合伙开餐厅股东间常见问题解决方法
来源：红餐微杂志&&&&作者：雯雯&&&&
&&&&&&& 某餐饮企业已经营二十余年，且一直保持每晚爆满的现象。老板黎女士对当前这种不需太辛苦，又能保障一家人富足生活的状态很满足，一直没有考虑扩大经营。
&&&&&&& 近年由于当地政府大力扶持，餐厅在当地的知名度很高，加之朋友提出希望拿出资金参股，让黎女士带着大家一起发财，于是，黎女士决心利用此机会树立品牌，融资再开一家新店。
&&&&&&& 新店经营面积比老店大一半以上，4000多平方米，投资额达700多万元。共有股东5人，其中3人为资金入股。其中黎女士（以下称黎总）为最大股东，并负责全面现场管理，两位股东负责投资，另两位股东以管理入股，即未投入资金，但对新店的经营管理负责，并享有一定分红。（注：两位以管理入股的股东都不是全职管理人员，他们在外分别有自己的店铺及事业，对于新店的支持大多采用下班后到店支持或发现问题时以咨询的方式履行股东责任）。
&&&&&&& 然而事与愿违，新店原计划于8月底开业，但时间已过去了两个月有余，店内各项事务仍未完善，员工频频要求离职，几位主管思想也不稳定，开业时间更是无法确定。通过网站搜索及朋友推荐，黎总决定选择管理团队来解决上述问题。
&&&&&&& 咨询团队通过几天的现场调研，发现其存在如下问题：
&&&&&&& 1.开业筹备没有系统的规划、分工、约定，导致餐厅投资超额，部分股东不愿再追加投资，物资不能及时到位，影响了开业时间，让员工不满。
&&&&&&& 2.由于管理层招聘时多为股东介绍，导致该店管理人员&新人&很多，不但从未经历过管理岗位，有些甚至未从事过餐饮行业。
&&&&&&& 3.最重要的一点是高管分工不明确，一件事情人人都在管，而又无人最终拍板，让中层管理者及员工无所适从。
&&&&&&& 比如，高管姚总看到百合房内多出了一张四人桌，就让员工搬到紫荆房去，刚搬过去摆好，高管颜总过来看到了，又立即喝止员工，要求搬回百合房，说这是订房的顾客要求的；再如，负责培训的老总给员工培训的时候，承诺了休假安排，可到了另一位高管那里，又被驳回，具体如何执行也没人给回复，下属领导不知所措；还有，试营业近一个月员工只有一套工服，而老总们意见不一，新工服的事迟迟无法落实；最后，让主管最痛苦的是，各类营运问题无法及时解决，经营不知该听谁的，更不知工作该如何开展&&
&&&&&&& 合伙经营本是一件好事，既能解决创业者资金不足的难题，又能解决个人管理经验有限与综合管理能力不足等瓶颈。但为何大多数合资者都是&高高兴兴合资来，挫伤失意离别去&呢？
&&&&&&& 笔者认为，合作经营需要做好如下几点：
1、理念统一、人品过硬是愉快合作的基础。
&&&&&&& 对于一家合资的股份公司来讲，如果大家的理念不一，对于同一件事看法上有很大差异，目标不一，合作伙伴人品有问题的话，势必会给合作带来致命的影响。所以决定合作之前需要对合作伙伴进行全面的了解，方可保障合作的顺利进行。上述案例中，关于为员工配置一套工服还是两套工服的事，合资老板的看法不一、目标不一，挫伤了员工的积极性，导致的后果不堪设想。
2、完善的合作协议是合作顺利展开的必备因素。协议内容应包含各方的义务、权利、责任、违约责任、运营中纠纷处理等。主要包含如下几个方面：
（1）确定股东投资方式。如在本案例中黎总的投资方式有三种：
&&&&&&& A、品牌投资，即新公司借助黎总创办原公司的知名度开办，占有一定股份；
&&&&&&& B、现金投资；
&&&&&&& C、管理入股
&&&&&&& 在对各方股东投资进行全方面评估后，最后公正地确定各股东所占的合理股份。
（2）确定股份后，需同步注意投资到位时间、预算超额再追加投资额、经营不善需填补资金等现象的提前约定。同时要注明品牌名使用权、管理入股股东工作方式及责任的约束等。
（3）公司注册时的约定，即注册公司时名字的确定及出资额度的约定。
（4）对股东须进行股份转让时的约束及规定。
（5）约定发现何种问题后，须取消股东权利，并以怎样的方式收回投资额。
（6）约定分红方式，主要内容包含分红的时间、预留多少发展与管理基金、出现何种责任不履行分红额度等。
（7）各股东的劳动报酬问题，一般有两种方式：
&&&&&&& A、如各股东当前有经济来源可完全满足个人生活需求的，可采取前期1-2年忽略劳动报酬，只按股份分红的方式，待后期负责工作稳定后再按劳分配；
&&&&&&& B、按合约内分工及责任，从餐厅开业开始就按劳支付一定的报酬，同时需要注意的是，因前期具有不稳定性，可以设定一个时间，再结合负责工作的变化进行报酬的调整；
&&&&&&& C、以管理入股的人员一般需要采用即时报酬支付的方式。
（8）约定餐厅经营中各股东的分工及责任，分工后的&可监控但不可干涉&的原则。上述案例中显示，餐厅虽有分工，但在实施的过程中都出现了交叉及干涉的问题。
（9）约定经营决策权，包括出现哪种现象，如重大事故、经营耗资、重要管理人员变动、经营模式变动、员工福利制定等，需采取何种形式通过并执行。
&&&&&&& 在本案例中出现的筹备期间事项不到位、休假口径不一、管理交叉及混乱等现象，都可以通过上述合作协议加以规范。
2、正确处理当前流行的管理入股现象。
&&&&&&& 随着餐饮的快速发展及人才的紧缺，优秀的管理人员越来越少，于是就出现了以管理入股的现象，即管理人员凭借自己的管理水平占有企业一定的股份，并享受一定的分红，目的主要在于建立一支稳定优秀的管理团队，保障企业的稳健发展。
