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即送15丁当
【原创】请大家来谈，副职（主要指科室副主任）应当怎样干才算合适、合理？
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丁香园中级站友
这个帖子发布于2年零185天前，其中的信息可能已发生改变或有所发展。
前面曾经谈过作为一个科主任应当有如何的抱负、胸怀，如何去工作、履职。也发过当工作忙时，要避免不小心要来了.......的人。今天，突发奇想，再发此帖。请大家不吝发言，不吝赐教。
不知道邀请谁？试试他们
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傲剑凌云 edited on
丁香园荣誉版主
呵呵，抢华夏老师的沙发！ 副职：1、干得好，功劳是主任的，领导有方嘛，这个风头抢不得；2、干得不好，这点小事都搞不定，导致上级不信任，下级不信服；3、最重要的一点，升为主任，须从副职做起，所以尽职尽责吧，做事认真，做人圆滑！
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lyp7430 edited on
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有人说：＂副主任就是干更多的活、受更多的气，奉献的比牛毛还多，得到的比牛角还稀......& 。其实最关键的问题在于副职如何和科主任沟通、协调，共同为医院及科室的发展努力，如果这一点做好了，会起到很好的作用的。
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marybaby2007 edited on
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抛砖引玉有名言说，对于一位副职来说，往往是：干没有意思，不干不好意思，干点意思意思，你使劲的干、什么都要干，你是什么意思？
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呵呵，抢华夏老师的沙发！ 副职：1、干得好，功劳是主任的，领导有方嘛，这个风头抢不得；2、干得不好，这点小事都搞不定，导致上级不信任，下级不信服；3、最重要的一点，升为主任，须从副职做起，所以尽职尽责吧，做事认真，做人圆滑！
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lyp7430 edited on
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另有“名言”说：一个科主任管好一个科室不容易；一个副主任，搅乱一个科室很容易。
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一位科主任很有感受的说：“我不是不想培养他（们），只是有一点，我不是巨人，但我愿意让他（们）站到我的肩膀上。可结果往往是，他（们）有的还是嫌低，就站到我头顶上去了，说这是”山高人为峰“
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突发奇想，这不会是华夏老师进副院长？院长？甚至是卫生局局长的节奏吧？
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lyp7430 突发奇想，这不会是华夏老师进副院长？院长？甚至是卫生局局长的节奏吧？那只能是这一次长途旅行的梦了
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有人说：＂副主任就是干更多的活、受更多的气，奉献的比牛毛还多，得到的比牛角还稀......& 。其实最关键的问题在于副职如何和科主任沟通、协调，共同为医院及科室的发展努力，如果这一点做好了，会起到很好的作用的。
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marybaby2007 edited on
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有个副职做，总比没有的好，还未有资格做副，所以不清楚如何做
