销售经理面试问题及答案
销售经理面试问题及答案在公司所有工作中，销售人员的工作可谓最复杂。这也许是因为，客户在购买公司的产品前，首先购买的是销售人员的服务。还可能是因为销售方法过去10年里从广告到咨询服务都发生了巨大变化。也可能是因为好的销售人员需要掌握很多相反甚至自相矛盾的技能：（１）听说能力；（２）产品知识和人的品味；（３）销售策略和市场渗入策略；（４）具有说服力，但又不使用花招的沟通能力；（５）既有取得较好个人业绩的欲望，又有服务客户的强烈意识；（６）富于弹性，又讲原则；（７）做事积极主动，又善于和他人合作。下面一些问题可以评估应聘者在这方面的能力。请讲讲你遇到的最困难的销售经历，你是怎样劝说客户购买你的产品的？答：最困难的一次是广州二汽，大家都知道广州二汽是一家大型国有企业。很多人说起里面的各种复杂关系就不原意去做了。我在去只前已经做了大量的工作，但就在找最关键的负责人我就找了二天时间。从他们公司采购部到物资公司，从物资公司到修理厂，再从修理厂到财务部。后来终于找到终端负责人：财务部的吴经理。在约了吴经理二次后她终于答应跟我见面谈一次。我在这此前做了大量的工作，包括他们现在的车辆数量。主要车型，现在的供应滴等等。包括他们的采购流程，资金结算方式等等。当然最重要的是他们在采购过程中所存了的一些问题，我在跟吴经理见面后谈子足足二个半小时。因为我把我能了解到的她们采购过程过的一问题或者说他们没有注意到的一些细节，以及怎么去解决这些问题，怎么样去节约采购成本，最后才谈到我们的公司，我们的产品，是否适合他们企业所需等等。谈完后，我就去了跟他们下属企业的各个分公司的经理，采购负责人都见了面，进行了非常好的沟通。所以在一个月后我们成了二汽公司唯一一家没有经过招标渠道的供应商人们购买产品的三个主要原因是什么？答：需求，欲望，满足关于我们的产品生产线和我们的客户群体，你了解多少？答：目前了解不多。主要是渠道商与建筑商。关于销售，你最喜欢和最不喜欢的是什么？为什么？答：最喜欢的是跟客户进行商务谈判。因为这有利于提高自己，跟不同的人交流就等于在跟不同的人学习。最不喜欢老板或上司叫我做工作以后的事情。因为要公私公明。若受到奖励，你有什么感想？答：哪是一种认可，也是一种责任，因为爱到奖励你就有责任做得更好。你最典型的一个工作日是怎样安排的？答：早上九点上班用十分钟安排一天的工作计划，然后准备当天工作所需要的各种资料，十点跟客户联系或拜访客户。下午四点左右完成当天业务拜访回办公室。总结今天的拜访结果，落实与客户约定的各项事宜。五点半检查一天的工作看有什么工作没有做完的。如有做完后再下班。为取得成功，一个好的销售人员应该具备哪四方面的素质？你为什么认为这些素质是十分重要的？答：认真、有激-情、努力加有相当的沟通能力与业务技巧。认真是做好一件事保障，认真才能做好一件事情，如果不认真是做不好任务一件事情的有激-情：其实这是一种工作心度。对于业务工作来说没有很好的心态的话是不能做好日复一日的与人说同样的话做同样事的工作的。努力：有付出才有回报。沟通能力与来务技巧：这是工作的能力与方法。电话推销和面对面的推销有什么区别？为使电话推销成功，需要什么样的特殊技能和技巧？答：语言表达能力与科学的电话回访频率在你的前任工作中，你用什么方法来发展并维持业已存在的客户的答：不断回访？若你给新上一堂销售课程，你在课堂上要讲些什么？为什么？答：企业文化、产品介绍，以及销售公司产品最真接有效的方法因为一个员工首先要了解自己的企业跟团队，知道他在跟什么样的人在一起工作战斗，再要了解自己的武器。产品就是上战场的武器。如果不知道怎么样用枪，去打战哪是有输无赢的。第三再告诉他这场战用什么方法才能打赢。请讲一下你在前任工作中所使用的最典型的销售方法和技巧。答：电话联系，面访。拜访以后24小时内一定要给被拜访的客户回一个电话或短信。