项目变更控制_百度百科
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项目变更控制
项目变更控制，指建立一套正规的程序对项目的变更进行有效的控制，从而更好地实现项目的目标。它的原则是把项目变更融入项目的计划中去。
项目变更控制简介
项目变更控制
当项目的某些基准发生变化时，项目的质量、成本和计划从而发生变化，为了达到项目的目标，就必须对项目发生的各种变化采取必要的应变措施，这种行为称为。而项目变化是指项目的实际情况与项目基准计划发生偏差的状况，项目发生变化并不意味着项目就会发生变更。项目变更和项目变化的基本区别就在于项目变更要采取必要的措施，而项目变化可能不必采取措施。
的目的并不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。对于来说，发生变更的环节比较多，因此变更控制显得格外重要。
IT项目中引起变更的因素有两个：一是来自外部的变更要求，如客户要求修改工作范围和需求等;二是开发过程内部的变更要求，如为解决测试中发现的一些错误而修改源码甚至设计。比较而言，最难处理的是来自外部的需求变更，因为IT变更的概率大，引发的工作量也大(特别是到项目的后期)。
变更控制不能仅在过程中靠流程控制，有效的方法是在事前明确定义。事前控制的一种方法是在项目开始前明确定义，否则“变化”也无从谈起。工作范围(以前章节谈过);另一种方法是评审，特别是对需求进行评审，这往往是项目成败的关键。需求评审的目的不仅是“确认”，更重要的是找出不正确的地方并进行修改，使其尽量接近“真实”需求。另外，需求通过正式评审后应作为重要，从此之后即开始对需求变更进行控制。
虽然可以事前定义好流程，但在各种压力下真正“控制”起来其实非常困难。
项目变更控制相近概念
和项目变化。
项目变更控制内容分类
1）项目变更控制的基本要求：
关于变更的协议；
谨慎对待；
制定变更计划；
变更的实施:
明确界定的目标优、选变更方案、做好变更记录及时发布变更信息
2）项目整体变更控制框架
项目整体变更的输入: 项目计划、项目执行报告、变更申请；
项目整体变更控制的工具和技术：、、绩效测量、补充计划编制、；
3）项目整体变更控制的输出：项目计划更新、、经验教训。
2、项目辅助：范围变更控制、进度变更控制、费用变更控制、质量变更控制、风险变更控制。
项目变更控制原则
为了对项目的变更进行有效地控制，成功地完成项目的目标，应遵循以下原则：
选择影响最小的方案；
所有的变更在准备变更申请和评估之前，必须与项目经理进行商讨；
及时地发布项目的变更信息。
项目变更控制控制程序
是正常的、不可避免的。程序如下：
明确项目变更的目标；
对提出的所有变更要求进行审查；
分析项目变更对项目绩效所造成的影响；
明确产出相同的各替代方案的变化；
接受或否定变更要求；
对项目变更的原因进行说明，对所选择的变更方案给予解释；
与所有相关团体就变更进行交流；
确保变更合理实施。
项目变更控制三方变更
这是要处理的最为重要的变更。范围在两个层次上得以定义——高级范围描述项目的边界和需要完成的主要可交付项。低级范围则通过你认可的需求加以定义。
项目变更控制
范围变更管理的主要目的是确定变更，并对其进行有效管理。它还有助于保护，避免就时间进度和预算达成一致后出现变更。
换句话说，项目团队根据高级和详细的范围定义承诺一个最终期限和预算。如果在项目进行过程中可交付项发生变化（这一般意味着客户希望附加额外的条款），最初的成本、努力和持续时间估计就会失效。
如果主办方同意将新工作增加到中，项目经理有权要求对当前的预算和最终期限进行修改（通常是增加预算，延长最终期限），以反映这些增加的额外工作。
这个过程最终要向主办方提交适当的信息，允许主办方根据和变更对和时间进度的影响，决定是否批准对预算和最终期限的修改。
配置变更是指对所有项目资产和资产特性（）进行确认、追踪和管理。（在一些组织中，这个过程的定义更加狭窄，仅表示对物理资产进行管理。）大多数项目并不进行。不过，如果你的项目使用或建造大量的组件、零件、工具和设备等，配置就显得非常重要。
