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作为一名医生的工作量是多少，你知道吗？
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医生的职业在大家看来是神圣的，患病看医生是一种习惯，医生一天的职责就是解决病人的痛苦，可是作为一名医生需要做哪些事情呢？医生每天进办公室就要脱掉外套穿上那白大褂，这就是与防治医患交叉感染的衣服，都要挂在固定地方不能带离办公室医生办公的凳子，不像那些白领啊坐办公室，坐的都是可旋转办公椅，医生做的都是这种硬板的，有个靠背就行在现在物质丰富的时代，病从口入，发病率也高，病人太多，一个医生要管很多病人，病例也要写很多份，医生工作量很大医生除了要写病例外，还要看片子，现在写病例一写就是几个小时，盯着电脑眼睛都看花，有时病人做了检查还要分析，针对结果开药。化验单全部要整理好到病例中，每个病人完成一份完整的档案，方便以后患者病史采集。
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财务管理资深研究者
绩效管理老兵
从事医院财务管理36年，撰写发表论文60余篇，编着出版《医院会计》执笔副主编、西南财经大学出版、《医院财务管理》主编 中国经济出版社出版、《医院成本核算》主编
中国经济出版社、获河南省经济学成果一等奖、《现代医院经营管理》主编 中国经济出版社、《公立医院运营机制改革创新研究》执笔副主编 中国经济出版社出版。参与卫生部《医疗机构财务会计内部控制讲座》书籍编写、审稿，《现代医院精细化运营绩效管理》主编 中国经济出版社出版，《医院绩效变革—工作量效能积分法绩效管理模式实操》主编，中国发展出版社出版。中国卫生经济学会课题成果两项。理论与实务结合的实战老师。对医院财务管理、成本核算、绩效管理、业绩评价审计、经营管理研究颇有造诣。卫计委《预算单位预算管理办法》已经结题。中国卫生经济学会《公立医院精细化全面预算管理研一等成果奖
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《工作量效能》12345是什么意思？
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绩效管理老兵
有了绩效管理目标，健全了绩效管理组织，确定了绩效指标，制定了绩效目标，完善了绩效考核评价体系。在此基础上构建四维驱动、四级分配的四梁八柱框架。
问：《工作量效能》12345是什么意思？答：工作量效能积分绩效管理模式核心框架12345，1是以目标管理为中心，2是工作量与效能、激励与约束并重两大基本点，3是打造绩效组织、绩效指标与绩效评价三驾马车，4是构建四维驱动、四级分配的四梁八柱，5是建设五项机制。在具体的说就是：1.以目标管理为中心医院目标管理是医院高层管理者根据医院所面临的内外形势需要，制定出在一定时期内医院所要达到的总目标，然后根据总目标确定科室及员工分目标，形成一个目标体系，并把目标作为绩效考核的一种管理模式。《工作量效能积分绩效管理模式》的目的是什么？是为医院目标的实现提供支持，是帮助医院分解并落实医院的战略目标，这是绩效管理最终要致力达成的目标。如果绩效管理不与医院战略目标相关联，绩效管理就会失去了方向，因此，医院战略目标是绩效管理的出发点和落脚点，必须坚持以目标管理为中心。2.坚持工作量与效能、激励与约束并重两大基本点工作量是医院重要的产出指标，效能是指医疗业务或管理活动达成预期结果或影响的程度，是衡量工作量结果的尺度，效率、效果、效益，是衡量效能的依据 。工作量与效能是医院绩效管理的重要指标，《工作量效能积分绩效管理模式》，是实现绩效管理目标的重要驱动力和推动力，激励体现的推动力，约束体现的推动力，只有坚持激励与约束并重，才能取得较好的工作量效能。3.打造绩效组织、绩效指标与绩效评价三驾马车针对医院绩效管理权责任不清，《工作量效能积分绩效管理模式》，提出绩效管理不是一个部门的责任，是管理部门共同的责任，不是独立在医院常规管理以外，是规范常规管理的重要驱动力，是提升常规管理的重要推动力，是提高员工积极性的重要措施，对实现医院运营目标起到重要的作用。