老板要考虑是否能帮助员工实现梦想，员工要考虑你是否是企业的未来！这些企业的老板都是亲自写文章对企业员工进行引导，让员工知道自己在想什么，让企业形成共同的价值观、使命感。讲到老板们自己写文章，华为的任正
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老板要考虑是否能帮助员工实现梦想，员工要考虑你是否是企业的未来！这些企业的老板都是亲自写文章对企业员工进行引导，让员工知道自己在想什么，让企业形成共同的价值观、使命感。讲到老板们自己写文章，华为的任正
&这位总裁经常向员工讲述自己的这个梦想。现在他不仅向企业内部管理团队讲，而且经常在外面“卖”自己的梦想。前不久，美国一位顶尖的行业技术专家就被他的梦想感染，与他长谈三个半小时。
毛泽东“卖”“打土豪分田地”的梦想给农民
　　其实现在“梦想”在企业有另一个词来表述，叫“愿景”。管理专家认为，作为总裁第一大任务不是别的，就是制定企业战略与公司愿景，就是要靠愿景鼓励人指导人。有人总结，毛泽东是中国最会“卖梦想”的人，他就是不断地给中国受压迫阶级特别是农民讲目标讲愿景。“打土豪分田地”的梦想，让中国农民加入到革命行列中；“砸碎一个旧世界，创造一个新世界”，让一切渴望改革的人投身到共产党的阵容。这些愿景是由毛泽东为首的第一代领导人制定的，但这个愿景让下面的人一听就懂，一懂就奋不顾身去追求，这是最高的境界。
　　在企业家中，最会讲愿景的是柳传志、张瑞敏、马云等人。当阿里巴巴的马云带着几十人到长城上去宣誓：要搭建中国最优秀的电子商务平台时，也许全世界的人都不信，但马云相信，他的团队相信。所以在别人眼中是“狂人”的马云成功了。愿景是探照灯，照亮黑漆漆的未来，也是航行中的灯塔，让船只找到方向。愿景最大的好处就是让人们不仅仅看你弱小卑下的现在，而让人看到你经过蜕变后的未来。在经营领域这种卖梦想的方式，相当于“期货交易”。
　　办企业、谈恋爱都要会“卖梦”。南山区知名企业家彭洪友、李清华夫妻在南山民企商会举办的“周三面对面”沙龙上，曾经做过一次十分精彩有趣的对话，他们认为当老板就要善于“卖梦”。彭洪友先生开玩笑说自己谈恋爱娶到现在十分满意的太太也就是卖梦的结果：找老婆目标非常明确，第一要个子比自己高，第二是找1977年生的，并且很明确地告诉别人自己第一个5年要干什么，第二个五年要干什么，还没有做就把“梦”卖出去了。但是“卖”出去之后就去做，不仅仅是“吹牛”。
　　卖梦最怕的是不去落实，不去做。在中国企业界牟其中是一个非常会“卖梦”的，是一个具有天才的演说家、梦想家。可惜，他梦想的时间太多，实干的时间太小，以至于成为一个反面典型。
好企业对外可能低调，但对内卖梦想时决不会低调
　　好企业领导人在“卖梦”的时候，对外界有的较高调，有的则低调（如华为），但在企业内部进行企业愿景、企业文化的宣传上都是不遗余力地高调。他们往往通过企业内部培训、企业各种活动、企业刊物进行宣传和引导。在宝安企业中也出现了一批好的企业内刊和报纸，如《艾美特之友》《奋达缘》《豪恩电声》《富通》等等，这些企业的老板都是亲自写文章对企业员工进行引导，让员工知道自己在想什么，让企业形成共同的价值观、使命感。讲到老板们自己写文章，华为的任正非可算是中国第一低调的老板了，他有条件这么“牛”、不靠任何商业宣传而把企业做大。他自己是神龙见首不见尾，从不公开露面。但他为内部员工亲自写的几篇文章却广为传播，如《华为的冬天》、《北国之春》、《我的父亲母亲》等等。这些文章写员工爱看，社会上的人也爱看。在这些文章中老板的梦、企业的愿景传播无遗。
老板通过卖梦想建立核心团队
　　有人说老板要卖产品，同时也要卖思想、卖愿景，一个人也许不是能得到所有人的认同，但只要通过卖愿景，能团结一班有相同价值观的人建立一个团队，形成一种文化，企业离成功就不远了。作为老板，要经常与自己的核心团队和骨干静下心来沟通，一是讲企业未来发展的蓝图，实现这个蓝图对团队的个人有什么利益和好处，二是帮企业骨干规划好他自己的职业目标，只有这样他在努力做事的时候才不会认为自己只是在为老板打工，而是把工作当作实现自己梦想的平台，就会爆发他的潜能。
　　华城锡业公司近日兴办一个“互联时代”企业，专门做电子商务这一块，公司要招三四十人，老总钟铎民就要亲自面试每个来应聘的员工。对每个员工讲自己的梦想，然后根据应聘者的条件经验分析他适不适合。如果两者能高度融合，才决定录用。他说，高素质的人进入自己事业队伍，首先要认同公司的文化，双方要找到感觉才行。
老板卖梦想要会讲“故事”
　　会讲愿景，注重形成自己文化的企业老板，一般都会讲“故事”，把企业的价值观通过这些“故事”体现出来。中国最会讲故事的企业家应该说是张敏瑞。他的企业故事如“砸烂72台不合格冰箱”、“生产会洗红薯的洗衣机”、“日清日洁”等等这些大家都耳熟能详，而这些故事得以传播并不是做广告的结果，而是新闻传播的结果。张敏瑞通过这种渠道，在与记者的对话中、在自己的演讲中不断讲这些“故事”，使海尔的价值观得以很好传播。有人开玩笑说，张敏瑞砸冰箱时损失不过十几万元，但换来的是几千万上亿的广告效应。
　　如果你有一个十年历史的企业，你的企业是否已经总结出10个经典故事、10句企业口号？如果没有，就说明企业的文化还没有得到很好提炼传播。做老板的就要赶快补上这一课了。
　　记者看过不少企业的宣传册和电视专题片，严格说没有多少是能给人眼睛一亮的。因为这些宣传册除了介绍企业一些硬件，一些办公楼生产线，或者简单地公布生产的产品外，没有什么故事和生动体现企业价值观和企业文化的东西。现在一些企业通过出书使企业文化得到很好传播，特别是请第三者写的，如写海尔、联想、蒙牛、华为等企业的书籍，这些都使企业的故事得到广泛传播。宝安企业也有开始注重这种传播的，也有一定影响，如成霖所著自编的《一个家共同梦》就起到了一定宣传效果，因为里面有故事。注意收集提炼传播自己的故事是一个创品牌企业的必有之路。老板们，学会讲故事，做一个会卖梦的人吧！&小企业如何留住优秀人才？ 老板要懂得卖梦想
企业小，老板既不能与大企业拼工资，又不能与大企业拼规模。可是优秀员工既要工资高，又要环境好，所以老板想给也给不出来，员工的要求，老板不能满足，员工只能走人，优秀人才更难留下。难道企业小就注定只能用平庸人才吗？
　　非也，小企业虽然没有办法用高薪来吸引人才，但是智慧的老板一样可以通过其他办法吸引优秀人才。因为优秀人才不仅仅是关注薪资待遇和办公环境。同时他们更关注企业和个人的发展远景。所以小老板可以通过以下四种方法留住优秀人才。
　　一、事业留人才。因为优秀人才不是为了生存而工作。他们有梦想、有目标、有追求，优秀人才都希望成就一番事业。苦于自己没有本钱，没有平台，空有一身抱负，无法施展才华。如果他遇到了生命中的贵人给了他一个机会，给了他一个舞台。让他与老板共同创业，成就伟业，那么优秀人才一定愿意留下来与老板一起打拼。所以小老板要懂得卖梦想。虽然你现在什么都没有，但是将来可以创造一切。因为任何大企业都是源于小企业，而大企业的人才济济，优秀人才也许不会被老板重用。而对于小企业来说，优秀人才的发展空间就大得多，当然，也意味着他成功的可能性大得多。所以有眼光的优秀人才会选择最具发展前景的小企业工作，他们会把自己的职业当事业奋斗，而不会在乎工资的多少和暂时的得失。
　　二、诚信留人才。其实，事业和爱情一样，为什么有些美女会嫁给穷小伙子。因为他的诚信打动了对方。如果企业希望招聘优秀人才，那么老板一定要讲诚信。虽然现在员工跟着你老板工作很辛苦，工资也低，这都没有关系，他们都能承受。但是老板要兑现自己的承诺，让员工相信有一天企业做好了，老板不会亏待他们，你会记住这群创业元老。为什么有些老板总是说员工没有眼光，关键你要让员工相信你的未来很美好，而且跟他有关系才行。否则，有一天，你的企业做大，优秀人才却被你踢了出去，那么谁敢跟着你打拼啊！
　　三、成长留人才。物以类聚，人以群分，优秀的人才都渴望跟优秀人才在一起工作。虽然小企业老板不能给予优秀员工较高的薪水，但是你能帮助他们提高工作能力，找到工作的成就感，那么一样有很多爱好学习，追求成长进步的年轻人会追随你。所以小企业老板一定要关注员工的成长，你要用自己专业知识和人格魅力吸引志同道合的人才共同发展。
　　四、远景留人才。因为越是优秀的人才，他站得更高，看得更远。优秀人才不仅仅关注企业的现在，他们更关注企业的未来，个人的未来。如果老板的项目前景好，利润高，发展空间大，那么你一样可以吸引优秀人才工作。所以有智慧的老板一定要做企业规划，让员工相信企业的未来和员工的未来是可以通过打拼实现的。没有一个优秀人才愿意跟着一个没有目标和方向的老板拼命工作。
　　千万别被员工的表面需求所迷惑，认为你的企业规模小，条件差，工资低就招不到人。不是的，人才除了关注工资以外，他还有更多的需求，而且工资需求并非排在首位。关键是老板必须清楚地认识自己，员工在你这里除了得到工资以外，还能有什么收获。如果他们其他需求得不到满足，那么工资就成为他的唯一追求目标。如果工资都失去了吸引力，那么企业就只有让人才离去了。
　　老板既然知道小企业不具有工资竞争力，你就必须从其他地方提升企业的竞争力，找到留住人才的新方法，新思路。因为优秀人才不仅仅是用钱留住的，所以小企业也没有必要用钱来留他们，也许事业、成长、诚信、远景等更能吸引他们。？老板创立公司是建立一个平台帮助员工实现他们的梦想，顺便再实现自己的梦想。
天才比人才不就多了个“二”字嘛。
两人若在长久时，大眼瞪小眼也是浪漫事。
我们都不是喜羊羊，所以难免有悲伤，但命运却像灰太狼，老纠缠我们不放
人不怕死，但是最怕不知道怎么活！企业如何成功:把企业打造成员工实现梦想的地方!