&&&&&&& 对于以管理占股的管理人员来讲，企业需要注意的是：
&&&&&&& A、现场管理人员一定要全职，因为一名管理人员只有深入营运、守在店内才能够发挥自身的价值；
&&&&&&& B、选择前对其进行全面评估，包含能力及业绩的公正评估；
&&&&&&& C、忌享受固定股份、不挂业绩的方式，如果对于管理占股的人员不问管理的成果，则背离了企业给管理人员股份的初衷，同时缺乏激励效应，管理人员时间久了，就会变得没有进取心。对于以管理入股的股东，建议给予一定的基本股，通过管理人员的努力，业绩达到不同的目标后，可以享受更多的绩效股。
&&&&&&& 在黎总的案例中，两名管理人员都是挂职人员，即只在企业内负责一定的工作，但工作地点不在企业内，结合上述原则来看显然不利于企业发展。同时，两人不在其职，却谋其政，虽是好心，却容易办&坏事&。，此类方式其实是资深人士以顾问身份出现在企业经营中，故其只负责在企业老板出现经营困惑时或需要支持时进行指定的帮助即可，严禁涉足管理。当然，该股东能否对企业的经营支持起到作用，要看该人员是否具备深厚的餐饮管理及辅导经验，否则也只是有害无益。
3、财务监控环节的建立及人员选择。
&&&&&&& 合伙经营，财务分明、管理透明是必须条件。对于合资公司来讲，财务人员要求有丰富的财务经验及管理经验，可以将每一笔明细账做清晰，可及时查询到差异，且公平公正，敢于指出及跟进，这一点对餐饮会计来讲并不简单。每期每种原料的价格异动是否正常，每类菜品的耗用是否在正常值内，各部门的分部成本如何，餐厅各类用资是否正常，程序是否符合，有无作弊现象，企业资产与库房管理是否妥当等，都是财务人员必须要HOLD住的事。另外，为显示公正，财务人员最好外聘，且与股东无亲属或朋友关系。同时考虑财务人员可能对部分业务不懂，需要在企业内建立相互监控的管理机制，形成关键环节的相互监控，方可保障管理的透明与财务的准确。
4、重要会议的记录及录音管理。
&&&&&&& 很多合作公司口径不一，出尔反尔的情况数不胜数。为避免该现象，如遇股东分红、企业重大问题讨论或决定时，可采用录音与会议记录且存档资料的方式。此举一来可以对会议决策进行备份，保障及时跟进落实；二来可以作为后期股东纠纷的重要依据。
5、良好的开业筹备是合作的开始。
&&&&&&& 良好的开业筹备，会极大地推动后期合作。开业筹备对于新公司来讲，是大家通力合作的第一次，也是大家全面了解的第一关。
&&&&&&& 所以，为保障合伙经营拥有一个良好的开始，在开业筹备前就须确定项目经理，确定各股东负责工作及完成时间，只有股东们各司其职，才能保障开业的准时与完满，为后续的合作打下良好的基础。只依靠口头分配和自觉性的筹备团队，将无法使企业顺利开业。针对黎总新店迟迟无法开业的现象，我们重新为其拟定了开业前事务推进表，并以落实责任人的方式解决了此问题。
&&&&&&& 聚众人之力合伙经营餐饮本是好事，为保障合作的愉快及成功，除下述伙伴选择、协议约定、财务监控等注意事项外，创造一个良好的合作文化也是保障合作持续的关键。在合作期间，合作人要相互尊重、包容；凡有利于合作的事极力推行，不利于合作的事坚决不做；心往一块想，劲往一起使，围绕着企业持续发展的目标，共同努力；不计个人得失，充分运用自身所长为新公司服务；遵守合作之约定，只有这样合作公司才能红红火火、井然有序。
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深圳能源投资股份有限公司召开２００７年第一次临时股东大会更正通知
日05:39 　
　　本公司及董事会全体成员保证信息披露的内容真实、准确、完整，没有虚假记载、误导性陈述或重大遗漏。
　　本公司２００７年８月２６日公告了《召开２００７年第一次临时股东大会通知》（公告编号：２００７－０３２），在《中国证券报》、《证券时报》、《上海证券报》以及巨潮资讯网（ｗｗｗ．ｃｎｉｎｆｏ．ｃｏｍ．ｃｎ）刊登的召开２００７年第一次临时股东大会的时间是２００７年１０月１１日。由于疏忽使公司２００７年第一次临时股东大会召开时间在个别媒体和网站上误登为２００７年１０月１７日，现特此更正。
　　本公司２００７年第一次临时股东大会通知
　　一、召开会议基本情况
　　１．召开时间：２００７年１０月１１日（星期四）上午９时
　　２．召开地点：深圳市福田区深南大道４００１号时代金融中心２４楼会议室
　　３．召集人：公司董事会
　　４．召开方式：与会股东（股东代表）以现场记名投票表决的方式审议通过有关
　　５．出席对象：
　　（１）截止２００７年１０月９日（星期二）下午收市后，在中国证券登记结算有限责任公司深圳分公司登记在册的本公司全体股东。因故不能出席会议的股东可委托代理人出席。
　　（２）公司董事、监事、高级管理人员及法律顾问。
　　二、会议审议事项
　　１．提案名称：
　　（１）关于认购长城证券非公开募集股份的议案
　　（２）关于投资加纳燃机电厂项目一期工程的议案
　　（３）关于承接能源集团５亿元企业债券债务的议案
　　（４）关于承接能源集团评估基准日至交割日期间新增债务的议案
　　（５）关于修订公司信息披露管理制度的议案
