力的情况。你认为是什么发生了这种情况?你从中学到了什么?
你如何让一个团队给你个时间表?
做了什么事的人会让你失去对其的信心?
你管理不同职位的人会有所不同么?如果有，有什么不同?
从说不中你学到了什么?
上线一个产品谁要负最终的责任?
你的团队有过让你失望，并且让你不得不承担责任的情况么?
过去今年你对容忍错误有什么变化?
你最喜欢好消息还是坏消息?
你招聘的方法是什么?
　　5. 引导多样化观点的能力
成为一个产品经理需要戴多顶帽子。我经常开玩笑说产品经理大多数工作时间是在叫唤谁没在房间——客户，工程师，销售，主管们，营销们。 这意味着你需要有做其他人工作的能力，但是你要足够聪明的话这是不必的。好的产品经理知道如何引导多样化观点。产品经理常常扮演魔鬼的角色。他们有不满意简单回答的倾向。在一次交谈中他们可能告诉你这个需求似乎技术上不可行，同时问这对销售员又有多少意义。 有一个简单的方法来评价一个应聘者的能力，通过想一个多角度的问题——在面试过程中会遇到许多人。我常常坚持至少能代表工程，设计，营销的才算一个潜在产品经理。根据特定的角色这个列表可以添加——售前，工程，支持，开发者关系，业务开发，法律或者是客户他们自己。 最终要和这个人工作的人要满意，注意我没说需要每个人都要满意。一个精心挑选出的人能满足一个关键点就行了。这并不意味着每个人都要赞扬才行——在一个很多应聘者的面试过程中很难达成共识，所以适当的考虑反馈。但是没有人能够判断产品经理像销售员一样理解销售流程。我也强烈建议你给应聘者详细的说明，例如：“我想让你明白在引导开发中人们所面临的问题以及实际现场中我们怎么做他们会支持你” 。这里有一些我以前用的详细问题(这些仅仅是例子，感觉很轻松来替换功能的名字)：
你学到怎样和销售一起工作了么?
和客户沟通最好的方法是什么?
什么使营销起作用?
你怎么知道设计是在正确的轨道上?
一个产品经理怎么支持业务发展?
关于管理你学到了什么?
和高管们工作的最好方式是什么?
6.给我一个已经做出过东西的人
最后一个特性也许是最容易评估的。除非是招聘初级的职位，否则我通常会雇用那些做过实际产品的经理们。这里“做过产品”指的是从头到尾，从概念设计到产品运行的整个过程。没有什么比之前做过一个成功产品，更能说明一个人具有做出好产品的能力。过去的表现预示着未来的成功。更重要的是，在一堆需要评估的无形的特性中，它是有形的。当需要验证时，我总是确保跟应聘者之前项目中那些重要的同事谈话，尤其是项目经理的经理、他们的工程师、销售或市场同行。(顺便提一下，上面这些规则的排序是有原因的。正如我在前面第一条中提到的，我宁愿选择一个虽然没有成功经验但非常聪明的人作项目经理，也不会选择一个虽然有经验却表现平平的人)。
说明：我写此文的时候是在2005年，当时我还在JotSpot，而2006年的时候，谷歌收购了JotSpot。从那时开始，我有机会同一些非凡的项目经理们共事，并且参与了两百多位项目经理的面试。我非常确定我的观点发生了变化，但这些年只是让我进一步确认了伟大项目经理们的这些特性。我偶尔会去更新这边文章，但是每次我都决定保持它原来的样子。(Ken,2013年2月)
文章来源：pmtoo
原创不易，欢迎赞赏(*^▽^*)
收藏已收藏 | 0赞已赞 | 2
小萝莉一枚，从事互联网，喜欢看书，喜欢听歌。美食诱惑吃货本质显现无疑，一直抱着环游世界的妄想停留在某地。
产品经理群运营交流群求职招聘群
Axure交流群
PM要学点技术
关注微信公众号
10个回答15人关注
0个回答0人关注
8个回答27人关注
11个回答10人关注
8个回答79人关注