然后在周未或节假日给所有的客户群发节日祝福。功夫在诗外。客户认可你的人之后才会接受你的公司及你的产品。讲一个这样的经历：给你定的销售任务很大，完成任务的时间又很短，你用什么办法以确保达到销售任务目标的？答：分流。与人合作或者说外包。你是否有超额完成销售目标的时候，你是怎样取得这样的业绩的？答：有，幸运加努力。一般而言，从和客户接触到最终销售的完成需要多长时间？这个时间周期怎样才能缩短？你怎样才能把一个偶然的购买你产品的人变成经常购买的人？答：最正常的情况为三次。最多七次。如果一个客户见了七次也谈不成业务，说明了这个客户根本就不会与你合作。按每次接触时间间隔二天计算，一般为一星期左右。当你接管了一个新的行销区或一新的客户群时，怎样才能使这些人成为你的固定客户？答：建立良好的客户关系。在打推销电话时，提前要做哪些准备？答：准备好客户的相关资料。公司的产品资料。笔，记录本等。你怎样处理与销售活动无关的书面工作？答：利用下班时间或晚上处理；请向我推销一下这支铅笔。答：你好，请问你家孩子吗？如果有的话把这次铅笔买下来送给他做礼物，他一定很高兴的。你认为推销电话最重要的特点是什么？为什么？答：真诚、热情、坚持。因为电话推销只有真诚才能用声音打动客户。只有热情才能影响客户，激起他购买的热情。坚持是因为电话推销的成功率较低。所以必须要持之以恒才会有好的业绩。和业已存在的老客户打交道，以及和新客户打交道，你更喜欢那种？为什么？答：都喜欢，相对更喜欢跟新客户打招道。因为接触新的人可以学到更多新的东西。如果某位客户一直在购买和你的产品相似，但价格却很低于你的产品，你该怎样说服这个客户购买你的产品？答：差异化，让客户了解我们产品与他销售产品的不同之处。具备什么样的素质和技能才能使你从众多的销售人员中脱颖而出？答：努力、认真、坚持、良好的沟通能力与业务技假如你遇到这样一种情况：你的产品和服务的确是某公司需要的，但是那个公司内部很多人士强烈要求购买质量差一些但价格便宜的同种产品。客户征求你的意见，你该怎样说？答：跟客户进行对比，质量进行对比，然后是产品使用时间，社会影响力等各方面进行对比。帮助或引导客户判断购卖什么样的产品才是正确遥的#2楼销售经理面试问题及答案(第2篇)销售人员常见问题与部分参考答案#e#公司所有工作中，销售人员的工作可谓最复杂。这也许是因为，客户在购买公司的产品前，首先购买的是销售人员的服务。还可能是因为销售方法过去10年里从广告到咨询服务都发生了巨大变化。也可能是因为好的销售人员需要掌握很多相反甚至自相矛盾的技能：（１）听说能力；（２）产品知识和人的品味；（３）销售策略和市场渗入策略；（４）具有说服力，但又不使用花招的沟通能力；（５）既有取得较好个人业绩的欲望，又有服务客户的强烈意识；（６）富于弹性，又讲原则；（７）做事积极主动，又善于和他人合作。下面一些问题可以评估应聘者在这方面的能力。请讲讲你遇到的最困难的销售经历，你是怎样劝说客户购买你的产品的？答：最困难的一次是广州二汽，大家都知道广州二汽是一家大型国有企业。很多人说起里面的各种复杂关系就不原意去做了。我在去只前已经做了大量的工作，但就在找最关键的负责人我就找了二天时间。从他们公司采购部到物资公司，从物资公司到修理厂，再从修理厂到财务部。后来终于找到终端负责人：财务部的吴经理。在约了吴经理二次后她终于答应跟我见面谈一次。我在这此前做了大量的工作，包括他们现在的车辆数量。主要车型，现在的供应滴等等。包括他们的采购流程，资金结算方式等等。当然最重要的是他们在采购过程中所存了的一些问题，我在跟吴经理见面后谈子足足二个半小时。因为我把我能了解到的她们采购过程过的一问题或者说他们没有注意到的一些细节，以及怎么去解决这些问题，怎么样去节约采购成本，最后才谈到我们的公司，我们的产品，是否适合他们企业所需等等。