好店长应该是具备很强的管理能力
许多店长都不知道如何当一名有含金量的店长，每天只会做一些表性的按步就搬的工作。你是否有反问过自己，是靠哪些优于她人的表现才当上店长的。
好店长＝会收银＋会卖货＋会陈列＋会管人＋会补货＋会系统操作？
表性上看，这只是一个店长应该具备的基本工作宽度。　
许多店长都不知道如何当一名有含金量的店长，每天只会做一些表性的按步就搬的工作。你是否有反问过自己，是靠哪些优于她人的表现才当上店长的。
店长你是公司销售计划在终端的执行者，为保证这个计划在你的区域内顺利达成，你要天天管店管人，你知道都管理“人”的哪几方面的吗?
1、团队的合谐很重要
例：小G是名店长，她想在最好的销售时段安排最强的销售队伍，于是她就让穆桂英和花木兰搭班子，组成强者组合站旺销时段岗，让秦香莲与王宝钏一起组成面瓜组合站次销时段岗。初时还好，强强组合在旺销时段的业绩足可以完成一天的销售目标，可时间久就出问题了，首先是面瓜组合觉得自己卖得不好业绩工资拿得少，在这个店里可有可无，与其这样让人不重视还不如换个地方试试，都提出了辞职。而强强组合觉得面瓜组合拿得少是因为她们卖得不好，她们的基本工资都是我们卖出来的，她们不感谢我们也就算了，怎么还反过来埋怨我们？
店长要知道你团队成员的性格、销售特点、行为习惯进行互补组合，这样才能发挥组合的优势，也更利于团队合谐，在合谐中营造PK氛围，要让每个班次都知道自己对于完成销售计划的重要性。
2、你要知道你团队成员的短板，从而进行指导
是指帮助店员改变不适宜本店的销售观念和习惯，帮助他们提高能力与素质，从而使营业额得以提高。
例：还是店长小G，她让穆桂英与秦香莲组合成一个班次后，发现穆桂英总是认为秦香莲太弱，在秦香莲做销售时她总有往前冲的的大姐大行为，有时打乱了秦香莲的节奏，顾客也对半路杀出个程咬金很反感。于是小G就让穆桂英观察秦香莲日常的销售习惯，找出对方的不足后再因点施救，没几天，穆桂英就与小G说，秦香莲给顾客找衣服的速度快了许多，接待顾客也不那么扭捏了。
小G问她是怎么做的，穆桂英说她按小G教的，先让秦香莲反复的盘点商品知道了每款商品的准确位置，又让她每次找货时都跑步进行。淡场时让秦香莲学习她接待顾客的语调对着镜子反复模拟，现在秦香莲接待顾客大方多了。而她们之间因为节奏的一致性，配合也好多了。而她也从秦香莲的身上学会了销售时不急不燥，现在，她对她们的组合很有信心。
小G看出问题后如果直接去辅导秦香莲，绝不如让她们本班次内部辅导好，还容易造成穆桂英打小报告的误会。店员间的销售配合度反映了店员之间的了解与工作同步性，让她们互相帮助，不但可以互知彼此的销售特点，还为今后的互补销售打下基础。
店长不但要有看出问题的能力，还要有指导的能力。店长如果想给予店员更好的帮助，就要多注意日常店务管理的最基本工作-----销售流程。
3、观察销售流程的个人行为表现
首先要知道什么是销售流程的标准化体现，才可以对照出店员在每一步行为实施中，表现的好与坏。
主动迎宾——微笑服务——观察需求——推荐商品——鼓励试用——多做赞美——组合推销——促成销售——收银服务——VIP发展——真诚送宾——售后服务。
上面销售流程的每一步其实都有各自不同的标准，店员在每一步的表现是否到位，直接影响到成交系数。
店长不要总是站在收银台后面，你要走出来，用你强于别人的技能做标准化服务的榜样，如果一店之长自己都不知道怎么做，怎么要求别人？怎么指导别人？怎么保证销售业绩的达成。管人之前先要做好自管，否则大家不信服你，拿什么保证团队上下目标的一致性。
4、店长管人的方法其实就是沟通
“你是店长是店里的老大，你代表着公司，所以你说什么大家必须听！你说让店员怎么干她们就得怎么干，不许反对票！”如果你是这样一名店长，那说明你的督导也不称职，因为她招聘了你这样的店长，她降低了你们品牌的用人标准，你也绝对不可能把公司的销售理念执行到位。
每个店员的成长背景与工作平台不同，工作中的行为表现也各不一样。在工作中产生一些逆反情绪或者摩擦，是避免不了的。做为店长不要想着去用店长的职务来压制，更不要总想着往上汇报给督导处理，你要用你的真诚与之沟通。
