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E-mail： 新闻登载许可国新办[2001]55号 青ICP备号电子科技大学硕士学位论文；（1）ERP项目部撤消，推广和应用的业务划回职能；（2）分公司成立有ERP应用推广小组，负责领导本；（3）项目部成立有ERP应用小组；（1）公司内部管理问题；缺乏工作人员的良好落实，不能够完全把信息化工作放；（2）观念制度方面存在的问题；首先是工程施工企业和项目两层的关系不清晰，当前有；其次是项目经理的工作运作固化现象严重；最后是施
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（1）ERP项目部撤消，推广和应用的业务划回职能部门，信息部负责协调、督促、评价各单位系统应用情况和系统的管理和开发。部门责任状和个人绩效指标有体现。
（2）分公司成立有ERP应用推广小组，负责领导本单位系统的应用和推广。部门责任状、个绩效指标中有体现。
（3）项目部成立有ERP应用小组。项目绩效指标、个人绩效指标应有体现。 笔者通过对广西路桥公司的项目管理情况进行了解和分析，在充分了解公司实际运营情况的基础之上，总结出了以下几方面该司在建筑工程方面存在的问题。
（1）公司内部管理问题
缺乏工作人员的良好落实，不能够完全把信息化工作放到业务人员的岗位职责中，并做好绩效考核。在利用ERP系统深入开展岗位练兵工作方面，还需要进一步的学习，提高业务人员的业务能力。日常各单位管理部门和单位领导不善于使用系统并发现项目管理的问题以及及时的进行纠偏。在运行过程中，公司的检查考核都需要以ERP系统数据为基础，全公司未能树立一种以数字讲话的求真务实的管理理念。在依靠ERP系统的应用中，在材料限额使用管理、劳务队管理上这两个问题的解决方面还需要有所突破。信息部在组织相关业务部门继续优化ERP系统，完善相关制度方面，还需要能够使得其能够更切合公司的管理需求。
（2）观念制度方面存在的问题
首先是工程施工企业和项目两层的关系不清晰，当前有些人认为项目管理是个人的承包，企业和项目签订合同以后着重强调上交费用，对业务不管不问，还有就是企业的经理不能给项目经理足够的自由进行规划，而是不断运用行政手段对项目经理的工作进行干涉。
其次是项目经理的工作运作固化现象严重。项目管理的特征应当是优化组合、动态管理，其项目经理部应当是随时建制的，而包括该司在内的很多企业改变了这种形式，将其搞成了固定不变的，失去了项目管理的优化性、动态性。
最后是施工企业在削弱了企业法人的责任的同时又对项目经理授权较大，使项目不能够得到一个合理的控制。我们从一些项目的授权书中就可以看到授权代理人以承包名义处理与工程有关一切事务的内容,而出了问题仍然是施工企业法人承担责任。
（3）建设投资方工程管理存在的问题
首先是没有对项目的目标和具体的责任人做出明确的定位，投资方的工程管理的主要任务就是要制定出详细的任务书，确定投资的额度，制定总工期的目标，并且要设定专门的人员进行负责。但是在当前的项目管理中，由于体制和行业规
范的缺失等原因，往往缺乏专门的部门和人员进行投资、进度和质量的控制，同时也就没有相应的人员对建设方面的投资、质量和进度的问题负责。
其次是对设计阶段的投资控制不重视，设计阶段的投资控制对于实际的施工中的资金的投入控制至关重要。因为，设计方案中对施工的初步设计、设备的选择以及施工图纸的设计等都要进行规划，但是在以往的管理中，管理者并不重视设计阶段的投资控制，不能够引起投资方的充分重视，最终会导致资金投入过多，甚至造成浪费。
最后是缺乏相应的项目风险管理。风险管理对于投资方工程管理中非常重要，施工方购买保险，便会觉得一切有了保证，而实质上这不断增加了投资的成本，而且也带来了风险发生以后理赔工作的解决困难。
（4） 设计方与施工方管理中存在的问题
传统的管理中的做法重视技术、忽视管理因素。设计方往往过于重视技术，轻视管理的重要性，使工程的管理体系只在大致上呈现出一个体系，但是却缺乏充实的管理内容，使管理体系只是基于形式，缺乏管理的力度。设计质量是设计方工程管理的重要目标之一，是设计管理的重要任务。由设计监理保证工程的实施，这是不符合国际惯例，同时也难以保证设计的质量，不利于设计行业的良性发展，且难以适应市场经济环节体系规则
没有建立起相应的质量责任落实的体系，不能做到“谁施工，谁负责”。忽视工程管理咨询的重要性，工程的设计、施工不能做到良好的沟通，工程管理中还存在着“以包代管”的现象等问题。
1.1.4我国当前现有的建筑工程项目管理模式对比
