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　　有大部分与人合伙创业的朋友一直有这样的疑问：我与一个朋友合伙成立了一家公司，但作为合伙人，我对自己的权利一直不是很了解怎么办？
　　笔者觉得这是创业者没有弄清楚什么是合伙创业，合伙创业的形式有那些，合伙创业对创业者的要求等等问题的前提下，稀里糊涂的创业了，所以导致作为合伙人自己的创业权利不是很了解？下面跟着笔者一起来了解一下什么叫合伙创业，以及针对上述的问题给出答复！
　　一.什么叫合伙创业？
　　合伙创业：是指两个以上的创业者通过订立合伙协议，共同出资、合伙经营、共享收益、共担风险，并对合伙企业债务承担无限连带责任的创业模式，其创建的企业被称为合伙企业，这种创业形式往往适合那些没有身家或身家不大的人。
　　二.合伙创业的形式?
　　(1)根据合伙人出资的形式和承担的责任可分为普通合伙和有限合伙
　　普通合伙：合伙创业的基本形式。它是指由若干个普通合伙人根据合伙章程组成企业进行合伙创业。在这类企业中，全体合伙人可以向合伙企业投入同等或不等份额的资本作为其股份，合伙人按其出资比例和多合伙企业的贡献大小分享经营利益。
　　除协议另有规定外，每个普通合伙人都有权参与企业的经营管理活动，全体合伙人对企业的亏损和债务负连带无限责任。 这是普通合伙的最大特点，也是最大风险。
　　当合伙企业的资产不足以清偿到期债务时，其不足部分由各合伙人按比例用其在企业出资以外的财产承担清偿责任。但合伙个人财产不足清偿其个人所负债务的，该合伙人只能以其从合伙企业中分取的收益用于清偿。
　　有限合伙：合伙创业的一种特殊形式，它是指由若干名有限合伙人和若干名普通合伙人共同组成企业进行的创业活动。
　　(2)根据合伙人身份的特点可分为个人合伙和法人合伙
　　个人合伙是指两个以上的自然人共同投资兴办并联合经营的企业。
　　三.合伙创业对创业者的特殊要求?
　　(1)协作意识
　　合伙企业是合伙各方彼此间集中各自所长，克服各自所短的理性合作，其优点在于分工协作、优势互补。 每个创业者都要有强烈的协作意识，积极搞好分工协作，从而使各方优势都得到最大限度地发挥和展现。如果缺乏积极的协作精神，就容易出现矛盾，影响工作效率和工作品质。
　　(2)信义品格
　　合伙创业是以合伙人的真诚信义为纽带将彼此联系在一起的。“人无信不立”，缺乏信义的合伙是难以持久的，不讲信用、见利忘义，注定要以散伙而告终。
　　创业者的人格信誉不仅是“黏合剂”，能把合伙人牢牢地团结得像一个人一样，而且是经营活动的精神推动力，它促使各方遵守协约，履行义务，使合伙企业能够持久不断地发展壮大。
　　(3)宽容态度
　　多方合作，免不了在管理方法、经营手段、利益分配等方面出现矛盾。
　　有矛盾并不可怕，可怕的是有了矛盾解决不了，矛盾各方各持己见，互不相让。这就要求合伙人以宽容的态度对待之，牢记“和则两利，分则两损”的古训，顾全大局，从大处着眼，以和为贵，求大同存小异，多注意对方的长处，多寻找彼此的共同利益的结合点，求得问题的圆满解决。缺乏宽容态度、心胸狭隘、斤斤计较、寸步不让，必将会使合伙企业四分五裂，结果谁也没有占到便宜。
　　（4）商业模式
　　合伙创业要有清晰的商业模式，即盈利模式。如果合伙创业仅凭热情的话是很难持续的走下去。要明确自身产品的市场在哪里，如果去挖掘这些资源等。
　　四、合伙人享有哪些权利？
　　1.合伙人投入的财产和经营积累的财产，由合伙人统一管理和使用。如：合伙人提供的厂房、机械设备等，各合伙人在共同经营、共同劳动中有使用的权利；合伙经营积累的财产归合伙人共有。
　　2.个人合伙的经营活动，由合伙人共同决定，合伙人有执行和监督的权利。
　　3.根据合伙经营的需要，合伙人有权推举负责人，负责合伙经营的主要工作。
　　4.合伙人对于合伙经营所取得的收益，享有按约定分享的权利。
　　5.合伙人对于偿还合伙债务超过自己应承担数额的，有向其他合伙人追偿的权利。
　　至此，到了这里 向笔者资讯的那位朋友应该明白合伙人合的到底是什么了吧。
　　其实，综合下来就是把股权设计中的“债、权、利&中的“权”单独拿出来进行放大，希望初创的朋友能明白合伙创业不能只顾情感结合，还需要明确自己的权利有哪些?才能更好的在接下来的创业路上有明确的发展动力！
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智能硬件领域第一自媒体。创业初期如何找合伙人
创业初期如何找合伙人
　　创业初期，找合伙人很重要，那么，究竟怎样的合伙人团队才是最佳拍档?合伙人在团队中需要怎样互补，如何作战，才能发挥最佳战斗力呢?相信不少创始人都有自己的思考。今天就推荐一些明星公司，看看他们的BOSS都是怎么去找合伙人，如何看待合伙人制度的?