绩效管理是“一把手”工程，因此院长必须高度重视，成立绩效管理领导小组，下设绩效管理办公室，指明一名副院级领导任绩效办主任，一名副主任负责，各个管理部门负责人齐抓共管。工作量效能积分绩效管理模式，关键体现在绩效指标需要量化，从定性管理走向定量管理，因此需要建立工作量效能指标体系，指标体系包括社会效益、医疗服务、综合管理、可持续发展等指标，用数据说话，提高科学化管理水平。针对绩效指标确定绩效目标，建立绩效考核评价制度，加强沟通反馈，促使绩效改进提升，提高医院绩效管理水平。4.构建四维驱动、四级分配的四梁八柱有了绩效管理目标，健全了绩效管理组织，确定了绩效指标，制定了绩效目标，完善了绩效考核评价体系。在此基础上构建四维驱动、四级分配的四梁八柱框架。4.1四维驱动四维驱动是我使用的学术名词，通俗的叫四轮驱动，包括哪些：前两维度驱动包括工作量激励和成本控制激励，主要是“胡萝卜”激励作用，犹如开车加油门，起到的是牵引力和引领作用；后两维度驱动是日常缺陷管理考核和平衡积分卡考核，主要是“大棒”约束作用，犹如开车踩刹车，起到的是推动力和约束作用。第一维度：工作量激励，主要按照业务量、医疗服务项目、会诊、科研教学、工作时间激励，鼓励多劳多得，体现效率优先，向个人倾斜。按照工作量多少，实行积分法。第二维度：成本控制激励，主要强调成本控制，而不是传统的成本核算，最求盲目的外延扩张的收入增长，而是面对新医改控费压力，医保DRGs付费制度改革，导向精细化成本控制为主导，在病人费用不增加的前提下，努力提高收入含金量，按照医疗项目风险、病种严重程度、医疗质量和服务质量，实行积分法。第三维度：日常缺陷考核体现过程管理，是基本工资的约束部分，既然发放基本工资，需要完成基本的任务和基本的质量。针对医改以后大部分医院提高了员工的基本工资待遇，由于基本工资发放比例过高，绩效工资比例过小，导致激励管理力度下降等问题，因此，应建立日常管理考核结合与基本工资或基础绩效工资相结合考核制度，采取加分扣分考核，加强约束机制建设。按照常规医院管理进行考核，体现绩效管理规范日常管理的促进作用，尽可能少采取百分制考核，规避容易造成印象评判，管理流于形式，不深入基层一线等弊端。按照缺陷发现发扣分考核，促使医院职能管理部门深入基层，发现问题解决问题，提高执行效率。不倡导日常考核不适宜采取直接扣款法，容易导致管理者与被管理者矛盾激化，考核是一个手段，绝对不是为了扣款为目的，最终目的是通过日常管理考核达到改进实现绩效目标。在实际工作中，一些管理者混淆了考核与管理的关系，把考核当成了管理的权威棒，事前不辅导，当成了事后的判官和检察官，完全错位了管理就是服务。第四维度：平衡积分卡绩效考核是医院绩效工资分配制度重要约束部分，主要是对关键指标（KPI）绩效结果的考核，采取百分制考核，与绩效工资直接挂钩，关键KPI指标选择，结合医院的管理需求可以经常变动。关键KPI设定可根据上级对医院的考核指标，结合医院实际情况选定，指标包括：业务量、药占比、卫生耗材比 、基本药品使用率、抗菌素使用率、住院率、患者均次费用、医保（农保）出院病人均次费用、床日费用、平均住院日、医保病人自费率、患者满意度、纠纷、事故等等。4.2四级分配制度工作量效能积分绩效管理模式的宗旨，其导向就是让医生关注技术、关注服务、关注满意度，让医生医疗服务活动“回归自然”。四级预算分配主要目的是建立公平性标杆绩效，通过四级预算分配，采用多维度测量方式，以达到分配的公平性、与实际的结合度、与工作量效能绩效的符合度。主要解决的难点在于医院绩效分配“患贫富又患不均”的难题。一级标杆绩效预算分配，测量预算总额与原档案工资、原绩效工资的差距，与医院收入、支出的关系，测量预算绩效与门诊业务量、病房业务量的关系。通过数据分析，结合医院管理意图，确定医院基本工资预算与绩效工资预算分配比例关系，确定绩效预算与门诊业务量和住院业务量分配比例关系。一般情况下，人员薪酬工资总额，根据医院服务能力与服务量、床位情况、人事编制、岗位情况，控制在总支出的一定比例范围内， 医务人员的工资总额可以参照当地人均收入3倍左右为宜。