把自己的变成学习成长和实现梦想的地方!
世界500强机构很多的员工和主管有工作几年到十几年的;因为,企业为他们提供了很好的实现梦想的空间,他可以通过努力考核而提升!而很多企业,根本就没有提升的机制,你业绩好就多拿点提成或奖金;业绩不好就开的很少,zai有问题就调离!
&&&&&现在很多企业说人才缺,这只是一种假象!&&&&&&&& 如果,一个企业有志向把自己的行业作大.他开始就是有积极的良好的愿望,而不是自私的总想自己发财!如果,把自己的产业作为以后,,,每个员工的理想的奋斗目标,那么,这个企业就是很强大!
&&&&&&& 优秀员工对企业的贡献必然超过老板家人,老板没理由不去信任尊重优秀员工
&&&&&&& 老板要考虑是否能帮助员工实现梦想，员工要考虑你是否是企业的未来！
&人可以10天不喝水，7、8天不吃饭，但不能2分钟不呼吸，曾经坚持的东西太多了，因此不坚持反而成了最大的幸福。如果未来自己的时间不多，也就不再坚持了
什么样的团队最完美？
　　“唐僧这样的领导，对自己的目标非常执着；孙悟空虽然很自以为是，但是很勤奋，能力强；猪八戒虽然懒一点，但是却拥有积极乐观的态度；沙僧，从来都不谈理想，脚踏实地的上班。因此，这四个人合在一起形成了中国最完美的团队。”当一个企业有一定规模的时候，首先要做的就是把自己忘了。忘记我，记住我们，记住别人。这样才能坚持，才能有团队，梦想才不是空想。变成了大家的理想，别人才有机会，从而也就激发了整个团队的想象力自认为平凡的人，他们愿意去学习，愿意去尝试。
经营需要哲学
也正是我们孩童时代父母老师所教导的做人的最朴实的原则，例如“要正直，不要骗人，不能撒谎，要善良，要公正，要有勇气，要乐于助人，要公平”稻盛和夫1932年出生于日本鹿儿岛，鹿儿岛大学工学部毕业。技术员出身的他，最终成就了两家名列全球500强的大企业，27岁创办京都陶瓷株式会社(现名京瓷Kyocera)，52岁创办第二电电(原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司)。每晚睡觉前，我反复扪心自问：我投身电信事业，真的是为了民众的利益吗?我的动机纯粹吗?不是为了自己赚钱吗?真的没有一点儿私心吗?是想出风头吗?是为了获得喝彩吗?是为了沽名钓誉吗?是为了青史留名吗?我每晚都不停地逼问自己。”　　经过整整半年的反复思索，稻盛和夫终于认定自己“动机纯，私心无”，“敢向天地神明宣誓，没有一丝杂念”。于是不再犹豫, 设立“第二电电”，积极参与竞争。　　稻盛和夫说：“在通信领域，我没有知识，没有技术，一无所有。如果我在这个领域内挥动令旗，取得成功，就能证明哲学的威力。仅仅依靠哲学，真的能够成就这么巨大的事业吗?设立DDI，以自己的后半生进行挑战，就是为了证明这一点，证明哲学这个唯一的武器的力量。反过来讲，如果我失败了，就证明仅靠哲学不能经营好企业。”　　结果证明，稻盛和夫成功了，第二电电再次成为世界500强。　　岁高龄的稻盛和夫应时任日本首相鸠山由纪夫之请，接手了第三家世界500强公司——已经宣布破产重组的日航。与稻盛和夫私交甚深于2001年结识稻盛和夫的稻盛和夫管理顾问(北京)有限公司董事长曹岫云向《当代经理人》表示，同创办第二电电一样，稻盛和夫接手日航的确有自己的私心，那就是再次证明自己的经营哲学之有效性，与此同时，他不断质疑自己的动机，最终他得出他的动机纯粹：1、挽救日本经济;2、给日本企业以信心;3、让日航的6万名员工不失业;4、为日本国民服务，因为一旦日航破产，日本将仅剩下一家民营的航空公司，当不存在竞争时，受压榨的将是日本国民。　　稻盛和夫作为一位20世纪的企业家，其想法实在另类得可怕。不过据可靠消息，半年之后，日航4、5、6三个月财务报表合算出现了盈利。就让我们来看看，稻盛和夫的经营哲学究竟是什么灵丹妙药?它何以如此威力强大?难道真如某些管理学者所议论“在过去10年，德鲁克武装了我们的头脑;在未来10年，稻盛和夫将充实我们的灵魂”?&彼得··德鲁克（Peter Ferdinand Drucker；日－日）1909年生于维也纳，祖籍为荷兰，从小生长在富裕文化的环境之中，后移居美国。作家、、以及大学教授，德鲁克他专注于写作有关管理学范畴的文章，“”一词经由彼得·德鲁克的作品变得广为人知。德鲁克家族的先人在17世纪时从事书籍出版工作。他催生了管理这个，他同时预测的到来。德鲁克的父亲为奥国负责文化事务的官员。他被某些人誉为“之父”。母亲是率先学习医学的妇女之一。德鲁克的言论和一直属于。
管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，本验证不在于逻辑而在于成果。其唯一权威就是成就。权力和职权是两回事。
管理当局并没有权力，而只有责任。它需要而且必须有职权来完成其责任——但除此之外，决不能再多要一点。
每一个组织，无论其是否是商业性的，都会形成自己的事业理论。一个清晰、一致和目标集中的有效理论是无比强大的。……任何组织要想取得成功，就必须拥有一套自己的事业理论。
每个员工的工作直接或间接地同企业总目标联系起来，从而使员工看清个人工作目标的关系，了解自己的工作价值，激发大家关心企业目标的热情。
并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。……企业的使用和任务，必须转化为目标。
任何一个企业必须形成一个真正的整体。企业每个成员所作的贡献各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标作贡献。他们的努力必须全部朝着同一方向，他们的贡献都必须融成一体，产生出一种整体的业绩——没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动，从而提高有效性。
工商企业——以及公共服务机构——都是社会的器官。它们并不是为着自身的目的，而是为着实现某种特别的社会目的并满足社会、社区或个人的某种特别需要而存在的。
没有管理，只有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。
管理是一门人与人的业务，是人类价值和行为表现、社会、秩序和知识追求的综合法则。简而言之，管理学是一门人文科学。……组织雇佣的不是一个人的手，而是整个人。
人类社会的管理活动不仅仅是物质价值的创造过程，还必然是道德追求和人类精神等社会价值的创造过程。创造经济业绩固然是企业的首要责任，但不是唯一的责任。企业并不只是利润越高越好，没有哪一个机构只是为了自己而存在，只以自身为全部目的。它必须妥善处理企业对社会的影响，并承担对社会的责任，管理者有责任促使符合公共利益的事物成为企业自身的利益。社会责任对于作为社会机构的企业组织不但永远不会消失，反而会不断加强。
传统的目标是由最高管理者设定，这样设定的目标是非操作性的，因为下级只是被动地接受目标，由于缺乏沟通，在每个层面上，管理者都会加上一些自己的理解，甚至是用偏见对目标的解释。
管理者卓有成效的五大要素：1)有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。2)有效的管理者重视对外界的贡献。3)有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。4)有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效，就可以产生卓越的成果。5)最后有效的管理者必须善于做有效的决策。
有效的管理者知道自己之所以用人，是用来做事的，而不是用人来投主管之所好。好的决策，应以相互冲突的意见为基础，而不是从“众口一词”中得来。
一个组织中的“士气”并不意味着“人们在一起相处得很好”，其检验是成就而不是互相迁就。如果人际关系不是以工作中优良成就的满足为依据，那么实际上就是不良的人际关系，并会导致萎靡的精神。一个组织的弱点的最大暴露就是其中杰出人物的长处和能力成为对团队的一种威胁，而其成就则成为困难、挫折和其他人失望的根源。
组织的重点必须放在成就上，必须放在机会上而不是放在问题上。有关人的各项决定：其安排和工资报酬、提升、降职和离职，必须表明组织的价值观和信念。它们是组织的真正的控制手段。在有关人的各项决定中，管理当局必须表明，正直是一个管理人员所应具备的唯一的绝对条件。
一个人如果老是看到别人的缺点而不看其优点，那就决不能委任他做管理工作。一个人如果只是看到别人不能做什么，而从来没有看到别人能够做什么，那他就会破坏组织的精神。决不应该委任那种对人不对事的人。管理当局决不应该委任那种重才不重德的人。
只有明确地规定了企业的宗旨和使命，才可能树立明确而现实的企业目标。
管理人员必须努力去降低物质报酬的作用，而不是把物质报酬当作一种胡萝卜。物质报酬这根胡萝卜不像恐惧的大棒那样已失去了效力。恰恰相反，它仍是强有力的，在使用它时必须倍加小心。它已成为一种非常强有力的可靠的工具。但由于物质期望水平的日益增长，使得作为一种激励力和一种管理工具的物质报酬——胡萝卜的效力愈来愈小。能激励人们进行工作的物质报酬的增量必然愈来愈大。
全世界的职工在收入增加时有两种最优先的选择：第一种是宁愿多有些余暇时间而不要更多的金钱;第二种优先选择就是福利。