谈完后，我就去了跟他们下属企业的各个分公司的经理，采购负责人都见了面，进行了非常好的沟通。所以在一个月后我们成了二汽公司唯一一家没有经过招标渠道的供应商人们购买产品的三个主要原因是什么？答：需求，欲望，满足关于我们的产品生产线和我们的客户群体，你了解多少？答：目前了解不多。主要是渠道商与建筑商。关于销售，你最喜欢和最不喜欢的是什么？为什么？答：最喜欢的是跟客户进行商务谈判。因为这有利于提高自己，跟不同的人交流就等于在跟不同的人学习。最不喜欢老板或上司叫我做工作以后的事情。因为要公私公明。若受到奖励，你有什么感想？答：哪是一种认可，也是一种责任，因为爱到奖励你就有责任做得更好。你最典型的一个工作日是怎样安排的？答：早上九点上班用十分钟安排一天的工作计划，然后准备当天工作所需要的各种资料，十点跟客户联系或拜访客户。下午四点左右完成当天业务拜访回办公室。总结今天的拜访结果，落实与客户约定的各项事宜。五点半检查一天的工作看有什么工作没有做完的。如有做完后再下班。为取得成功，一个好的销售人员应该具备哪四方面的素质？你为什么认为这些素质是十分重要的？答：认真、有激-情、努力加有相当的沟通能力与业务技巧。认真是做好一件事保障，认真才能做好一件事情，如果不认真是做不好任务一件事情的有激-情：其实这是一种工作心度。对于业务工作来说没有很好的心态的话是不能做好日复一日的与人说同样的话做同样事的工作的。努力：有付出才有回报。沟通能力与来务技巧：这是工作的能力与方法。电话推销和面对面的推销有什么区别？为使电话推销成功，需要什么样的特殊技能和技巧？答：语言表达能力与科学的电话回访频率在你的前任工作中，你用什么方法来发展并维持业已存在的客户的？答：不断回访？若你给新员工上一堂销售课程，你在课堂上要讲些什么？为什么？答：企业文化、产品介绍，以及销售公司产品最真接有效的方法。因为一个员工首先要了解自己的企业跟团队，知道他在跟什么样的人在一起工作战斗，再要了解自己的武器。产品就是上战场的武器。如果不知道怎么样用枪，去打战哪是有输无赢的。第三再告诉他这场战用什么方法才能打赢。请讲一下你在前任工作中所使用的最典型的销售方法和技巧。答：电话联系，面访。拜访以后24小时内一定要给被拜访的客户回一个电话或短信。然后在周未或节假日给所有的客户群发节日祝福。功夫在诗外。客户认可你的人之后才会接受你的公司及你的产品。讲一个这样的经历：给你定的销售任务很大，完成任务的时间又很短，你用什么办法以确保达到销售任务目标的？答：分流。与人合作或者说外包。你是否有超额完成销售目标的时候，你是怎样取得这样的业绩的？答：有，幸运加努力。一般而言，从和客户接触到最终销售的完成需要多长时间？这个时间周期怎样才能缩短？你怎样才能把一个偶然的购买你产品的人变成经常购买的人？答：最正常的情况为三次。最多七次。如果一个客户见了七次也谈不成业务，说明了这个客户根本就不会与你合作。按每次接触时间间隔二天计算，一般为一星期左右。当你接管了一个新的行销区或一新的客户群时，怎样才能使这些人成为你的固定客户？答：建立良好的客户关系。在打推销电话时，提前要做哪些准备?答：准备好客户的相关资料。公司的产品资料。笔，记录本等。你怎样处理与销售活动无关的书面工作？答：利用下班时间或晚上处理；请向我推销一下这支铅笔。答：你好，请问你家孩子吗？如果有的话把这次铅笔买下来送给他做礼物，他一定很高兴的。你认为推销电话最重要的特点是什么？为什么？答：真诚、热情、坚持。因为电话推销只有真诚才能用声音打动客户。只有热情才能影响客户，激起他购买的热情。坚持是因为电话推销的成功率较低。所以必须要持之以恒才会有好的业绩。和业已存在的老客户打交道，以及和新客户打交道，你更喜欢那种？为什么？答：都喜欢，相对更喜欢跟新客户打招道。因为接触新的人可以学到更多新的东西。