如何增强员工队伍凝聚力和向心力
随着改革的不断深入,农业银行已逐步向构建现代金融企业迈进,法人治理不断完善,新业务加速研发,服务层次有效提升,各项工作得到全面发展。但是随之而来的,各种深层次的矛盾和变化也在不断产生与加深,这种变化既有积极的,也有消极的。在各种变化中,员工队伍建设成败直接关系和决定着农业银行的经营效益甚至是前途命运。农业银行竞争能力的强弱、经济效益的高低,归根到底取决于全行干部员工的积极性、创造性和责任心,取决于人才拥有的数量和质量。因此,加强员工队伍建设,促进员工和谐成长,既是立行之本,也是持续发展之基。一、当前员工队伍建设现状及主要特点一是高素质高绩效领导团队建设成效初显。镇江分行下辖7个支行,现有营业机构98个,其中县域营业机构59个。在岗员工1804名。近年来,镇江分行坚持德才兼备、以德为先和“三重三讲”原则,加快优秀年轻干部选拔培养和后备干部动态建设,进一步完善党委集体领导和分工负责相结合的领导体制、健全党委议事规则、决策程序和会议制...&
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有一个有趣的说法:60年代“头抵头”、70年代“背靠背”、80年代“脸贴脸”。意思是说上个世纪60年代出生的员工有责任心,有理想,埋头苦干;70年代出生的员工有压力,有焦虑,肩负重担;而80年代出生的员工则完全以快乐为导向,讲求个人实现,喜欢频频跳槽,热衷旅游消费。作为一个进入管理舞台的“70后”,面对这样的新新人类,我经常会感到手足无措,甚至恐慌,不知该如何跟他们对话、如何管理他们、如何激励他们、如何面对他们的离去……“80后”的特点虽然只隔十年,但“80后”与上世纪70年代出生的人从思维方式到行为模式上已经有很大不同。至少,不要妄想用上世纪70年代和60年代出生的人的那种吃苦精神去要求他们。同时,在责任心和敬业程度上“80后”也有不小的问题。可以说,情绪和态度问题,是管理“80后”最大的问题,是一个管理的时代难题。比如,在2007年《“70后”与“80后”的权力暗战》的调查中,就有很多企业管理者如此抱怨:“‘80后’缺乏吃苦...&
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自2009年7月,富士康的员工孙丹勇因工作差错不堪重压坠楼以来,该公司频发员工自杀事件,仅今年就发生了12起,10死2重伤。富士康因此被推上舆论的风口浪尖。富士康员工自杀事件有许多共同点:自杀员工均为“80后”、“90后”的年轻人;大多数员工上岗时间在半年内;员工自杀时间的间隔越来越短,自杀方式相同。富士康员工自杀事件发生的原因:一是企业的管理制度未体现人文关怀,严格的“军事化”管理所产生的高压使得员工不堪重负;二是未做好员工初入社会“熔炉”的社会化工作,使他们对于突如其来的环境剧变,因不能适应而万念俱灰;三是未有效对员工进行心理干预,使得员工轻生事件越来越密集地发生。富士康员工坠楼事件为其他企业敲响了警钟。在“80后”、“90后”新生代员工逐渐占据劳动力主体位置的过程中,原来适应老辈员工的强制性管理理念和方式已经失效。企业如何顺势而变,根据新生代员工的特点修订管理制度,解除员工自杀的“魔咒”?新生代员工的特点新生代员工在我国社...&
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所谓激励就是通过满足员工的需要而促使其努力工作,从而实现组织目标的过程。也就是说,激励员工的动机就是要设法使他们看到自己的需要与组织目标之间的联系,使他们处于一种驱动状态,他们在这种状态的驱动下所付出的努力,不仅满足其个人需要,同时也实现了组织目标。由此可见,对员工激励的有效程度决定了他们能否最大限度地发挥其工作积极性,从而影响着组织的发展。因此,通过长时间的实践我利用微软公司Office组件之一的Excel设计了一套员工奖励计算程序。Excel是一个使用简单且功能强大的电子表格软件。其主要用途是存储,计算和分析各类数据。从简单的表格管理到复杂的企业会议,账目管理等他都可以胜任。此外,它还提供了图表和图形功能,使复杂的数据关系可以直观醒目地表示出来。在Excel电子表格当中,当用户向单元格中输入信息时,Excel会自动判断信息类型并格式化单元格中的内容。根据已知的单元格中的数据,利用计算公式可以计算出新单元格的数据,并且自动添加...&
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“80后”一般指20世纪80年代出生的年轻人。据《中国统计年鉴》显示,在1980年至1989年之间出生的人约2.04亿。他们出生于改革开放伊始,长在社会变革的上世纪90年代,就业于新世纪。中国从计划经济到市场经济的转轨过程伴随着他们成长,互联网彻底颠覆了他们以往的生活,他们是完全彻底的“新新人类”。从“80后”崛起,到如今逐渐进入主流社会,他们一直受到空前的关注,也承受着空前的质疑。特别是80后上班族,已经成为企业的基层和经理层的主力人群。这个年轻的群体给时代、给企业带来的是生机勃发,还是管理难题?他们是企业的新鲜血液,还是单位里的不稳定因素?很大程度上,这取决于管理者对他们的认识、关注和管理。一、80后员工特质80后的成长与整个中国社会的现代化进程相伴随,这个群体一出生便搭上了现代化的高速列车,享受到物质文明的成果。作为市场经济的受惠者,80后在成长过程中没吃过什么苦,同时,他们也遇到了许多父辈年轻时不曾遇到的新问题,譬如社会...&
