HR应对裁员的七大诀窍
如果公司裁员，估计公司老板只会出面开个动员会，Dirty Work还得HR同事做。我亲自操作过三次裁员，做为外部机构帮助过两家大型公司实施裁员，在此分享整个过程中的感悟。希望裁员永远不会再来，但是如果真来了HR可以照此做好准备。
大家还在听27岁HR，为什么公司裁员第一个裁的就是她？
最近小汇听到一个无比悲伤的故事：负责裁人的HR，第一个被裁了。今年仿佛很多公司业绩都大不如以前，在HRGO的会员群里，就有一些HR宝宝表示公司每个月的销售收入相当惨淡，除去人力成本、福利开支、经营成本基本就没有盈利了，公司不得已开始启动了裁员计划。这家公司，我们姑且称之为X公司吧，就是这样的情况。X公司是个典型的小公司，1个老板，1个HR，1个财务，剩下基本都属于业务部门。每个月靠销售收入维持公司运营，但最近几个月由于核心销售精英员工离职，销售部门其他员工没有实质性贡献，公司收入寥寥无几。于是，老板决定裁员来断尾求生。然后他第一个裁员面谈对象，便是HR主管，27岁，女，4年工作经验，入职不到1年。平时工作也勤勤恳恳，包揽公司大小杂事，既做HR又做行政。被裁的时候，老板也肯定了她平时的贡献，希望她能理解公司的难处，且工作交接给财务，并可以支付2个月赔偿金。不管老板说了多少漂亮话，小汇心里都只有一个究极问题：为何勤勤恳恳的HR，会第一个被裁？
X公司的裁员
中规中矩且合法
X公司的老板虽然不是HR，但简短的一个裁员过程，也很符合一般公司裁员的基本流程：
①确定裁员标准。战略层面：X公司经营现状困难，裁员或许可以转危为安。在此基础上，确定裁员计划；
个体层面：分析员工的能力和工作业绩。公司HR虽然平时工作态度很好，但由于对业务的支持力度并不突出，且能够交接给财务，因而第一个被淘汰。
②坚持裁员原则。在裁员过程中，X公司老板也坚持了裁员“圆滑”的原则，对HR晓之以理、动之以情，让员工充分了解公司的困难，进而减少争端和麻烦，员工乖乖走人。 ③明确赔偿方式。在“瘦死的骆驼比马大”的公司，被裁可能会有更人性化的赔偿，但在经营不佳的公司，按法赔偿已经算有良心的企业了。赔偿方式也就是我们平时说的N+1：N=你的工作年限，1=没有提前30通知裁员的代通金。N的算法没到一年按照一年算，超出一年，哪怕是一天也按照加一算。这位HR在X公司的时间不到1年，因而补偿方案完全合法。
价值低替代性强 那只好拿你开刀
无论在专业的HR眼里，还是门外汉的眼里，对于公司裁员标准的认识，都是一致的：那就是拿价值贡献低且替代性强的人开刀。
好死不死，这位HR在X公司的老板眼里，完全符合这个标准。
①HR没有产生实际的公司收益。
虽然HR平时的工作，无论是本职工作，还是兼任的行政工作，都能够为企业经营带来完善的后勤保障和服务保障，但归根到底，不能赚钱。
②事务性HR的替代性太强。
X公司的HR是个完完全全的事务性HR，可以想象得到她平时的工作内容：招聘面试，但没有决定权；社保公积金，按时办理和缴纳；员工考勤和工资，按时考核和统计；员工出差餐旅，提前计划和安排……事情很多，但都很基础。老板让她交接给财务的时候，连征询财务的想法的过程都省了。说白了一句话：HR的工作财务可以做，但财务的工作HR做不了。
③老板对其他岗位期待更高。
虽然X公司核心销售离职后，公司销售业绩因此不振，主要原因在于没有合适的销售人员，但老板仍然不愿意裁掉没有业绩的销售。其原因无外乎，老板对销售抱有期待，他期待这些员工能够或多或少再产生收益，哪怕他们可能接下来几个月仍然都是0产出。
由此可见，老板对HR的态度，真是绝望啊！一点期待都没有。
HR的自救攻略