二级标杆绩效预算分配，通过评价系数测算方法测量理论分配与实际分配过程中各职系之间的关系，职系二级分配制度，把绩效工资总额分配到各职系，体现绩效工资分配的公平性、激励性、导向性和竞争性。参照科室风险系数、岗位价值、档案工资情况等因素分配绩效工资。充分考虑科室及岗位价值，体现科室及岗位风险、劳动强度贡献等价值，向关键岗位及临床一线倾斜，体现决策科学性、合理性和民主性。具体分配方法提供了标杆绩效分配模式，以各职系标杆绩效占比分配到各职系。三级标杆绩效预算分配，测量各核算单位、科室间理论分配额与工作量、原绩效分配间差距；按照职系分配的绩效总额，方法参照二级预算分配方法分配到各职系，医生、护理、医技序列绩效工资预算分配参考：业务量增长、人均收入增长、人均结余增长、固定资产效益增长、医疗设备效益增长、收支结余增长率，等同时结合上年有关数据参照平衡积分卡原理定量指标，结合科室岗位价值系数积等指标，根据医院绩效管理意图、参考历史资料数据、兼顾公平，通过征求民意，最后确定设计工作量效能指标积分标准。医疗辅助部门、后勤部门和行政部门，按照分配的标杆绩效，结合工作量及服务考核确定积分标准。四级岗位标杆绩效预算分配，测量确定岗位标杆绩效，通过价值系数法和多维度测量，定量与定性的结合，将理论与实际差距降到最低，实现了工作量效能积分理论与实际情况的有机结合，更会在进一步的绩效工资改革实施过程中实现从旧的工资体系向新的工作量积分模式的平衡过渡。5.建设五项机制工作量效能积分法绩效管理模式，既不同于平衡计分卡，也不同于关键KPI，又不是RBRVS或PF绩效模式，是借鉴各种不同绩效管理模式的优点，是针对中国国情创新性的探索，目标是建设五项机制。5.1基础工资与绩效工资比例协调机制由于基本工资属于基本保健部分，激励性比较差，绩效工资部门属于激励部分，激励性比较高，鉴于国情，工作量效能积分绩效管理模式，倡导两者之间比例关系应协调，基础工资比例占比不适宜过高，在医院绩效调查中，两者4：6关系激励性选择率比较高。5.2绩效工资分配与科室、 岗位、医疗项目价值评价兼顾机制由于绩效工资分配不换贫富患不均，公平性成为绩效分配的一大难题，因此，工作量效能积分绩效管理模式，从绩效访谈、绩效调研入手，到科室价值评价、岗位价值评价、医疗风险价值评价，鼓励全体员工参与，充分表达民意和诉求，提高员工参与度，才能提高对绩效方案的认可度，有效化解绩效分配矛盾。5.3绩效工资总额预算控制与调动员工工作积极性互动机制绩效工资由于受工资总额控制，绩效工资预算有限性与员工积极性调动矛盾突出，如何在绩效工资预算受限的情况下，充分调动员工工作的积极性，工作量效能积分绩效管理模式，重点突出积分管理导向，通过积分设计，打破单一的按照收支结余提成绩效工资多收多得分配模式的弊端，充分体现坚持多劳多得、优绩优酬，收入分配重点向关键岗位、业务骨干和作出突出贡献的人员倾斜，同时强调通过积分的量化管理，与晋职晋升、评先选优、岗位聘用、个人职业发展密切结合起来，提高积分管理的重要性。5.4工作效能提升与病人费用控制相和谐机制公立医院的公益性使然，不过分追求趋利性，追求的医院精细化成本管控的内涵效益提升，工作效能提升不是靠增加病人负担获得，工作量效能积分绩效管理模式，主要是通过增量与增效同步，强调在不增加病人负担的前提下，通过提高工作效率，控制成本降低药品耗材消耗，实现与患者费用控制向和谐。5.5内涵医疗服务能力提升与医院发展相统一机制工作量效能绩效绩效管理，强调提升医院精细化管理水平，通过积分导向引导，提高医疗技术水平，提升患者满意度，提高医疗质量，促使医院技术创新收入结构调整，实现医院医疗服务服务收入含金量提升，最终实现医院的综合发展。作者：高级会计师、高级国际财务管理师、上海交大医院管理EMHA、上海誉方企业（医院）管理有限公司首席咨询师、北京誉方医院管理中心首席顾问、北京誉方医管信息科技有限公司咨询顾问。邮箱： 公共微信：yfyg6988参考文献：誉方医管（www.yfyg.org)网站、《医院绩效变革--工作量效能积分法绩效管理模式实操》中国发展出版社
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