如果某位客户一直在购买和你的产品相似，但价格却很低于你的产品，你该怎样说服这个客户购买你的产品？答：差异化，让客户了解我们产品与他销售产品的不同之处。具备什么样的素质和技能才能使你从众多的销售人员中脱颖而出？答：努力、认真、坚持、良好的沟通能力与业务技假如你遇到这样一种情况：你的产品和服务的确是某公司需要的，但是那个公司内部很多人士强烈要求购买质量差一些但价格便宜的同种产品。客户征求你的意见，你该怎样说？答：跟客户进行对比，质量进行对比，然后是产品使用时间，社会影响力等各方面进行对比。帮助或引导客户判断购卖什么样的产品才是正确遥的请简要介绍一下自己这个问题是为了弄清楚两个事情：关于应聘者的一些有意义的背景信息和应聘者把这些背景信息组织成合适具体情况的陈述能力。通过考察他/她在说明自己的经验时所采用的策略，我们就可以知道他/她在绘声绘色地描述我们公司时所可s能采用的策略。夸大其词、错误百出或者絮絮叨叨地复述过去的事情，却又与当前的工作毫无关系，这些都是危险的信息。我们能感觉到，那么客户也必然会感觉到。你打算如何把自己以前的经验应用到我们公司的销售工作中？这个问题是看他/她在证明自己的能力时所使用的例子。这些例子可能跟销售活动有些直接或间接的关系。除了这些明显相关的情节，我们还可以记下那些能够突出应聘者在设定目标和达到目标方面的能力的所有陈述。为什么决定到我们公司应聘这份销售工作？我们不希望看到他/她茫然地凝视和耸肩，然后听到含糊其词地说：“你们在报纸上打广告，我就来应聘了。”我们希望找到证据证实这个对下列情况有些基本的了解：我们的公司是做什么的？我们的销售对象是哪些？为什么说把我们的产品或服务卖给那些人是一个对专业水平的挑战？当然我们也知道他/她同时也在另一家或甚至多家公司进行面试，不过我们希望看到他/她的使命感和对这份工作感兴趣的适当暗示。如果我们没有发现表达出内心热情的事情或细节暗示，我们就得当心：当客户问“告诉我你为什么为这家公司做销售”时，他/她也会这样吞吞吐吐地回答，那就不是我们所期望的了。请说出一个你遇到的棘手问题并说明你是如何妥善处理这个问题的具体例子。我们可以通过这样的问题来了解他/她的真实情况。也就是我们可以找一个案例来证明他/她的机智、交际手段以及意想不到的挑战迅速给予回应的能力。当然，案例的细节应该是现在或过去我们的人员验证过的，即使是应聘者经历过的案例与我们当前的某位销售人员有关的情况下，我们所要求的应变能力也是显而易见的。为了衡量应聘者，我们可以要求他们提供另外一个他/她在其他公司的案例。我们要收集证据证明应聘者知道如何对过去的功绩做有说服力的口头说明。如果他/她结结巴巴地讲了一个我们勉强能听懂的故事，那我们就不会相信他/她有多强的销售能力了。可以告诉我，你认为你有哪些技能可以让你销售成果显著？对于这个问题会有两个类似的好回答：其一，“我就是那种在任何地方都可以销售成功的人，在这个公司也不例外。”当然，绝大多数优秀的销售人员都会持有这样的观点。因此，如果听到应聘者充满自信地做出类似的回答，再加上举例说明，那就可以考虑了。其二，“根据我了解到的关于贵公司的一些情况，我认为可以在这里做得很好，我对此非常有信心。不过，我对这份工作了解还不够多，在此不能冒昧的告诉你我为什么会取得显著成果的具体理由。坦诚地说，还有许多事情我不知道，我能否问您几个关于这份工作的问题？”根据很普通而又可靠的原则，我们更愿意雇佣那种敢于机智发问和那种不介意我们纠正他的错误的人，毕竟那也意味着他很可能不会介意客户挑他的“毛病”。如果应聘者能结合这两个方面来回答，那就更加值得我们考虑了。如果你有机会把事情重做一遍，你的做法会有什么不同？对于这个问题，最不理想的回答是“没有”。这个问题要考察的是，当不同的方法可能产生更好的结果时，他/她是否具备后退一步、反复思考的能力。