向财务业务运营进阶
写到这里，我想到了樊胜美，她扬言HR工作天花板低，转型做了理财顾问。或许，樊胜美不是假HR，而是被事务型工作折磨到看不到未来的HR。
每月跑社保，每天做招聘，陷身于劳动纠纷，不满与薪酬待遇，这样的HR越做越迷茫。一边看着童文红、彭蕾等HR大神的励志鸡汤，一边思考着自己的跳槽和转行。
更可悲的是，很多HR并不感觉到职业危机的存在，安于现状。但小汇也要奉劝一句，别等到公司业绩下滑，成为第一个被裁的HR。
HR要自救，小汇觉得可以参考以下几点：
①向财务跨界，做全能型HR。
很多HR都有会计上岗证，但归根到底没有实际经验也算不得真正跨界。在HRGO的《人力资源效能方程式》公开课上，郑老师系统地阐述了HR该如何跨界，运用HR资产负债表、HR价值转化表及HR现金流向表，分析开源节流以及人工成本降低的方法。
如果X公司的HR，会一些基本的财务知识，或许她就听不到“财务的事情你做不了，但你的事情财务可以做”这句特别伤人的话了。
②向业务转型，做价值型HR。
懂业务的HR和不懂业务的HR之间，隔着一万个职业瓶颈。业务部门已经不局限于期待HR提供后勤服务，而是能够驱动业务结果的价值创造。
③向运营进阶，做全局型HR。
做HR光懂业务还不行，决定HR水平高低的还是看是否懂得公司运营。HR最多的是，只懂某个模块的HR，除了这个模块的事情，他们毫不关心，比如招聘的只管招聘，绩效的只管绩效。
但单模块的HR要实现职业突破，就必须向全局进阶。而这个层次的HR，懂运营是基本的要求。只有真正了解公司的产品、运行模式和发展方向，才能配合做好制度建设、组织设计和人才匹配。
来源：人力资源分享汇
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人在职场——裁员，HR如何操作？
本文是对话题：
的摘抄和点评
　　我们公司是一家产、销、研一体的电子公司，现有员工近600人。由于受大环境的影响，海外和国内订单减少，公司今年销售收入仅为去年的二分之一，利润大福下滑。另外，年初公司对经济形势评估过于乐观，经营目标不切实际，盲目投资，大量引进人才，摊子铺的很大，最后导致收不抵支，资金周转困难。　　近期，董事会研究决定裁员30%，人力资源部首当其冲要成为这次大规模裁员的刽子手，请各位牛人指点一二。　　请各位牛人指点，经济效益下滑，公司大规模裁员，HR该如何做？
留住核心人员，也要当心自己的饭碗！
（原创：杨子明）
公司对市场经济形势估计过于乐观，这是战略决策的方向性失误，公司对此就应该付出相应的代价！
而你们作为该公司的HR，为了公司的品牌声誉，为了公司的长久发展，就应该“站在员工的角度维护公司的利益！”-----这个就是你们在这个裁员过程中应该持有态度和出发点！
因此，在裁员过程中，要对现有人员进行筛选，并要对准备裁掉的人员严格按照不低于国家规定的经济补偿标准给每个人员进行补偿，并与其保持不间断的联系，以保证你们时刻具有一定的人才“池外储备”，为你们公司的再发展做好人才准备。具体做法如下：
一、筛选并设法保留关键核心人才：
“关键核心人才”主要指：
1、涉及公司生存的人才。换句话说，就是：没有他们，公司就会没有收入来源。
关键职系就是负责主导完成公司战略目标指标的主要职务体系。这里面需要澄清的是，好多公司总以为管钱的财务人员是关键人才，错！他们只是负责理财的！他们并没有直接创造效益！
2、涉及公司核心技术和商业机密的人才。换个角度讲，如果他们离开公司到了竞争对手那里，会把你们公司打得很惨！
这类人才除了以上关键职系中的核心岗位人才外，主要是指支撑公司组织架构的各级管理人员，尤其是公司中高级管理人员，因为他们更多地涉及了公司方向性、决策性工作。