即使是一些小影响也可能成为“危机”和“丑闻”，并对没有注意这些影响的企业造成严重的损害。
管理不是利润的附庸，而是所有组织的首要功功能，而不论这个组织的目标是什么。具有效率并不仅仅是管理的根本目的，多元化与民主，才是最具绩效的方法。
&&&&&& 在创立京都半导体公司的第二年，新进来的员工要求公司保证他们将来的收入会增加到一定程度。当时，公司刚成立，连自己都难保，如何保证新人的收入增长?经过三天三夜的讨论，稻盛和夫与他的合作伙伴，认为员工的要求符合人类价值标准，于是他们不仅答应了员工的要求，而且还把公司的使命做了重大调整：“京都半导体公司的理念，就是提供给所有员工物质与心灵成长的机会，并通过我们的共同努力促进社会与全人类的进步。”因为稻盛和夫明白，如果和员工不一条心，京瓷永远无法做成“世界第一”。　　很难让人相信，还有这样的企业使命。正因为不遵守上述理所当然的做人的原则，才产生了各种各样的企业丑闻。”　　为了获利，“这种程度的违规没有关系吧”，将公司内的规范规则稍稍扭曲，结果行通了。于是“稍进一步的违规也没问题吧”，规范规则更抛在一边。这样企业或者产品就会发生问题，如果将问题公开，企业可能蒙受巨大损失。于是采取“不如实公布，沉默以对”的态度。而由于内部告发、问题暴露时，企业又出面掩饰，做假报告等。结果舆论谴责企业说谎骗人、掩盖真相，事态越加复杂，最终导致企业崩溃。　　“这就是出身于一流大学、挤身于一流企业领导人岗位的经营干部做出的事情。与这些企业精英们讲什么'要正直，不要骗人，不能撒谎’，似乎太幼稚太愚蠢了，他们会一笑了之。然而，这么简单幼稚的道理他们却不能实行，这就是导致企业崩溃的根本原因”稻盛和夫严厉斥责。　　“我认为，正因为缺乏这种朴实哲学的人成了大企业的领导者，才招致今天世界上许多大企业丑闻频发。而其结果是造成了整个社会陷入极度的混乱。所幸的是，因为我缺乏经营的经验和知识，有关企业经营的规范、规则和必须遵守的事项，仅仅从'作为人，何谓正确?’这一句话中引申出来，并用它来说服员工。”　　“作为人，何为正确?”在中国企业界从未发生过，那些古老的“美德”早已不挂在嘴边，我们也不再反思自己的行为是否违背了某条准则，久而久之，整天想的都是一己私利，想着怎么从别人那获取，而非帮助别人。　　稻盛和夫说，自利是人的本性，自利则生;没有自利，人就是去了生存的基本驱动力。同时，利他也是人性的一部分，利他则久;没有利他，人生和事业就会失去平衡并最终导致失败。　　“如果能以利他的角度审视企业面临的问题，我们就会获得一种'心底无私天地宽’的开阔感，因而发现复杂事物背后的本质问题。其实，人性的光辉从来没有熄灭过，只是有时被私利和困顿所遮盖，利他的动机能够焕发员工的激情和创造力，同时，也让经营者具有前所未有的决断力和正义感。”　　稻盛和夫还认为，宇宙具有一种生生不息的意志和力量，这是一种“向善”的力量。利他之心符合“向善”的宇宙意志，因而将会协助我们打开“智慧的宝库”，让我们享受灵光一现的惊喜。稻盛和夫说，打开智慧的宝库大门的钥匙就是利他之心。　　当然，稻盛哲学绝不仅仅是理念，而是一整套调节激励员工精神气的经营管理体系和会计体系，其所独创的阿米巴经将公司组织分为一个个“阿米巴”小集体，而各个小集体，就像是一个一个的中小企业，在保持创新活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追求时间附加价值的最大化。“自利利他”，配上这套体系，稻盛和夫真正做到了“精神领袖虽走，灵魂还留在企业里。自利利他& 打开智慧的宝库大门的钥匙就是利他之心　六项精进　　“自利利他”，“要正直，不要骗人，不能撒谎，要善良，要公正，要有勇气，要乐于助人，要公平”说起来的确容易。但正如一首歌谣所唱“圣贤之道，听了唱了却不做，毫无价值。”“无论你读过、听过多么好的道理，如果不亲身实践就毫无意义。”哲学也一样，无论学了多少，因为是过于简单的道理，将它变成自己的东西、认真实践的人反而很少。　　于是稻盛和夫把这套经营哲学进行总结归纳，认为管理者只要做好“六项精进”，就能搞好企业：1、付出不亚于任何人的努力;2、要谦虚，不要骄傲;3、要每天反省;4、活着，就要感谢;5、积善行、思利他;6、忘却感性的烦恼。　　抑制自己的邪恶之心，让良心占领思想阵地，这个作业过程就是“反省”。所谓良心指的是“真我”，也就是利他之心，怜爱他人，愿他人过得好。与此相反的是“自我”，指的是利己心，只要自己好，不管别人。贪婪之心就属于“自我”。回顾今天，想想冒出了多少“自我”，抑制这种“自我”，让“真我”也就是利他之心活跃，这样的过程就是“反省”。活着，就要感谢　　对一切都要说：“谢谢!”与其说是'生存’，不如说是'让我生存’　　“'感谢’非常重要。我们要感谢周围的一切，因为我们不可能单身一人活在这世上。空气、水、食品，还有家庭成员、单位同事，还有社会——我们每个人都在周围环境的支持下才能生存。不，与其说是'生存’，不如说是'让我生存’。”　　这样想来，只要我们能健康地活着，就该自然地生出感谢之心，有了感谢之心，我们就能感受到人生的幸福。&&&&&&& 积善之家有余庆”，一人行善，惠及全家&&&&&&&“企业这样的集团，为了其中的员工们的幸福，需要揭示高目标，需要不断发展成长，这就要求有正确的哲学，正确的思维方式作为共同的基准，在此基础上把全体员工的力量凝聚起来。”别留下笑柄　　“尽管人有只说不做的习性，但是，为什么我还要跟大家反复强调'必须在企业里提倡这种哲学，必须与员工们共同拥有这种哲学’呢?因为，将哲学融入自己的血肉，付诸实践，虽然极为困难，但理解'作为人，就应该这样去生活’，力求接近这种理想的生活状态，并为此而拼命努力的人，与不作这样的思考、漫不经心地生活的人之间，人生和工作的结果可以迥然不同。”&&& “越是高层的哲学，在让年轻员工们学习理解时，越要采取谦虚的态度。讲些豪言壮语，好像自己全都理解了、全都实践了，这种态度在年轻员工们看来，不过是留下了笑柄。能够全部实行哲学的人不存在，自己也不例外，但努力要让哲学变成自己的东西，这种姿态很重要。”(八十年，造就稻盛和夫的六个关键时刻，能够说明稻盛和夫经营哲学中商业与哲学的关系。
血誓和血誓
54年前的那个冬天，日本京都，稻盛和夫和他的八个伙伴创办了京瓷。
具体的创业场景在今天的中国随处可见，比如和他的7个伙伴在喝完一锅小米粥后宣布小米公司成立，而京瓷的成立画面更具戏剧感——稻盛和夫大喊一声，为了不忘今天，让我们血印盟誓。
于是，几个人纷纷割破自己的小拇指，按下手印。
粗线条地勾勒此时的稻盛和夫，我们联想到的第一个字眼是“愤青”。比如，他自鹿儿岛大学工学系毕业之后一度找不到工作，虽然也参加了几次帝国石油等公司的招聘考试，但因为没有“后门”，没有一家公司愿意录用他。说到这，今天那些进不了中石油的中国毕业生可以宽慰了，因为说不定上帝正准备让你成为小稻盛和夫。
彼时的稻盛也沮丧抱怨，“社会如此不公平，反正找不到正经工作，索性就去当一个流氓。”他也曾经到京东闹市区的帮派事物所门前徘徊。
当然，幸好没进去。
再后来，稻盛和夫进入了一家名为松风工业的绝缘子制造公司。松风工业是一家问题公司，积重难返，稻盛拼了三年，心生去意。
于是决心创业。决心创业的稻盛除了自己在镁橄榄石陶瓷领域积累的专业性外，一无所有。但这个27岁小伙子牛气的地方在于，尽管自己一无所有，却四海之内皆兄弟。
一位叫作西枝先生的日本人甚至抵押了自己的房产帮助他创业。西枝事前曾征求夫人意见：“这个家有可能被没收的哦！”而他的夫人却笑着说：“一个男人这么欣赏另一个男人，我也没办法了。”
1958年，日本的电视机销量突破100万台。这一大背景让生产陶瓷高频绝缘材料的京瓷公司充满希望。创业初京瓷的唯一客户是松下电子。和松下电子的合作机会源于稻盛和夫在松风工业时与之进行的合作。简言之，稻盛在创业前积累了技术也积累了人脉。
京瓷第一年，销售额2600万日元，净利润300万日元。很快，在京瓷成立第三年的时候，稻盛和夫遇见了他人生的第一个管理难题。观照稻盛和夫经营智慧的形成脉络，这一难题可以视作其人生的第一个关键时刻。
——前一年进入公司的11名员工找到稻盛，猛然递给他一封请愿书，要其做出定期加薪水福利的承诺，不然就集体离职。
离职就离职呗，此时的稻盛也是血气方刚。他觉得京瓷还是一家小公司，自己辛苦创业连乡下的家人都还没照顾好，却被要求照顾好员工的一生，他的纠结类似于一个辛苦工作的男人连自己的父母都没有看顾好，却被要求先伺候好别人的父母。
起初，稻盛分别找这些员工谈话，企图各个击破。殊不知，这11名员工竟然也私下立下血誓，联合同进同退。
血誓？自己创业初不也同样血气方刚？那背后是多么大的决心和勇气啊。而当初自己创业是为了实现自己作为一名技术人员的梦想，但是现在作为公司领导者有必要保证每一名员工的梦想，每个人都有过青春有过梦，所谓人人平等，难道自己真的要用手段失去人心？
稻盛和夫最终满足了那11名员工的要求。
他说，“我不想说一些不负责任的话，但如果我背弃了此时的誓言，你就可以拿刀把我捅了。”
阿米巴不是家庭联产承包制
京瓷号称生产性能卓越的高频绝缘材料，为了开拓客户，稻盛遍访日本电子管生产企业。其中某些厂家表示了兴趣，“既然你们说自己的产品无所不能，那能否生产这种？”说着便拿出图纸——几乎所有产品都是在日本前所未见的，而且精度和性能都是当时技术无法达到的。