无论销售人员是野心勃勃的新手还是经验丰富的老手，如果他/她不能从诸如一次糟糕的销售会议或者一个没有及时回复的客户电话之类的事情中吸取教训，那么他/她就不大可能成为我们所想象的那种优秀的销售人员。你和你的经理或者老板有过意见分歧吗？如果应聘者看着我们的眼睛并告诉我们说：“没有”。那么，我们要么是在和现代意义上的圣 人打交道，要么就是他/她不想面对这个话题。如果，他/她回答“有”，我们可以紧跟着问：“你能跟我们简单说说发生了什么？你是如何处理的吗？”不错的回答是承认人并不总是与他人和睦相处，没有任何分歧的，并且应聘者知道如何讨论、协商以及如何从工作冲突中脱身。不好的回答是含蓄地或者直截了当地问到底自己做错了什么，最终把分歧的错误归到经理或老板那里。实际上，我们也并不希望雇佣这样的一个总爱把分歧的错误推到领导者身上的雇员，对吗？告诉我一笔别人都不相信你能完成但你却完成了的业务。有经验的销售人员至少会有五六个这样的事例。如果我们面试的是从事销售工作的新手，我们可以改问这样的问题：“跟我们说说你是如何说服别人，让别人去做你想做的事情的例子？”通过这两个问题，可以了解他/她的抗干扰和克服难题的经验和毅力以及思考方式等。如果我认为你在面试期间的回答表现存在严重问题，你会怎么做？如果我们一定要问这个问题，当然要问的更加客气些，问这个问题的目的不是要羞辱这位应聘者，而是要看他/她对与客户交流中存在的压力如何反应。我们并没有说他/她的回答有严重问题或者表现很差，只不过给他/她一些暗示。要看他/她是以牙还牙还是从容机智的应答了。你对今后有什么打算？这个已经是销售经理用来了解应聘人员的稳定性的老生常谈问题了。它确实也很重要。通过这个问题的回答，我们可以知道这个应聘者在工作中需要解决什么问题，这个工作岗位是否符合他/她的职业发展规划需要，同时也可以感受到他/她是好高骛远还是脚踏实地。我们为什么要聘用你？这是一个似乎很有挑战性的问题，也似乎是面试主考官最得意的，以为最能让应聘者通过“居理力争”反映出应聘者的说服力、感召力和实力。其实我个人认为，最后这个问题倒是我们要问我们自己更合适，我们为什么要聘用你呢？好好问问我们自己，如果我们没有一个明确的用人标准，对方怎么“力争”都难以撼动我们的决心。当我们的聘用标准相对清晰和明确之后，我们必然知道，“我们为什么要聘用你？”这个问题的答案全在之前的问答交流之中。以上是对销售面试过程中一些主要问题的分析，当然，问题不只这些。所有的问题都是要根据自己的招聘需要来设置。这些问题仅为大家提供一个参考，如果通过这些问题所收集的信息能符合你的招聘标准，则尽管放到你的面试提问中。相信提出这些问题很简单，关键是看“主考官”的倾听能力、区分信息的能力和观察能力。能从不同的应聘者答案中听、区分和观察出有价值的信息是需要下一定工夫的。问问题可以照葫芦画瓢，可是后面的倾听、区分、观察能力就不是能照样画瓢可以达到效果的了。
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你的思维模式会影响到你的信仰，而这会影响到你在生活或商业中做的决定。你的想法可能会帮助你，也可能会损害你的事业。你的思维方式是你做为创业者最具有价值的资产之一。成功的创业者能够比多数人更理解这一点。培养一个强有力的思维模式是一个终身的过程，但今天我们可以通过书籍、博客、播客和视频来学习、成长并达成我们的目标。成功的创业者会优先学习及更好的自我认知。今年，笔者切身感受到了不同的思维方式有多么重要，正确的思考让笔者的公司得到爆炸性增长。这里列出三种帮助成功创业者发展的不同的思维方式。他们意识到借口不能带来结果借口会阻碍进步。成功的企业家能认识到这些危害性，并发现于萌芽阶段。他们尽其所能的对困难进行掌控并直面问题。他们不会逃避，也不会怪罪于他人。事情不能按计划进行时，逃避处理问题会感觉容易些，特别是当问题不是出于我们的过错。