3、涉及公司正常运营的支柱性人才。简单来讲，就是：离开他们，公司就会运转不畅，甚至出现短暂的“窒息”。
这类人才主要有3类：1）公司网络维护、信息传输等“神经系统”的管控人员：比如计算机网络工程师等。2）公司资金收发等“血液系统”的管控人员：比如财务出纳人员。3）公司资产管理人员：比如库管人员等。
对以上人员，公司在这个节骨眼上，还应对因此受到冲击而有可能主动辞职流失的关键核心岗位人员适当提高薪资福利待遇，以保证他们的稳定性。
二、对被裁人员至少按照国家规定的经济补偿标准进行补偿：
《劳动合同法》第四十七条规定：经济补偿金按劳动者在本单位的工作年限，每满一年支付一个月的工资的标准向劳动者支付，六个月以上不满一年的，按一年计算，不满六个月的向劳动者支付半个月工资的经济补偿。劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿金的标准按职工月平均工资的三倍的数额支付，向其支付经济补偿金的年限不超过十二年。本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或终止前十二个月的平均工资。
另外，不要忘了，如果单位没有提前一个月以书面通知到被裁员工，还应多支付一个月的“代通知金”！
三、建立人才储备库，并保持与他们的不间断联系：
这些被裁人员，他们并不是因为自身犯错而离开公司的，他们也是公司耗费的很多心血和资源才引进的人才，换句话说，他们已经你们公司这个大家庭的一员，只是因为暂时的经济困境不得已才保养出去，但毕竟他们还都是你们公司的“骨血”，有着很深的血脉渊源。因此，HR作为公司的代表，就要经常与这些被裁人员保持联系，一旦公司有人员补充需求时，就可以请他们入职，这样也可以最大限度地降低人员招聘培训成本。
四、与高层保持紧密沟通，做好各项善后工作，避免自身被裁：
HR虽然代表公司“下刀子”，但千万不要忘了“你本身也是员工！”，因此，在你胜利地完成了这个裁员任务的时候，“兔死狗烹”这个词就会用在你的头上！！
“螳螂捕蝉，黄雀在后”！
要知道，当你在想法对付被裁员工的时候，你的老板却在冷眼看着你，他在想着这个大裁员潮流下，你们人力资源部这个不是直接创造效益的单位是否还应该被保留？是否应该和行政单位合并？
因此，作为HR的你，一定要当心当了一段时间“刽子手”后也成为了“刀下鬼”！
说的非常实际！
一、案例情况：
1、一家产、销、研一体的电子公司，员工近600人；
2、今年销售收放仅为去年的二分之一，前期经济形势估计过于乐观，盲目扩张，大量引进人才，摊子铺得很大，收不抵支，资金周转困难；
3、董事会决定裁员30%，人力资源首当其冲成为大规模裁员的刽子手。
二、案例漫谈
案例中所在电子公司业务，海外和国内订单减少，销售收入仅为去年收的二分之一。这个很好理解，自2015年1月开始，全球500强企业，特别是电子业务企业大幅度裁员，由国外开启的裁员风潮已蔓延至国内市场了。IBM研发、销售部门裁员，2015年元月11.8万人，约占公司总员的26%；西门子7800人；索尼3100人；爱立信3200人；夏普国内2000，海外3000；高通4500人等。特别是微软，7月8日裁员7800人，8月仅芬兰就裁员3200人，合计裁员11000人。国内，阿里巴巴9月1日新招员工由以往3000人锐减为400人，无形中减员2600人。由此可见，贵公司这股裁员风已经酝酿很久了。
三、建议解决方案