13个回答20人关注新手园地& & & 硬件问题Linux系统管理Linux网络问题Linux环境编程Linux桌面系统国产LinuxBSD& & & BSD文档中心AIX& & & 新手入门& & & AIX文档中心& & & 资源下载& & & Power高级应用& & & IBM存储AS400Solaris& & & Solaris文档中心HP-UX& & & HP文档中心SCO UNIX& & & SCO文档中心互操作专区IRIXTru64 UNIXMac OS X门户网站运维集群和高可用服务器应用监控和防护虚拟化技术架构设计行业应用和管理服务器及硬件技术& & & 服务器资源下载云计算& & & 云计算文档中心& & & 云计算业界& & & 云计算资源下载存储备份& & & 存储文档中心& & & 存储业界& & & 存储资源下载& & & Symantec技术交流区安全技术网络技术& & & 网络技术文档中心C/C++& & & GUI编程& & & Functional编程内核源码& & & 内核问题移动开发& & & 移动开发技术资料ShellPerlJava& & & Java文档中心PHP& & & php文档中心Python& & & Python文档中心RubyCPU与编译器嵌入式开发驱动开发Web开发VoIP开发技术MySQL& & & MySQL文档中心SybaseOraclePostgreSQLDB2Informix数据仓库与数据挖掘NoSQL技术IT业界新闻与评论IT职业生涯& & & 猎头招聘IT图书与评论& & & CU技术图书大系& & & Linux书友会二手交易下载共享Linux文档专区IT培训与认证& & & 培训交流& & & 认证培训清茶斋投资理财运动地带快乐数码摄影& & & 摄影器材& & & 摄影比赛专区IT爱车族旅游天下站务交流版主会议室博客SNS站务交流区CU活动专区& & & Power活动专区& & & 拍卖交流区频道交流区
丰衣足食, 积分 788, 距离下一级还需 212 积分
论坛徽章:0
希望听到各位朋友身边的真实故事。
团队人数在5人以上即可。
公司整体被购并的不算。
项目小组集体跳槽的算，但是自立门面的不算。
我与一个朋友创立公司初期，有一个10人左右的团队主动要求加盟过来，我朋友没敢要。呵呵。
&&nbsp|&&nbsp&&nbsp|&&nbsp&&nbsp|&&nbsp&&nbsp|&&nbsp
白手起家, 积分 17, 距离下一级还需 183 积分
论坛徽章:0
有没有哪家公司成功招聘到一个优秀团队的？
呵，我们公司在招人，有没有兴趣介绍些人到我们公司？？
http://bbs.chinaunix.net/forum/viewtopic.php?p=0546
白手起家, 积分 138, 距离下一级还需 62 积分
论坛徽章:0
有没有哪家公司成功招聘到一个优秀团队的？
港湾网络算不算？
丰衣足食, 积分 788, 距离下一级还需 212 积分
论坛徽章:0
有没有哪家公司成功招聘到一个优秀团队的？
[quote]原帖由 &qinxj&]港湾网络算不算？[/quote 发表：
自立门面的不算。
稍有积蓄, 积分 292, 距离下一级还需 208 积分
论坛徽章:0
有没有哪家公司成功招聘到一个优秀团队的？
昨晚俺们老大还在说哪可能在公司这个圈子里面没有一些小党派哩？？
论坛徽章:0
提示: 作者被禁止或删除 内容自动屏蔽
北京盛拓优讯信息技术有限公司. 版权所有 京ICP备号 北京市公安局海淀分局网监中心备案编号：22
广播电视节目制作经营许可证(京) 字第1234号
中国互联网协会会员&&联系我们：
感谢所有关心和支持过ChinaUnix的朋友们