所有其它变更
你的项目还可能发生一些变更，它们不属于范围变更管理或配置管理之列。这些变更可能划归为综合变更管理的范畴。例如，假如一名团队成员离职，需要有人来填补他的职位。
这个例子就不属于范围变更或配置变更，而属于综合变更。在这种情况下，你可能需要记录所发生的资源变更情况、确定变更的影响、并制定一个变更管理计划。在多数情况下，上述过程和范围变更所要求完成的过程类似。
综合和范围变更管理的关键区别在于，如果一项范围变更被要求并得到批准，你希望能够对预算和时间进度加以修改，以适应变更的要求。你不应对它抱着和非范围变更相同的期待。
例如，在上面的例子中，一个团队成员的职位需要填补，这无疑是一项变更，也可能会对项目造成影响。但是，你不能指望这项变更会改变已得到批准的项目时间进度和预算。
作为一名项目经理，你应当集中精力确保对范围变更进行有效管理，因为它是造成项目问题的主要罪魁祸首。不过，你还要认识到，你的项目也可能需要进行和综合变更管理。有效管理这些变更可以为你免去许多麻烦。
项目变更控制误区
(1) 没有明确的授权。事先应该明确客户方有权提出变更申请的人员和实施方有权受理变更的人员，并要控制双方人数。这样做才可以对变更有整体的控制。绝不能进行“”，而没有人能完整地知道到底改了些什么。另外，授权双方接口人的好处是可以屏蔽客户内部的矛盾，如果只有一个接口人，内部尚未达成一致时变更是无法提出来的。从实际经验看，授权可以显著减少变更，特别是那些因内部看法不同而导致的反复变更。
(2) 对变更没有进行必要的审核。并不是所有的变更都要修改，也不是所有变更都要立刻修改，审核的目的就是为了决定是否需要修改和什么时候修改。比如案例中提到的界面风格问题，就可以先不修改，或者规划一下修改的时间待到以后进行优化。另外，对于核心模块的修改要严格审核把关，否则会引起全局问题，案例中提到的“擅自修改核心模块”造成的事故就是因为没有审核而造成的。
(3) 对变更的影响没有评估。变更都是有代价的，应该评估一下变更的代价和对项目的影响，要让客户了解变更的后果，并与客户一起做判断。案例中客户最后的质问正是因为没有事前告诉客户变更的影响造成的。如果客户不知道你为变更付出的代价，对你的辛苦便难以体会。
(4) 应该让客户确认是否接受变更的代价。在评估代价并且与客户讨论的过程中，可以请客户一起做判断：“我可以修改，但您能接受后果吗?”。案例中如果王先生评估了修改界面的工作量并请客户确认，则有三种可能：客户预先接受延期这一后果，也就不会再质问王先生了；如果客户认为代价太大，则王先生就不必修改了；如果认为可以缩短延期时间。[1]造价与管理
&&&&&&&&&&&&限额设计控制工作的主要内容
限额设计控制工作的主要内容
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(1)重视初步设计的方案选择。在初步设计开始时，项目总设计师应将可行性研究报告的设计原则、建设方案和各项控制经济指标向设计人员交底，对关键设备、工艺流程、总图方案、主要建筑和各项费用指标要提出技术、经济比较选择方案；在初步设计限额设计中，各专业设计人员应在拟定设计原则、技术方案和选择设备材料过程中应先掌握工程的参考造价和工程量，严格按照限额设计所分解的投资额和控制工程量进行设计，并以单位工程为考核单元，事先作好专业内部平衡调整，提出节约投资的措施，力求将造价和工程量控制在限额范围之内。(2)严格控制施工图预算。限额设计控制就是将施工图预算严格控制在批准的设计概算范围以内并有所节约。施工图设计必须严格按照批准的初步设计确定的原则、范围、内容、项目和投资额进行。施工图阶段限额设计的重点应放在初步设计工程量控制方面，控制工程量一经审定，即作为施工图设计工程量的最高限额，不得突破。当初步设计受外界条件的限制时，如地质报告、设备、材料的供应等，往往会造成施工图设计阶段乃至在建设施工过程中的局部修改、变更，可能引起已经确认的概算价值的变化，这种正常的变化在一定范围内允许，但须经核算与调整。