员工不认可你的指导或建议，是因为她对你还不信任，你还没有对她们打开你的心扉。想让员工接受你的管理，就得先让她们接受你的人。通过勾通可以了解许多问题背后的成因，帮助她们梳理，有的问题也可以寻求公司出面帮助解决。
例如：店长小G了解到某位店员最近工作表现非常懈怠，就利用一起中饭时与其沟通，了解到原来这名店员的父亲住院了，她做为独生女儿每天辗转于医院与店里实在吃不消，还舍不得请假。小G马上把店员的情况反映给公司，公司安排了督导轮岗驻店做工作扶持，给这名店员带薪休假，公司领导还亲自去探望店员的父亲。这名店员的感动在以后的工作中都会表现出来，而其它店员看在心里也会增加团队的归属感。
通过沟通让大家都打开心扉，彼此包容，团队的心走得更近了，才能达到上下目标的一致性，这就是沟通的核心思想。
5、店员的基本业务管理
店员的主要任务就是销售，而店长的主要任务就是如何领导和发挥团队的力量促进销售。
店长首先要知道自己所负责的这个店的的盈亏平衡点，要知道每月销售的门槛值是多少。公司下达的计划肯定会有一定的盈利考评，但每个销售计划初期都会以盈亏平衡点制定的，以后才会根据店的同比与环比有一定的增减修订。
店长要把销售任务合理分解到每个店员身上，这样店内的每个人就都知道自己每月、每天需要卖多少钱才可以完成任务，从而也就会思考这个月她要怎么卖？卖什么？引导出多卖多得的绩效思路。
如果个人单日的销售任务没有完成，店长要把这天的任务再分解到后面的天数里，绝不可以有“过去了就算了”的念头。如果把未完成的任务不了了之，店员在没有压力的状况下，惰性与应负性也就随之而来，一个没有正能量的团队很难带的，那么店的销售任务还有希望完成吗？
6、店长与店员的常见沟通渠道
（1）晨会：目标设定、分解、学习新品知识、表扬昨天的销售冠军、分享销售心得。
（2）晚会：销售总结、个人表现点评、月销售目标执行跟进。
（3）时段跟进：店员在岗期间的分时段跟进，内容有关销售任务完成、销售技巧、方法运用、陈列改进、销售激励等。
（4）用餐时段：店长与店员一起用餐，可以聊聊家常说说姐妹的小话题，这是打开心扉互动的最好时段。
（5）清扫卫生时：清扫时心态相对轻松，店长可以与大家边清扫边说说身边的高兴事，说说今天有趣的顾客，分享大单交易的喜悦。
（6）微信+小纸条留言给未在岗的店员，有时这种文字表达方式往往可以起到面对面沟通所不能达到的效果。
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菜肴是餐厅盛开的花，团队则是培育鲜花的土壤，两者是互为因果的关系。在味型严重同质化的今天，打造一支优秀的团队是餐厅良好营运的重要保障。一道菜的食相再好也比不上一个人，一桌菜再昂贵也比不上一个团队。但是，由于进入餐饮市场的门槛非常低，或者说根本就没有门槛可言，任何人都可以开一家餐馆，导致了行业从业人员素质的参差不齐。在极度不规范的市场竞争环境里，大家所使用的一切招数都是围绕菜品味型的切换、环境氛围的营造和空洞的企业文化打转转，很少有企业将激进和烦躁的心沉下来，思考团队的建设和如何进行有效的团队管理，这就是众多餐饮企业短命的根本所在。而餐饮店长作为企业里的核心力量，对团队建设起着至关重要的意义！本课程从餐饮店长的团队融合方法、文化建设等入手，使学员得到团队管理和建设能力方面的提升并提高解决团队问题的能力修炼，让您的企业更有凝聚力，员工更具向心力，并使你成为一名优秀的团队管理者！
引言：清朝官兵扛枪的故事一、善用文化武器来源于世界经理人调查1、什么决定员工的自觉？A、博弈的本质B、创造一种文化机制才是好企业2、反向标杆：从失败中学习A、敢于任用有过失败教训的人B、塑造宽容失败的企业文化C、把失败信息上升为理论知识D、反对单一的追究责任人制F、让失败分析成为习惯3、向下级和基层对标——他们更了解实际情况A、故事：盖茨的邮箱智慧B、案例：IBM创始人托马斯4、向自己对标趋零法则：零心态二、职业经理的团队融合方法1、团队融合注意事项2、如何抓小事3、团队领导与传统领导差异4、团队成员的行为规范5、餐饮团队文化管理工具大纲