转载本站内容请注明原作者名及出处招人难，为了招人许诺很多股权期权给员工，但却往往被员工当做老板在画大饼，或者在后期执行的时候出现一堆的问题。原本想用股权来对员工进行激励，后来可能会导致优秀的员工更快的离开。那么问题来了，如何正确用期权激励方案吸引优秀员工，促进公司业务发展？几个概念1、期权VS限制性股权VS利益分成（1）期权，是在条件满足时，员工在将来以事先确定的价格购买公司股权的权利。限制性股权，是指有权利限制的股权。相同点：从最终结果看，它们都和股权挂钩，都是对员工的中长期激励；从过程看，都可以设定权利限制，比如分期成熟，离职回购等。不同点：激励对象真正取得股权（即行使股东权利）的时间节点不一样。对于限制性股权，激励对象取得的时间前置，一开始即取得股权，一取得股权即以股东身份开始参与公司的决策管理与分红，激励对象的参与感和心理安全感都会比较高，主要适用于团队。对于期权，激励对象取得股权的时间后置。只有在达到约定条件，比如达到服务期限或业绩指标，且激励对象长期看好公司前景掏钱行权后，才开始取得股权，参与公司的决策管理与分红。在期权变为股权之前，激励对象的参与感和心理安全感较低。，也可以成为一种仪式，可以成为把公司组织细胞激活的过程，给创始人松绑、把责任义务下沉的过程。（2）利益分享：主要有股票增值权、虚拟股票，或直接的工资奖金。利益分享主要是一事一结，短期激励。2、最容易出现的问题（1)股权激励的初心？&我在这里还要纠正一个大家普遍的常识性错误，就是授予股权不是说你把股权给出去就完事儿了，重点是通过授予股权的过程，结合公司机制，赋予员工管理企业的权利和责任。&这是&我是MT&公司CEO邢山虎分享做公司股权激励时的心得分享。员工股权激励的初衷就是要，因此创业公司在进行员工股权激励方案设计时首先要围绕着激励员工的这个初衷来展开。股权激励文件，会涉及对激励对象各方面的权利限制，包括股权分期成熟，离职时股权回购等安排。这些制度安排，都有其商业合理性，也是对公司与长期参与创业团队的利益保护。公司和创始人在进行员工股权激励方案设计时最容易出现的一个问题是：在整个执行过程中容易一直站在公司的立场来保护公司和创业团队的利益，舍本逐末，忽视了对员工激励的初衷。（2）沟通不畅？公司进行股权激励时，公司员工一直处于弱势地位：从参与主体来看，这款产品用户的一方为公司，一方为员工；从身份地位来看，员工与公司有身份依附关系，处于弱谈判地位；从激励过程来看，员工基本不参与游戏规则的制定，参与感弱。法律文件本身专业性强，晦涩难懂，境外架构下的交易文件，还全是英文文件。最容易出现的问题是：员工在签署的期权协议中，会对在公司服务时间有严格的限制，员工不明白、不理解这些冷冰冰制度安排背后的合情、合理性与商业逻辑，员工很可能会把股权激励看成卖身契。另外如果公司是按照百分比分配股权，对于拿到百分之零点几个点期权的员工来说，会觉得公司太抠门，我的股票为什么会这么少？为什么要签这么繁琐的文件，不信任我们吗？如果沟通不到位，员工的激励体验会极差。股权激励的初心又决定了，员工必须真的被激励。（3）如何沟通？讲清员工期权的逻辑：员工期权的逻辑是员工通过一个很低的价格买入公司的股权，并以长期为公司服务来让手里的期权升值。首先是员工买入期权的价格低：公司在给员工发放期权时，是以公司当时估值的一个极低的价格把股权卖给员工，员工在买入股权的时候就已经赚钱了。另外员工手里期权是未来收益，需要员工长期为公司服务来实现股权的升值。因此期权协议不是卖身契，而是给员工一个分享公司成长收益的机会。关于期权员工会由很多问题、内心会反复去找答案、但又不会公开问公司的问题：比如如何拿到这些股权，股权什么时候能够变现以及如何变现，这些问题都需要和员工有一个充分的沟通。很多员工也会问为什么自己的期权那么少？公司要做起来需要很多人的努力，需要预留足够多的股权给后续加入的员工。员工股权激励的步骤员工期权激励，会经历四个步骤，即授予、成熟、行权、变现。授予，即公司与员工签署期权协议，约定员工取得期权的基本条件。成熟，是员工达到约定条件，主要是达到服务期限或工作业绩指标后，可以选择掏钱行权，把期权变成股票。行权，即员工掏钱买下期权，完成从期权变成股票的一跃。