稻盛毫不含糊，“我们可以做”。在他看来，订单若是没有难度，客户肯定会把单子交给有规模的大厂，此时的京瓷不过无名小卒，只能死马也当作活马医了。
研发没有相应设备，只有到有条件的厂商租用。时间是在对方工厂下班之后，于是通宵研发成了家常便饭。
比如某款陶瓷的裂缝问题曾让稻盛犯难，一般在烘干这种大型粘土制品时会使用烘干室，但是京瓷没有财力购买这种设备。最终稻盛竟然选择用布把湿陶器包起来，像抱婴儿一样抱着它睡在窑边，时不时吹气，使每一面均匀烘干。靠着这种笨办法，产品合格率提高了百分之五十。
搞笑的是，几年后某大企业烘干大尺寸圆筒陶瓷时也采用了这种布包的办法，还申请了专利。
日本市场毕竟有限，京瓷成立第四年时，稻盛去美国开拓市场。那是他第一次出国，为此还专门适应了一段时间西式马桶。而按照当时1美元兑换360日元的汇率，稻盛从公司提走的100万日元对于彼时的京瓷绝非小数。简言之，他要赌一赌。
殊不知一个月下来，美国客户对京瓷的产品称赞有加，可一旦进入商业谈判便立马显示出轻蔑。稻盛觉得受到了耻辱，再想到日本工厂正紧缺资金，100万日元无声无息地打了水漂，更是悲愤。
恰好此时美方为稻盛捣鼓了一台临别酒会，在座一位美国女办事员临时起意，要求稻盛表演一下空手道。稻盛环顾四周，找来十五张塑料板，啪地一声塑料板裂成两半，而自己的手指也鲜血淋漓……
海外之路并未就此停止。1964年年底，中国香港微电子公司开始委托京瓷生产用于晶体管的陶瓷串珠，紧接着美国飞兆半导体公司也下来订单。此时，京瓷创业已五年，公司规模从最初的28人壮大到了150多人。
——此处可以看作稻盛经营哲学形成的第二个关键时刻。
如何解决创业团队往往能够共苦而不能同甘的问题，企业十个人时大家心连心，那么一百人甚至一万人时呢？
为什么那些跨国集团重金打造的项目往往干不过创业型小公司？因为当资源足够多的时候，你最终往往形成一个低效的资源配置。各大部门相互掣肘，大公司项目负责人的年薪甚至都超过了创业型公司一年的运营费用。这怎么玩？相反，当你资源紧缺时，配置反而能够得到优化，因为你被逼得只能抓住最后几根稻草。
——稻盛和夫创造了支撑京瓷未来几十年发展的“阿米巴”经营方式。
阿米巴经营的实质是将公司由大变小，通过独立核算制发挥每个人的积极性，寻回小公司精神。
比如某陶瓷产品有混和、成型、烧结、精加工四道工序，就将这四道工序分成四个“阿米巴”，每个“阿米巴”都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。“阿米巴经营”不仅考核每个“阿米巴”的领导人，而且考核到每个“阿米巴”人员每小时产生的附加价值。这样就可以真正落实“全员经营”的方针，发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力。
今天，在京瓷已经形成3000多个阿米巴组织，阿米巴经营已经超越京瓷，为更多企业学习模仿。
采访中，当我们问稻盛和夫这一旨在激发个体创造力的制度设计和几十年前的中国家庭联产承包责任制有何异同时，旁边的白立新博士给出了自己的回答——家庭联产承包可以让每户家庭将各自的田地种好，但田与田之间的公共区域却不一定；而阿米巴则不然，因为这套制度的运行基座，必须是敬天爱人哲学思想的真正深入人心。
迎战第一次石油危机
“月销量达到10亿日元，我们就去夏威夷！”1973年，稻盛和夫向全体员工许诺。这一目标的达成相当于要在去年基础上翻一倍。
然而人算不如天算，1974年全球石油危机扑面而来，石油危机导致订单锐减，产业界裁员风潮弥漫。连一直坚持不裁员的京瓷也不得不减薪和换岗。
一部分从一线撤下来的员工在晨会之后就负责在园区内除草、整理花坛，看着曾经在生产一线干得热火朝天的同事如今成了闲人，销售部门的同事路过时非常尴尬。他们在大会小会上强调，一定要把订单带回来，请大家忍耐一下。
看到这里或许你会惊讶，一家公司员工间的相互关系真能如此和谐？稻盛和夫在管理人心上的武功确实不是盖的，换一种更文艺的说法，稻盛管理哲学的核心不过是遵从了人类社会最简单的基本价值观，比如诚信，比如彼此关爱，只不过他是一直在这样做，而其他人或许只是嘴边上说说，又或许心血来潮时偶尔做做。
那么，稻盛是怎么具体构建公司统一意志和整体合力的呢？
2010年，他曾经对中国的管理学者王育琨说，一种思想要想贯穿到每个人心里去，还真得学习《圣经》的做法。通过每日早课的形式，京瓷重复地向员工传递稻盛哲学。别小看这些重复，这是把头脑的指示转化成你身体智慧很重要的手段。没有重复，就无法跨越人与人之间的万丈鸿沟。
创业以来，京瓷一直坚持搞联谊会。员工们定期喝酒聊天，酒喝多了就容易说真话，真话说出来了，关系就近了。1969年京瓷员工已近1000人，当年稻盛参加了20次联谊会，1973年京瓷搞了45次联谊会，1976年56次，1978年60次……
1971年，京瓷在大阪证交所和京都证交所上市。稻盛履行了当初的大家庭主义，推出员工入股的政策，当时京瓷超过百分之八十的员工都是股东。
——回到稻盛和夫人生中的第三个关键时刻。1974年石油危机期间，确实是稻盛这一生企业经营中最困难的时刻。这一点他自己也有类似的表述。
那么，稻盛是如何做的，又从中汲取了哪些让他能够经受未来一次次萧条期的经验？
应对萧条，稻盛一直坚持五大对策：全员营销；开发新产品；彻底降低成本(萧条期也是降低成本增强体质的最关键时刻)；保持高生产率；经营者必须与员工形成生死相依的关系。
“萧条期费用与以前一样，公司就经营不下去，既然没有退路，只好大家一起降低费用，所以萧条期是企业降低成本的唯一机会。而萧条期一旦过去，经过历练的公司必然会超速反弹。”
这里还有必要提及京瓷在此阶段的产品矩阵。在此阶段，其开发出再结晶宝石；将陶瓷技术应用到车床等金属加工工具以及机械刀片上；京瓷甚至还跻身医疗领域，开发出人工牙根和人工骨……这些靠技术创新带来的产品，并不亚于今天iPhone对手机领域的改变。
该不该多元化
该不该多元化的问题是今天中国企业界经久不衰的争论焦点。一会儿是鼓吹多元化的号角，一会是特劳特的定位理论。任何一位经营者都清楚多元化对于企业的发展稳定不可或缺，但是因多元化而暴毙的例子，也屡见不鲜。
究竟向左还是向右，或许用一句四川话可以解答，“杀猪杀屁股，各有各的杀法”。环境不同，因时因势，再经典的理论或者武功都不能将实际情况一刀切。
那么，稻盛和夫是怎么做的呢？
自1975年研发出可结晶绿宝石开始，京瓷就已经开始多元化。此前，京瓷的产品可以说都是围绕陶瓷的优良特性寻找新的用途，开发新的产品。
宝石和陶瓷属于同一矿物结晶，听说绿宝石的上等原石正日益稀少，稻盛便认定了人工绿宝石的研发之路。具体的研发过程不用赘述，有趣的是怎样改变消费者对人工宝石的天然排斥，进而把东西卖出去。
起初，稻盛在京都的银座和京东的四条开设直营店，以CRESCENT VERT(绿色的月牙)命名。无论怎样解释，消费者都不能接受人工宝石的身份，尽管其价格比天然宝石低一半。接着经销商们开始抵制，不愿意经销这种产品。
稻盛不信邪，1977年CRESCENT VERT株式会社成立，他亲自担任社长，任命京瓷创业元老冈川健一为专务。殊不知，从未涉足过珠宝行业的冈川因压力过大时不时揪扯头发，最后竟导致斑秃。看着冈川这样，稻盛索性把自己头发也剃光了，说“我陪你。”
珠宝行业抵制，稻盛开始从其他行业选择代理商，频繁举办促销会。与之同时京瓷的技术人员还先后开发出变色宝石、红宝石等再结晶宝石，稻盛的珠宝事业逐步走向正轨。1978年，稻盛珠宝(INAMORI JEWELRY)进入美国市场，由高打低，从此顺风顺水。
谁都没想到，紧接着稻盛又成立了日本太阳能株式会社，生产太阳能电池；更大的转折来自于京瓷成立20年的1979年，京瓷并购了莎益博工业和Trident，正式进军信息通信产业。再后来，52岁的稻盛迎来了创办人生中除京瓷外第二家世界500强企业的机会。
彼时日本的通信费用高出国际平均水平很多，经常在国外出差的稻盛感触很深。1985年稻盛创办的第二电电获得了日本电气通信事业许可，一时间，在此前一直为国有垄断的日本通讯行业，第二电电被视作了自由竞争的尖兵。
这里有必要提及稻盛和夫的市场眼光。作为一名学化学出身的商人，敢于一脚踏进烧钱不断的通讯行业，一是因为稻盛认为手机通讯时代必然来临，二则源于彼时日本国民的通讯费用实在太高，很不符合规律。
在创立第二电电这场豪赌开始前，他还曾向挚友西片担雪禅师寻求指引，禅师说，“人的一生都有一股势头，稻盛你现在正在势头上，有可以帮助别人的机会，为什么不去做呢？”
对此，稻盛和夫的父母表示反对，仅仅京瓷就已经让稻盛和夫身心很疲惫了。
但他心意已决。
举头三尺有神明
稻盛和夫人生中第五个关键时刻，出现在他六十五岁的时候。
1997年，按中国人的传统视角，此时做完胃癌手术仅两月已从京瓷名誉董事长职位上退下来的稻盛，完全可以过过含饴弄孙的生活。但就在这一年，稻盛和夫决定出家。
几十年来，稻盛和夫不断在哲学基座上汲取商业智慧，出家修行似乎是命运轨迹里一件水到渠成的事。稻盛和夫反复强调商业的利他之心，但商场毕竟也必然是一个利己主义昌盛的地方，不然哪里会有需求，哪里会有供给？于是，两种逻辑在起点上的相互对抗，必然导致一种终极疑惑的产生。
——他需要去解决精神世界更深处的问题。
于是，他向挚友西片禅师提出希望更深入地学习佛学。西片担雪说那你就到圆福寺来出家吧。当时稻盛感到很意外，他说像我这样的生意人，也可以进寺庙修行吗？法师说行，只要你有这个志向。