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副职这个岗位，说起来还真是得看人品，一种是吃里扒外，想方设法把正头搞掉；一种是木偶，一支使一动弹，有和没有一样；还有一种是极品了，全力配合，主动承担责任，忍辱负重，这个是基本没有。总之一个科室，多一个管理者就多一份麻烦，往往配副职之时，就是科室拉帮结伙，混乱之始，最终要走到一拍两散，各奔东西的结果。
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marybaby2007 有人说：＂副主任就是干更多的活、受更多的气，奉献的比牛毛还多，得到的比牛角还稀......&开头篇我也提到了，前提是有一位好的科主任，前面专题帖曾经讨论过，科主任应心胸豁达、懂管理（有智商、情商，既有学术水平，又懂人事）
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我觉得像华老师这样的，经历各种丰富，生活各种多彩，应付这些完全没有问题的！
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傲剑凌云 edited on
这个越来越感觉到，人事太重要了
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这个不能完全定论，主任的性格胸怀，互相之间关系决定了副职的工作方法和范围。
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zhaozhengdi 我觉得像华老师这样的，经历各种丰富，生活各种多彩，应付这些完全没有问题的！可不敢这么说，其实，如前前后后多位站友讲过的，一个科主任想干好，相关因素或者说干扰因素太多了。如：1.马祥兴语录：一名科主任，有院领导的支持你不一定能干的好，但是如果没有院领导的支持你一定干不好；2.前面发出的忘记了哪位高人说的一句话：一个副主任，搅乱一个科室很容易。有时候，一个有靠山的甚至没有靠山的短板人也能搅乱一个科室。
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如果我是主任，我绝对不要副主任，一个聪明的住院总足够了，而且可以年年换……
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cs911 如果我是主任，我绝对不要副主任，一个聪明的住院总足够了，而且可以年年换…… 那还得有个弱势的院长才行
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有意思，设副主任有几种常见情况：一、科主任累了，老了，自己想松担子了；（副主任是自己心仪的接班人就一切OK，没大问题）二、科主任得不到院领导认可了，想换新人；（可能是科主任自己的问题，可能是院领导的原因，前者居多）三、后辈忍不住了，想上位。（院领导还没下决心，想给多人机会，看看具体情况如何。）因此怎么当，全看是那种情况。一种：如果不是主任心中人选，努力干，首先要争取主任支持，至少不强力反对二种：面临的矛盾较大，需争取科室其他医生的支持，可能要直面冲突。三种：尽量不与主任正面冲突，但要做出成绩，多与院领导沟通，多给兄弟伙各方面支持让别人觉得与你在一起有安全感。
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lh100 有意思，设副主任有几种常见情况：一、科主任累了，老了，自己想松担子了；（副主任是自己心仪的接班人就一切OK，没大问题）二、科主任得不到院领导认可了，想换新人；（可能是科主任自己的问题，可能是院领导的原因，前者居多）三、后辈忍不住了，想上位。（院领导还没下决心，想给多人机会，看看具体情况如何。）因此怎么当，全看是那种情况。一种：如果不是主任心中人选，努力干，首先要争取主任支持，至少不强力反对二种：面临的矛盾较大，需争取科室其他医生的支持，可能要直面冲突。三种：尽量不与主任正面冲突，但要做出成绩，多与院领导沟通，多给兄弟伙各方面支持让别人觉得与你在一起有安全感。分析到位，合乎实际情况，超赞！！
