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& 在萌店上面参加了一个拼团活动，要是组团没成功，还会退 ...
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萌店能发链接拼团么
如果是好活动的话 蛋蛋会特别建一个专贴
Powered by&&&&& 本文源自笔者参与的3月3日20:00虎嗅微访谈实录，仅供分享，部分问答不收录。&&&& 人物简介：黄峥，浙江大学本科计算机专业，后赴美国攻读计算机研究生。毕业后进入美国谷歌，2006年和李开复（现创新工场董事长）一起到北京来开google北京office，2007年开始创业，做过电商、做过游戏。2015年3月初创办拼好货，同年7月，拼好货APP正式上线。12月底，获高榕资本和IDG资本5000万B轮融资。&&&&&&& 问：.生鲜红海里，如何去思考切入点？如何冷启动？&&&&&& 黄峥：生鲜做的人很多，但是生鲜本身还是增量市场，属于非常大的市场，所以我并不认为这已经是红海，因为做的人很多，确定的商业模式也还没有。我们的切入点无非是两个：1，在移动端如何通过人推荐人的方式把人聚集起来，在流量获客上、浏览方式上有创新，通过这个来聚集同质化的人；2，如何把量聚集到相对少的sku上来提高供应量的效率，量起来后迅速开始做产地源头直采，使得整个品质进一步提升，供应链效率提升，以此来达到消费者满意、竞争力增强的目的。&&&&&& 问：还记得哪一天日订单量过百万吗？那天什么情况？订单骤增怎么应对？&&&&&& 黄峥：大概是九十月份中的一天。大家每天都很忙，也没有特别去记得这个日子。迅速增长是一个痛并快乐的事情，我们也曾经吃过高速增长的教训。六七月份经历了“荔枝事件”，订单从一天几万单增加到一天几十万单，当时货来不及发，钱也来不及退。好在当时创业积累了很多人，当时我们从一千五六百人中迅速增加仓库的产能，差不多花了一个月的时间，在全国建了近20个仓库，发货能力从一天两三万单，瞬间提升到七八十万单。&&&&&&&& &问：用户肖像是什么？在很多用户看来拼团是图便宜，和拼好货的宗旨吻合吗？&&&&&&&& 黄峥：我不认为用户是贪便宜才来的，虽然拼团是让他们可以享受一些便宜。但是它们愿意分享是因为这个东西好，买的东西都是“好货”，所以拼好货的重点是在于“好货”。如果横向去看，我们有时候水果价格并不是市场最低的，尤其是市场上各种补贴、打折、买一个送两个等等大促销的情况下，拼好货很少做价格战的补贴，当别人以很大的价格补贴时，用户真正还留在拼好货，是因为我们的水果品质是和其他品牌有差异的，至少让一部分敏感的用户感受到水果品质是比其他家更好的。用户画像：都市白领，一二线城市均有，女性数量较多。&&&&&&&&& 问：对微信的选择态度是什么？是否担心数据都在微信上，有系统性分享？如何有效得把微信用户转到app上？&&&&&&&&& 黄峥：我和你的出发点不太一样。我并没有不停去想如何把用户转移到app上，反而我想的事，如何让用户真正得到方便，无论他是在微信上还是app上。数据都在微信上，这个我不担心，当然这个说法也不准确，因为用户的电话、地址等都在我们平台上。微信是一个基础的社交工具、通讯工具，我们对微信来说是“好的商品内容的提供商”，从这个意义上来说，我们努力做的，对微信生态是一个很好的补充，这和微信之前铺天盖地的微商有着本质区别，微商是利用微信的管道，形成一个传销网络。而这个网络会导致商品品质走向更差，对微信内容的优质性是不利的。&&&&&&&&& 问：拼好货现在全国有几个大的仓库，分别覆盖哪些市场？&&&&&&&&& 黄峥：近20个仓，覆盖东部沿海主要城市，以及华北、华东、华南，以及覆盖一部分中西部省会城市。&&&&&&&&& &问：仓库主要是围绕销售市场去建立吗？采购地呢？&&&&&&&&&& 黄峥：主要围绕销售市场建立的。采购地是从树上摘下来之后直接进入我们的仓库。我们并不在当地建冻库把水果放进去，我们做的主要都是时令新鲜的水果。&&&&&&&&&& 问：拼好货的仓储物流供应链小仓和普通的大仓有什么区别，出于什么考虑去设计？整个流程是怎么样的？&&&&&&&&&& 黄峥：拼好货的仓库与其说仓库，不如说是分拣加工的工厂。主要目的是对水果进行挑选、变成一个个的包裹、送到消费者手中。整个流程：水果从树上摘下－－装上车－－进入各地仓库－－仓库进行分拣、变成小份儿发给消费者的快递包裹－－交由第三方发给消费者。这个仓储方案和现有电商有些差别，围绕生鲜的特性和我们这种购物形态来设计；优化目标是为了减少水果流转的时间和搬运次数，减少水果在仓库的停留，使得消费者收到的水果更新鲜。&&&&&&&&& &问：及时性如何考虑？许多生鲜电商做产品的二次开发，例如果盘，更符合都市人的生活习惯，您怎么看这个模式？&&&&&&&&& &黄峥：“及时性”是这样的：如果你要做到水果两小时送达，意味着水果要在你附近有仓储。如果在附近有仓储，又不知道消费者什么时候买，注定水果是不新鲜的，甚至你要用相对生的统货，用一定人工控制的方法，才能做到放在附近的仓库又不坏、然后及时送给你。