这里还有必要做一做乔布斯和稻盛和夫的比较。两人都曾经身患绝症，两人也都学禅，禅坐让他们躲开尘世的喧嚣，更能回归到人性和人生的问题本质。商业毕竟不是冰冷的游戏，退后三步看，都与人性相关。
至于七个月出家经历的收获，应该是很多利他的做法已经成为了自然而然的、完全自觉的行为。他过去还要靠理性分析才能理解的一些事情，现在很快就能抓住本质。稻盛和夫讲他出家后的一个最重要的体验，是他出去化缘的时候——
“在初冬的寒风中，我光头戴着斗笠，挨家挨户诵经恳求施舍。伸出草鞋的脚趾，让柏油马路摩擦渗出了血，尽管如此，我还是与比我早出家的修行僧一起，连续数小时化缘。这时一位正在打扫公园、身穿工作服的老妇人看见了我们，很自然地将500日元的硬币放进我的化缘袋中，说拿去买个面包吃吧。
那一瞬间，一种未曾经验过的感动贯穿全身，我心中充满了难以名状的幸福感。这种自然的德行，教我大悟了'利他之心’的真髓。”
毕其功于半年
2010年2月，在日本政府的恳请之下，稻盛和夫以78岁高龄零薪水出任破产重建的日本航空公司董事长。
此时稻盛和夫已经享誉日本企业界，他创建的盛和塾拥有7000名塾生，其中大部分是企业主和中高级管理人员。在世俗的眼光里，没有人是永远的赢家。稻盛从未涉足航空业，一旦挽救日航失败，很可能砸了自己的招牌，“晚节不保”。
殊不知，在上任数个月后，日航就开始扭亏为盈，2010年财年(日~日)日航盈利1844亿日元，利润率接近14%，双双创下日航最高的历史纪录，这一年日航还做到了三个世界第一：利润世界第一，准点率世界第一，服务水平世界第一。
他是怎么做的？
1.砍掉百分之五十的航线。亏本的航线从经营的角度肯定要砍掉，但砍掉航线必然会裁员，稻盛和夫只身进入日航没带一个子弟兵，一上来就要裁掉17000人，如何服众？更何况他多年来一直以不裁员的大家庭主义著称。解决方案是，发动盛和塾6000家公司积极安排日航下岗人员工作，最后这17000人只有170人没工作；
2.高管不换思维就换人。稻盛和夫当年年近八十，每周五天去公司四天，挨个找高管谈话，晚上再花钱请他们喝酒。最后日航的高管也被他换掉一半，而在这个过程中竟然没人对公司感到怨恨；
3.维护和灌输正气；4.将重建日航拔高到提振民族精神的高度，刺激员工荣辱心；5.引入阿米巴经营成本控制到人头；6.回归服务业的本质；7.将准点率细化到秒……
当然，为了帮助日航人重塑信心，稻盛也费了很多心思。例如，盛和塾印了55万张“日航后援团”卡片，号召盛和塾的会员们以及他们的家属、朋友都选乘日本航空，并在机场将写有鼓励话语的卡片送给日航员工。在稻盛的感召下，日航员工们开始改进服务。例如，对于那些在日航宣布破产后，仍能选乘日航的乘客，员工们决定在乘务长致欢迎词时站在前面鞠躬行礼，以表达歉疚和感激。
那么，稻盛和夫在的时候日航可以枯木抽芽，稻盛和夫走了之后呢？2012年6月，当我们向稻盛和夫提出这一问题时，他说，这是他目前最担心的事，但他同时也相信日航已经种下改变的基因……
企业家眼中的稻盛和夫
在重庆嘉陵江上的一艘游轮上，我们问一名日本企业家，为什么会尊敬稻盛和夫。这位在日本国内从事建筑业的企业家说，他多年前生意失败，和稻盛和夫长谈了几个小时，他哭了。后来企业又起来了，我们问为什么会起来，他说是自己的观念改变了。这种观念是指的企业究竟是为谁而做，究竟是为了自己还是包含了员工在内的自己？同样是这个问题，一个有趣的细节是，稻盛和夫讲究每日禅坐的习惯也影响了一些中国老板。有人开始禅坐并追问自己到底想要什么，但是这样试了几天后，这位老板也哭了：我坐在那里想了半天，脑子里还是跑车和美女，他问我们自己是不是没救了？
采访中，研究稻盛和夫的白立新博士告诉我们，今天中国人的精神匮乏与三十年前的物质匮乏一样令人心痛，在品格高尚的人永远是少数的人类社会，稻盛在做着一项点燃他人心中一盏灯的工作。
他是这么看的。那么，企业家们怎么看呢？
乡村基快餐连锁有限公司董事长兼CEO 李 红
乡村基的管理架构越来越庞大，一层又一层汇报，然后一级又一级反馈，流程和表格多了不少，问题却得不到解决，因为大家都觉得“这不是我的责任”。我觉得这不是某个人的问题，而是机制的问题——官僚化影响了企业的效率，影响了企业的竞争力。
针对组织架构的调整，我的思想源自稻盛的《创造高收益2》：“经营者若不亲临基层，就不可能塑造出良好的企业”，稻盛先生认为利润出自于实际生产的一线。我想，如果要想乡村基灵活、快速地解决经营上的瓶颈，管理者必须到第一线去！
管理者到第一线，能够发现问题的本质。比如亲自服务顾客，观察员工如何接待顾客，观察顾客吃饭的表情，顾客剩下的食物，你就能准确找出顾客不来光顾的真正原因。
管理者到第一线，能够激发员工士气。当我们管理者与一线伙伴并肩作战时，在行动上你已经让下属产生信赖感，哪怕是你什么都不做只是听，他们都能心满意足。这无形中缩短了管理者与一线伙伴的距离，唤醒了他们的激情，让他们情绪饱满地工作。
职能部门不了解一线，却拥有太多的权力与资源。为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多管理环节，控制点过多，就会降低运行效率，增加运作成本，滋生官僚主义及教条主义。
青岛全家福文化传播有限公司 钱兴海
我们摸索了一套在企业内部把稻盛和夫哲学落地的方法——我们让每位员工每天做一件善事，践行稻盛哲学，我们称之为：日行一善。
我们推崇不花钱的日行一善，人人都能参与，分享一句话、节约一张纸、节约一粒米，开车少按一声喇叭等都是日行一善。我们公司的司机已经做到不轻易按喇叭了，而且我每次坐出租车的时候都告诉司机少按喇叭心情会更好。
我想，企业家带领员工一起日行一善，企业内部充满善念，辅助企业文化发展，员工之间人际关系会更加融洽，生产的产品也会充满善念。
阳光100集团 易小迪
前两年房地产发展比较快，我们公司人才流失也快。不得已我去挖其他公司的人，过两天自己的墙脚又被别人挖了。我不得不思考，引进的人才留不住，我是不是已经陷入了某些误区？我开始怀疑我们推崇的“能人导向”用人原则。
我其实是把员工视为实践利润的工具，当我们把人才视为“人力资源”时，潜意识就是想在人力上投入产出最大化，用最合适的成本聘到一流人才，创造出一流价值。
我的疑惑在稻盛先生那里找到了答案。稻盛先生把企业员工地位放在了客户、股东之前，“员工第一”这一点不仅是重视与提升员工利益，更是从根本上调整了企业的战略，企业目的是为了实现员工身心的物质与精神幸福，也就是说，“人”不是企业实现目标的手段，而是企业本身终极目的。
稻盛先生有一个人才公式：业绩=能力×努力×态度。依据这一公式，我们的人才视野，由过去“能人导向”向“品德导向”转变。我着重从企业内部员工中提拔，结果干部队伍反而稳定了。因为“能人”该走的都走了，新提拔的干部也不是过去那样爱跳槽的“能人”了。
四川伊诚房地产经纪有限公司董事长 徐万刚
2012年3月，盛和塾本部诸桥先生讲解“追求全体员工物质与精神两方面幸福”的经营理念，给我很深的触动。
他举了两个例子来形容公司与员工之间的关系：“如果你有两个孩子上学都很努力，一个成绩好，另一个成绩差，那么你给成绩好的孩子零花钱就多些，给差的零花钱就少些吗？”他继续说：“如果你的孩子身体残疾，不能为家庭创造价值，难道你会把他抛弃吗？所以，只要员工在努力工作，哪怕他的能力差些、绩效不好，也请你一定要支持他。”
那一刻，我真的在内心深处有一种罪恶感！过去我们借鉴西方的末位淘汰制度，还自认为是公司高速发展的法宝之一。本部诸桥先生说的“大家族主义”，“没有血缘关系的家族企业”，才是我内心渴望的东西。
去年，在调控政策的影响下，房地产经纪行业处于最艰难的时期，但公司的人员流动率却创造了公司创立七年多来的历史最低纪录！之后，大家更是斗志昂扬，连续两个月打破公司历史最高业绩纪录！
　　二战后，日本经济奇迹般迅速发展，成为世界经济强国之一。在这一历史进程中，日本诞生了一批白手起家、艰苦创业的经营者，其中最负盛名者是松下幸之助、本田宗一郎、盛田昭夫与稻盛和夫，他们被人称为“经营四圣”。四圣之中，稻盛和夫的年龄最小，但他创办了两家世界五百强企业，即京瓷和KDDI。与其他企业家不一样的是，稻盛和夫不但积极参与教育和社会慈善事业，而且在其晚年皈依佛门。世界上的企业家多得数不清，相信佛教的企业家也不少，然而功成名就后出家变为佛教居士者屈指可数。人们不仅由此联想到民国初年著名学者李叔同，他以名扬海内的文化学者身份和令人赞叹不已的艺术造诣，转身成为佛教界的弘一大师。斯人已去，惟有“长亭外，古道边”的《送别》一曲，留下了袅袅余音。可与弘一大师相媲美的，就是稻盛和夫，他至今仍在热心传道，以直白浅显的《活法》，给人们诉说人生的真谛和企业的追求。仅从企业家到佛教徒的这一变化，就值得学界追踪他的心路历程。　　　　早期的坎坷　　　　日，稻盛和夫出生于日本鹿儿岛市的药师町（现城西町）。这里紧靠城山。对鹿儿岛人来说，城山是一个令人伤心的地方。明治维新时期，鹿儿岛隶属于萨摩藩，是倒幕运动的发起地之一。在这一历史大变局中，西乡隆盛、木户校允和大久保利通发挥了中流砥柱作用，被后人称为“明治三杰”。西乡隆盛后来参与西南战役，日，在城山兵败身亡，人称“最后的武士”。在明治时期的诸位英杰中，西乡隆盛最具传奇色彩并且格外受人们敬重，他的故事在一代代鹿儿岛人中口耳相传，成为稻盛最尊敬的历史人物。　　　　