1、裁员要有思路。裁员可以有很多种裁法，可以是按比例平均裁员，也可以分析后，砍掉一个部门地裁。但仅就这两种方法就意味着不同的思路。不同的裁员方法意味着想法、手段、方式的不同。何况30%的裁员比例可不是小数目。在保住主业稳定的同时，必须多种手段、方式配合进行才行。
建议全面布局一盘棋考虑裁员：
1）案例中也提到了前期经济开形式评估过于乐观，盲目投资、大量引进人才、摊子铺得很大，说明我们前期投资的部门或单元很可能是失败，所以必须提取财务信息，由财务对全部部一线经营部门收益与前景做出财务分析，对于投资收益过低、又无反转可能性的部门或单元，果断裁彻，这样会急剧减少一部分人；
2）对于暂时没有前景或回收可能性的研发项目，暂停，大面积裁员；
3）对于效益略有下降的部门，按比例裁员；
4）对于效益稳定的部门，精简高效，少量裁员；
5）职能管理部门裁员，按通用比例30%裁员。
2、模仿学习。全球至国内，有许多同类型企业的裁员案例可以借鉴。比如联想裁员，非常快，前后就是一周时间，从这一点说明，人家联想HR的电子信息管理系统肯定做得非常好，所有员工资料、包括任职资格、年度表现、绩效考核资料等均从系统上能看到。其中一个研究院的裁员据说是这样的，5日晚上，研究院秘密召开紧急会议，有20多位“责任经理”参加。6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9-10日 HR审核，并办理手续，11日面谈。整个过程一气呵成。这给我们有些有益的启示：
1）如果某个部门或单元，已经确定裁员人数或比例，直接将要求发给该部门或单位，让他们自己提交名单；
2）HR主做审核、手续与面谈即可。
3、岗位四定裁员。将按照岗位设置与任职资格条件，采取公开竞聘、择优聘用，鼓励各部门在定员范围内尽量减少用人。 这种方法的好处是，要想先公开竞聘、择优聘用，基本上就是得先宣布全员下岗，所以这也可以为裁员铺平了道路。适用于职能管理部门以及后勤管理服务部门。
4、特别是临近年底，还可以通过以下三种方式裁员。一是任职资格，不符合任职资格者下；二是业绩资料，绩效考核靠后者下；三是考勤资料，年内有迟到早退、旷工现象者下。
四、做好人员分流方案
如果公司是国企，那可能就比较麻烦，需要特别考虑人员分流方案，尽管不能做到短、平、快处理办法。但不管怎样，将此与前面的方案形成两套方案，供决策层选择。
1、精简分流后，鼓励有能力、有专长的干部职工，积极参与到公司营销、生产中去；
2、认真清理各类用工岗位，将劳务用工由正式员工替代；
3、未找到合适岗位的工作人员，安排参加相应培训，继续组织参加岗位竞聘。未能竞聘到岗位的分流人员，半年内发放全工资；半年后发基本工资。一年内仍无合适岗位者解除劳动关系。
4、劳动合同期限未满分流人员，自愿解除劳动合同的，应依据《劳动合同法》协商解除。员工解除劳动合同后，单位应积极配合社会保险部门办理社会保险关系转移手续
5、经本人申请，公司同意，可签订停薪待岗协议，期间停发工资、停止享受企业一切福利待遇；社保缴费基数由双方协商确定，个人和企业缴费资金由员工本人承担，单位代缴。
6、单位经济回暖，优先聘用原公司工作人员。
五、裁员风潮中如何保住HR卿卿小命
大面积的裁员过程中，并非人人好说话，每个干部员工面临的生活压力和困难是不一样的，每位同事的心理承受能力也是不同的，做出的反应也是千差万别的。而我们HR又是裁员一线直面大家的人，真可谓“树欲静而风不止”，所以要想独善其身基本上是不可能的。但是，作为HR我们要做对了以下几件事情，可以帮助我们较为平顺地渡过这个尴尬甚至危险期：
1、我们是参谋职能管理部门，不要独立行使任何权力。所有的政策、方案一定要决策管理层通过后，方可执行。