陈泓冰老师
陈泓冰中国标杆管理第一人国际上屈指可数的研究管理哲学实践方法论与企业文化实施并取得成效的管理专家之一“辅导式培训”创始人管理学界实战派“魔教长老”、执行力管理、品牌国际化、商业地产高级顾问清华、北大、复旦、新加坡国立大学客座教授陈泓冰老师有着从一线销售人员、市场总监；国外大型综合集团销售人员、市场总监、国内中型企业集团副总经理；从管理咨询师至高级培训师的从业经历。曾任职于专业猎头公司SELCI市场总监，一个月使公司业绩增长10多倍，成为中国猎头行业创始者之一；中东国际TANICO综合贸易集团市场总监，带领多国籍销售团队，客户遍及亚非欧美50多个国家；北京某集团投资公司副总，创全国地产单价最高纪录、大型地产开业筹备时间最短纪录；JAMEWISH国际品牌顾问公司高级咨询师，与多个全国知名专家合作十多个大型咨询项目，塑造多个石油产品及电力、电工企业全国知名品牌。服务过的企业:长城润滑油、长庆油田、辽河油田、采油厂、炼油厂井区井站、加油站等等；煤炭行业多家公司如：兖州煤业、同煤集团塔山煤炭工业区等等；国家电网、南方电网系统内公司数十家公司：如新丰电厂、广西水电集团、薛家湾供电局、西北、贵州电力设计院及电力相关投资公司、特变电工、天津电力建筑公司等等；汽车行业包括：东风汽车零部件事业部、神龙、风神、福田、南方、长安汽车及下属众多供应商企业等等；其他行业有中国移动系统内公司、莱钢、中邮科技等上市公司；南宁卫生局、解放军总医院及十几家医疗单位等等
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店长带团队的九大步骤
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第一篇：让士兵会打仗――培训第1段：新兵入营――让他知道来干什么的（三天左右）1．协助新人员工办理好入职手续，让他有归属感；2．开一个欢迎会介绍团队里的每一人，相互认识；3．单独沟通：了解新员工成长经历、家庭背景、职业规划、个人能力及其素养，根据新员工个人情况制定新人详细培训计划；4．对于日常工作中的问题及时发现及时纠正，切勿批评，对事不对人，多给予及时肯定和表扬；必须检查每天的工作情况；5．让老员工尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。6．新人最好按时下班，不要加班。要点：消除陌生感,做好职业规划，岗位培训并协助其成长。第2段：新兵训练――让知道如何能干好（三周左右）1．带领新员工熟悉环境和各部门人，让他知道并熟悉店铺各个涉及环节的人与事，譬如：货品摆放在哪里，需要什么东西该找那个人，等等；2．根据新员工性格，给新员工安排适合他性格的师傅，实行一带一的教学形式，方便观察和指导。3．及时观察其情绪状态，做好及时调整，时不时检查学习情况，并自己的经验及时教给他，让其在实战中学习；4．对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望。要点：关心生活、关注工作、观察细节。第3段：适者生存――让他知道干不好就消失（三个月左右）1．基本要掌握的技能和方法已掌握，对其讲清工作的要求；讲清公司考核的指标及考核要求，下发销售任务；2．鼓励多参与公司活动，观察其优点和能力，扬长提短；3．犯了错误时给其改变的机会，必要时刺激其改变，查看其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值；需要给其压力，同时要刺激一下，如果实在无法培养，看看是否适合其它部门，多给其机会。要点：讲清规则、讲清成果、讲清后果。第二篇：让士兵爱打仗――激励第4段：掌声响起――要说我的眼里只有你1．发现其表现好的地方，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励；切忌进行秋后算账式的表扬和形式化的表扬；2．