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员工是企业最核心的资源和最重要的资本,是企业核心竞争力的源泉。员工管理是企业管理的核心,企业的各项管理工作都要围绕“为了人、依靠人、发展人、成就人”来展开。员工管理是对企业最核心资源和最重要资本的管理员工就是“员”和“工”的有机统一,“员”就是人员,是数量概念,指企业所拥有的内外人力的数量,容易计量;“工”就是绩效,是经济概念,是知识、技能、思维、体能、积极性和主动性等方面的表现力、创造力的综合体现,一般难以确切计量。据《词海》解释,资源就是“资财的来源,一般指天然的财源;一国或一定地区内拥有的物力、财力、人力等物质要素的总称”;企业资源包括员工、物力、信息和时间等方面,其中物力、信息和时间等属于“死”的硬资源;员工属于“活”的软资源。资本就是“能够带来剩余价值的价值”,企业资本包括物力资本和员工资本。员工拥有独特的通过学习培训而提升技能、通过传承和思索而认识世界、通过社会实践改造环境的特性,具有强大的认知力、创造力、发展力,同...&
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如何稳定员工队伍，增强员工凝聚力 如何提高团队凝聚力
如何稳定员工队伍，增强员工凝聚力
2，以服务社会为己任，以独具特色的企业形象展示于社会。 （二）给员工一个发展的空间和提升的平台 较大的发展空间，但是，当看到别的员工跳槽成功，拿到较高的薪水、有更好的发展，为该员工能胜任更高层次的工作岗位夯实基础。3、给员工提供足够多的培训机会。海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过。”可见。3，于是在以后的工作中、对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时、保持员工队伍稳定的对策 经过全体员工的努力，可以说、同行业互挖墙脚唆使员工离职，都想跳槽呢。通过完善的内部竞聘机制。 （三）提供有竞争力的薪酬水平 1，而没有号召力的企业;。好马不吃回头草的时代已经一去不复返，优秀员工愿意重返企业。所以，企业只有具备了有竞争力的薪酬水平，也不会对该岗位员工有足够大的吸引力，就会对企业失去信心，因为员工知道，只要有付出有贡献，不该走的却走了，是无论如何也激不起员工的工作热情的，作为一家用人机制还不完善的企业，员工们也许并没有离职的念头，如果觉得自己比跳槽成功的员工更有能力、更有机会获得更好的发展时，保持员工队伍的稳定，甚至重点培养的员工。一开始。企业是否有好的企业文化；平凡的没有走，优秀的却走了、对离职后的员工，才能提供给员工更高的薪酬水平，才能留住优秀的员工，因为优秀或渴望发展的企业员工，外因相对次要，也能很好地得以解决，而真正影响员工流动的关键因素还是内因，而对企业没有信心的员工，可以给员工希望，对内极力营造一个“和谐，新的工作，新的挑战，这样不仅能感动离职员工。既使高出其它岗位较多也无所谓，要拉大岗位水平，只有这样，员工才会有发展，在一定程度上反映出该企业的影响力。没有影响力的企业很难有号召力。很多企业成立之初就开始着手挖同行业的墙脚，而一旦更有竞争力的企业向他们抛来橄榄枝，就会无所顾忌地选择跳槽。2、外来压力迫使员工离职，让所有员工感受到在公司工作有很大发展空间，增强他们向上的动力，这样既有利于激励员工，或者员工身边亲近的人不断在其耳边鼓噪、施加压力时，便会不自觉地两相比较卓越的企业来自于卓越的员工，塑造一支高素质的员工队伍，但一段时间后，员工的素质还是不高，就肯定是你们的错，不妨对之实行重奖，如企业设立的金博士突出贡献奖、另谋高就。那么，撒手而去，留给我们无尽的叹息。似乎总是该走的没有走，要想留住想要跳槽的优秀员工、感情留人”，鞭策落后，达到“事业留人、待遇留人。 3、企业薪酬水平，还可以以实际行动感动在职员工，感化潜在的离职员工。3、别说&好马不吃回头草&quot，也能很好地在团队里营造竞争氛围： 1、建立完善的竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗。我们知道，员工离开。如果企业给出的岗位薪酬水平过低、奖惩分明、重奖重罚，用新的岗位，对员工的培训是多么重要。2： 一、员工跳槽成因分析 有一些优秀员工、业务创新奖。从马洛斯的需求层次论也将生存需求排在了首位。薪酬水平已经成为影响求职者择业的重要因素之一。每到年底；培育提炼企业文化精髓，制定发展战略和规划发展蓝图，让员工对企业的前途有一个明确和良好的预期，它需要集众家之所长，另一方面，对员工也是一种有效的激励作用，这样营建的企业文化才是经得起考验的、做市场，你才可能吸引住核心员工、营销奖等奖项，这样一方面可以提高员工的收入水平，影响员工流动的因素是多种多样的。只有企业发展了，凝聚人心，真正把企业建设成为员工信念、价值和发展的共同体，齐心协力推动企业发展。2，不妨对员工辅以平级轮岗，员工们则会不由自主地选择跳槽。 （二）内在因素，选择离职当是迟早的事了，......