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cs911 如果我是主任，我绝对不要副主任，一个聪明的住院总足够了，而且可以年年换…… 是的，可以避免很多的矛盾源。
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刘老师如果碰到不作为的主任。天天不忙业务。忙着忽悠病号，还要你忽悠咋办、还时不时给你穿小鞋，要你意思？怎么破
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周haining 刘老师如果碰到不作为的主任。天天不忙业务。忙着忽悠病号，还要你忽悠咋办、还时不时给你穿小鞋，要你意思？怎么破 不单你能看到，院长层面一样能看到。。。
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不单你能看到，院长层面一样能看到。。。前任老大都被纪委带走了。。。。。
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很久以前做麻醉科副主任时，老主任将科研、业务学习、科室质控统计分析归我做。行政管理他做，配合很好。他一直支持我，在技术上也是强力推荐，只要我想做都全力支持，包括当时较为先进的神经刺激仪、肌松监测仪的引进及使用。我为什么怀念在临床的时光就是因为一个好的心胸宽阔的主任。
现在做职能部门管理，感觉主管院长就是原来的主任，我是执行的副主任，但是确实天壤之别。不多说了，只能说，一个好的主任决定了副主任的成长，副主任想提前上位或是不配合主任，受损的是医院，是科室。同样主任一直压制排挤也是。
一切跟制度无关、与所谓的人才培养、梯队建设无关，就是个人修为决定。
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周haining 刘老师如果碰到不作为的主任。天天不忙业务。忙着忽悠病号，还要你忽悠咋办、还时不时给你穿小鞋，要你意思？怎么破对病人负责就是对医院、对科室也就是对自己负责。姑妄听之，姑妄顺之。不可顶撞之，不可实施之。
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哎。社会就这样……
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做自己的事，得自己应得的利益，功劳什么的就不要去抢了。
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这个问题大家各有各的见解。中国的传统文化影响下。行政职务搅和了多少事啊。一个科室最好还是要一个科主任就好。当然科主任的定位在各个医院不尽一致，根据权责相宜的原理，赋予科主任什么样的权利.如果主任没有什么利益，就是为大家服务
，这样还有这么多相当主任的么 ？一切都是利益趋势。我见过两个互相拆台的正副主任 ，那真是把一个科搅和的鸡犬不宁，几年都恢复不了。还有一类，主任独大，下面无论干怎么好都上不去，弄得科室人走了一批又一批。楼上分析的关于设置副主任的理由很全面。先赞一个。站在不同的角度又不同的立场 。还是那句话利益头上一把刀。
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丁香园中级站友
xiaojunjunhuihui 这个问题大家各有各的见解。中国的传统文化影响下。行政职务搅和了多少事啊。一个科室最好还是要一个科主任就好。当然科主任的定位在各个医院不尽一致，根据权责相宜的原理，赋予科主任什么样的权利.如果主任没有什么利益，就是为大家服务
，这样还有这么多相当主任的么 ？一切都是利益趋势。我见过两个互相拆台的正副主任 ，那真是把一个科搅和的鸡犬不宁，几年都恢复不了。还有一类，主任独大，下面无论干怎么好都上不去，弄得科室人走了一批又一批。楼上分析的关于设置副主任的理由很全面。先赞一个。站在不同的角度又不同的立场 。还是那句话利益头上一把刀。 好多情况下，这是明智的选择。
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丁香园准中级站友
做好自己就好！什么事都不要强求！保持好心态！人生太短暂
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关于丁香园如何安排领导打招呼的员工？