　　一、王兴
　　王兴是一位连续创业者，现在美团的合伙人，有两位是他之前校内网的联合创始人，还有一位是他饭否时期的联合创始人。
　　王兴:合伙人&合&而不同
　　创业本来是件蛮不容易的事情，最好的团队肯定是能合而不同，就是大家的技能、一些观点不会完全一致，要不然就完全重复了，但是能够和谐的为一个目标而努力。就像老祖宗说的君子合而不同，小人同而不合。
　　二、程维
　　作为目前O2O领域的明星初创公司，滴滴打车在各方面的成长路径都值得学习，创始团队的搭建更值得研究。既然挖柳青已经人尽皆知，我们再来了解滴滴几个更接地气的挖人招数。
　　程维：在微信群里认识了CTO张博
　　人总要为自己不了解的领域付出代价，创业没有侥幸。等到你真的痛的时候，你就会去补短板。为了找到可能搭档的技术合伙人，真的是无所不用其极。我找了支付宝的同事，问了在江西老家开网吧的堂哥，有没有同学在北京工作。我去腾讯，去百度，约他们吃饭喝咖啡，但是还是没有。
　　我偶然加了一个微信群，认识了现在的CTO张博。我现在相信，有些人真的跟你就是有缘。我很少对一个男人有这种感觉(笑)，就是一眼就知道，他就是你要找的那个人。当时，跟张博谈完，我特别兴奋。一出门口，我就给我的天使投资人王刚打了一个电话说：这就是上天给我的礼物。
　　三、张旭豪：找合伙人要淘汰掉一批意志不坚定的人
　　团队的建立，关键要靠创始人的忽悠。如果连忽悠的能力都没有，就先不要创业。如果连(团队)中间的人都不能让他相信你的话，就很难让其他人再相信你。当时就是靠忽悠让一些人加入团队，并且拿很低的工资。我们工作范围很大，但是一个月发300块，够吃饭就可以。但即使我们当时没有钱，挑人还是很有自己的标准。就算你什么都没有，你要有自己的理念和准则，我们(团队)也不是什么人都能进的。有一些比较优秀的人，但是人格上有一些缺陷，也不能随便进来。由此卡了一些人在外面，导致大家觉得加入&饿了么&是一件比较神圣的事情。坚持时间长了就成了你的核心竞争力。但是，坚持的那段时间是非常痛苦的。后来，四个核心成员确定了下来。从创业的角度来说，核心团队必须要有一个老大，股份不能平分，一定要确立一个大股东，要有一个人能拍板说了算的。我们团队觉得我这个人比较靠谱，对事情有充分的热情，比较坚定，就推荐我为老大。然后把我的股份定到了最高。之后大家各自分工，在团队中处的位置都确定下来了。
　　另外一个门槛就是，加入&饿了么&必须休学，这也是我们当时定的死规矩。我认为很多大学生创业都是玩票子，就为了给自己增加experience，让自己的简历能够colorful一点，感觉最终目的不是为了做成这样一件事情，而是为了去找一份更好的工作。我们认为创业就是要把这样一件事情干成，不要给自己留后路。我们决定一定要休学才能创业，我们在团队里面又淘汰了一批意志不坚定的人，那天交休学材料的时候只有两个人交了。我还记得那天跑到交大教务处，那个老师说，一般休学的都是因病休学，创业休学的人挺少的。休学一年，导师就少一个人搞科研了。所以大家还要各自回去说服导师。我和我另外一个合伙人，我们的导师都是比较开明的。他鼓励我说，虽然你是去送外卖，但是你能把一件事情做成，也体现了你的组织能力。后来到教务那里，他拿了我们的材料说，不错，你们选择了一条很好的道路。虽然你们是去送外卖，但是你们已经不是在培养自己的技术能力了，而是培养自己的领导能力。
　　四、蔡文胜
　　蔡文胜对趋势的判断是许多创业者不愿错过的部分。看看他对合伙人制到底怎么看?