2、建议由许多直线经理一并组成裁员委员会或工作小组，名单由裁员委员会或工作小组讨确认；
3、部门或单元的裁员名单，由部门提名；
4、HR尽可能多地负责审核、确认、办理手续及面谈工作；
5、建议短、平、快。时间拖得越久，相互都是折磨；
6、ＨＲ的裁员工作中，在方案出台后结合《劳动合同法》要求做好相关手续完备工作。同时，人力资源内部必须做出分工，不能把工作集中在某几个人身上，全体人力资源部门的人都得行动起来，大家一起承担共同的责任：
1）首先把公司经营困难的情况通报，连同董事会决议公布；
2）专人负责答疑。把《劳动合同法》中关于解聘的相关条款，比如第二十七条、第四十条至第四十八条，印成A4纸，提前准备好，如有疑问者悉心解释，如果仍解释不清楚，发材料一页；
3）专人负责员工资料审核与确认；
4）专人负责面谈；
5）专人负责办理离职手续与补偿；
6）其他人员均按这几个岗位的工作情况，配备进这些工作中去；
7）HR总监或经理负责与上级与部门领导沟通协调，随时处理疑难问题。
8）对于一些特别需要工作的同事，或是工作能力、人品都特别突出的同事，如果有信息、渠道或资源，及时伸出援手帮他们一把。
6、裁员工作中，我们HR很难幸免，一是好好在裁员工作中表现，二是要及时整理自己的思路，看看自己凭什么能留下来，留下来还可以做什么工作。时刻保持居安思危的状态，把工作做得更扎实更专业些。
数九寒天的，裁员潮来临时，态度自然平和，不要引起大家的反感，何况大家都是同道中人，谁知哪天又相遇成了同事，所以要惜缘。当裁员风潮席卷而来时，不要梦想活得有多好，而是活下来就很好。
写得很好，很受益
裁员是个非常纠结的话题。道的层面，企业利益or员工利益？对100个HR来说，有100个平衡点，如何找到自己的平衡点？术的层面，动了一群人的饭碗，HR该如何理性操作全身而退？裁员，是考验能力的战场，更是对HR格局的大考验。
一、企业&员工？
说起HR的立场，两个字：公平。
1、企业为确保生存，裁员为不得已；
2、劳动者不是绝对的弱者，企业要给予合法经济补偿，最重要的是心理补偿。
心里补偿，一方面是传递企业裁员的“情非得已”，提前半年传递经营困难的信号，紧缩成本，人员只出不进，开诚布公的说明企业经营遇到问题，让员工真实了解企业经营现状，让员工主动寻找新的工作机会，不必要非要等到被动离职。另一方面，给员工“找下家”的时间，这个时候不要说法定的前置条件，要站在员工的角度考虑，在机制上给员工足够的时间，我们也要尽可能的为员工提供更多的就业信息。
二、裁员方案
这里还是有HR的立场，还是两个字：公平。
1、裁什么人？
有几种典型的裁员范围：经营布局，整个业务线裁；各部门按比例，一刀切；各部门按绩效排名。裁员范围大方向上，管理层确认，HR在具体裁人导向上需要公平公正的影响决策层：保护老员工、家庭有困难的员工，法律上要求保护的三类员工；同时，告知这些留任人员接受可能的调岗调薪，确保公司总体战略布局。
2、经济补偿标准
法定标准N+1。研究了一下知名企业裁员补偿标准，也都踩着法定标准，个别情况下，员工集体投诉，才迫使企业提高补偿标准。最出名的就是IBM由N+1提高到N+6。企业补偿能力、裁员背景、裁员后的盈利能力千差万别，员工能否议到高价格，没有规律。
企业生存是天，尽量少道德批判，更何况HR在这个问题上主动权不多，更多的是如何平静的面对决策层做出的结论。合法即公平。只有自己接受了，才能从容开展后续工作。
三、流程设计
1、HR：确定裁员范围、核算补偿金额、执行草案；报管理层审核。
管理层+部门总：确定裁员名单、补偿标准；确定执行方案。