　　２．披露情况：提案（１）至（４）内容详见２００７年９月２６日刊登在《中国证券报》、《证券时报》《上海证券报》上公司董事会决议、关联交易、及对外投资等公告。提案（５）详见２００７年７月３日刊登在巨潮资讯网（ｗｗｗ．ｃｎｉｎｆｏ．ｃｏｍ．ｃｎ）公司信息披露管理制度。
　　３．特别强调事项：
　　提案（１）、（３）、（４）涉及关联交易，关联股东深圳市能源集团有限公司回避表决。
　　三、现场股东大会会议登记方法
　　１．登记方式：法人股东持法人营业执照、单位授权委托书和出席人身份证办理登记手续；个人股东持本人身份证、股东代码卡、其开户证券营业部盖章的持股凭证办理登记手续。异地股东可用信函、传真方式登记。
　　２．登记时间：２００７年１０月１０日上午８：３０至１１：００，下午１４：３０至１７：００。
　　３．登记地点：公司董事会秘书处
　　４．受托行使表决权人需登记和表决时提交文件的要求：法人股东持法人营业执照、单位授权委托书和出席人身份证；个人股东持授权委托书、股东代码卡、其开户证券营业部盖章的持股凭证、出席人身份证。
　　四、其它事项
　　１．会议联系方式：联系电话：０７５５－８３０２５３５１；传真：０７５５－８３０２５３２５；
　　联系人：张 涛、黄国维。
　　２．会议费用：本次会议会期半天，与会人员交通食宿费用自理。
　　五、授权委托书
　　授权委托书
　　兹全权委托
先生（女士）代表我单位／本人出席深圳能源投资股份有限公司２００７年第一次临时股东大会，并注明对会议各议题行使（赞成／弃权／反对）的表决权。
　　委托人（签字／盖章）：
受托人（签字／盖章）：
　　委托人身份证号码：
受托人身份证号码：
　　委托人持有股数：
　　委托人股东账号：
委托日期：
　　深圳能源投资股份有限公司
　　董 事 会
　　二○○七年九月二十七日
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Copyright & 1998 - 2017 Tencent. All Rights Reserved*ST长油一年亏尽十年利将入退市整理期 15万股东前景难料|*ST长油|退市|股东_新浪财经_新浪网
&&& &&正文
*ST长油一年亏尽十年利将入退市整理期 15万股东前景难料
　　连年的亏损几乎磨灭了所有人的坚持， (600087.SH)注定要退出中国资本市场。3月31日， *ST长油发布公告称， “预计日之前公司股票进入退市整理期交易， 期限为三十个交易日，其间涨跌幅限制为10%。退市整理期结束后，公司股票将从上海证券交易所摘牌。”
　　实际上，因2010年、2011年和2012年连续三年亏损，*ST长油已被上海证券交易所暂停上市，自日以来已近一年时间。
　　在过去上市的17年里，*ST长油合计亏损逾50亿元，究竟是什么导致*ST长油走到今天这一步的呢？
　　一年亏尽十年利
　　按照*ST长油的公告：公司控股股东南京长江油运公司承诺，在公司股票进入退市整理期交易期间，不减持所持有的公司股票。
　　这一则看似“体现大股东负责任的态度”的公告被投资者嗤之以鼻，在他们看来，如果大股东有着对*ST长油“负责的态度”，*ST长油也不会沦落到今天即将终止上市的境地。
　　3月22日，*ST长油公布2013年年报，报告期内实现营业收入73.07亿元，同比2012年增长10.22%；归属于上市公司股东的净利润为-59.22亿元，较2012年同期-12.39亿元亏损继续加大。
　　对于巨亏，*ST长油认为是“由于经营亏损、部分船舶计提资产减值和长期期租VLCC计提预计负债的原因。”
　　由于2013年净利润为亏损， 根据《上海证券交易所股票上市规则》规定，上交所将在*ST长油披露2013年年度报告之日后的15个交易日内，作出是否终止公司股票上市的决定。
　　一位券商研究员坦言，*ST长油终止上市几乎已是定局，“由于公司目前处于负资产局面，且保证公司正常运营的资金尚存在缺口，终止上市将给公司带来极大不利影响。如非公司的控股股东对企业进行重组，否则仅依靠市场回暖，是很难再重回A股市场的。”
　　数据统计显示，南京水运(即*ST长油前身)在1997年上市当年实现2.12亿元营业收入，净利润为0.64亿元。随后十一年的时间里，南京水运的净利润连年增长，自1997年至2008年合计净利润达到23.73亿元，并在2007年更名为长航油运(即*ST长油前身)。2009年尽管出现业绩下滑，长航油运还是盈利了0.04亿元。
　　但是从2010年开始，长航油运开始出现亏损。在原本的2010年年报中，长航油运是盈利883.46万元的。但是在2011年年中，长航油运对2010年财务报表中“售后回租账务处理差错”和“燃料费成本及跨期收入差错”进行了追溯重述，直接导致2010年亏损1859.47万元。
　　2011年，长航油运巨亏7.54亿元，2012年亏损12.39亿元，再加上2013年亏损的59.21亿元，这四年来的亏损合计达到79.33亿元，而其之前连续盈利的十三年合计净利润不过23.77亿元，等于是上市17年还巨亏55.56亿元。
　　激进发展的苦果
　　在*ST长油的鼎盛时期，公司净利润一度达到5.96亿元，也在彼时成为机构投资者的重仓股，但是缘何短短几年时间就沦落到终止上市的局面呢？
　　在上述券商研究员看来，激进的发展战略是导致*ST长油今天巨亏的局面：“在‘国油国运’的号召下，*ST长油开始大量贷款造船，但是航运市场属于周期性行业，一旦全球经济进入低迷，油品运输市场运力过剩矛盾难以出现明显缓解，运价大幅提升基本无望。你耗巨资造的船没有生意，但是银行贷款你要还，亏损是必然的。”