　　蔡文胜：合伙人制度更有前途
　　关于投资，以前我们做生意，投资一个工厂如果需要100万的话，5个人按照实际出资来做股份占比，但是未来，可能出大钱的人占小股，然后找到能干的人占大股。
　　如果你只是用更高的薪水雇佣对方，那么如果他够牛，他迟早会自己出去干。你只有运用合伙人制度，让他成为合伙人，他才会更努力地奋斗，企业形态才会发展。
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本文已影响人技术人员如何创业《三》- 合伙人的分工 - lanceyan - 博客园
&中国梦&我们习主席上台后就大大倡导。国家领导人有他们的中国梦，创业者也怀揣着创业的梦想。我们张罗好产品就要准备风风火火的大干一番了。合伙人很重要啊，就比如结婚一样，一定要找个好的对象。得有不同兴趣互补、又要有共同爱好、互相可以接受对方的缺点，也有很好的处理分歧的方式。找谁合伙可以看之前一篇&，这次主要说说我们公司创业的时候怎么去分工。
记得公司刚开始成立时，团队有一个技术型boss、一个行政、两三个技术。这个时候主要是为了一个ideal、满腔热血就开始开发。分工是这样的，boss指导方向、行政打点生活和后勤、技术作为先锋开发软件。这里就有个问题了，很多时候一个想法并不能变成一个产品。比如，我要研发一个记录笔记的软件，可以支持本地和在线，还支持交流分享。一句话需求如何去实现呢？在boss的眼里，这些都是他根据自己平时的生活工作发现的机会，技术实现人员就应该把这句话变成一个他满意的东西。我ca，一般技术型老板都认为这个很好实现，然后自我夸奖自己之前开发过什么很大的项目之类，不过这个是产品设计，并不是一个技术难题。怎么说呢？首先，这不是一个好的产品定义，技术实现人员尝试着去理解开发最后不是boss要的。boss可能也只是了解产品的基本面，知道有这个市场空缺，具体怎么操作、怎么交互他也不清楚。第二，没有细化，计划无法执行，可能导致项目时间把控不住。很多时候boss也会参与开发，导致产品进度没有人跟进。第三，技术定义产品，可能会不自觉的添加很多非功能的潜在需求。比如要建立一个业务系统，先要引入一堆新技术。
所以之前这个项目就因为这样的模式很快就暂停了，做了2个月最终还是拿不出手。后来大家总结并改善了合作分工。由boss把握产品方向，建立公司级别的管理制度，定期收集和整理用户的需求和反馈；行政辅助建立督促公司的制度执行，负责部分用户的客服工作；技术负责把boss提的和用户提的需求实现，并先写个需求文档交给需求方开会总结，确认没有问题就变身码农实现系统。没有把这个产品具体定义出来是不能开发的，不是说很完美的一个产品，至少是能够体现得出最核心的功能。因为我们做的是一个针对企业的产品，光靠技术在家里蒙着头发明轮子是不行的，还必须定期了解用户的需求，反馈给我们进行反复迭代。这时一个小的产品研发团队初见规模，在这个阶段最需要的是产品设计、团队管理、技术研发。相当于我们的boss承担了产品设计和整体团队管理的工作，作为公司的负责人必须这么做也只有这么做。因为公司是boss搭建起来的，公司未来怎么走，员工积极性高不高直接影响了项目的结果。公司刚成立企业文化管理、团队管理就要建立起来，不能因为是创业公司生存压力大就不考虑。这些东西就像技术框架一样，没有这些东西也可以开发系统，但是如果不建立，后续开发的模块越多就越乱。导致到了最后添加一个简单的新需求都会寸步难行，制度也一样，一开始没有良好的企业文化和制度，这样建立的团队也是散的、没有战斗力。
产品设计这个是很重要的，没有好的产品或者好的服务公司是赚不到钱的。是不是每个公司都必须要boss去设计产品，这个不一定，但是boss必须要把握公司的产品战略，或另找一个产品方面比较牛的人来专做这样的事情。特别是我们技术型的人才（不是复合式的），要转型到有产品思维的理念需要有个过程。我觉得就算有专业的产品合伙人，技术型的ceo也要多从业务角度、消费者、商业链条的角度去思考产品和战略。这个刚开始很难，做起来不是特别有感觉，除了课余时间恶补各方面知识外，还需要多从用户角度去收集意见。