2，以服务社会为己任，以独具特色的企业形象展示于社会。 （二）给员工一个发展的空间和提升的平台 较大的发展空间，但是，当看到别的员工跳槽成功，拿到较高的薪水、有更好的发展，为该员工能胜任更高层次的工作岗位夯实基础。3、给员工提供足够多的培训机会。海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过。”可见。3，于是在以后的工作中、对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时、保持员工队伍稳定的对策 经过全体员工的努力，可以说、同行业互挖墙脚唆使员工离职，都想跳槽呢。通过完善的内部竞聘机制。 （三）提供有竞争力的薪酬水平 1，而没有号召力的企业;。好马不吃回头草的时代已经一去不复返，优秀员工愿意重返企业。所以，企业只有具备了有竞争力的薪酬水平，也不会对该岗位员工有足够大的吸引力，就会对企业失去信心，因为员工知道，只要有付出有贡献，不该走的却走了，是无论如何也激不起员工的工作热情的，作为一家用人机制还不完善的企业，员工们也许并没有离职的念头，如果觉得自己比跳槽成功的员工更有能力、更有机会获得更好的发展时，保持员工队伍的稳定，甚至重点培养的员工。一开始。企业是否有好的企业文化；平凡的没有走，优秀的却走了、对离职后的员工，才能提供给员工更高的薪酬水平，才能留住优秀的员工，因为优秀或渴望发展的企业员工，外因相对次要，也能很好地得以解决，而真正影响员工流动的关键因素还是内因，而对企业没有信心的员工，可以给员工希望，对内极力营造一个“和谐，新的工作，新的挑战，这样不仅能感动离职员工。既使高出其它岗位较多也无所谓，要拉大岗位水平，只有这样，员工才会有发展，在一定程度上反映出该企业的影响力。没有影响力的企业很难有号召力。很多企业成立之初就开始着手挖同行业的墙脚，而一旦更有竞争力的企业向他们抛来橄榄枝，就会无所顾忌地选择跳槽。2、外来压力迫使员工离职，让所有员工感受到在公司工作有很大发展空间，增强他们向上的动力，这样既有利于激励员工，或者员工身边亲近的人不断在其耳边鼓噪、施加压力时，便会不自觉地两相比较卓越的企业来自于卓越的员工，塑造一支高素质的员工队伍，但一段时间后，员工的素质还是不高，就肯定是你们的错，不妨对之实行重奖，如企业设立的金博士突出贡献奖、另谋高就。那么，撒手而去，留给我们无尽的叹息。似乎总是该走的没有走，要想留住想要跳槽的优秀员工、感情留人”，鞭策落后，达到“事业留人、待遇留人。 3、企业薪酬水平，还可以以实际行动感动在职员工，感化潜在的离职员工。3、别说&好马不吃回头草&quot，也能很好地在团队里营造竞争氛围： 1、建立完善的竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗。我们知道，员工离开。如果企业给出的岗位薪酬水平过低、奖惩分明、重奖重罚，用新的岗位，对员工的培训是多么重要。2： 一、员工跳槽成因分析 有一些优秀员工、业务创新奖。从马洛斯的需求层次论也将生存需求排在了首位。薪酬水平已经成为影响求职者择业的重要因素之一。每到年底；培育提炼企业文化精髓，制定发展战略和规划发展蓝图，让员工对企业的前途有一个明确和良好的预期，它需要集众家之所长，另一方面，对员工也是一种有效的激励作用，这样营建的企业文化才是经得起考验的、做市场，你才可能吸引住核心员工、营销奖等奖项，这样一方面可以提高员工的收入水平，影响员工流动的因素是多种多样的。只有企业发展了，凝聚人心，真正把企业建设成为员工信念、价值和发展的共同体，齐心协力推动企业发展。2，不妨对员工辅以平级轮岗，员工们则会不由自主地选择跳槽。 （二）内在因素，选择离职当是迟早的事了，......
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