稻盛和夫一家都是老实巴交的普通人，父亲为人谨小慎微，从不借债，母亲性格开朗，容易感情用事。在家中，稻盛和夫排行老二，上面有一个哥哥，下面有两个弟弟三个妹妹。1938年，稻盛和夫进入当地的西田小学学习，由于淘气，学习成绩并不好，但他却颇有领导天赋，成为孩子王，时常将孩子们分成两拨，模拟打仗游戏。此时他逐渐意识到，“不能光靠蛮力，气势、魄力也很重要”。　　　　年龄虽小，但是稻盛和夫却具备了朦胧的正义感。他不仅照顾羸弱的伙伴，而且不畏权威，敢于顶撞偏心眼儿的老师，虽然曾为此吃过几记老拳，但依然坚持己见，绝不改口。稻盛和夫的行为得到了父亲的默许，但老师却更加不喜欢他，时常对他说：“像你这样的，肯定考不上一中（鹿儿岛第一中学）。不论是考试成绩还是内部评定，都不可能合格。”1944年，稻盛和夫从西田小学毕业，不幸的是，老师的话果然应验了。　　　　祸不单行，在战时的艰难岁月里，稻盛和夫的叔叔和婶婶染上了肺结核。这种病在当时是不治之症，是生是死就看各人的运气了。叔叔婶婶的患病，给稻盛和夫造成了巨大的精神压力。尽管他非常小心，尽量避免接触病人，却未能逃脱被感染的命运。两位叔父、一位婶母的死亡，外人关于稻盛家是“结核病窝”的称谓，都给这位少年带来了巨大的精神压力。可以想象到，稻盛和夫开始咳血时，他内心蒙受着巨大的阴影。让稻盛和夫不解的是，不顾个人安危照料病人的父亲和哥哥，整天同病人接触却没有患病。邻居借给病中的稻盛和夫一本书，即谷口雅春的《生命的实相》。虽然似懂非懂，但其中的一句话却给他留下了深刻印象：“我们内心有个吸引灾难的磁石。生病是因为有一颗吸引疾病的羸弱的心。”病中的阅读，印象格外深刻。直到晚年，稻盛和夫还用这句话来解释“相由心生”，认为自己是大病初愈后悟到了人生真谛。然而，当时13岁的稻盛和夫，极有可能不明白这么深奥的道理，顶多可以说由此启发他打开了思考的阀门。很多名人的回忆，往往会产生某种认识上的“倒推”现象，不可不察。　　　　1944年，战争中的日本败相已露，美国空军已能够直接轰炸日本本土。战争的最大受害者是老百姓，在“空中堡垒”B-29的轰炸下，东京、名古屋等大城市首当其冲，偏远的鹿儿岛也未能幸免。日，稻盛和夫家的房子因轰炸而尽毁。“塞翁失马，焉知非福。”在躲避轰炸、四处逃命的过程中，稻盛的肺结核居然奇迹般痊愈了。病愈后，稻盛再次报考一中，然而再次落榜。在小学班主任土井老师的帮助下，最终他考入了私立鹿儿岛中学就读。　　　　在鹿儿岛中学，稻盛和夫的孩子王作风依旧，学习成绩马马虎虎，打架的事情却频频发生，为此，他没少挨老师的批评。稻盛的中学时代，正值日本战败，国内一片混乱之际，人们居无定所，生计艰难。在这种情况下，1948年稻盛中学毕业，父亲要求他停止学习，工作赚钱以补贴家用。然而，他却坚持要读完高中再工作。此时，稻盛已经逐渐明白事理，在高中学习之余，他力所能及地帮助父母干活，推销盛放糕点的纸袋，升入高中三年级之后，面对课业负担加重和升学的压力，他才将纸袋生意交由哥哥管理。　　　　刚升入高中时，稻盛和夫的成绩只能算中等，随着年龄的增长，他越来越努力，慢慢上升到年级前十名，到毕业的时候已经是年级前三四名了。由于患过肺结核，所以他希望到大学学习医药知识，但他的父亲不同意他继续读书。1951年，在辛岛政雄老师的说服下，他的父亲终于同意稻盛和夫报考大阪大学医学系。然而，他又落榜了。出于无奈，他只得再报考县立鹿儿岛大学。经历了一番周折后，稻盛考入鹿儿岛大学工学系应用化学专业，学习与药物有关的有机化学。　　　　进入大学之后，稻盛和夫在学习之余不忘锻炼身体，由于“空手道非常适合于贫穷学生，只要备一件空手道服就行了，而且这是一种徒手竞技，不需要任何器械”。于是，稻盛加入学校的空手道俱乐部，练出了一副好身手。另外，为了减轻家庭负担，他还打工养活自己。在为百货商店打工做巡夜警卫时，他萌发了朦胧的爱情，恋上了一位女营业员。然而，当稻盛向对方表白之后，得到的答复却是“我马上要嫁到东京去了”。在恋爱上，稻盛也是从挫折开始的。　　　　到了大学四年级，稻盛和夫面临着巨大的就业压力。朝鲜战争爆发后，由于美国从日本大量订货，带动了日本经济复苏。然而，此时是1954年，朝鲜已经停战，美国在日本的订货急剧减少，日本经济形势日益艰难，而年的“神武景气”尚未出现，所以，1954年是日本战后经济的低谷。稻盛四处找工作，却一无所获。当时日本的就业市场，走后门拉关系的风气非常严重，公司招工不看能力而看关系，推崇名牌大学而排斥地方新办学校。而且稻盛的运气也确实太差，买彩票，前后的号码都中奖，就是他的中不了。对此，年轻气盛的稻盛曾经异常愤慨，他对自己的空手道功夫颇为自信，走投无路之下，他想去当帮派打手。“这个社会怎么如此不公平。反正找不到一个正经的工作，索性就去当一个文化流氓。重仁义的黑社会要比这种不公平的社会好上百倍。”于是，他鬼使神差般走到了位于闹市区的帮派事务所门前。然而，考虑到自己的家境以及五个弟妹，他在帮派事务所门口徘徊许久，终于没有跨出这一步。
皇天不负有心人，在大学的竹下老师推荐下，稻盛和夫最终被京都的松风工业公司内定录用。松风公司生产绝缘子等陶瓷制品，属于无机化学领域，同稻盛学的有机化学不是一回事。为了弥补知识上的欠缺，他师从岛田欣二教授，利用剩下的半年时间潜心钻研陶瓷知识，并撰写了与陶瓷有关的专门研究黏土的毕业论文。在毕业论文答辩会上，稻盛的论文得到内野正夫教授的赞赏。后来，稻盛在自传中写道：“因为这样一种缘分，在我创办公司之后，还经常去向他讨教，他也成为我终生的恩师。”　　　　在稻盛和夫求职时，只要能找到接收企业就谢天谢地，他根本不可能计较公司好坏。等到进入松风公司之后才发现，这家公司管理混乱，矛盾众多，内讧不断，设备破旧不堪，常常发不出工资。脏乱的宿舍，令年轻的稻盛目瞪口呆。“这是一间又旧又破的房子，里面全是稻草屑，连榻榻米都没有，不得已赶忙去买来席子，用钉子钉在地板上。”当地人开玩笑说，在这家公司谋生是讨不上老婆的。松风公司的破败状态，令稻盛在内的五名大学生心灰意冷，很快就有三名大学生另谋他就，稻盛同另外一名刚来的大学生也有意辞职，他们两人向日本自卫队的干部预备学校递交了报名表，并顺利通过了入学考试。然而，稻盛写信向家人索取自卫队入学所需的户籍副本却迟迟得不到回音，因此，他最终没能跳槽。最后，只有稻盛一个人留在了松风工业。　　　　世道艰难，家境贫寒，幼年得病，考试落榜，恋爱遭拒，工作难觅，跳槽不成，稻盛和夫的早年可谓坎坷多难。然而，坎坷的经历磨炼了他，他不甘心，要去追寻自己的未来和梦想。虽然这时候的稻盛并不知道自己的未来在哪里，自己的梦想是什么，但是，多次失败使他的意志更加坚强，既然没有了退路，那么就尽力干好现在的工作。从此，稻盛的人生掀开了新的一页。
　　　从技术人员到企业家　　　　其他大学生从松风公司辞职后，稻盛和夫将心思全部转移到工作上。他的职业是在公司制造部研究开发弱电陶瓷。面对种种不如意之事，他不再怨天尤人，不再抱怨工作条件，将被褥、锅碗瓢盆一股脑儿搬到公司的实验室。经过艰苦努力，终于得到了理想的实验结果，并因此得到上司的赏识。由此，他体会到了勤奋工作的乐趣，更加潜心研究，并做出了更多的成果。后来，稻盛回顾这一段经历时，他认为转机在于心态的转变。“虽然一个人被遗弃在公司里，但当我改变了心态之后，我的人生迎来了转机，形成了一种良性循环。”这段经历，成为稻盛和夫“以心为本”经营哲学的萌芽。　　　　20世纪50年代中期，日本经济刚刚起步，各种技术都依靠国外公司。当时松下公司生产的电视机，其核心的电子枪绝缘瓷质部件以及U型绝缘体，不得不从荷兰飞利浦公司进口。当时的日本企业，也在处处追求自主知识产权。为了实现国产化，松下公司要求松风工业进行这方面的研发。稻盛和夫提出采用镁橄榄石瓷，这种瓷介质损耗低，随频率的变化小，体积电阻高，是高频绝缘材料的首选，但是如何成型是工艺难点。在一年的时间里，稻盛日思夜想，始终无法攻克镁橄榄石瓷成型过程中的技术难题。然而，就在他为这一问题寝食难安时，无意中受到黏在鞋上的松香启发，灵感一动，以松香为成型黏合剂，最终实验获得了圆满成功。　　　　镁橄榄石瓷的研发成功，使松风公司的经营渐有起色。意想不到的是，此时工会组织员工罢工，要求公司提高工资。稻盛和夫认为，罢工不仅不能提高员工工资，反而会因为生产停顿而丧失松下公司的订单，可能导致经营刚有好转的公司陷入破产境地，使员工丧失收入来源。因此，稻盛同所在的特瓷课全体人员一致决定不参加罢工。由于工会组织的纠察队封锁了公司大门，所以稻盛让特瓷课的女员工须永朝子每天早晨到工厂的后墙外等着，他把包装好的产品悄悄扔出去，再由须永交付客户。稻盛和夫因为公然破坏罢工，被工会骂为“公司的走狗”，但他却以自己的努力，使公司的生产得以维持。经过一系列事件的检验，稻盛日益坚信自己的立场和观点是正确的。一次，在与内野正夫教授的好友吉田源三交谈后，吉田对他说：“稻盛，你虽然这么年轻，但是你有明确的哲学。”自此，他不断坚持并完善自己的人生哲学和经营哲学，最终将其传播到了全世界。　　　　虽然稻盛和夫已经成为松风公司的技术骨干，并由于他的贡献而被提拔为特瓷课主任，甚至还有一家巴基斯坦的公司想来挖角，然而，千里马常有伯乐却不常有。新上任的公司社长是个银行出身的技术外行，撤换了原来非常信任稻盛的技术部长青山政次，新任的技术部长对稻盛横挑鼻子竖挑眼，当承接日立公司的真空管研制遇到难题时，技术部长中途换人，不要稻盛继续研制了。