　　他告诉21世纪经济报道记者，运力过剩和需求不足是导致行业不景气的最主要原因。“现在原油运输都是亏本买卖，毛利率已经降到负值。虽然，中石油、中石化会在运价下跌时给予一定的价格补贴，但是不足以弥补亏损。”
　　*ST长油2013年年报显示，其运输业的毛利率为-8.20%，其中油品运输的毛利率是-10.69%。
　　上海一位基金经理告诉21世纪经济报道记者，船舶燃油成本占*ST长油运营成本比重最大，“尽管通过加强管理可以减少成本的支出，但并不会从根本上扭转亏损的局面，如果长油当年能放缓贷款造船的步伐，或许不会走到今天。”
　　在其看来，*ST长油亏损主要出于三方面原因，一是国际油运市场运价低迷，导致公司主要船型VLCC和MR经
　　营亏损；其次国际油价上涨使得公司燃油成本上升。“第三个原因，就是公司带息负债较多，财务费用较高。”
　　21世纪经济报道记者注意到，*ST长油的运力扩张速度惊人。2006年公司运力规模约40万载重吨，但2012年全年公司新增运力96万载重吨，至年底运力规模达到85艘，735万载重吨。至2013年底，公司运力规模达到86艘、798万载重吨，相比2006年运力增长近19倍。按照*ST长油的2013年年报显示，其短期负债为34.71亿元，一年内到期的非流动负债为30.61亿元，长期负债为57.48亿元。
　　15万股东前景难料
　　截至2013年末，*ST长油的总资产为137.74亿元，总负债为157.77亿元，资产负债率为114.54%。
　　因此，信永中和会计师事务所表示，截至日，*ST长油净资产为-万元，流动负债高于流动资产 万元。这些情况表明存在可能导致对长航油运公司持续经营能力产生重大疑虑的重大不确定性。由此对其财报给出“非标”意见。
　　如此不堪的财务报表以及面临终止上市的局面，使得*ST长油的未来令其股东们堪忧。
　　截至2013年末，*ST长油的股东总数为14.9385万户，在2013年年报披露日前五个交易日末股东总数为14.9442万户。
　　*ST长油董秘曾善柱是国内证券市场资历最老的董秘之一，自1997年*ST长油的前身“南京水运”登陆上交所至今，已经在这个职位上工作了17年。对于21世纪经济报道记者的采访要求，有着17年董秘经验的曾善柱仅表示：“请你参阅上交所交易规则和退市业务细则，公司下一步举措见公司年报。”
　　*ST长油的2013年年报中表示2014年主要目标为货运量6500万吨，货运周转量4990亿吨?千米，营业收入75亿元。为了消除终止上市情形，尽早实现公司盈利和净资产为正，为重新上市创造条件，*ST长油表示将采取以下措施：“一是通过减值、处置老旧船舶等方式，调整资产结构；二是通过剥离亏损资产、债务重组、引进战略投资者等方式，调整资本结构；三是通过多种途径，优化船队结构，适应未来市场竞争；四是立足主业进行相关多元化发展，优化业务结构，减小市场周期影响。”
　　而对于近15万股东来说，他们最不希望看到的就是终止上市。一些投资者在股吧里发起了“上交所接受*ST长油5万小散的小股东维权书”，另有投资者在股吧里发布“关于对*ST长油董事会2011欺诈股民，骗取证监会增发审核的举报材料。”
　　一旦终止上市之后，对于上市公司而言并非只是失去一个融资平台那么简单。
　　在上述基金经理看来，*ST长油终止上市带来的影响主要包含了两方面：一是银行等信贷会紧缩，银行对上市公司往往会给予更高的授信额度，终止上市将会加重资金运转的压力；二是客户流失的风险，上市资格相当于企业的一张名片，无论终止上市原因是什么，对企业信誉都是一种损失。
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看过本文的人还看过5个股东5条心，企业没钱发工资，业务骨干是走是留？ - 困惑与求助 - 找同行
20人的小机械厂，成立于2013年，成立之初4个股东，经历整合两次换股东，我作为2015年新入职的业务能手，带来公司80%的工厂业绩，一方面每个月有业绩公司就发的起工资，当月没有业绩公司工资发不起，一方面带我进来的股东也做市场从2014年到现在没有业绩、嫉妒我背后酸溜溜的说我，我陷入了极大的困扰中，是走是留，我不知道该怎么选择？
陈述人：刘六。身份：该公司业务骨干，销量占公司业绩80%。
相关人：陈一，大老板配额股份40%，不参与具体工厂管理，已经陆续投资200万左右。陈一另外有机械厂，资金雄厚；
邓二，厂长兼电工配股15%；
李三，技术总工配股15%；
叶四，装配总工配股10%；
王五，销售配股20%（王五没拿钱投资，2015年入职，前四位股东一人分配自己的股份5%招就他的20%）；
刘六，85后，年轻，5年前跟王五同事，之后创办过贸易公司经营3年倒闭，在上市公司做过项目主管一年，在贫困县做县城代理 & 商大半年，&对大城市创业心不死，对于王五的水平几斤几两几年前就领教过，想时隔五年，应当刮目相看。
2015新年伊始，接到王五电话，说某机械厂挖他去做股东，配原始股20%，王五知道刘六闯荡商场多年，答应给刘六股东一样的工资，年底把自己的股份分5%给刘六。并为刘六提供了跟自己住在一起一样标准的公司宿舍。