2、HR+协同部门：前期信息公布，劳动管理部门核准、备案；
HR：其他公司招聘信息储备
3、管理层+HR：召开部门总通气会，统一思路和话术
4、各部门总：按照个人风格开展动员工作
5、HR：分批组织面谈，办理手续。
6、HR：留任人员安抚
我没有操作过裁员，只能做个考据党研究流程设计问题，跟各位卡卡们学习。流程设计是要HR真本事的，每个环节都需要智慧和经验。HR在裁员过程中，是重要的组织者和设计者，被裁人员所在部门的负责人，跟HR的角色同等重要，要负责与被裁人员进行面谈和突发情况处理。
四、个人安危
前面说了好多宏观问题。其实看到案例，我第一问题是，老板会不会裁掉自己，自己生命财产安全会不会受到威胁，如何为自己争取更好的结果。
第一个问题是个伪问题。哪家公司老板都会慎重对待HR，因为裁员过后更需要HR参与企业的“灾后重建”。如果被裁员，相信HR的补偿标准一定不低。那么在裁员过程中，让老板看到你的专业和忠诚，就不要担心小概率事件了。
第二个问题，在裁员过程中，一定要联合管理层和各部门总全面参与。方案确定、裁员名单、调岗调薪名单、裁员面谈以用人部门总为主，各种公开会议，管理层带队，裁员手续有用人部门签字。这个时候极有可能大家都要自保，可能会相互推诿，一定要坚守联合策略，如果非要我们强出头，就策略应对，可以休假，或者请辞，与老板说明缘由。这盘棋上谁都不能缺，我们一定能坚持我们的要求。
这个家伙很懒，什么也没有留下~
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秉骏哥李志勇
胡言非语胡浩
秉骏哥李志勇
刘洋Dissona[原创]如何将裁员消息告诉大家？
&&&& 作为企业CEO，如何裁员？将裁员信息通知大家，也许这是个沉重的话题。
&&& 如何就坏消息进行沟通？
　　没人喜欢听到坏消息，尤其是当这个坏消息关乎自己的生计问题时。毫无疑问，被解雇是很难令人接受的。
　　那么，如何把坏消息传达给员工呢?最佳答案是，沟通。有一种沟通方式能减轻这种痛苦
什么样的沟通方式是最佳的啊？楼主都没有说啊！
这种沟通的方式应在事前先沟通！熟悉和了解到事情的本质后在下发通知，较稳妥！
wangkang1988112 该用户已被删除
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如果事前毫无征兆的将某员工辞退，员工当然接受不了，有情绪是很正常的。这就需要提前建立好人员的退出机制。
包括员工的考核机制以及公司可以予以辞退的相应条款，让员工在坏消息没有通告之前心里就有个底。
至于如何将坏消息告诉员工，我倾向于大家坐下来谈这件事，不喜欢就是一封邮件就将把事情搞定，如果员工有什么问题可以帮忙的尽量提供帮助吧。
现在我叫某某人来办公室，他们心里就已经开始打鼓。
&尽量坐下来面对面的沟通，把事情谈清楚，包括公司的困难和迫不得已，员工有什么苦难也尽量提供帮助。把坏消息的负面影响最小化，这种事情忌讳邮件等手段，发了不管，积累起来很可怕
偶觉得也是应该一起坐下来沟通，能够给员工一个心理过度，觉得企业对这件事情的重视态度，讨厌随便的一个文件通知或邮件下达就确定，不够给予重视会造成很大的负面影响
单独约见，肯定员工的成绩－－告知辞退理由(包括企业的难处）－－告知企业为其做好的善后工作（赔偿、推荐就业、将来优先返聘等）－－征求其个人所需帮助－－再次谢谢其努力与贡献
开会宣告，直接面对。
过程公平 ，补偿合理，留下后续。
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