当建设规模、产品方案、工艺方案、工艺流程或设计方案发生重大变更时，原初步设计已失去指导施工图设计的意义，此时必须重新编制或修改初步文件，另行编制修改初步设计的概算报原审批单位审批。(3)加强设计变更管理。除非不得不进行设计变更，否则任何人员无权擅自更改设计。如若预料到将要发生变更，则设计变更发生越早越好。若在设计阶段变更，只需修改图纸，损失有限；若在采购阶段变更，则不仅要修改图纸，还须重新采购设备和材料；若在施工期间发生变更，除发生上述费用外，已建工程还可能将被拆除，势必造成重大变更损失。为做好限额设计控制工作，应建立健全相应的设计管理制度，尽可能将设计变更控制在设计阶段，对影响工程造价的重大设计变更，需进行由多方人员参加的技术经济论证，获得有关管理部门批准后方可进行，使建设投资得到有效控制。
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[投资控制]热门知识私募基金管理人重大事项变更及信息更新操作指南|基金|私募基金|管理人_新浪财经_新浪网
　　作者：小鑫
　　来源：公众号“国信鑫管家”格上理财
　　重大事项变更是指管理人主体资格证明文件及相关内容变更、重大违法规情况、主要投资基金类型及业务变更、高级管理人员/基金经理变更、实际控制人变更、股东/合伙人变更、管理人依法解散、撤销、破产的等情形。
　　一、新增重大事项变更
　　可以新增管理人重大事项。
　　“待提交”状态的记录，可以修改、提交、删除。
　　“退回补正”状态的记录，可以修改、提交、查看补正意见。
　　“办理通过”状态的记录，可以查看。
　　二、管理人主体资格证明文件及相关内容变更
　　点击页面下方“变更”，可以修改：工商营业执照、营业执照号码、组织机构代码证、税务登记证、税务登记证号码、机构名称、注册资本/认缴资本、实收资本/实缴资本、实收资本证明文件、机构性质、机构组织形式、法定代表人/执行事务合伙人（委派代表）、外商投资企业批准证书/台港澳侨投资企业批准证书（如有）、机构注册地址、经营范围等。
　　涉及机构主体资格证明文件变更，应上传公司决议文件及其他相关证明文件。
　　涉及变更法定代表人/执行事务合伙人（委派代表），应上传公司决议文件及其他相关证明文件。
　　点击“取消变更”，此页签已填写变更内容将被取消，恢复至未变更状态。
　　其中，变更法定代表人（要出专项法律意见书）。
　　三、管理人合法合规及诚信情况变更
　　点击页面下方“变更”，可以“新增”机构最近三年的诚信信息。
　　A、最近三年是否受到刑事处罚；
　　B、最近三年是否受到证监会的行政处罚；
　　C、最近三年是否被证监会采取行政监管措施
　　D、最近三年是否受到其他监管部门的行政处罚
　　E、最近三年是否被基金业协会采取自律措施
　　F、最近三年是否被其他自律组织采取措施
　　G、最近三年是否涉及诉讼或仲裁
　　已经存在的诚信信息，只可查看，不可修改\删除。
　　四、机构类型及业务类型变更
　　若迁移机构机构类型跨多个，点击页面下方“变更”，按照专业化管理的原则确认单一的机构类型，确认后将不可再修改。（机构类型跨多个的迁移机构，登录后会弹出快速确认单一机构类型的页面）
　　点击页面下方“变更”，可以修改业务类型。
　　机构类型及业务类型的定义，可查看“业务类型的定义及说明”这一链接。
　　A、机构类型：【私募证券投资基金管理人】、【私募股权（创业）投资基金】、【私募其他投资基金】
　　B、业务类型：【私募证券投资基金、私募证券投资类FOF基金】、【私募股权投资基金、私募股权投资类FOF基金；创业投资基金、创业投资类FOF基金】、【其他私募投资基金、其他私募投资类 FOF 基金】。
　　小鑫说明：若需要修改“机构类型”，请“注销登记”，在注销私募基金管理人登记后重新申请。但是业务类型仍可在取得的范围内变更，比如管理人当时申请的业务类型是【私募股权投资基金、私募股权投资类FOF基金；创业投资基金、创业投资类FOF基金】，那么他可以变更为【私募股权投资基金、创业投资类FOF基金】。