1、王五先是为刘六安排宿舍，然后催促刘六接老婆孩子一起过来，鼓励刘六贷款买个超出预算的车。原本刘六不想那么早老婆孩子过来，想看看公司发展现状，王五在刘六有了大量业绩之后多次催促刘六赶紧带老婆孩子过来，刘六老婆孩子过来后他家2个小孩也可以随他老婆从老家过来。一切看的像真的，王五自己也贷款买车了，刘六终于把老婆孩子安置在公司宿舍，贷款买了车（刘六小孩马上9月份要报名上学，这一下死死的捆住了刘六）。
2、公司加上王五一共3个业务员，刘六第一月刚过来没有业绩，王五也没有，另外一个业务员是股东李三的老婆以怀孕为借口兼职做业务且正常发工资，有不到10万业绩。大股东陈一发动其余股东以极低的利息贷款20万（实际上就是自己左口袋的钱拿到右口袋）。刘六从来厂一直很努力，牺牲周末时间牺牲下班时间做客户，第二个月有业绩60万，占公司业绩的95%；五个股东赶紧付了贷款和供应商的钱；第三个月，陆陆续续看见王五嫉妒心很强，有人告诉刘六功高盖主了，刘六不是那么努力了，成交业绩15万左右，且刘六到处宣扬是王五帮助的功劳，但是刘六心中顾忌多了，明显前进的脚步放慢了很多。第4个月，刘六干脆业绩为零，李三的老婆那个业务也就是不到10万业绩，没钱买材料，没钱发工资（不到20人，工资总额5万多）工资拖了几天了，工人意见大，顿时整个股东矛盾付出水面：
王五，觉得大股东陈一骗了他，让他过来的时候述说的情况很乐观，现实过来后，资金困难，加上也是有2个小孩嗷嗷待哺，刚贷款买的车生活压力很大，于是在第4个月资金很是紧张的情况下，悄悄布局自己找好下家，万一工厂倒闭，他就去，整个过程怕影响刘六的心没有告诉刘六，刘六从与王五接触的一个老朋友处得知。王五本人心胸狭小，交际能力差，在大公司做主管位置7年，思想固化，对待这个小厂一直以之前大厂标准处理事务，关键的时候hold不住整个场面，也因为在大公司影响力小的问题，做事没有魄力，畏手畏脚。市场部之后新来几个同事对其评价不高，私下向刘六抱怨，并提醒刘六见客户等各方面盖住了王五的风头（王五跟客户见面，不温不火的总是谈一些他自己都不专业的技术，刘六匪气多一些，相互配合而已），王五对于业务开展一些问题觉得难以驾驭刘六，背后跟一些老同事抱怨刘六业务能力欠缺，不认可刘六。实际上，刘六在各大股东面前把业绩归于王五，私下教他如何带领这个团队，如何开展市场。
邓二、李三、叶四不同程度的贷款经营公司一年多，3人在这个领域的机械厂从事技术接近十年，2014年开厂发展到现在，先是原来的业务经理（股东）退股，后是引入大股东陈一注入资金200万，在经历14年整年业绩为100万的困难局面，到大股东看不见希望不愿意投资，引入他们认为的救命稻草王五，到现在市场状态，绞尽脑汁。但是都是一群技术人员，无管理经验，整个厂管理一片混乱（也可能是被供应商逼款，采购买错料伤神费力而无暇顾及，采购兼财务是大老板的老婆，他们束手无策对采购）。
对于努力有王五，不努力发不起工资的现象，刘六该怎么办？如果市场部听刘六的，进展肯定结局会更好一些，现状是陈一无心管理合适时候想撤资，邓二李三叶四不干预市场，王五有二心，刘六不知道怎么解决现实这个状况？最主要是刘六有车贷要还，有家庭要养，这样拖着不发工资，刘六真是心力疲惫，每每刘六回家看到老婆孩子住在宿舍幸福洋溢的美满样子，更不知道怎么选择？刘六该进该退，如何进如何退？请各位高人支招。
还有一个问题，刘六觉得现状的公司就是把刘六当个老母鸡，当天下单当天就有饭吃，自己炒自己的蛋填补肚子。当天如果不下蛋，连饭都没得吃。做设备的，又不是卖菜卖米天天都有，且刘六手中客户有接近100万的订单马上很有希望马上就要下了，而且刘六跟不少客户都保持着良好的联系，少则半年多至一1年内陆陆续续订单量会大，工厂没有实力保障后勤，影响到刘六的生活，刘六很是困扰，不知道怎么办？也影响到了刘六工作的积极性。
有4人觉得具有操作性。
有1人觉得真受启发。
有1人深有同感。
有1人不同意。
感谢作者：
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补充一下：
刘六跟陈一谈了一下口风，表达了一下市场应该怎么做，给陈一信心。
然而，陈一表述说还没有完全失去信心，要求刘六做他的特别助理，有决定权，兼职做业务。陈六表述反对，1、陈六现在是公司的主力，不做市场了，资金有问题；2、考虑到王五感受，一山不可能容下2虎，刘六坐在那个位置事情执行不下来的。刘六如果答应了，是把自己陷入了被动状态。刘六表达了他的顾忌，陈一的意见是刘六主要力量还是做市场，然后第二条是刘六想多了。让刘六再想想，回头再答复他。
刘六，该怎么走？
有2人觉得具有操作性。
人觉得真受启发。
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试验机领域行业专家。60后，广东梅县人，不到16岁考入兰州大学半导体物理专业，大学毕业后成为深圳市政府公务员，1995年下海创业，创办新三思公司，从事试验机的研产销业务。2009年创办三思纵横，在试验机行业后来者居上，执掌的两个“三思”公司皆闯入试验机行业中国市场前三甲并直逼第一，几度直面全球化大公司的竞争并战而胜之。人生志向：弘扬民族品牌，三思依归纵横天下！">
试验机领域行业专家
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Guest from 14.216.44.x
挂个号先......