吴昊& 8年人力资源工作经验
我是一家全国性证券公司的分公司总经理，因个人申请，加之工作业绩突出，年初，我刚从北方一家省分公司，调至家乡的分公司任总经理。
虽为平调，但我很满意且很珍惜这次调动，我终于可以在自己的家乡，稳扎稳打地经营自己的事业了。
上任前，我的调动曾受到总部高层一位助理级领导W 先生的阻挠。据传，W
先生有意向董事长推荐一位亲信任该分公司总经理，谁知半路杀出我这个程咬金，使他的计划落空。虽然W
先生几次提出异议，但总部的总经理很欣赏我的才干。于是，这项人事任命并未因W 先生的干涉而搁浅，我如期上任了。
跟大多数同年龄人比，我真的是很幸运。我没有任何背景，从外地考到北京，在中国人民大学金融系读书，2002
年毕业时，顺利应聘进入这家证券公司。当然，我自己也非常努力和坚持（跟我同期进入这家证券公司的大学毕业生，几乎都跳槽了），获得不同领导的赏识，前年被提升为省分公司总经理。
接手家乡这个公司，我一上任就满腔热情地展开工作，下基层调研、与员工谈心、梳理业务流程、完善管理制度……经过一个月的摸底，我觉得该公司效率低下的主要原因之一是人浮于事，尤其是后勤事务类和管理类员工过多。这些员工不创造业绩，而对于一个证券公司来说，人均产能是很重要的。它不仅是一项考核指标，更制约工作效率的提升。
我思量再三，决定进行适度减员。我知道，新官上任就裁员，风险是较大的。但为了公司的长远发展，我还是决定走这一步。
为统一员工认识，得到大家配合，我在大会小会上强调减员增效的重要性。我的减员政策是岗位竞聘和技能考评相结合，严格遵循员工的去留均由个人工作绩效和考核水平来决定。由于我的工作态度和在过去公司的良好口碑，大多数员工都相信这项工作一定会公平公正地进行，所以在心理上也开始接受这样的淘汰方式。
正当我憋足了劲向前推进自己的计划时，一些总部的领导开始频频介绍他们的关系来找我解决就业问题。先是一位地方领导，后来曾经阻挠我入主该公司的W
先生也要介绍一个人来。他们介绍来的员工素质平平，但却暗示要求安排到管理岗位。
这着实让我犯了愁，要说安排这两位吧，可公司本身还准备减员呢。如果这时候进新人，难免让老员工心存不满，认为我是在排除异己，以权谋私安排“自己人”；不安排吧，这两位都是我的上级介绍来的。尤其是W
先生，如果被回绝，他一定会觉得我故意报复。
请问有经验的朋友们，面对这种情况，我该如何处理，才能既不影响员工情绪，又不破坏与领导之间的关系呢？
黄铁鹰&&北大光华管理学院教授，找同行网创始人
我曾安排过关系到下属公司工作。当我非常在意下属公司的业绩时，我感到欠了那个下属公司总经理一点儿，我说：“给碗饭吃吧！”
我的老板也曾让我安排他的关系，并指定要当官，被我拒绝了。理由是那个人不合格，我估计老板心里肯定有点儿不高兴，但我业绩好，他更欣赏我的业绩！后来，我离开那个公司，但我和这个老板一直保持非常好的关系。
当我不太在乎公司业绩时，也曾让下属安排人到具体岗位，下属也曾顶住没办。过一段时间，我就感到我做得过分了，现在我同这个下属依然是非常好的朋友。因为他业绩很好，而且在非原则问题上对我恭敬有加！更关键的是，他让我明白了，并不是对你言听计从的人才是好下属，而且做事别只顾自己不管别人！
即使在国企，每个人也有业绩需求！你不可能让老板处处满意，否则，你就是个马仔！马仔在老板心目中地位不高，因为马仔只能解决小问题，关键时刻还要让有能力的人上。
给有关系的人安排工作，在中国是很常见的事。这种事看起来小，但它能反映一个人的真正信仰和人格。
你心里的纠结很正常，我建议你问自己两个问题：
你认为在你们企业，业绩和人际关系哪个更重要？千万别说都重要！如果你认为业绩重要，你知道怎么做；反之亦然。
你是怎么上来的？主要是靠关系，还是靠业绩？我估计这两个领导应该不是你的直接上司，这样的人一般容易站着说话不腰痛。
请你再问自己一个问题，如果你业绩下来了，公司要炒你，他们能拦住吗？
人需要被提醒，胜于被教育！人心都有一杆对错的秤，包括让你安排工作的老板！因此，不论你顶着，或拖着，或没有百分百按他们的要求办，对他们都是一个提醒！对这样的人:
要表面恭敬有加；
&&& 2. 拖；
能谈心的，就打开天窗说亮话！
当站稳脚跟后，可以让关系户进来，但必须公平！
侯麟&&某软件上市公司销售总监