多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感；3．授予下属更多的自主权，培养下属主人翁精神（让其参与店铺管理、早会主持或分享等），及时展示、宣传下属的成绩。切忌：只知惩罚不知表扬；只知要求，不知鼓励。第5段：感到常在――我心中你最重关注下属的生活，发自内心的爱他；当他受打击、工作需要帮助、生病、缺乏凝聚力、面临去留、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多给予鼓励，多支持、多沟通、多关心、多帮助；记住部门每个同仁生日，并在生日当天部门集体庆祝；记录部门大事记和同仁的每次突破和进步，给每次的进步给予表扬、奖励。切忌：不走形式、把握“度”、亲自做。第6段：献计献策――工作用心更要用脑1．鼓励下属积极踊跃参与团队的会议，当下属提出好的建议时及时表扬，如果建议未被采纳也要去肯定他们；2．对于激励机制、积极活动、团队建设、同仁成长、团队文化制度、好的经验要多进行会议商讨、分享；3．每次会议给下属足够发言的空间和发言权，当他们发言之后做出表扬和鼓励。切忌：大权独揽，武断专行,牢记：三思而后行不如集思广益。第三篇：让士兵打胜仗――规划第7段：心中有神――赋予他神圣的使命1．帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向；2．时刻关注下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对同仁的各个方面有敏感性；当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，给下属一个满意的答案。牢记：下属的事无小事，所有反馈问题，必须尽快解决，即使当时解决不了，也要给定其期限，但必须最终给予解决；3．放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图、放大执行成果和工作的意义，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质；4．当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享。要求：随时随地激励下属。第8段：血浓与水――不抛弃不放弃1．举办团队活动（譬如：晚会VIP客户学习），找出每个人的优点，根据优点，规划合适的工作岗位与班组搭配；2．举办谈心和工作总结活动，说说自己近期的工作生活，了解下属的状况，培养团队之间的感情；（一周一次）3．团队进行结对活动，相互监督，相互帮助，彼此也进行竞争；4．每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力。要求：坦诚、赏识、感情；敢于牺牲。第9段：更上一层楼――会当凌绝顶，才览众山小1．每个季度保证至少两次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有节；2．绩效面谈要做到：明确目的；员工自评；做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力和铺垫，哪些方面做的不足，哪些方面和其他同仁有差距(范文查查网)；3．领导的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的案例做支撑；4．协助下属制定目标和措施，让他敢于做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标；5．为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每3-6个月给下属书面反馈报告一次；6．让下属觉得重视他，多鼓励下属参加培训，平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查。要点：未来规划；谈话不要紧盯错误和缺点；更多成长晋升。终端店长的一二三四提升法则 _ 文库 _ 中国营销传播网