这种公司通常都没戏，最后基本上都是以散伙结仇为结局，刘六还是早点跑路吧！
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1976年生于湖北荆州，毕业于工艺美术系，14年打工，2年自主创业，2011年11月加入盛和塾至今，经历了从美术设计转向销售、从销售转向管理、从管理走向创业的过程，最近7年一直接触连锁体系。喜欢Yello黄的那句话：管理是具体的！">
找同行网 发起人
Guest from 14.216.44.x&&&
尊敬的刘六同志，非常理解你现在的处境，在公司、在家里都不好受。分两方面阐述你想要的答案：
1、你说自己曾经创业过，我想请你在安静的时候想一想，在你创业的过程中，如果有一个人跟你一样的人，他创造了公司业绩80%，如果他走了，你会怎样想？ &
如果他不走，与你一起同甘共苦、起死回生，你今后会怎么对他？（这两个问题，慎重考虑） &
据我所知，一般创业公司的业绩，都主要掌握在一两个核心骨干力量人身上：因为公司创业时候，人才少、资金不够，即使业绩多了，工厂也生产不过来，可能只能发外单。往往很多公司的干股、老板送车、送房给员工，都是你这样的对象。所以我认为留下与否的关键，不在于别的，而在于你对股东人格尤其大股东人格的判断！看文字描述，你应该对他们熟悉。既然与他们熟悉，就应该十分了解他们，不应该纠结于与王五的个人管理风格矛盾（而影响你的重大决策）。正如你的大股东所说，你被提拔以后担心王五，确实是你想多了！股东们看着呢，组织结构是可以调整的。
在我看来，王五不是你去留的根本决策因素，最多不过沟通、思路不一致问题，可以建议公司尝试着换组织结构，生存期的创业企业、活下来的业绩才是硬道理！你可以尝试沟通：如果你做到多少业绩，就换组织结构，估计股东们应该会同意的。
2、从文字描述中透露出你非常关注业绩以外的东西。作为核心职责是业务的员工来说，过份关注工作以外的东西，对你真正的能力发挥会有干扰。你全心全意服务好客户、把握好客户产品质量，客户满意了，无论走在哪里，客户都会无比信任你。适当关注公司发展是有必要的，过份关注，作为曾经创业过的你想想：老板会怎么面对这样的情况？本身公司情况不好，你来是帮助解决问题的，不是来给老板增加矛盾和苦恼的。如果你有更好的建议与方法，当然可以说。如果大股东给你重任、厚望，表示对你肯定！也有足够的资金实力，所以，个人觉得，那不是问题。
不知道你换的工作多不多，据我所知，职场中的管理矛盾，在哪里都存在，对你现在来说，判断你在这里去留的唯一标准就是对几个股东的判断，其他都是小事。
不知道你是否有不同的观点，多交流（我这样提醒，并不带代表我看好这家公司，并不会认为这家公司的合伙会继续的很好，相反，我觉得这样的合伙方式可能会调整的，但那与你的发挥、专注、用心工作，关系不大。我认为：你全心全意付出、帮助公司帮助客户，无论股东如何调整，即使公司不存在了，你的优秀表现，对你的将来只会加分！）。
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事态的进展。
陈一转走了账号上的钱，导致工资不能正常发，要求各个股东刷信用卡，自己不刷，因为公司已经欠他100万了，转走的这笔钱是他的利息。
各小股东非常愤慨，王五作为第二大股东，也不刷，其他人跟着不刷，王五发动其他股东背后找投资人。经过一番斗争，投资人也没有入资，王五想要退出了，陈一要求刘六做为股东，分配10%个点的股份给刘六，有个要求投钱或者把刘六的车抵押给公司作为入资条件。刘六不同意。并表示王五走，刘六如果不是股东，刘六也会走，因为股东太多，因为人为因素让刘六丢了不少单了。最近一个月丢了32万多的订单。上个月丢了6万，上上个月丢了5万，到口的鸭子因为众口不一反悔，导致丢单。还落下被客户吊的罪名，其实客户说的很对：你们就是一个小公司，要资金没有资金，要实力没有实力，给你一个机会还不磨磨唧唧，顾虑多，你们肯定现在没有生意做。。。刘六很认可客户说的话，但是刘六还是会直接挂了客户的电话，领导授意的嘛。。
1、即使让刘六做股东，我也不会出资或者压车给公司，因为我是临危受命，我如果作为股东了，刘六一方面要忍受常年发不起工资的现状，还要忍受市场部巨大的压力，即使盈利了，何时是个头，公司外欠大股东100万，即使王五退出，刘六加入，一年两年也换不起陈一的钱，陈一在有些钱的情况下抽资金，每个月都像现状这样太累了，这个月都过了一半了，还没有发工资，相当于压了2个半月的工资。家庭要生活，车贷要还，让刘六怎么生活。。。陈一总是安慰刘六说，他有钱，只是看见现在大家没有摆正身份，不敢投钱。可刘六要生活。。2个半月的工资加提成该发了吧，来半年了提成一分钱没有拿到。。。
2、预测刘六的坚持，陈一会放弃让刘六拿钱或者抵押车入资作为股东的条件，10%会不会有些少了，施展不开手脚，忍受几年拿不到分成还要时常刷信用卡发工资的现象，接受还是不接受？
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企业家的教父黄总，现在基本情况进展刚刚回复#2有写到，您怎么看？