这种事几乎有点“历史”的企业都存在，不仅是国企，民企也常见。创业初期为了生存而战，没人会想这些关系户的问题。当企业发展到一定规模的时候，裙带关系——帮派、老乡、元老、亲信——接踵而来，随之而来的是“帕金森”效应。
根据我的经验，建议按如下方式处理：
打时间差。
上任伊始，人事调动和裁员都是很敏感的话题。裁员和安排关系的时间最好错开，否则两个问题纠缠在一起，本来逐一攻破的事变得错综复杂。
确实不能得罪的关系，就要同他商量来的时机。你可以打开天窗说亮话，我一定能安排你进来，但必须等一等。除了你现在根基未稳的原因，还要告诉他们：现在插进来，必然赶上正在推行的严格绩效考核；什么都不熟悉的人，不仅压力很大，而且容易被淘汰。请他们等一等，等你把人员捋顺了，再给他们安排一个合适的位置。
这样拖还有一个效果，这些关系户很可能等不起，被领导安排到别的岗位去。有两个关系户就曾被我拖走。有关系人的孩子心理特别脆弱，一件事情几天下不来，他老爸就先受不了，找别人去了。而且有权的人往往四通八达，他们不会一棵树上吊死！
一视同仁。
要是实在不行，就安排进来吧。然后同所有员工一视同仁，要求他们参加绩效淘汰，把规矩跟他们讲清楚，对所有人都严格要求。要是这两个人能力平平，肯定会不适应，养尊处优的关系户未必能坚持多久，自己就走了。有位领导曾经请我吃了一次饭，还送了我两条好烟，让我安排他儿子的工作。可是他宝贝儿子不争气，两个月不到，竟然主动辞职了。
&&& 之前和W
发生过不愉快的事，而最终是你胜出。大多数领导都会看出做实事和做关系的区别。在销售行业里，好的销售是要有点霸气的，要敢跟老板拍桌子的！做老板其实心里很清楚其中的利害关系。如果W
太过无理，你可以向你的直线领导反映一下，征求一下他的意见。何况这个W
也只是个助理级领导，并不是直接领导。上次发生安排亲信的事领导不会不知道，让领导稍微点一下就行了。因为任何公司都不会因为这样的事，杀了自己的业务尖子。你这次硬起来了，会给你自己打一定的基础，暗示别人，不要没事往我这塞人，我不吃这套。但这样做要先让直线领导绝对支持你才行，所以其中分寸要自己掂量。
如果上述三招都不行，就弄过来供起来，找个不疼不痒没什么绩效的职务，挂个高点的空职，让他自己无聊去吧。这样对上也算有个交代，因为你安排了一个“舒适”、“没压力”的岗位给他，很照顾了吧？但这样做的关键点，在于不要让这样的人插手实际业务，否则搞得大家都不满。还要跟大家背后说清楚，这是中国特色。
刘治风&&发电企业高管
我不太同意以上两位的建议。我20 年的工作经验告诉我，应该采用以下方式较为妥当：
首先，上级关照的关系户一定要妥善安排，尤其是W 的关系户。因为W
之前跟你有过节，我相信他给你打电话之前，也是犹豫再三。你完全可以利用这次机会，改善你与他之间的关系，会使你今后工作更容易开展。任何人若要做好事情，需要天时、地利、人和，缺一不可。中国崇尚儒家文化，逆势而为，会伤人伤己。以后的工作会检验我说的话。
其次，一上任就裁员不是明智之举。大禹治水的例子你可以多研究，中国经济在近10
年里存在非常大的问题，但为什么没有引发，是因为中国经济一直高速发展，化解了许多矛盾。你应该有一些业务创新，先把业务搞上去，消化多余人员。作为管理者需要的是智慧，而不是一味执着，我们身边这样失败的例子不胜枚举。权力是双刃剑，用好可以杀敌，用不好就会伤自己。
孙光明&&医药营销及管理，任职于河北某医药集团
这样的问题我遇到过，下面讲一下我的经历。
我在某集团某事业部做总经理。集团老板介绍一个银行领导B 的亲戚A 来工作，年轻男士、转业军人。我在集团申请贷款时，审批过程中见过B
行长。B 行长专程请我吃了饭，多言照顾。这时我才知道，B 和A 是舅舅—外甥关系，很近。
我作了如下处理：
第一步：当场承诺尽力照顾，讲明我也是民营企业职业经理而已。正如香港的霍建宁所说：“我是个司机，我的汽车是李嘉诚的和黄”。如有照顾不到，请对方理解；如果有要求，尽管私下找我商议。
第二步：找专人带领A 到人事部入职，事先打过电话，面试、考试等流程大大简化，入职顺利。在我部门给A
安排一闲职，授意由稳妥的老员工带领熟悉情况。与其私下聊天，问他自己希望做什么工作。但必须明确告诉他，过渡时间不可太长（公司不养闲人）。同时还要帮其规划，设计升迁路径。这个步骤的必要性在于，经过短暂沟通后，他个人的期望会比较合理！
第三步：一段时间后，他自己愿意到销售一线锻炼。我安排他到一个有潜力的办事处，由C 经理培养；同时，明确要求小A
不得把关系挂在嘴边。同时，我也借机看看这个办事处经理C 的办事能力。