口碑是营销最有效的形式之一，而借口对你的名声是致命的。不要让商业中的任何一部分存在借口。要知道，克服障碍的前提是不假装它不存在。他们接受失败并当成宝贵的经验成功的创业者知道失败是一堂无价的人生课程，他们从中学习而不是放弃。他们将失败视作生活和商业持续成长的标志。如果在创业过程中你没有经历过失败，说明你没有采取足够的行动。如果你没遇到什么阻碍就达到每一个设定的目标，说明你的目标设定的不够高。你应该设定宏伟的目标，甚至有时候你无法达到。用这一点来激励自己，让自己永远不要自满。他们珍视自己的时间高于一切相比金钱，成功的创业者更重视自己的时间。他们认识到时间不能倒退，也不能创造更多。他们向对自己没有益处的事情说“不”，以使自己的时间得到最大化的利用。他们知道时间是很珍贵的，所以避免浪费它。时间是你最贵重的东西，要根据不同情况来处理。在商业中，这意味着向对你没有意义的会议和机会说“不”。这意味着不允许你被外界的阳春白雪引入歧途。意味着你要把精力集中在能帮助你你下一步的事情上。为了自由的生活你开始创业。这份自由让你把每一天每一刻都花在对你重要的事情上。你的生意应该适合你的生活，而不是生活去适应生意。生活必须排在第一位。这就代表你珍惜时间。你可以打造你喜欢的生意和生活。这始于你的想法。每天给自己的头脑提供能启发你、激励你、让你更好的事情。远离会带给你疑虑和恐惧的“有毒”的人和情形。不要试图像成功的创业者一样，不要去复制。接受那些让你独一无二的事物，学习让能让你的客户/领导反应最好的事情。成功模式没什么不对，但模式不是复制。在生活中取得成功。你知道怎么做的!
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作者：佚名
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关注MBA联考，扫描下载联考神器[转载]【领导力发展的六个阶段概述】
【概述：领导力发展的六个阶段】
被誉为“领导力开发的圣经”领导力发展的六个阶段（“6P”）。即从管理自己到管理他人、从管理他人到管理经理人员、从管理经理人员到管理职能部、从管理职能部门到事业部总经理、从事业部总经理到集团高管和从集团高管到首席执行官
第一阶段：从管理自我到管理他人
　　新员工工作的最初几年是个人贡献者，对他们能力的要求主要是专业化和职业化。如果他们能够熟练地胜任工作，并遵循公司的价值观，那么他们就将被提升为一线经理。
在领导力发展的第一阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。一线经理需要学会如何管理他们的时间，使得他们不仅能够完成自己的工作，同时还能够帮助其他人完成工作。一线经理不能把所有的时间都用来“救火”、捕捉机会或者只顾自己，他们必须从自己做事转变为带队伍做事。　　
实际上，在这个阶段，最大的挑战来自于工作理念的转变。具体而言，他们必须学会如何管理而不是仅仅担任这个职务而已。他们必须坚信，把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导和类似的工作，是他们的职责，而且他们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。
第二阶段：从管理他人到管理经理人员
与第一阶段工作最大的不同是，第二阶段是纯粹的管理工作。在第一阶段，经理人员仍然要承担一部分个人贡献。但在第二阶段，他们不再需要直接做出个人贡献。他们必须掌握的关键技能包括选拔人才担任一线经理，分配管理工作，评估下属经理以及教练辅导。同时，他们必须学会超越部门利益考虑全局性战略问题，并积极地给予支持。
部门总监必须能够识别一线经理中普遍存在的阻碍管理工作的错误观念。他们必须清楚，一位软件项目经理如果更愿意设计软件而不是管理他人。