　　五、出资人变更
　　功能点：可以新增出资人（自然人或机构出资人）、选择修改的出资人（对已经存在的出资人）、选择删除的出资人（对已经存在的出资人）。
　　涉及控股股东变更应上传公司决议文件及其他相关证明文件，其中控股股东变更需要出具专项法律意见书。
　　工商公示的出资人信息截图\工商存档的出资人信息截图\出资额校验：同首次登记。
　　六、实际控制人变更
　　功能点：可以新增实际控制人（自然人或机构实际控制人）、选择修改的实际控制人（对已经存在的实际控制人）、选择删除实际控制人（对已经存在的实际控制人）。
　　新增、删除实际控制人，涉及实际控制人变更应上传公司决议文件及其他相关证明文件，实际控制人变更需出具专项法律意见书。
　　实际控制人概念\实际控制人与管理人之间的控制关系图：同首次登记。
　　七、高管变更
　　已登记机构--新增高管：
　　（1）Ambers平台只能填写已经在“从业人员管理平台”中进行了从业资格注册或个人信息登记的自然人。若该高管信息尚未在“从业人员管理平台”中注册从业资格或登记个人信息，应先登录“从业人员管理平台”中注册或登记。
　　（2）已登记机构的新增高管在“从业人员管理平台” （机构及个人注册登记入口：http://person./login.action）中注册或登记审核通过后，申请状态会显示为“待私募系统确认”。上述状态会在第T+1日更新至Ambers平台。待已登记机构提交“管理人重大事项变更--高管变更--新增高管”申请审核通过后，上述信息会第T+1日更新至“从业人员管理平台”，机构可在“从业人员管理平台”查看本机构高管的基金从业资格证书（如有）。
　　已登记机构—修改高管信息：
　　Ambers平台中仅可修改已添加成功的高管的职务、诚信信息、兼职信息。如需变更高管除任职相关信息外的其他个人基本信息、工作经历、学习经历，应到“从业人员管理系统”变更。高管个人诚信信息应同时在Ambers平台及“从业人员管理平台”中变更。
　　已登记机构—删除高管：
　　高管离职或不再担任高管可在Ambers平台删除该高管信息，删除高管需上传离职或不再担任高管的证明文件。涉及高管离职的，在Ambers平台提交管理人重大事项变更申请、变更高管任职信息审核通过T+1日后，还应在“从业人员管理平台”办理相关人员离职备案。
　　八、管理人挂牌上市情况变更
　　总结来看：
　　1、建议管理人尽量一项一项的变更，不要一起变更，如果中间任一环节缺失文件、信息或错误，都可能导致整个重大事项变更无法提交，或被退回；
　　2、从【哪些属于重大事项变更】来看，最重要的主要是三个，即法定代表人变更、控股股东变更和实际控制人变更，因为要出法律意见书，其他几个变更基本上循此步骤（会有些微出入，但原理相同）。
　　注意：私募基金管理人变更控股股东、实际控制人或者法定代表人（执行事务合伙人）的，应当在完成工商变更登记后的10个工作日内，通过私募基金登记备案系统向基金业协会进行重大事项变更。具体报送方式为：将控股股东、实际控制人或法定代表人（执行事务合伙人）变更报告及相关证明文件发送至协会邮箱pf@，并通过私募基金登记备案系统进行重大事项变更。
责任编辑：石秀珍 SF183出自 MBA智库百科()
范围变更控制（Scope Change Control）
　　项目范围变更控制是指为使向着有利于实现的方向发展而变动和调整某些方面因素而引起发生变化的过程。是不可避免的，通常对发生的变更，需要识别是否在既定的项目范围之内。如果是在项目范围之内，那么就需要评估变更所造成的影响，以及如何应对的措施，受影响的各方都应该清楚明了自己所受的影响；如果变更是在项目范围之外，那么就需要商务人员与用户方进行，看是否增加费用，还是放弃变更。因此，项目范围变更及不是孤立的。
　　（1）进行工作任务分解
　　（2）提供项目实施进展报告
　　（3）提出
　　（4），项目管理计划应对变更控制提出明确要求和有关规定，以使变更控制做到有章可循。