稻盛一怒之下提出辞职，这一决定得到了特瓷课6位下属以及老上司青山政次的拥护，他们也纷纷从松风公司辞职，开始筹备创业。　　　　在松风公司，由于稻盛和夫将自己的全部精力都用于工作，所以个人生活一塌糊涂。不知从何时起，他实验室的桌子上总是定时出现一盒便当，由于忙于工作，他无暇多问，只管享用。后来才知道，这是罢工时每天站在后墙外的那名女员工须永给他做的，这种无声的关怀感动了稻盛，慢慢地两人走到了一起。就在稻盛从松风公司辞职的第二天，他同须永朝子结婚了。两人的婚礼在京都东山蹴上的一处公共场所举行，只备有一点咖啡和面包，极为简朴。婚后，稻盛全力投入新公司的筹办工作，一天晚上，8名创业者在稻盛的住处谈起即将成立的新公司时，无不激动万分，稻盛提议：“为了不忘今天，让我们以血印盟誓！”誓词如下：“我们团结一心，必将成就为社会、为世人的事业，以此血印为证。”稻盛和夫带头签名，并割破小指，在誓词上按下了血印。　　　　日，京都陶瓷株式会社在京都市中京区西之京原町101番地正式成立。作为一个注册资金仅300万日元，只有28名员工，而且还是借用别人地盘举行成立仪式的小公司，稻盛和夫在致辞中说：“今天我们是借宫木电机的仓库成立了公司，但是我们一定会成为原町第一的公司。成为原町第一之后，我们的目标就是西之京第一。成为西之京第一之后，就要成为中京区第一。然后就是京都第一，日本第一，最终是世界第一。”虽然提出了宏伟的目标，但万事开头难，稻盛并不知道如何实现这一目标，更不懂得如何经营企业，他能做的就是与员工们同甘共苦，拼命工作。此时，稻盛身兼多任，既是管理者，又是技术员，还要到各厂家争取订单。人的精力毕竟有限，一旦决策失误，这家小企业就有倾覆的危险，对此，稻盛以“作为人，何为正确”作为决策的准则和出发点，简单说，就是以小时候家长和老师教导的信条为准则经营企业，如诚实、善良、勤劳、乐于助人等。稻盛认为，正因为认真践行这些简单的理念，才确保了京瓷日后的成功。　　　　在全体员工的共同努力下，京都陶瓷第一年实现销售额2600万日元，净利润达到300万日元。虽然实现盈利，但此时稻盛仍然延续着技术员的惯性思维，认为创办公司的目的就是将自己掌握的技术发扬光大。1961年，京都陶瓷的几名年轻员工要求稻盛给予其生活保障，并定期加薪，否则他们将一起辞职。经过艰难交涉，这一纠纷终于化解。此事使稻盛认识到，企业并非实现他个人梦想的工具，而是员工及其家人的生存保障，同时，作为社会的重要成员，企业应该为社会做出应有的贡献。深思之后，稻盛制定了京都陶瓷的经营理念：“追求全体员工物质和精神两方面的幸福，为人类和社会的进步与发展作出贡献。”经营理念的确立，使稻盛与京都陶瓷的全体员工有了轮廓性的公司使命和目的。　　　　由于京都陶瓷仅仅是一家作坊式小工厂，只能接其他大企业不能做或者不愿做的订单。对接到的订单，稻盛总是满口答应，并保证在交货期限前完成任务。然而，大企业拥有优良的设备和一流的人才，它们不能完成的任务，对京都陶瓷是技术能力上的严峻考验；它们不愿做的任务，则是经营和管理上的严峻考验。对此，稻盛下决心开创出自己的优势。缺设备时，稻盛就去借；白天没时间，他就晚上做研究。总之，为了完成订单，他几乎不惜任何代价。随着时间流逝，京都陶瓷树立起了自己的口碑，订单逐渐增加，规模不断扩大。　　　　日本有句俗话：中小企业是脓包，变大就破。规模变大之后面临的管理问题，是全世界各类组织共同的难题。欧美的管理者通过加强控制、划分职能、建立信息反馈系统、完善组织结构等手段，基本上解决了这一问题。技术员出身的稻盛和夫，开始并不懂得如何经营大企业，更不可能了解到欧美公司的事业部制，然而，他从《西游记》中孙悟空分身的故事得到灵感，将规模逐渐变大的企业划分成一个个小的“阿米巴”，各阿米巴独自核算，独自决定经营政策，从而形成独特的组织创新。这种阿米巴组织具有两大优势，一是克服了大型组织的官僚化倾向，保持了小型机构的灵活性和成员热情；二是能锻炼基层组织的领导人，为整个组织提供后备人才队伍。通过实行阿米巴经营，京都陶瓷克服了发展瓶颈。从此，京都陶瓷的发展驶入了快车道。　　　　60年代，日本经济开始起飞，各个企业纷纷到美国开拓市场，京都陶瓷也不例外。它首先在靠近硅谷的桑尼维尔（Sunnyvale）设立了办事处，积极拓展同英特尔、IBM等高科技公司的市场关系。1966年，IBM公司决定从京都陶瓷订购2500万个用于IC的氧化铝基板。当时的IBM公司，是全球电脑行业的龙头老大，虽然IBM的要求“出奇的严格”，但稻盛认为：“这是让我们公司的技术提升到世界一流水平的绝好时机，没有比这更具有挑战性的工作了。这一基板将会被使用在IBM的畅销商品——大型通用电脑'System/360’中。如此重要的战略商品的心脏部位不是采用有实际业绩的卢臣泰（Rosenthal，创始于1879年的德国陶瓷名牌）或德固赛（Evonik Degussa，德国的特种化工公司），而是名不见经传的日本一家中小企业，这会让我们自豪不已。”　　　　事实证实了稻盛的预见。研发过程中，他同员工经过了无数个不眠之夜，克服了一个个技术难关，做梦都在试制样品，走投无路时甚至向老天爷祈祷。接到订单7个月之后，京都陶瓷终于收到了IBM的合格通知，这一消息立即在日本国内电子电器制造商中不胫而走，被称为“京瓷基板神话”。1968年，因为在高科技陶瓷研究领域的不断创新，京都陶瓷获得第一届中小企业研究中心奖，奖金为100万日元。几年后，谈及这笔钱的用途时，多数企业都将之用于研发，稻盛和夫却说：“过去我一直承诺，如果得了奖就犒劳大家，一起举杯庆祝。所以这次的奖金都被我们喝光了。”　　　　名气打出去了，订单源源而来，京都陶瓷一路高歌猛进，1971年10月，京瓷在大阪证券交易所第二市场部和京都证券交易所上市，400日元的公募价格，开盘价即达到了590日元，当天成交80万股。1972年，京瓷在东京证券交易所第二市场部上市。两年之后，京瓷股票在大阪和东京证券交易所同时跃升至第一市场部。由于京都陶瓷迅速发展，1975年9月，以2990日元的股价一举超越井深大和盛田昭夫领导的索尼公司，成为日本国内股价最高的公司。此后，京瓷在稻盛的领导下，不断开展多元化经营，进入珠宝、医疗器械、太阳能、切削工具、打印机、相机等领域，并成功跻身于世界五百强之列。开拓、创业的过程虽然艰辛，但此时的京瓷，已然基本上实现了创业之初稻盛定下的目标。
二次创业　　　　由于业务原因，稻盛和夫经常到美国出差，令他感受颇深的是，美国国内的通讯费用低廉，日本无法企及。稻盛认为，造成日本国民通讯费用高昂的直接原因在于政府垄断的管理体制。80年代初，日本政府意识到这一问题，1982年召开的第二次临时行政调查会提出，国营的铁路、电信等领域应实现民营化，从而提高效率，增强竞争力。实际上，20世纪70年代末80年代初，世界经济进入“滞涨”时期，传统的凯恩斯经济学无法提供有效的解决方案，在此形势下，以弗里德曼等经济学家的新古典经济学为指导，美国的里根总统和英国的撒切尔夫人掀起了一股民营化潮流，试图矫正二战之后积弊日多的国家干预体制，引入竞争机制，刺激经济活力，增强国家竞争力。所以，日本政府此时决定开放国营领域，一定程度上是顺应了这一国际潮流。　　　　在日本，通信领域一直由日本电信电话公社（Nippon Telegraph and Telephone Public Corporation，简称电电公社或NTT）独家垄断，政府做出民营化的决策时，NTT的年销售额超过4万亿日元，员工人数超过33万人。由于NTT的实力过于强大，虽然日本政府有意打破垄断体制，但一时竟无人敢于正面挑战NTT的垄断地位。在这种形势下，稻盛和夫决定出面为降低日本国民的通讯费而奋斗。　　　　在当时的情况下，稻盛和夫面临着很多几乎不可能逾越的限制。同NTT相比，当时京瓷的年销售额仅2200亿日元，员工人数为11000人。用稻盛本人的话来说，同NTT相比，京瓷“如同是大象面前的蚂蚁”。另外，稻盛的专业是化学，京瓷的主业是陶瓷，对通信技术几乎一窍不通。更要命的是，进入通信领域的前提是必须进行线路和基站建设，然而要让竞争对手同意在自己的领域内铺设线路，无异于虎口拔牙。此时的稻盛，“就像是风车面前手握一根长矛的堂吉诃德”。　　　　纵然面临上述种种不利条件，但稻盛和夫经反复思考，认为自己的决策没有掺杂任何私心，完全是为了降低国民的通讯费而努力。于是，他毅然于1984年同索尼、三菱商事等公司共同发起成立了第二电电企画（Daini-Denden Planning Company），并自任会长。1985年改为第二电电公司（DDI，Daini Denden Inc.）。该公司成立之初，只有区区20名员工。在成立酒会上，稻盛和夫抚今追昔，致辞道：“日本的电气通信事业自明治时期以来，一直是一项国营事业。如今，电电公社进行了民营化改革，通信领域得以放开，迎来了百年一遇的巨大转变期。在高度信息化的时代，我们必须为国民大众降低日本的通讯费。我会不惜我仅有的一次人生，不惜我自己的生命使这项事业取得成功。”　　　　万事开头难。大致而言，DDI面临三个不利条件：资金、人才、线路。由于获得索尼、三菱商事等股东的支持，所以资金问题得以解决。至于人才，一方面稻盛同京瓷的干部彻夜补习通信知识，另一方面，稻盛的决策得到了NTT内一些好友的大力支持，他们自愿追随这一理想事业，所以必需的人才基本具备。