1、王五走，刘六不是股东刘六也会走的，股东多，说话分利益抢着，担责任吃亏绕着，刘六开展市场部工作太累，没钱没背景在不团结，拿什么跟别人拼。
2、王五不走，刘六最终也是走，刘六发现王五水平很一般，适合大公司作为副手，不用担责任，那种完全可以胜任。这个创业型公司，需要真枪实弹的打仗打出来。将熊熊一窝。。
3、白给10个点的股份，有没有意义？固定资产主要是设备价值300万，外面欠账公司50万左右,。
4、让入资和拿车抵押作为10个点的股份，刘六坚决不接受，一是做生意多年确实掏空了，二是临危受命，我是来拯救这个企业的，如果不认可我，那只有拜拜走人了。
您的意见对刘六很重要，您怎么看？
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试验机领域行业专家
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Guest from 14.216.76.x
这样的公司，坦率地说，不是不可以活，也不是不可以赚钱。
在我的供应商里面，一年几百万销售额的机加工厂一排一排的，大家还赚的不错，利润15%算是差的，一般都在20%左右。
你们这样的机加工厂，投资是够的，流动资金是能凑齐的，根据你的描述，也是能够找来订单的，你们失败的主要原因是人不和。这是唯一的原因，也是主要的原因。
现在这个公司能够救活的唯一办法：除了老大和老六保留，其它人统统退出，这些人要么彻底离开，要么变成打工者的身份。因为老大能够解决资金问题，老六能够解决订单问题。如果以我的性格，打工我都不让，直接踢出大门，有多远滚多远。
现在，要么老大有魄力，要么老六有魄力，敢于出面挑下这个烂摊子，老大有魄力挑下这个烂摊子，给老六一部分股份，不低于20%，老大负责解决所有的资金问题，包括解决中间几个股东的资金。
老六有魄力，敢于出面向老大担保，一定能够救活这个烂摊子，只要老大敢拿出足够的资金，老六可以以自己的股份作为期权对赌。
在二、三、四、五没有明确出局以前，老六千万不要拿出一分钱，只要拿出一分钱，你就被套进局里去了，老六只管静观局势变化，总会有人熬不住的。
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Guest from 14.216.76.x
一、把自己和王五切割开来。王五走，与你无关，王五留，你要小心了，不要趟与王五有关的混水。
二、白给10个点的股份，太少了，没有20%不能干的，而且必须是白给。
三、坚决不掏钱，坚决不押车，愿干则干，不干拉倒。
四、最坏的后果，二、三个月的工资和提成不要了，直接走人。
五、既是危机，也是机会，就看你说服和征服陈一的能力了。
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我以前投资的一个公司，我投了150万，占了三分之一，二股东投了150万，占了三分之一，五个小股东分别投了30万合计150万，占了三分之一，公司的总投资450万。
因为种种原因，我让二股东担任董事长，我只当股东。
3年的时间，几个股东争的不不亦乐乎，公司亏损150万，亏了三分之一。
股东之间，人心不齐，是很麻烦的事情。
二股东拉着五个小股东背后搞事，和我对抗，弄着弄着，几个小股东熬不住了，齐齐地投降，最后，我一个人把所有亏损都承担了，把他们的股份按照原价全部收购了，小股东拿着30万感激不尽，我只留了一个小股东继续打工，其它股东统统走人。
公司第二年就扭亏为盈，补齐了前期亏损的150万。
看看陈一有没有这个魄力？
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找同行网 发起人
Guest from 14.216.76.x
关于给你10%的多少，我认为，现在公司没有赚钱反而亏钱，即使给你30%，也是空的数据而已。真正做好了，盈利了，也不怕大股东不给利益，毕竟，你才是业务王牌。无论作为我打工的经历、还是自己做的经历，都觉得能力与收入成正比！前提是，认真看看黄志方老师的后面回帖，尤其是陈一有没有魄力、担当！如果有，对赌、甩开手、干！
黄志方已经分析的非常透彻，目前、我觉得没有再好的建议了！
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1982年出生于浙江永康，西安理工大学市场营销本科，打工两年，2006年贵阳极致机电有限公司，2008年成都极致机电有限公司，主营机电连锁，连锁加盟，内部创业，商社发展。现在为成都市金华商会副会长，四川省浙江商会理事，西安理工大学成都校友会执行秘书长，川商明日之星。混迹于学院派与街头派之间。亦正亦邪。亦理论亦实践。深信管理是实践的艺术。行在知前，行在知先。对初始创业，传统企业，草根创业，有8年的经历，经过九败一胜，在试错中前行，是一个幸运的幸存者。">
找同行网 发起人
Guest from 14.216.44.x
1、这样的公司，做不起来。