　　（1）在收集到已完成活动的实际范围和带来的影响的有关数据，并据此更新项目范围后，对范围进行分析并与原范围计划进行比较，找出要采取纠正的地方。
　　（2）对需要采取措施的地方确定应采取的具体措施。
　　（3）估计所采取的的效果，如果所采取的纠正措施仍无法获得满意的范围调整，则重复以上步骤。
　　范围变更是对已批准的所规定的项目范围进行修正。范围变更控制的任务有三项：
　　一是对造成范围变化的因素施加影响，以保证变化是有益的；
　　二是判断范围变化已经发生；
　　三是当实际变化发生时对变化进行管理。
　　范围变更控制必须与其他控制过程，如时间控制、、等结合起来。
　　范围变更控制的主要依据包括项目合同文件、进度报告和变更令。
　　(一)项目合同文件
　　在总承包项目或施工项目合同中，涉及工作范围描述的是和图纸。
　　技术规范(Specifications)规定了提供服务方在履行合同义务期间必须遵守的国家和、工作范围以及项目业主的其他技术要求。技术规范中单列一章“工作范围(ScopeofWofk)”对需要完成的合同工作做出详细的文字描述。
　　提供的设计图纸，以工程语言描述了需要完成的项目工作，简单而直观。但其缺陷是当一个项目被划分成多个合同时，无法从图纸上区分各个合同的具体内容。即颁发给某一的图纸，图纸上的内容并不一定全部是该承包商必须完成的工作。
　　由于技术规范和图纸都涉及工作范围，就有可能产生模糊不清或矛盾，此时技术规范优先于图纸(Drawinss)。即当两者发生矛盾时，以技术规范规定的内容为准。
　　(二)进度报告
　　进度报告提供了项目范围执行状态的。例如，项目的哪些中间成果已经完成，哪些还未完成。进度报告还可以对可能在未来引起不利影响的潜在问题向发出警示信息。
　　(三)变更令
　　形成正式变更令的第一步是提出变更请求，变更请求可能以多种形式发生——口头或书面的，直接或间接的，以及合法的命令或业主的自主决定。变更令可能要求扩大或缩小项目的工作范围。大部分变更请求是由于下列原因造成的：
　　(1)由于外界的因素，如政府法规的变化;
　　(2)在定义项目范围方面的错误或遗漏;
　　(3)增值变化，如在一个环境治理项目中，利用最新技术能够减少费用，而这种技术在定义项目范围时还未产生。
　　项目范围变更控制要素分析
　　制约一个项目的条件是项目“三约束条件”——范围、时间、。在一个项目中这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围变更影响了时间和成本的变更。如果项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小，反之亦然。很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变成让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束，要使得到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就好像一个无底洞，对项目的最后结束谁的心里也没有底。这种情况的出现对于的高层来说，他们是最不希望看到的，然而这样的情况出现并不罕见。造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。可见项目的三约束中范围的影响起到关键作用。
　　般来说，在启动软件项目初期，就应该提出一个相对确定的项目范围，为项目的实施提供一个牢固的前提和框架，同时也是为后期的划出一个明晰的 “圈”，所有项目活动的开展，包括、和时间的控制也应该在此范围内进行。但是，在实际的操作过程中，这个“圈”的边界有可能会出现模糊、扩大的现象，甚至这些扩大和模糊的部分会给项目带来。项目范围（Scope）、时间（Time）、（）、（）之间的关系模型如图1所示。