变现，即员工取得股票后，通过在公开交易市场出售，或通过参与分配公司被并购的价款，或通过分配公司红利的方式，参与分享公司成长收益。员工股权激励的进入机制1、定时：有的创业者，在公司很初创阶段，就开始大量发放期权，甚至进行全员持股。我们的建议是，对于公司核心的合伙人团队，碰到合适的人，经过磨合期，就可以开始发放股权。但是，对于非合伙人层面的员工，过早发放股权，一方面，股权激励成本很高，给单个员工三五个点股权，员工都可能没感觉；另一方面，激励效果很差，甚至会被认为是画大饼，起到负面激励效果。因此，公司最好是走到一定阶段（比如，有天使轮融资，或公司收入或利润达到一定指标）后，发放期权的效果会比较好。发放期权的节奏：要控制发放的节奏与进度，为后续进入的团队预留期权发放空间（比如，按照上市前发4批计算）；全员持股可以成为企业的选择方向，但最好是先解决第一梯队，再解决第二梯队，最后普惠制解决第三梯队，形成示范效应。这样既可以达到激励效果，又控制好激励成本；期权激励是中长期激励，激励对象的选择，最好先恋爱，再结婚，与公司经过一段时间的磨合期。2、定人股权激励的参与方，有合伙人，中高层管理人员（VP，总监等），骨干员工与外部顾问。合伙人主要拿限制性股权，不参与期权分配。但是，如果合伙人的贡献与他持有的股权非常不匹配，也可以给合伙人增发一部分期权，来调整早期进行分配不合理的问题。中高层管理人员是拿期权的主要人群。3、定量定量一方面是定公司期权池的总量，另一方面是定每个人或岗位的量。公司的期权池，10-30%之间较多，15%是个中间值。期权池的大小需要根据公司情况来设定。在确定具体到每个人的期权时，首先先考虑给到不同岗位和不同级别人员期权大小，然后再定具体个人的期权大小。在确定岗位期权量时可以先按部门分配，再具体到岗位。公司总池子确定下来，再综合考虑他的职位、贡献、薪水与公司发展阶段，员工该取得的激励股权数量基本就确定下来了。同一个级别的技术大拿，在VC进来之前就参与创业、在VC进来后才加入公司、在C轮甚至IPO前夕加入公司，拿到的期权应该设计成区别对待。另外，公司也可以给员工选择，是拿高工资+低期权，还是拿低工资+高期权。创始人通常都喜爱选择低工资高期权的。分享过他在所创办易趣公司期权发例的标准。比如，对于VP级别的管理人员，如果在天使进来之前参与创业，发放2%-5%期权；如果是A轮后进来，1%-2%；如果是C轮或接近IPO时进来，发放0.2%-0.5%。对于核心VP（CTO,CFO，CTO等），可以参照前述标准按照2-3倍发。总监级别的人员，参照VP的1/2或1/3发放。4、定价讨论最多的就是员工拿期权是否需要掏钱？是否免费发放？建议是：（1）员工必须掏钱。掏过钱与没掏过钱，员工对待的心态会差别很大；（2）与投资人完全掏钱买股权不同，员工拿期权的逻辑是，掏一小部分钱，加上长期参与创业赚股权。因此，员工应当按照公司股权公平市场价值的折扣价取得期权。期权发放的过程，是要让员工意识到，期权本身很值钱，但他只需要掏一小部分钱即可获得。之所以他只掏钱少，是因为公司对他是有预期的，是基于他会长期参与创业的，他打个酱油即跑路，公司把他的期权回购是合情合理，员工也是可接受的。5、定兑现条件：定兑现条件是指提前确定授予员工的期权什么时候成熟，也即员工什么时候可以行权。常见的成熟机制是按时间：4年成熟期，每年兑现25%。另一种是：满二年后成熟兑现50%，以后每年兑现25%，四年全部兑现。第三种：第一年兑现10%，第二年兑现30%，第三年70%，第四年全部兑现。激励期权的退出机制在创业公司实施员工股权激励时，激励期权的进入机制能够让激励方案发挥效果，而激励期权的退出机制，即约定员工离职时已行权的股权是否回购、回购价格等，避免在员工离职时免于出现不必要的纠纷。1、回购期权的范围：一个比较重要的问题是：员工已经成熟的期权和已经行权的股权要不要回购？