我记得之前腾讯发布一个版本时，先开发一个基础版本（80%的内部人员满意，不是说自我觉得全部ok）就发布给部分vip用户使用，美其名曰vip用户优先体验新版本，其实这个时候是充分调动了vip用户的积极性来收集这个产品的用户意见，在全面发布版本的时候提前改掉不合理的设计。技术人员是很固执的，一但决定要做一个功能，很难说服他不做这个。通过用户的角度来思考，更有说服力。经过几次迭代，个人和团队的工作方式也好转了，大家在产品的捏拿也更有感觉，不只是ceo。参与这个过程的行政、技术人员都会通过用户反馈吸取到意见。不过技术人才要创业，要当ceo就必须要华丽的变身，后续会越来越少的参与技术，最终可能转变为总体产品经理。常见的技术型ceo有马化腾、李彦宏。
团队管理这个也很重要，没有好的团队做不了太多的事情。在大公司工作是这样吧，很多时候大家不朝一个方向努力，互相排挤对方，也就是很多大公司难以产出好的产品。小公司的人员管理也很重要，因为每个人承担的东西更加多，一个人相当于多个人用，如果大家不朝一个地方使劲，怎么可以做出非常好的产品。在这个时候有些事情就很重要了，确定企业文化、建立奖惩措施、建立好的工作环境、良好的工作氛围、目标明确的前景规划、看得到的计划里程碑。刚开始创业时最重要的可能是一个想法或者一个产品，但是随着公司的发展人才才是最重要的。有了好的人才可以让公司基业长青。怎么突出优秀的人才？先要好的选拔机制把有突出表现的人选拔出来，如果确实能力很强、态度很好，并且和公司利益一致，可以吸纳为小股东。让每个优秀的人都能有归属感，使他们感觉到自己是企业里的一份子。团队的建设其实在这个时候是很难的，因为公司小、资金紧张、又想找好的人才。很多公司开始有风投的，人才吸引方面问题不大。我们公司开始时没有，靠的是自己积蓄和亲朋好友天使投资。那这个人才问题怎么解决？我们找了一两个核心开发人员，再找一些有潜力工作不太久的开发人员，通过技术总监带核心开发、核心开发给普通开发当导师的模式共同构造一个学习型的团队，鼓励实战中学习。既能把工作做好，也使大家在学习中获利，双赢收效还不错！
技术研发这个非常重要，技术不给力，就实现不了好的系统。所以互联网技术型创业的公司都有个什么都懂一点技术总监，负责攻克所有的技术难题。其实从刚开始来说他主要负责是需求分析、组建技术团队、系统设计，随着公司的发展，后续可能还需要承担一些产品设计、团队管理，甚至是一些销售的工作。虽然做的事情很多，技术人员也还是从多方面发展和锻炼了。从我的经验里，我觉得目前解决业务的技术都不是难题，所有的技术问题都可以解决。难题就在于在有限的成本下如何构建满足业务高性能需求架构（因为小公司不像大公司预算那么多买高性能服务器）、如何在有限的成本下构建超强执行力的团队、如何实现一个用户喜爱的产品。 关于技术如何做需求、构建超强执行力团队等具体怎么实施后面可以讨论一下，我们采用的自己特有的敏捷开发。
光有了产品还不够，就算再好的产品，用户看不到就谈不上购买了。隆重介绍一下销售。
销售这个太重要了！怎么让我们的目标用户看到我们的产品，需要一个好的销售总监。在技术型公司，很多时候是看不上销售的，他们认为自己很牛的技术产品客户就自动找上门来。一开始只是研发产品，往往不具备销售人才，这也是刚开始创业公司的一个短板。产品快出来了的时候，可能也有点不是那么完美，不需要等到产品100%完美。要尽早提前预热的预热、准备的准备，其实也是这么回事，产品销售炒作才能体现出他的价值。有时候2块钱卖不出去的苹果，100块钱反而卖出去了。不管任何时代，营销广告都是非常重要的。站外的销售操作也是越早做越好，包括熟人群、qq群、邮件群、seo、sem、微博、微信等等。通过关系网把自己的产品推销出去，适当做些营销造势增加曝光度，树立行业领先地位品牌。而销售型的ceo可能模式就有点不同，他们可能更多的关注业务价值，怎么把核心的商业理念通过简单的技术手段实现来解决客户的问题。所以很多销售型ceo之前积累了很多客户和行业经验创业更容易成功。比如刘强东、马云之类。
其实这些都是一些角色定位，在创业初期可能一个人就兼职了多个角色，怎么去平衡，还看自己的人员配置！
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