（1）直线型模式
在直线型模式里，总承包商一般仅对分包商按工程总造价收取一定比例的管理费，分包商一般是以总承包商的某个项目部的名义进行施工和对外活动，但这个项目部 实际上是独立于总包商的，这种模式下分包商一般都是自主经营、自负盈亏。总承包商对分包商除了收取管理费外，不参与分包商的经营活动，对分包商的管理相对处于失控的状态。
直线型模式的优势是：对总包商而言，这样的模式几乎不存在管理成本和费用，同时又能增加企业业绩和产值；对分包商而言，也不存在约束行为的指令源， 对项目的实施和事件的处置拥有绝对的处置权且不存在其他的管理费用摊派。直线型模式的劣势是：对总包商而言，由于不直接管理，分包商的素质参差不齐。按现行法律法规，总包商对分包商承担连带法律责任。因而存在巨大的管理风险;
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对分包商而言，对本身技术力量的估计往往不一定准确，缺乏技术力量和管理的支持，同样可能带来相当大的管理风险。
（2）矩阵型模式
在矩阵型模式里, 分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程， 签定分包合同，其工程施工交由项目部管理执行。在矩阵型建筑工程项目管理模式里，总承包商和项目部对分包商都负有管理权限，指令的执行需要两个指令源的认同。
矩阵型模式的优势是：总包商掌握着较项目更为广泛的信息渠道，总包商的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势。总包商集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的分包价格，有利于总包商对项目成本的宏观控制；对于分包商而言，由于有两个指令源的控制, 管理风险较小， 同时，借助总包商的资源和力量， 能够提供稳定的业务来源和培养起相对固定的施工班组，有利于可持续发展。矩阵型模式的劣势是：总包商的项目管理部门在中, 存在一些信息不明，形成难管局面。同时, 管理路径过长,有可能因为指令的时滞导致管理效率的低下和内耗过大。对分包商而言， 指令源有两个甚至更多，这样同样导致执行力的减弱和对突发事件的处理缺乏能力。
（3）非对称矩阵型模式
在非对称矩阵型模式里，项目部根据项目需要自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同, 工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高， 发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。总承包商只是做例行的管理, 主要的管理权限由项目部管理， 所以我们可以理解为在矩阵结构里，这种方式是以项目部为主导的，这样的矩阵是不对称的。
非对称矩阵型模式的优势是：对总包商而言，这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。可在一些突发事件的处理上，取得意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等。非对称矩阵型模式的劣势是：由于项目自身的局限性。不能找到最低价格实现成本探底， 宏观上对成本控制不利,管理上一旦发生恶性的事件， 互相推委，出现失控局面。对分包商而言，指令源减少了， 管理风险也增大了。
（4）复合矩阵型模式
复合矩阵型模式是公司发包与项目部发包相结合, 对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制。小型的、简单的、合同额不大的采用项目部自行处理,公司审批认可的方式。
复合矩阵型模式的优势是: 对总包商而言, 这样既能便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程的分包，能有利的调动项目团队的积极性。同时，实际上这种模式是对矩阵型模式和非对称矩阵型模式的一种整合，能够同时发挥两种模式的优点。复合矩阵型模式的劣势是：这种模式是对矩阵型模式和非对称矩阵型模式的一种整合，具备两种模式的缺点。同时，由于分包商的上级指令源来自不同的位置，有可能导致交叉作业的分包商之间产生协调工作上的问题和矛盾。
1.1.5课题研究的意义