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经理人之培训
& 终端店长的一二三四提升法则
终端店长的一二三四提升法则
中国营销传播网， ， 作者: ， 访问人数: 2077
　　终端店长的能力将决定终端的销售能力，终端的销售能力将决定企业的销售能力，企业的销售能力将决定企业的发展能力。在这个循环的过程中，终端的销售能力是企业发展的关键和基础，因此，我们要高度重视终端店长对企业发展的重要性。
　　对于终端店长能力的提升，需要一个系统体系做保证，无论从管理层面、团队层面，还是执行层面，这些都缺一不可，只有从系统上的提升了店长的能力，终端门店的销售能力才能够得到系统的提升。根据终端店长的工作性质和管理特点，我们从提升店长能力的角度出发将店长的能力成长分为四个层面，这里称作终端店长能力提升的一二三四法则。
　　打造一个系统：门店管理系统
　　做到两个提升：销售业绩提升，团队能力提升
　　实现三个途径：专业的素质，系统的能力，有效的方法
　　打造四个有力：影响力、感召力、凝聚力、亲和力
　　1、 打造一个系统
　　地板门店作为终端销售的最小单元，“麻雀虽小、五脏俱全”。地板门店管理的各个方面，都折射着地板企业组成企业管理的要件，门店管理需要从人、财、物各个角度来进行管理和实践，从人员管理、店面管理、货品管理、财务管理、危机处理、团队管理、策划管理、培训管理、客户管理等多个方面进行管理。只有这样才能够实现门店管理的平稳运营。
　　建立地板门店管理系统要从门店管理的实际情况出发，根据门店管理的核心工作进行分解，明确地板门店管理的最核心的职能，既哪些工作是门店管理中必不可少的内容，然后根据核心职能进行职能分解，既哪些工作是必须要执行的，然后确定每个岗位要做哪些工作来满足核心职能的需要，并通过具体的岗位分工来保证核心职能的实现。最后用明确的操作操作流程来保证核心职能的稳步实现。
　　2、 做到两个提升
　　销售业绩提升和团队能力提升。
　　地板门店的核心职能是实现销售的增长，满足团队能力的提升。地板门店作为企业销售体系的最小单元，肩负着完成销售指标、实现盈利预期、提升品牌影响的核心工作，因此，要建立一套符合门店发展的目标，来推动企业的稳步发展。门店作为销售的最前端还肩负着培养优秀人才，实现团队能力提升的重任。
　　销售业绩的提升要依靠完善的门店管理体系，优质高效的服务能力，不断创新的市场策划能力来实现，销售业绩的提升是依靠系统的能力，固然，优秀的导购和店长在一定程度上能够推动销售能力的提升，但是，从企业发展的角度来看，只有建立起稳定高效的门店销售系统才能够保证企业的稳步发展。
　　销售技能提升四个步骤：
　　1、 熟知公司商品
　　2、 精通销售技能
　　3、 精于观察顾客
　　4、 勤于总结问题
　　团队能力提升是团队中的每个人都要分享销售能力提升带来的业绩提升，只有这样才能够保证团队的成长与组织绩效的成长相一致，才能够为企业培训出更多的优秀销售管理人员。团队的能力提升是每个销售团队中的人员能力提升的综合体现，只有每个人的能力都得到提升之后，团队的能力才能够得到系统的提升。
　　做好基础管理的目的是提升销售的业绩，通过销售业绩的提升，带动团队能力的提升。店长要记住：我们不是一个人在战斗，不能让自己成为战斗英雄，其他的人都是烈士。要成为一个英雄的团队，而不是一个优秀的个人。
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关于作者：
崔学良：崔学良，圣象管理学院院长，上海交通大学EMBA特聘教授，吉林财经大学企业发展中心特邀研究员。专注于终端营销管理战略提升、终端消费者行为研究和终端实战技能提升的研究、实践和培训工作。著有《家居建材店长实战手册》联系方式：，邮箱：
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本页更新时间:当店长竟然有这么多讲究！怎样带团队？怎样做业绩？店长应该做什么？相信看了这篇文章你会大有收获