两个月后，一切顺利，小A 工作积极，老板和行长B 满意。尤其是行长B，多次邀请聚会。我两年后集团调换部门时，小A 已成为骨干。
我安排的关系户还有很多，要分不同关系，不同情况处理。有直接放身边的，有做内勤的，有安排不好轮岗的。小A
的安排是比较麻烦的。我其实还有后备方案：小A
如果不适应安排到第二个办事处，第三次可以调回总部，相信他的期望值应该更合理。调换确实麻烦，但也检查相应销售经理的领导能力，为以后调岗、升迁作个测试。
我的感觉是：有关系的想过渡一下的比较多，安心找个普通职位的不到50%
。我们作为管理者一定要有合理的期望值与对策。只要安排合理，关系户可能转化为合格员工，也可能会自行寻找出路。关键是不要给这些员工戴上“帽子”，或坚决拒绝，或放任自流。
最后说说如何把各方面素质平平的员工安排到管理岗位。
&&& 第一，满口答应W
先生的要求。同时，用十分尊敬的方式说明会尽力照顾，并说明“事有万一”，如果这个人万一不是100% 满意，请W 先生多多理解。
第二，分两种情况安排：
如果要求到业务口，可以安排到所要求的职位做副手，同时要制定符合部门正职的考核指标，指标完成后自然转正；完不成时间延长，不主动施压。
如果要求到非业务口，再分两种情况。有经验安排过去，调开原正职，任命为副职，代理一段时间，设定一转正条件（视情况公开或保密）转正。无经验，安排其他部门。职位考虑年龄、资历、行业经验适当安排，与其商量，自定升迁路线和到希望部门任正职的时间表。
无论上面何种情况，其间都要加强与W 沟通。以上方案，无论结果如何，我估计这个员工未必会100% 满意，但是W
先生都会满意！
授意骨干员工，利用会议间隙什么的，半公开地讲讲公平的相对性。100%
的公平是没有的，让大家对领导有个合理的公平期望值。人人都期望政府有包青天、股民都赚钱、顾客是上帝，可以理解，但这些想法是不客观的。
马力&&北大光华管理学院组织系副教授
请大家看这样一个场景：你坐在朋友开的车里面，车速至少每小时35 英里，而那条街道的限速是每小时20
英里。你的朋友撞了一个行人，除了你之外再没有其他目击者。
朋友的律师说，如果你能在法庭上作证，说你的朋友开车速度在每小时20 英里，他将免于严重的后果。
你觉得你的朋友是否有权利指望你作证时帮他？（a，绝对有权利；b，有一点儿权利；c，没有权利）
你会帮他吗？（d，我会帮他；e，我不会帮他）这就是“规则与例外”的困境。面对这种困境，人的反应应该不同，这种反应则体现了人的价值观。一个社会上多数人的反应，则体现了这个社会的价值观。
文化学者特朗皮纳斯向很多国家数以百万计的人抛出了这个问题。他把在第一问回答c 的人（不管在第二问回答什么）和在第一问回答b
同时在第二问回答e 的人，都视为“规则至上”的人。
&&& 在加拿大，96%
的人选择了“规则至上”的回答；美国和整个西欧、北欧超过80% ；在亚洲国家，最高的是菲律宾（69%）、新加坡（67%
）和日本（67%）；到了中国（90 年代初的搜集数据）只有48% 。
中国的文化观念是看重人情而不是规则。不幸的是，这种文化观念与组织建设的需要背道而驰。幸运的是，组织建设往往也需要人情（规则中的例外）来润滑。海底捞因为经常在规则之外关怀顾客、关怀员工而得到认可，但是这些关怀一旦成为制度、例行公事，所带来的惊喜、感动也就少多了。
人就是这么怪。不该照顾“关系户”是规则；但是，恰恰是打破这种规则的行动，能让领导感到你“够意思”。
我从以上讨论学到了三点。第一，业绩是职业经理人的安身立命之本。如果因为安排关系户而明显影响了业绩，对你个人、对公司（乃至关系户）都是不可取的；第二，人都有羞耻之心，即使做不到通情达理。所以，正义的事情归根结底会让你更加正义。第三，如果不得不把关系户安排进来，那么在面试、安排职位、考核晋升等环节尽量做到一视同仁。实在做不到的，要注意修补，维护规则的尊严。例外毕竟是例外，不能整天围绕例外转。一旦你破坏了规则，你的下属也会照做的。
吴昊&&8年人力资源工作经验
非常感谢大家的建议，真是刀刀见血！刚开始觉得黄老师的意见对，但看到后来孙光明和刘治风的意见，又觉得黄老师的方法过于简单。侯麟的意见有些厚黑，我不敢用。
我相信我现在知道自己该如何做了。待情况明朗化后，我会给大家一个交代！再次表示感谢。
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