第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门
　　这个阶段的转变比想象的要困难。从表面看，管理经理人员和管理职能部门的工作非常相似，但实际上却存在一些显著的差异。前者是部门总监，后者是事业部副总经理，同时主管几个相关部门，他们需要跨越两个层级与员工沟通，因此需要培养新的沟通技巧。此外，他们还必须管理自身专业以外的其他工作，这就意味着他们必须懂得专业以外的工作，而且还必须学会评估它的价值。
　　事业部副总经理需要向事业部总经理汇报工作，因此，他们必须有全局意识，能够兼顾多个部门的需求和利益。他们需要具备两项新的技能：一方面是与其他部门团结协作，另一方面是基于工作的需要与其他部门争夺资源。与此同时，他们还必须擅长制定战略，不仅为自己的部门，而且统筹整个业务部门的战略规划。他们需要经常参加业务工作会议，与其他部门主管并肩作战。这些工作都需要占用他们的时间，因此，他们必须学会适当授权给下属经理。
　　领导力发展的第三阶段要求管理者更加成熟。一方面，成熟意味着他们的思考和行动像事业部副总经理，而不是部门总监。另一方面，也要求他们有开阔的、长期的战略眼光，对于他们所主管的部门有前瞻性的、准确的长远考虑，这常常给他们带来巨大的挑战。在这个管理层级，他们的领导能力主要体现在制定职能战略，以确保业务领先于竞争对手。他们必须通过促进开发更具创新性的产品，或者开拓新的渠道来实现部门最大价值。他们必须推动主管部门获得持续发展的竞争优势，而不是仅仅取得短暂的辉煌。必须知道，在不影响下属管理人员权威的情况下，如何了解员工们在做什么，他们工作的怎么样。
第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理
这是一个职业的巨大跨越，主要体现在领导技能、时间管理和工作理念的不同。它不是一个简单的战略性、跨部门思考的问题（尽管继续提升这些在前一个岗位中培养的技能非常重要）。现在，他们全权负责一个业务单元，而不是只需理解并和其他职能主管一起工作就行了。从事业部副总经理到事业部总经理的变化在于，事业部总经理不是从部门的角度评估计划和建议方案，而是从赢利和长远发展的角度进行评估。为了获得成功，事业部总经理必须改变他们先前的思考方式。
　　在新的岗位上，可能有更多新的、不熟悉的工作等着他。对于那些只在一个部门工作过的人来说，事业部总经理岗位意味着以前从未接触过的新领域，因为突然之间他们将面对许多不熟悉的工作，承担前所未有的责任。他们不仅要学会管理不同的部门，而且需要熟练地与各方面的人员协同工作，敏锐地意识到各部门的利益点，并清楚、有效地与各方面人员沟通。更具挑战性的是，如何兼顾长远目标与近期目标，取得恰当的平衡。事业部总经理必须完成季度利润、市场目标、产品计划和人员管理目标，同时兼顾未来3~5年目标的实现。这种平衡持续困扰、考验着事业部总经理，要求他们投入更多时间思考，并成为善于思考的领导者。他们不需要每天去做具体的工作，而应该把更多的时间用于分析和反思。
　　当事业部总经理不能实现这种转变时，公司的领导流程就受到阻滞。例如，一个常见的问题是，事业部总经理对支持性部门重视不够。指导和激励财务部、人力资源部、法务部和其他支持性部门是至关重要的工作。当事业部总经理不理解或者不重视支持部门的贡献时，这些部门的员工就不会尽职尽责。如果领导们轻视或者忽略了他们的作用，他们在工作中会三心二意，甚至玩起公司政治，导致公司内部矛盾重重。即使事业部总经理并不了解某些部门的工作，他们也必须学会获得各部门经理的信任、建议和反馈。
第五阶段：从事业部总经理到集团高
事业部总经理关注自己亲自管理的业务的成功，而同时主管多个业务的集团副总裁，关注事业部总经理的成功。这是一个重大的区别，因为有些领导者只有当成功大部分都归功于他们时，才会获得满足。