最大的难题是线路，由于日本电信和日本高速通信等竞争对手拒绝为DDI提供方便，令稻盛一筹莫展，就在他认为万事俱休的时候，时任NTT社长的真藤恒表示愿意为DDI提供一条尚未被占用的线路。NTT的让步，使DDI绝处逢生。　　　　由于线路问题悬而未决，其他竞争对手已跑到了DDI的前面，稻盛要求从京瓷转到DDI的4名年轻员工负责东京—名古屋—大阪之间的中转基站建设，每人全权负责两处中转基站的土地收购、基站建设以及设备安装等事务，要求他们“不完成工作就别回来”。在员工的拼命努力之下，至少需要3年时间才能建成的线路，DDI用了2年4个月就开通了。即使如此，DDI获得的客户数量在新成立的电信公司中依然排名最后。稻盛并不气馁，他辞掉京瓷社长职务，全身心投入DDI工作，在公众长途电话业务方面同竞争对手放手一搏。功夫不负有心人，DDI如愿以偿抽取到运营商识别号码，制定出每3分钟300日元的资费标准（NTT为每3分钟400日元），并迅速开发出DDI适配器，免费出租给用户，以此获取更多客户。不久，DDI的用户达到130万，超越除NTT之外的其他电信公司，终于在通信行业站稳了脚跟。　　　　稻盛和夫认为，成功是上天对人的考验。DDI巩固了自身的市场地位之后，稻盛没有丝毫懈怠，开始将眼光瞄向21世纪，谋求更大的发展。1986年8月，日本议会修改《电波法》，放开了用于车载电话的移动通信领域的限制。稻盛敏锐地意识到，世界“即将迎来一个无论何时、何地、任何人都可以自由通话的手机时代”。基于这种预见，稻盛做出进军移动通信领域的决策。他凭借自己多年同半导体行业打交道的经验，以DDI的长途通话业务为核心，在日本国内各地迅速设立手机运营公司，建立移动地方网络，逐步构建起从长途电话到市内电话都无需依赖于NTT的通信网络。如此一来，DDI不仅解除了对NTT的依赖，而且形成对NTT业务的替代威胁，DDI真正成为同NTT平起平坐的竞争对手。进军移动通信领域的战略决策，使DDI的业务快速增长。1993年，DDI的销售额达到2307亿日元，经常利润达到240亿日元，9月，DDI在东京证券交易所第二市场部成功上市。1995年，升至东京证券交易所第一市场部。日，在稻盛提议下，以DDI为主体，与国际电信电话（KDD，Kokusai Denshin Denwa Co., Ltd.）、日本移动通信（IDO，Nippon Idou Tsushin Co.）合并建立国际电信电话公司（KDDI），并很快跻身世界五百强企业之列。　　　　从1959年创业至世纪之交，稻盛和夫白手起家，创办了两家世界五百强企业，这在世界商业史上恐怕绝无仅有。2006年以来，发端于美国的次贷危机引发了全球金融海啸，全球第三大航空公司日本航空公司陷入困境，宣布破产重组。在这一严峻形势下，日本的民主党政府邀请稻盛和夫出山拯救日航。尽管已78岁高龄，但稻盛毅然接过了日航帅印，并迅速投入工作。如同创办DDI时一样，稻盛对航空业一窍不通，更为不利的是，他只身一人进入日航，没有往日志同道合者的追随。面对种种不利条件，稻盛没有退却，他凭借着自己多年来形成的经营哲学，以自己独有的热情和责任心，在十个月之内，使日航在2010年前三个季度的利润达1586亿日元，再次创造了经营史上的奇迹。2011年3月，稻盛参加中国中央电视台《对话》节目时表示，今年将在日航引入阿米巴经营，从而为日航的长期振兴打下基础，“好多人都认为重建日航极其艰难，甚至会再度破产倒闭，但我还是会努力，在我两年任期内让日航再次振兴，把日航建成让员工们放心的企业。如果我能做到这些，我就想回家安度晚年了。”　　　　退而不休　　　　稻盛和夫认为：“假设自己的人生有80年，那么出生后的20年是为踏上社会做准备的准备期，之后的40年是为社会、为自我钻研的工作期，最后的20年则是死亡（灵魂的起程）的准备期。”1997年，65岁的稻盛发现患有胃癌，在手术切除后，他决定退休，并于9月7日在京都圆福寺皈依佛门，属于日本禅宗的临济宗妙心寺派，法号“大和”。　　　　稻盛和夫出家，并非“看破红尘”，也不意味着他将不问世事。实际上，现代日本的佛教徒基本都具备一个共同点：主张积极入世，而不是出世。尽管在日本像稻盛和夫那样直接出家的很少，但有很多企业家、娱乐明星甚至电视节目主持人都虔诚相信佛教。从这个意义上讲，佛教在日本社会发挥着犹如基督教在西方国家发挥的作用。1997年11月，稻盛的引导师傅西片担雪法师对他说：“我们禅宗的出家人，为了自身的修炼，会进行诸如坐禅之类的修行，尽管我们与世无争，但是也没有直接为世间做出什么贡献。而你是由一个在家人成为出家人，对你而言，在经过圣堂的认真修行后，应该重新回到现实生活中，为社会作贡献，这才是你应该遵行的学佛之道。仅仅只限于寺院这个牢笼中独自修行，并非你的应尽之道。”遵行西片师傅的教诲，稻盛在圆福寺经过坐禅、托钵修行之后，重新回到社会。他投身教育，培养各国的经营人才；著书立说，传播自己的经营理念和哲学；慷慨解囊，资助各类社会慈善事业。　　　　1983年7月，在京都青年会议所成员的要求下，稻盛和夫成立了旨在学习企业经营的“盛友塾”。成立之时，盛友塾只有25名塾生，学习采用答疑解惑的形式进行，学员可以同稻盛和夫当场交流意见并讨论，有助于塾生学到“实实在在的经营学”。其后，慕名而来的学员越来越多，稻盛遂将原本只是交流的学习班固定下来定期举办，并逐步完善组织体制。1988年12月，盛友塾正式改名为“盛和塾”，并于1989年4月在大阪开设支部。1990年，神户、滋贺、鹿儿岛、富山、东京先后开设支部，迄今为止，盛和塾已在美国、巴西和中国设立分塾。塾生们的经营业绩，最能说明盛和塾快速发展的状况。据说，已有100余名塾生的企业成功实现上市，其中的典型代表就是孙正义创立的软银公司（Softbank Corporation）。2011年，有人问稻盛从日航退休后的打算，他表示会坚持为塾生义务讲课，至死方休。　　　　20世纪末以来，稻盛和夫不断著书立说，传播自己多年以来形成的经营哲学。通过《稻盛和夫自传》、《活法》、《干法》、《阿米巴经营》、《人为什么活着——稻盛和夫的经营哲学》、《稻盛和夫的实学：阿米巴经营的基础》、《稻盛和夫的实学：经营和会计》、《经营为什么需要哲学》、《经营十二条》、《六项精进》、《你的梦想一定能实现》、《在萧条中飞跃的大智慧》、《成功与失败的法则》、《创造高收益》等系列著作，稻盛和夫的经营哲学和人生哲学得以广泛传播。中国学者季羡林曾说：“根据我七八十年来的观察，既是企业家又是哲学家，一身而二任的人，简直凤毛麟角，有之自稻盛和夫先生始。”今年，稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司与中信出版社联合举办了“2011稻盛和夫阅读年”，稻盛和夫的著作以及相关研究在中国大陆迅速翻译出版。稻盛和夫也多次来华讲学，为中国企业经营者指点迷津，传授经验。　　　　1981年，东京理科大学（Tokyo University of Science）授予稻盛和夫“伴纪念奖”，以表彰他为技术开发做出的巨大贡献。受此启发，1984年，稻盛和夫个人捐资200亿日元（之后又多次追加，现在财团的资产已达640亿日元）成立稻胜财团，创办“京都奖”，以表彰“那些为人谦虚、付出成倍于他人的努力、在专业领域获得成就、有自知之明且对伟大的事物抱有虔诚之心的人”。稻盛和夫认为：“只有科学技术与精神这两方者均衡发展才会有人类美好的未来。与科学的飞速进步相比，精神领域的研究却大为滞后。”为此，京都奖的奖项分为“尖端技术、基础科学、精神科学及表现艺术这三大类，奖金设定为每个类别4500万日元，接近于诺贝尔奖。”1985年，第一次颁奖典礼在国立京都国际会馆举行，日本三笠宫亲王夫妇出席并主持，诺贝尔基金会六大奖项的评审委员会主席、理事长以及瑞典西尔维娅王妃同时出席典礼，诺贝尔基金会获首届京都奖特别奖，佛罗里达大学（The University of Florida）的鲁道夫·卡尔曼教授（Rudolf E. Kalman）获尖端技术奖，麻省理工学院（MIT）的克劳德·香农（Claude E. Shannon）获基础科学奖，法国作曲家奥利维埃·梅西安（Olivier Messiaen）获精神科学及表现艺术奖。此后，颁奖典礼定于每年的11月10日在国立京都国际会馆举行。　　　　20世纪90年代以来，稻盛和夫捐款资助美国卡内基基金会，在安第斯山脉的拉斯坎帕纳斯（Las Campanas）天文台安装口径6.5米的麦哲伦望远镜；捐款资助关于长江文明的日中联合学术调查团；资助日本国立民族学博物馆购买19世纪初到20世纪后半期为止的大英帝国议会文件（共13000册，800万页）；为鹿儿岛大学工学系成立50周年建立纪念会馆，并提供基金开设“京瓷经营学讲座”。2001年，稻盛和夫同京瓷公司各捐资50万美元，在中国设立“稻盛京瓷西部开发奖学基金”，每年为中国西部地区的360名大学生提供奖学金；日，稻盛和夫亲临宁夏大学参加了“稻盛京瓷西部开发奖学基金”十周年纪念大会。稻盛和夫认为，人生就是灵魂的修炼场，他虽已近耄耋之年，但依然孜孜不倦地在提升心性之路上前行。
华为员工接连自杀 “狼性”企业文化应引发集体反思&&
新闻晨报》
日华为深圳员工张立国跳楼自杀。2月26日华为成都员工李栋兵跳楼身亡。两年来华为已发生6起员工非正常死亡。
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