建筑企业是国民经济的支柱，更是维护国家安定、团结的重要支撑。在国民经济大力建设的今天，建筑企业的发展无疑为国家的迅速振兴提供了原动力。现代企业竞争的激烈与残酷对建筑企业建筑能力的不断提升提出了更多、更高以及更新的要求，包括企业整体建筑能力在内，企业的项目管理系统也需要进行实时的升级，从而满足企业发展带来的更多大的现代化的需求。为了能够更好的适应现代社会的发展步伐，企业内部需要建立更为规范的、更为现代的企业整体管理制度，特别是信息的反馈和总结，要尽力做到实时和及时。提高企业自身的整体管理水平，劳动生产率，决策的科学性和准确性，才能够逐渐实现企业管理的综合化和全面化。以上述需求为目标，最有效的实现途径就是实现信息化技术的良好应用。加强信息技术的应用，能够提高企业的整体管理水平，最大限度的降低企业的经营成本，有效实现企业管理的现代化，很好地提高企业的竞争实力，扩大企业的市场份额，加快企业核心技术研发的进程。就目前情况来看，建筑工程项目管理的投资不断增加，这也就给项目的集约化投资提出了更高的要求，所以，作为建筑企业应当紧跟时代的步伐，甚至走在时代得前沿，而也正是在这种情况下，企业资源计划（ERP-Enterprise Resource Planning)系统应运而生了。
随着中国建设产业逐渐全面地融入经济全球化,中国建设市场逐步对外开放,使国内竞争趋于国际化。建设企业面临着更大的潜在市场和与外国建设企业同时争夺建设市场的局面。建设企业如果要在复杂的市场环境下发展壮大自己,那么制定一套适合企业自身发展的战略势在必行。大中型建设企业需要根据企业外部环境和自身拥有的资源制定出符合企业长远发展的战略。
全球经济一体化进程、资本市场竞争的加剧以及互联网的冲击，使得国家企业的业务模式、市场拓展、管理营运、技术创新、人力资源开发等，都在期待着突破，通过创新和变革带来新的竞争优势，网络信息化建设发展是一个企业乃至一个国家必须要走的路,建筑企业规模不断扩大，行业竞争日趋激烈，建筑行业尤其需要利用国际先进管理技术，来推动自身的稳定发展，以保证自己在竞争中立
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于不败之地。
1.2国内外研究现状
1.2.1国外研究现状分析
早在20世纪90年代，美国的Gartner Group公司便提出了ERP的概念，并指出ERP的实质的管理思想是面向供应链(supply chain)的管理。从管理系统的角度来看,ERP系统是一个企业资源管理系统，它整合企业的物力和人力、管理概念、业务流程、基础性数据、计算机软件和硬件为一个整体。从软件产品的角度来看，ERP系统是一种以ERP管理思想为灵魂的软件产品，同时，它综合应用了服务器、客户机体系、面向对象技术、关系数据库结构、图形用户界面、第四代语言(4GL)、网络通讯等信息产业成果。
在建筑领域，日本第一个开启了信息化建设的大门。1995年，日本负责国家建设项目预算的建设地区开始了关于应用CALS（Computer Aided Logistic Support）进行采购以及建设项目运营的研究，同年五月份，建设省又做出了针对公共信息建设的决定。基于这一决定，信息化的公共建设可以分为这样两个步骤来进行，第一：截止到2004年，实现国家重点项目的全面信息化；第二：截止到2010年，要在全国的全部公共建设项目中普及信息化。
根据ERP研究推动论坛和日经BP社于2001年3月到5月的调查，可以看出在接受调查的日本国内的企业中已经有14.8%在利用ERP系统，相比于两年前的使用比例，提升了7.6%。2005年，日本ERP论坛又对国内的594家企业进行了调查，调查显示制造业和建筑业在所有使用ERP系统的企业中占比例最大，一共占有62.5%，其他例如零售业以及服务性质的企业占比例达到37.5%。由此可以看出，在2004年，日本国内使用ERP系统的企业占到19.8%，2005年达到26.6%，2006年达到34.8%，随着国家的发展和社会的进步，ERP系统在日本企业中的使用比例逐年上升，在企业的运行中也为其提供了更为广泛的帮助。
就目前世界各国对于ERP系统的使用情况来看，美国企业的运用也是十分广泛的。根据Younqtech副总裁大卫?王的估计，美国年产值在五亿美元以上的企业百分之百的都使用了ERP技术，年产值在五亿美元以下的企业，有百分之四十使用了ERP技术。另一方面，根据Hill International 公司的信息管理人员推测，在美国，所有的建筑施工企业都不同程度的使用了ERP技术。ERP技术的应用为美国建筑企业的整体运行和生产都提供了莫大的支持。
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