　　这个阶段要求领导者在四项关键技能方面进一步提升。第一项技能是，集团高管必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划。这是一项复杂的商业技能，包括学会正确的提问，有效地分析数据，以及从公司的角度去理解哪些战略规划最有可能成功，最应该得到支持。
　　第二项技能是培养事业部总经理。他需要清楚哪些事业部副总经理的能力最适合担任事业部总经理，并提升自己的教练辅导能力。
　　第三项技能是评估业务的投资组合策略。这与事业部的战略有很大不同。他第一次需要问以下几个问题：我们有合适的业务群吗？为确保当前和未来的赢利，需要增加什么业务？削减哪项业务？调整哪项业务？
　　第四项技能是集团高管必须精于评估自己的核心能力，采取冷静客观的态度，评估手中的资源，基于分析和经验做出判断，而不是盲目乐观。
　　在这个阶段，领导者能力获得更加全面的发展。领导者可能掌握了必要的管理技能，但如果他们没有开放、善于学习的思维，他们的领导才能就不能够完全发挥出来。集团高管需要处理多项业务带来的复杂性，考虑社区、行业、政府和各种礼仪活动。他们必须为做出重大决策承担更大的风险和不确定性，并且要做好准备在这个岗位上工作很长时间。在这个工作范围很大的岗位上，集团高管不能再用专家的心态去工作，他们需要以更加开放和包容的眼光去看待各项工作。　　
第六阶段：从集团高管到首席执行官
　　领导力发展的第六阶段，其转变更多地集中在经营理念而不是管理技能方面。首席执行官必须确认自己的角色和职责。作为一位组织的最高领导，他必须是一位有着远大抱负的思想者，同时善于建立公司的运行机制，推动公司实现每个季度的业绩目标，并确保公司长期战略目标的实现。权衡取舍是首席执行官日常的功课，他们必须学会适应和掌握这门艺术。此外，敏锐地觉察并熟练地处理外部利益相关者关系、重大的外部变化以及积极主动地加以应对，变得越来越重要。首席执行官必须具备重视外部关系的视角。
　　首席执行官需要清楚，他们的年度业绩通常取决于三四个关键的决策，他们必须把这些决策放在优先位置，并持续以它们为中心开展工作。从战略到公司愿景的思考，从公司运作到全球业务发展，这些视角的转变看起来差异不大，实际上却大相径庭。首席执行官必须学会“抓大放小”，聚焦于公司全局性事物，例如，如何更好地构思、开发、生产和销售客户真正需要的产品，而不是具体的产品开发细节。
　　最后，首席执行官必须团结一批业绩出众、雄心勃勃的领导人才，虽然知道他们中的某些人觊觎首席执行官的职务，却仍然重用提拔他们。通过各种沟通方式激励公司全体员工，是首席执行官最重要的职责之一，也只有首席执行官才能做到。
　　首席执行官领导力出现问题，通常有两方面原因：
首席执行官没有意识到这是一个需要转变工作理念的重要阶段。
公司没有意识到，培养一个能够成功实现角色转型的首席执行官不是一件容易的事情。
公司往往注重管理岗位的财务考核指标，而不是领导技能、时间管理能力和工作理念。其结果是，事业部总经理花大量的时间去争取客户，而不是制定有效的业务发展战略。或者，事业部总经理的上司——集团高管，从不关心下属的工作理念是什么，以及这些理念与他的工作是否匹配，当这位事业部总经理的战略出现失误或者未能达成目标时，也不会唯他是问。　　
公司经常存在领导职位过多，但领导力不足的状况。我们发现领导梯队模型最大的好处就是能让人突出意识到“多领导综合征”的存在。它指出公司应当怎样以提升至领导角色的方式奖励优秀的个人贡献者。技术能力强的人应当获得一个头衔，领导几个人并获得加薪，但他们仍然应该把大多数时间用在技术性工作上。
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