　　如果项目范围即既定的面积S不变，成本C、质量Q、时间T就可以在一个固定的S的边界限制下给出一个约束的关系模型 Cost=f(Quality,Time,Scope)。但是，如果S的值并不固定，就如图1所示出现边界模糊或者向外扩展时， C、Q、T就失去可依赖的边界限制，其之间的约束关系就会变得复杂。因此，我们在对项目范围进行控制时，一是要保证项目初期的S是准确可靠的，尽量减少边界的模糊性；二是要保证项目实施过程中S的稳定，尽量避免扩大化，或是说让扩大化受到合理的控制。
　　图1：项目范围、时间、成本、质量之间的关系模型
　　范围变更控制流程分析
　　范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。主要的过程输出是范围变更、纠正行动与教训总结。
　　一个项目的范围计划可能制订的非常好，但是想不出现任何改变几乎是不可能的，因此变更是不可避免的，关键问题是如何对变更进行有效的控制。和必须意识到范围变更本身并没有什么不对，事实上很多时候这会使系统更健壮、更实用。客户通常不能一开始就确定所有，而且情况会随时间而变化，如果不能包容变更，那么最终的软件系统可能就达不到应有的。但是如果变更失控，后果也非常严重，甚至于导致整个项目的失败。
　　变更控制的目的不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。为执行变更控制，必须建立有效的范围变更，它对管好项目至关重要。变更控制流程主要包括四个关键：、审核、评估、确认。在变更过程中要跟踪和验证，确保变更被正确执行。范围变更控制流程如图2所示。
　　提交变更请求：项目的任何涉众均可提交变更请求。通过将变更请求状态设置为已提交，变更请求被记录到变更请求追踪系统中并放置到变更控制委员会（CCB）复审队列中。
　　复审变更请求：此活动的作用是复审已提交的变更请求。在 CCB 复审会议中对变更请求的内容进行初始复审，以确定它是否为有效请求。如果是，则基于小组所确定的优先级、时间表、、努力程度、、严重性以及其他任何相关的标准，判定该变更是在当前发布版的范围之内还是范围之外。
确认重复或拒绝：如果怀疑某个变更请求为重复的请求或已拒绝的无效请求（例如，由于操作符错误、无法重现、工作方式等），将指定一个 CCB 代表来确认重复或已拒绝的变更请求。如果需要的话，该代表还从提交者处收集更多信息。
　　更新变更请求：如果评估变更请求时需要更多的信息，或者如果变更请求在流程中的某个时刻遭到拒绝，那么将通知提交者，并用新信息更新变更请求。然后将已更新的变更请求重新提交给CCB复审队列，以考虑新的数据。
　　安排和分配工作：一旦变更请求被置为已打开，项目经理就将根据请求的类型把工作分配给合适的角色，并对项目时间表做必要的更新。
　　进行变更：指定的角色执行在流程的有关部分中指定的活动集，以进行所请求的变更。 这些活动将包括常规开发流程中所述的所有常规复审活动和单元测试活动。然后，变更请求将标记为已解决。
　　核实测试工作版本中的变更：指定的角色解决变更后，变更将放置在要分配给测试员的测试队列中，并在产品工作版本中加以核实。
　　核实发布工作版本中的变更：已确定的变更一旦在产品的测试工作版本中得到了核实，就将变更请求放置在发布队列中，以便在产品的发布工作版本予以核实、生成发布说明等，然后关闭该变更请求。
　　范围变更控制流程中的每个活动由指定的角色或来完成。
　　图2：软件项目范围变更控制流程
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项目管理的七大关键点: 1,掌握合同条款,明确施工范围 工程合同一经签订,就确定了施工的范围,合同价款和结算方式之后,影响 工程造价的主要因素便是工程设计变更或签证, 以及工程实施过程中的不确定因 素,深入理解合同的每一个条款,掌握哪些条款存在潜在的风险,并将风险项一 一列出,进行风险识别和风险评价;掌握哪些条款存在盈利的空间,过程管理中 要细化管理,争取更大的利润空间. 项目全体管理人员应熟悉合同条款,清楚工程的盈亏点,便于施工管理做到有章 可循,有利可图,主动积极地加强成本意识. 2,设定风险管理目标,进行可控性的范围管理......