超市周刊 / 深度指数：
阅读（2232）
编者按究竟怎样才能算是一个合格的店长，衡量一个店长的标准都有哪些呢?　　正确传达并执行总部制度　　一个门店店长，就像是门店和总部的一个桥梁，总部下达的各项方针政策都需正确传达给部门经理，并严格按照要求执行。这里需注意两点：　　<span style="font-family:宋体;color:#.作为店长首先要了解总部的要求，作为表率接受改变，执行改变，最后给出建议。　　在超市管理中总部和门店一直以来都会有一些冲突，总部的员工经常会抱怨为什么我们的要求门店总是执行得不到位，门店的员工也会说总部的人只会纸上谈兵。那么这些矛盾的出现归其根源还是门店的店长没有起到一个桥梁的作用，甚至可以说就是门店的店长接到总部的指示后首先就产生了逆反心理。这种现象不是个别现象，可以说绝大多数的门店店长都有这样的问题。　　<span style="font-family:宋体;color:#.作为店长需要正确传达总部的各项方针政策，建立责任制按照规定的工作标准进行考核。　　我们经常会发现区域经理下到门店巡店的时候会发现上次经理会上所制定的方针政策没有被100%地执行，甚至是根本就没有执行。当询问门店经理为何没有很好的执行上次开会所制定的政策时，并要求经理再重复一次新政策的内容时，我们经常会发现经理都不能准确地陈述新政策的内容，这说明门店经理并没有把政策吃透，自己还一知半解，那么可想而知他的团队最后执行的效果又会怎样。所以店长一定要在每次会议后花时间总结会议内容，并且制定好责任制度，确保政策可以得到有效的执行。　　带领团队完成关键业绩指标　　一般零售店有2种类型的店长，第一种自己每天都很忙，从早忙到晚，最后把自己累死。第二种自己每天都很闲，早上读读邮件，下午巡巡店，把工作安排好后去参加各类高级培训课程。很明显第二类店长知道如何建立并管理一个团队去完成关键业绩指标。那么怎样才能让自己“闲死”呢。　　<span style="font-family:宋体;color:#.合理安排员工假期和严格管理员工缺席。　　人的管理是整个超市管理的核心，管好了人，也就管好了货物，管好了安全，那么销售自然会提高。　　<span style="font-family:宋体;color:#.确保员工上岗前都要培训。　　在一些比较大的零售企业，普通员工上岗前都要经过至少2周的集中培训。部门主管或门店助理至少要有2个月的系统化培训。这样的投资是值得的，让员工知道你在乎他们的未来，那么他们也就会在乎企业的未来。如果一个员工经过很多次的培训还是没有达到工作的标准，那作为门店经理的你也不要轻易下结论，尝试给他/她换一个工作岗位没准可以达到意想不到的效果。记住一点，不要小看一个人，人的能力是无穷的。　　<span style="font-family:宋体;color:#.确保正确的人在正确岗位。　　在给员工安排假期时，要确保合理编排部门主管的假期，比如同样是30个员工上班，缺少2~3个部门主管和缺少2~3个理货员是不同的概念。因为部门主管对本部门业务熟悉，人员也熟悉，在本部门威信也高，所有本部门的员工假期和上班时间都是部门主管安排。比如6个部门主管，最多给2个人放假，并且最好安排在淡季比如2月到3月期间或6月到8月期间。　　<span style="font-family:宋体;color:#.挖掘员工的潜力创造效益。　　在超市里很多员工的工作太多都像是“各扫门前雪”其他的事我不管，我保证这样的员工是不会有晋升机会的。　　有一些员工，把自己的事情处理完，然后要求是否可以尝试一下其他工作岗位，这是一种积极的态度，这表明这位员工勤奋好学，作为门店经理，对待这样的员工要挖掘其潜力，赋予一些责任，精神上给予鼓励，观察一段时间后，给予晋升加薪机会。　　改善客户的购物体验　　顾客来到超市最主要的一个目的就是找到自己想要的东西，然后买回家。看似简单的问题，在超市管理中是非常复杂的。　　1.作为店长要每天检查并监督影响库存的管理流程。2.