没有主心骨，没有领导者，没有总经理。没有发展战略。
股东之间的定位也是不清晰。
一种草根的合伙制度。谁都是股东，谁都是老板，谁都负责，谁都不负责。
没有一个权力中心，很难管理起来。
2、要么就是离开，自己重新再起来，东山再起。
或者自己创业开始做。
租公司的场地，或者是外协件来做。
慢慢起步。
很多的老板当年也是这样起家。
3、要么就是把这个公司接手，自己来当老板。
但是股权结构有点复杂。
不好处理。
4、对于合伙的制度。
其实，股东会与董事会是没有太多的关系的。
不一定投资得多的，就是一定是参与管理得多。
国人对于公司治理的历史和文化，还是有一些不足。
特别是草根的人群，对于公司制度，合伙制，还是会有一些不足。
看整个商业史，当年荷兰人，可以打败强大的西班牙，很大的一个武器就是股份制度。
当时的西印度公司，可以殖民几个国家。
股份制度，把人气、财气等都综合在一起。是一个很好的制度。
而股份制度的一个基础，就是对最小的股东的保护，保护了最小股东的权益，才能够保护大股东的利益。
而中国，往往是大股东说了算，小股东没有话语权。
而股份，往往也是分不了太多的红，最有价值的时候就是在股权转让的时候值钱。
股东，管理者，利益绞在一起，并不是很好弄。
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黄总是一个执行力很强，很有魄力的老板。
写完我的陈述，到今天又回来，已经一个多月了，这期间发生的事，让我感觉被强奸了N次……
……………………
刘六参与投标，因为王五的干涉改了一个付款条件，被扣了5分，在总分少1分的情况下输给了竞争对手，也丢失了40万的合同——给了一个急需处理库存货又缺少资金的企业致命一击。王五引咎辞职……20%股份悬空。
陈一要给刘六10个点股份，免费送。要小股东一起做个表态，小股东说到最后一定要刘六投10W块钱进入……分10个点股份……刘六不同意。
王五一走，四个股东重新收回自己股份。陈一48%，邓二25%，李三25%，叶四12%。
陈一想让刘六帮他办事，也知道刘六的水平，伙同叶四（12%股份股东）商量，某特定时间推刘六管理市场部，底薪不变，所有业务员业绩要提1个点出来给刘六，一业务员是李股东的老婆不表态，2员工主动找到陈一支持刘六做市场部老大，因为对刘六业务水平经验无可挑剔。
陈一说到月底跟其他2个股东宣布，把刘六扶正，现状刘六要辅助市场部其他员工做市场。刘六带着一新手参与供客户，第二天要签单、邓二李三跳出来，让刘六不要参与了，以后市场部他们自己跟，甚至李三直接跳出来说刘六你可以去找陈一。刘六觉得不能再这样做蒙头英雄了，直接跟陈一说，你不提出来，我也也不方便进行了。
陈一马上开会商讨，结果邓二和李三跳出来反对，反对的理由是曾经市场部老大必须是股东，否则一走带走了公司很多客户……
邓二是李三刚毕业的师傅，他们对陈一前期拿了60万之后又借给公司100万之后，没有在投钱，意见很大，达到逢陈必反。陈一对2人也没有信心，什么都不想说。派了一个自己亲戚财务来公司，默默的盘点。
预测事情的结尾，邓二李三和陈一必定有一个要出局……
陈一跟刘六沟通，说以自己退出的形式逼迫邓二李三出局，因为他们2人没钱，陈一有钱，反正最后他们必有一个会出局。
刘六现在蒙了，陈一其实也信不过的，他跟别人合伙做7个店铺、1个豪车销售厅，1个机械厂独资也是主要精力所在地，还有一个刚投资医疗器材公司，哪有精力在搞这个人心不齐的机械厂……
对于技术水平到处copy一点图纸的李总工，和电工出身直接跳出来做老板的邓二，前途在哪里？
到我们这个年纪了，不想轻易换工作，一个人上班养活一个家庭，小孩要上学，车贷要还，这个公司时常拖工资，最长拖到17天，提成没有一次是准时发的，尴尬中的刘六，不知道怎么办了。
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一年以后我再来回复您，被您猜对了。这个公司最后结仇而散了。
预测神，麻烦帮忙此文中刘六遇到的新问题《》，杨杨即为刘六。
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哈哈哈哈，我是乌鸦嘴啊！
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黄健，男，近40岁，年间在冰箱生产公司采购部工作3年、后因采购工作失误较多调动至生产工艺和品质管理2年； 2，年有幸转行在万达地方项目公司从事商业地产行政和人事管理：5年 ，了解大型房地产集团企业的管理特点。3，好看杂书，喜欢发现、分析、探索不同企业的不同问题。">
找同行 发起人
感觉是一个减法题，小机械厂，基本是靠订单和业务关系+回款来活着。技术人员其实很难说技术要求有多高。
为了厂子活下去，为了有销售和利润，把离不开的人留下，其他的清退即可。
曾经管理过一个小型加工厂，做类建筑用器材的，靠订单吃饭——老板跑业务——老板拿大头。
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