项目管理的七大关键点: 1,掌握合同条款,明确施工范围 工程合同一经签订,就确定了施工的范围,合同价款和结算方式之后,影响 工程造价的主要因素便是工程设计变更或签证, 以及工程实施过程中的不确定因 素,深入理解合同的每一个条款,掌握哪些条款存在潜在的风险,并将风险项一 一列出,进行风险识别和风险评价;掌握哪些条款存在盈利的空间,过程管理中 要细化管理,争取更大的利润空间. 项目全体管理人员应熟悉合同条款,清楚工程的盈亏点,便于施工管理做到有章 可循,有利可图,主动积极地加强成本意识. 2,设定风险管理目标,进行可控性的范围管理 对于存在的风险项,要进行风险识别和风险评价,评估风险项对项目的影响 程度,设定风险管理目标,将风险由大变小,从有到无进行化解.比如根据合同 和工程设计图纸,政策性要求,业主对项目的目标要求,从质量,安全,工期, 工序实施效果,政策和相关信息法规等方面和业主进行洽谈,通过设计变更或办理工 程签证等方法,改变原合同结算方式,实现风险化解的目标.对于无法规避的风 险,可以借用合同或协议,在风险事故一旦发生时将损失的一部分转移到有能力 承受或控制项目风险的其他组织,如分包. 对于存在盈利空间的子项,将目标利润空间设定到一个更加合理的层次,通 过项目物料成本分析, 进行施工方案的优化和对比, 施工过程进行精细化的管理, 在保证质量,安全和施工进度的前提下,争取利润最大化. 3,构建项目管理团队 人是一切活动的策划者,也是把蓝图变为现实的实践者,一个好的项目管理 团队,对于项目管理是推波助澜的作用. 项目经理要鼓励团队建立一个创造性的工作模式,尽量减少指导性工作,给 予更多的支持工作,工作进展加快,效率提高,及时地对项目团队所取得的进步 予以表扬,团队有集体感和荣誉感,信心十足,要使出一切手段去团结一切可以 团队的力量. 在基础工程施工阶段,领导行为以指点为主,让其他队员构造任务,共同进 行工作.项目经理要适时召开团队会议,讲评工作,以抓积极因素为主,抓消极 因素为辅,充当鼓舞人心的领导者,以保持团队发展的势头. 在项目运行进入正轨阶段, 项目经理应允许个人和小组以自己的方式开展工 作,并授予团队队员充分的权力,以鼓励队员发挥自己的主动性,积极性和创造 性,充分发挥他们的主观能动性和创造性,为项目的实施贡献团队的聪明才智. 4,制定详细的项目管理策划,使项目按照既定计划运行 按照合同要求和企业战略实施目标的角度, 设定建设项目的几大目标: 质量, 安全,工期,成本,科技,文明施工,CI 创优等 编制详细的《项目管理策划书》.明确项目施工过程中的重点,难点,盈利 点及项目的主要风险点,重点通过签证,材料认价,工程图纸设计变更,施工工 艺优化及工序调整(减免)等措施降低或化解风险; 通过项目主要物料分析和总体进度安排,制定建设项目需用的材料计划,设备计 划, 劳动力计划, 主要周转架料计划, 办公耗材和劳保用品计划等方面进行优化, 降低工程非实体部分的投入. 资金收支计划,通过资金策划,提高现金流入,化解结算和拖欠风险,合理 控制资金支出,降低采购成本,确保施工生产资金的正常周转,压缩资金投入, 化解项目资金压力.同时通过资金净流量分析,及时反馈工程项目效益情况.以 此来统筹安排, 先谋后动, 做到心中有数, 有的放矢; 通过项目的策划管理活动, 推进项目精细化管理,全面履行工程合同. 5,过程控制,以企业利润最大化为主线控制 施工方案全优化.充分发挥项目管理团队的作用,采取创新性思维,拟定不 同的技术方案,通过方案讨论和比对,力求在满足项目目标的前提下,采用节约资源的消耗,降低工程施工成本的最优方案; 质量管理强条化.项目施工前,对项目总体质量目标进行分解,详细列出各分部分项工程的质量目标,具体对每个施工工艺,每个工程部位的质量策划做出强制 性的要求,过程中不允许返工,尽量做到一次成活,一次到位,为日后的质量创 优打基础, 同时在工期, 人工, 材料上节约成本, 保证了质量和效益的有机结合. 