和怎么回购？已经行权的期权：已经行权的期权，是员工自己花钱买的股权，按理说不应该回收股权。如果是公司已经被并购或已经上市，一般情况下不去回购员工已行权的股权。但是对于创业公司来说，离职的员工持有公司股权，是公司的正式股东，因此建议提前约定在员工离职后公司有权按照一个约定的价格对员工持有的股权进行回购。已成熟未行权的期权：已经成熟的期权，是员工通过为公司服务过一段时间后赚得的，即使员工在决定离职时没有行权，员工具有行权的权利。这个时候应该给员工选择是否行权，如果员工选择行权，则按照协议的行权价格继续购买公司股票。未成熟期权：公司全部收回，放入公司期权池。2、股权回购价格定价：在对员工持有股权进行回收定价时，一般可以按照公司当时的净资产、净利润、估值来确定。如果按照估值来算，因为投资人的估值是按照公司未来一段时间的价格，因此公司估值是代表着公司未来一段时间的价格，会对公司估值打个折扣后，再根据员工持有的股权比例，来确定价格。而且如果按照公司的估值来算的话，也会影响公司的现金流。而如果按照净资产和净利润，应该有相应的溢价。因为公司回收了员工手里股权未来的收益权。未成熟期权定价：没成熟的期权不存在回收问题，因为这部分期权仍归公司所有，员工没有达到行权条件，因此公司可以直接放回期权池。但是为了避免员工误解，降低沟通成本，可以用1块钱回收员工所有的未成熟的股权，便于操作。来源：人人都是，作者： @猎桔自习室（微信公众号：猎桔自习室），未经许可，禁止转载。
24小时报不停
北京出入境证件办理支持微信支付，全程不超过10秒
京东中标北京市住房租赁监管平台技术合作项目
百度百科显示马兜铃酸抗癌惹网友吐槽，回应称已修改
“大家来”获美团点评、LT Data亿元级别A轮融资
《舌尖上的中国》总导演陈晓卿离职央视，将带领“舌尖1、2”团队创办公司
董明珠：格力卖5000万台手机是理想 不一定要实现
贾跃亭明日在西雅图再告顾颖琼
铁总：时速350公里复兴号运营满月，平均客座率95%
东芝预计全年亏损,因出售芯片业务造成税项影响
软银投资Uber或生变，要求Uber股东不得讨论收购价
CastBox 公布1600万美金融资，以 “音频内搜索” 功能打入美国市场
中国人工智能学会公布首批会士名单：53人含22位院士
美国最大网贷平台SoFi寻求出售，目标价超80亿美元
外媒：中资竞购全球锂电池供应商巨头40亿美元股权
永安行：共享电动汽车业务正在推进
共享办公企业WeWork CEO抛售逾1亿美元公司股票
思科即将收购电信软件公司BroadSoft价格约20亿美元
机器学习专家谷俊丽博士出任小鹏汽车自动驾驶研发副总裁
飞智发力移动电竞 “八爪鱼”手柄横行出世
电音品牌麦爱文化获左驭、乾元千万级人民币A+轮融资
乐视网再度否认放弃电视业务，称产量正在恢复
疑似销量不佳：“Android之父”的手机价格降200美元
三星低价机Galaxy J7出事故：在航班上起火冒烟
顺丰“丰密运单”全覆盖，防收寄件人信息泄露
罗敏回应质疑：趣店不会催账 不还钱就当福利送你了
首款Cortana智能音箱正式开卖：1323元
外媒：特斯拉就在上海建制造工厂达成协议
三星电子低调投资深鉴科技
苹果手机租赁用户有特权：能提前4天预定iPhone X
科大讯飞正面回应市场质疑，政府补贴贡献收入有限
消息称中国联通老用户可于10月底转入互联网套餐
德国宝马涉嫌垄断遭欧盟搜查,或面临最高近500亿欧元罚单
工信部：9月移动互联网用户已超12亿，户均接入流量近2G
微信重启iOS端“打赏”功能：上线赞赏码，用户扫码支付
小鹿单车将暂停运营，用户可申请退押金
WeWork联合创始人被爆出售价值逾1亿美元股份
迅雷股价周五收盘暴涨25%，不到三个月股价翻番
阿里巴巴诉多家自媒体，就“马云豪宅”分别索赔100万
“阅后即焚”Snapchat母公司再裁员，股价半年下跌27%