我们优化的是“水果从树上到消费者手里的时间”，为此我们牺牲了配送的及时性。所以优化的是水果“从树上到舌尖”的时效性。& 你说的这个需求确实存在，现在还没做，也许将来应该去做。&&&&&&&&& &问：现有生鲜电商做了前置仓，虽然成本高，但是效率、体验提升很多？你们采用的第三方物流，这个竞争点如何考虑？&&&&&&&&&&&黄峥：我们有注意到。我们也做了一些前置仓在做实验，但现在整个生鲜行业来说，我们认为这个还不成熟，也有很大空间值得去研究，前置仓对配送和分拣能提高效率。我们现在用第三方物流，是因为我们没来得及做从前置仓到配送环节的优化，这部分值得探索、值得做。我要指出一点：前置仓和第三方物流是不矛盾的，很多人做了前置仓，用的也还是第三方物流，这两点要一定程度分开看，优化时是一体性工程。&&&&&&&&&& 问：生鲜电商的同质性高？拼好货的壁垒在哪？&&&&&&&&&& 黄峥：我觉得生鲜电商虽说看起来同质性高，但看起来其实没那么高。主要是因为生鲜是非标品，你卖的苹果和我卖的苹果是不一样的。拼好货的壁垒主要在于：（1）供应链的差异，源头直采的能力，整个体系运转的效率。当前我们的体量占据了极大的市场份额，只有在这样的体量下，才能做到真正的源头直采。但即使我们现在那么大量，依然没法做到百分百源头直采，这个壁垒我们认为还是非常高的。（2）我们日积月累的供应链能力，转化成了用户的口碑。当有越来越多用户认可我们的辛勤劳动，也认为我们能持续提供高新鲜度水果的能力，对平台的粘性也就越来越高。所以我并不认为生鲜的同质化程度有那么高。就拼好货来说，我们认为拼好货和别人有差异。其他每家差异也很大。将来的生鲜电商，不只我们一条路，可能也会有其他的路走出来，有些可能已经在尝试，也做的不错了。&&&&&&&&& 问：我们看到报道除了拼好货，又做了拼多多。您觉得从这个项目得出的最有意义的价值是什么？什么是其他项目可复制的？这些扩充的品类，是不是都适合的拼单的模式？&&&&&&&&& 黄峥：拼多多只是我们做的一个小的试验。为了试验有哪些品类用拼好货的模式可以扩，当前来讲我觉得在一些品类有意思，不见得适合所有品类。最有意义的价值这个谈不上，是一个延伸，是一个自然的类目的扩展，根本的逻辑是不变的：如何为消费者创造价值？如何在供应链持续做出差异。&&&&&&&&& 问：拼好货成长这么快，这期间觉得自己跌过最大的坑是什么？&&&&&&&&& 黄峥：一个是前面讲的由于快速爆量，整个供应链跟不上、发货能力不足，相当于“爆仓”，这也是很多电商发展过程中会遇到的。除此之外，很早以前一个坑是整个团队，这个往往被大家忽略，团队初期结构性、基因性问题会在后期爆发出更大的问题。&&&&&&&& 问：目前天猫喵生鲜投入非常大。天猫超市的生鲜产品价格非常便宜，而且品质又非常好。阿里有雄厚的资金实力，又有大量的平台流量，拼好货如何和天猫竞争呢？&&&&&&&& 黄峥：这不仅是目前了，而是一直以来。不光天猫，还有京东，因为大家都认为生鲜是足够体量、并且高粘性的品类。拼好货进入的时候，他们就存在了。我们用实践证明，用相对精选的sku、高品质的水果、通过移动端能够做出差异话、能够做出量。这一点是立住了，和京东和天猫都有着很大差别。另外一点是整个生鲜的基础设施，整个生鲜的流转在整个零售占比还非常小，这时候有大资金量的玩家进入、大平台进入队整个行业是好的，我们也客观会受益，因为它们的投入会加快整个基础设施完善。&&&&&&&& 笔者问：拼团需要每次拉人，某种程度上这种是否会增加购买门槛呢，而且拼有一种冲动型消费特征，这种问题怎么破？&&&&&&&& 黄峥：每一次拼团拉人，确实是增加购买门槛。某种程度我也认同你的说法，有一部分用户购买是冲动性的。所以，破解这个问题怎么破？我认为两个方面，一个是要迅速将量的忧势转化成供应链的优势，我认为拼好货目前是做得不错。另外一点，就是拼团的玩法后期的迭代也要。要不要永久拼下去，我认为这不是重点。我认为是要看平台给用户创造了什么价值，比如说，能不能让他买到性价比更高的水果，又或者说是不是给他提供了他在其他地方买不到的水果？所以说，破解这个问题，一个要靠创新，一个靠供应链的长期积累。&&&&&&& 问：生鲜电商普遍亏欠，你们怎么做到盈亏平衡？&&&&&&& 黄峥：2016年1月基本实现盈亏平衡，整个生鲜行业我们是第一家。随着基础设施的完善，我相信越来越多生鲜电商会实现盈亏平衡。为什么人家亏的时候我们能平衡？（1）从财务报表的结构来说，我们在营销费用、补贴费用上远远比别人少很多很多（2）供应链源头直采、有了量之后，毛利空间、以及中间省去环节的成本也省了很多。（3）大家可能注意到我们sku没有那么多，量聚集在很少的sku上，使得我们在这些sku上采购、操作都更容易形成规模效应，使得我们供应链环节比人家“润滑”和节省。要看决策点的话，我们的精品sku策略、供应链简化结构性省成本、以及在前端营销和补贴上坚持“用品质代替成本”，这三点促使我们能够做到盈亏平衡。& 十仔(shiziwix)　
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