安全生产标准化. 施工前制定项目安全防护技术措施方案, 针对项目重大危险源, 制定切实可行的运行方案和项目应急预案;加强项目安全教育工作和安全监督, 定期进行安全检查, 绝不松懈. 避免过程整改, 重复投入, 既保证了项目的安全, 又可以做到安全投入的心中有数. 物料采购控制化.实现物料的低价"零库存". 对物料采购进行全过程监 督.包括计划,审批,价格咨询,市场调查,招(议)标,签订合同,验收,付 款,发放和回收.确保采购管理规范化,程序化,制度化,营造一道确保企业利 益不受损的坚实防护墙. 材料价格的控制应注意:一加强对买价的控制.通过市场行情的调查研究, 在保质保量的前提下,货比三家,择优购料;二加强运费控制.合理组织运输, 就近购料,选用最经济的运输方法,以降低运输成本;三考虑资金,时间价值, 减少资金占用,合理确定进货批量和批次,尽可能降低材料储备. 劳务管理人性化.把劳务队伍纳入项目管理团队建设,要让农民工感受到企 业对它们的关心和爱护,达到 "诚信合作,共谋发展"的目的.比如在项目创 办农民工业余学校, 加强安全教育和职业技能培训, 提高农民工的专业操作知识; 同时改善劳务队的吃,喝,住,行的条件,更好地维护农民工的合法权益;在实 施过程中建立管理奖罚激励机制,进行利益分成.劳务队感受到人性化的关怀, 会主动吸起以前的经验和教训,从节约材料,实施优化工序方面,创造更加丰厚 的利润空间. 合理进行劳动组织,减少和避免无效劳动,提高劳动效率,降低人工成本. 最后,对于技术含量较低的单位工程,可分包给分包商,采取分包控制,降低人 工费和管理费. 过程签证开源化.严格合同条款,项目做好过程中经济费用的签证工作至关 重要:凡出现业主指令,设计变更导致返工,应积极主动地进行签证,完善经济 索赔书面资料,签证数字化,积极主动与业主洽谈,力争先签后干,不留后患. 用好调价文件,正确计算价差,及时办理结算.各种价格要素由市场调节, 在工程建设活动中, 价格变化对工程造价的影响, 在工程结算时必须及时, 客观, 全面地予以签证.增加预算收入. 成本分析具体化.分部分项工程成本分析:对主要分部分项工程如基础,上 部主体等,进行预算成本,计划成本和实际成本的"三算"对比,分别计算实际偏 差和目标偏差, 分析偏差产生的原因, 为今后的分部分项工程成本寻求节约途径. 月度成本分析:可以及时发现问题,以便按照成本目标指示的方向进行监督 和控制,保证项目成本目标的实现.通过对各成本项目的成本分析,可以了解成 本总量的构成比例和成本管理的薄弱环节. 6,加强工程竣工结算 从合同条款的谈判,施工组织设计的编制,周到明确的施工工艺流程和施工 操作做法,对涉及工程结算或索赔的施工做法必须具体,详细,经建设单位或监 理单位签字认可. 收集整理工程施工中的一切签证资料.加强结算校审,力求工程量的准确, 尽快回收收益. 7,高效的总结 总结是最易被忽视的环节.项目阶段总结与完工后的项目管理总结尤其重要.通过总结,可以及时发现项目管理中存在的缺憾和不足,便于在下一个项目管理进行弥补和完善;也可以将管理中做得比较成功的地方进一步完善,在下一个项目进行推广和应用.要注意的是,能用数字表达的尽量不用文字,能用图片阐述的尽量不用文字.总结经验和教训,能使我们自身的业务水平进一步提高, 能使我们的管理更快更高提升,有利于在激烈的市场竞争中站稳脚跟.低成本竞 争,高品质管理,使我们企业成长壮大的源泉.
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答: 美国科学促进会和科学教育委员会提出的科学课程方案中，目标是：激发好奇心；2、刺激思考；3、增进儿童学科学的技能和智力
答: 高级职称要求本科学历。除非你有突出贡献。
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