作为店长要确保各个部门经理了解补货操作流程，及时补货。3.作为店长要确保各个部门经理了解每周一次的过期产品检查流程。4.作为店长要了解市场变化，根据顾客的需要调整产品结构。　　电子商务促使目前所有超市都在转型，增加生鲜产品在超市产品结构的比例，把那些可以快递的产品都放到网上去卖。放缓大卖场的扩张，增加便利店。生鲜产品的比例增加确实会带来极高的利润，一般利润是干货的2~3倍，但是耗损严重，因为生鲜商品由于其具有容易腐败、变质及不容易存储，产品效期较短等诸多问题，所以生鲜商品的管理比其他商品对于存货的考核以及销售周转管理更加严格。　　注意巡店流程和自我约束　　<span style="font-family:宋体;color:#.作为店长需了解所有门店的管理和操作流程，通过巡店发现问题并解决问题。　　作为店长要把每天至少70%左右的时间用来巡店，巡店过程中记录下店铺存在的问题和不足，然后找到相关部门的经理告诉他如何去改进，责任落实到人，之后检查是否按要求完成。　　<span style="font-family:宋体;color:#.作为店长需融入管理团队，以身作则身先士卒，用人格魅力和实际行动来带领大家。　　在超市管理中，经常听到下属说店长本来就是来挑毛病，他自己都没做过怎么知道我们做的就是错的。首先不能说这位下属的话完全是正确的，但是也揭示出大多数的零售店店长确实很少以身作则，亲身体验制定的流程是否合理。在零售店中，店长最大，大家的目光都集中在你身上，他们不会关心公司的老板或上层运营领导都在干什么做什么，他们只关心你店长每天做什么。当一个店铺效益不好时，作为店长的你每天都花一些时间像一个普通推销员一样全力推销你的商品，对顾客给予最全面的服务，那么你的下属受到你的感染也会全力促销，这就是无声的力量。店长只有一个，员工是一大帮，记住融入其中，其乐无穷。　　<span style="font-family:宋体;color:#.作为店长要有约束能力。　　比如你规定员工上班不能用手机，但是店长天天拿着手机做其他的事情，员工怎么想，再如规定不能迟到，店长天天迟到员工会怎么看。规定了就要做，做不到就不要当店长。　　店长要学会安排自己的时间，每天上班前15分钟想一想今天自己要做什么，谁去执行，谁去验收。到达门店后，需要快速组织一个简短的部门经理会议，把事情快速安排出去，在大部分员工还在大脑思维最迟钝的阶段注入一种活力。　　提高店长的威信　　店长是零售店的灵魂，有威信的店长在巡店时，会让人感受到他的气场，带给员工的是动力。　　<span style="font-family:宋体;color:#.作为店长要知道如何公平公正地处理员工违纪行为。　　员工违纪，光是无厘头的谩骂是解决不了问题的，这种做法只能让员工更加对管理层不满。　　<span style="font-family:宋体;color:#.作为店长要学会夸奖鼓励你的员工。　　有时候，店长的一句鼓励的话，或者对员工家人的问候都会让你的员工干劲十足。　　<span style="font-family:宋体;color:#.作为店长要定期做员工业绩考评。　　比如库房管理主要强调货物的进与出，生鲜部门强调质量和控制浪费，收银部门强调客服和每晚结算时的准确率。　　<span style="font-family:宋体;color:#.作为店长要知道如何控制自己的情绪。　　店长是门店的灵魂，如果店长每天都愁眉苦脸，那么员工的情绪也会受到影响。一个专业的店长都会在极短的时间能迅速调整心态，然后按照既定目标前进。　　<span style="font-family:宋体;color:#.作为店长要每天给相应部门员工开晨会。　　开晨会的目的就是总结前一天巡店情况。比如今天集中精力查鲜肉部，明天查蔬菜部，后天查库房。这样每天早上和相应的部门开会效果最好。点击左下角阅读原文可进入龙商网官网，龙商资料区有海量经营管理资料可供参考！本文经由《超市周刊》胡宗利编辑来源：龙商网
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