作为股东的信托人，董事会及其成员们，如果想不辜负股东们的信任和重托，实现企业的长期可持续的发展与繁荣，就必须在战略决策、企业监管之外，特别重视对CEO的继任计划的管理1998年，董事长雷吉?琼斯把GE的指挥棒交给了与自己的管理风格背道而驰的杰克?韦尔奇，并寄望他大胆开拓、革除积弊，向通用电气的官僚化开战。在出色地完成自己的使命之后，杰克?韦尔奇又把GE交给了一个他精心选择的与自己不一样的接班人&&伊梅尔特。因为，在他看来，&伊梅尔特具有全球资源整合能力，团结、激励、培养来自不同文化背景的员工的能力，他是一个战略家，是一个变革经理，是一个建立关系高手和人才开发者，这正是世纪企业领导者应当扮演的全能角色。&正是靠着这一代又一代能带领企业顺应环境变化的卓越领导人，GE完成了一次又一次的进化和重生，获得了长青的基业。这些能够带领企业适应变化的优秀CEO如何脱颖而出，谁应该对他们的选择负责?很显然，在现代企业中，这个责任人就是董事会。那么，现实中的董事会做得如何呢?董事会职责中&缺失的一环&美国知名媒体的一项调查显示：仅有半数的董事会拥有继任计划。很多董事会只是在事到临头的时候，才匆匆启动CEO的选聘程序。在那些外聘的CEO中，有大约40％的人在短短的18个月内就黯然离去。而另一项关于企业的研究表明，在中国，只有38％的董事会参与到了企业的领导人选拔和培养过程中。可见，在现实的管理实践中，对CEO的继任和培养计划，还没有真正纳入董事会的职责范围和议事日程。在资深企业家、联想控股董事长主席看来，&办公司就是办人&。&以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导最重要的任务了。&因此，作为股东的信托人，董事会及其成员，如果想不辜负股东们的信任和重托，实现企业长期可持续的发展与繁荣，就必须在战略决策、企业监管之外，特别重视对&人&的管理，特别是对CEO继任计划的管理。事实上，每一个称职的董事会都应该将CEO的继任看成是与企业兴衰密切相关的战略性流程，并把它作为董事会的核心职责和议程之一，补上这至关重要的&缺失的一环&。选出真正需要的人那么，董事会应该如何履行好CEO继任计划管理的职责呢?在笔者看来，应该特别注意解决好两个问题：一是如何选拔出你真正需要的人;二是如何让你选拔出来的人能够真正施展才华。管理者(包括董事会)最核心的职责之一就是&识人用人&和&知人善任&，而真正做到&知人识人&是件非常困难的事情。&人之难知，江海难喻其深，山谷难配其险，浮云难比其变。&董事会如何判断，哪个候选人才是真正想要的继任者呢?这里首先要解决的问题就是：你想要什么样的人来实现企业的传承?即继任者的选拔标准是什么。总结那些优秀企业的管理实践，我们发现志向、能力、价值观是董事会选择接班人时最看重的三项标准。志向。关键是考察候选人的立意、追求，以及他的人格和品质。他首先应该是一个具备优秀品质的职业经理人。比如，的接班人标准的第一条，就是要&目光高远&、&要忠诚于联想的事业&、&个人利益完全服从于联想的利益&、&把联想当成自己的命来做&。只有这样，联想才能实现自己&成为一家没有家族的家族企业&的梦想。而在高端猎头公司海德思哲总裁凯利看来，CEO的选拔不仅是&猎头&，更是&猎魂&;不仅要关注过往的经验、业绩和能力，更要关注品格。能力。尤其强调的是继任者的学习能力、应变能力和让企业持续发展的能力。正如柳传志所说，之所以特别强调继任者的学习能力，是&因为我们今天做的事情是我们以前没有做过的，我们未来要做的事情也是今天没做过的，所以确实要知道怎么去从实践中、从书本上去学习，然后把它结合在一起，开展新的业务。&同样地，GE之所以选择伊梅尔特，除了他的年龄优势外(因为作为继任CEO，他至少还可以为GE工作15年)，还特别看重他&杰出的成长能力&。GE的董事们知道，他们无法预见新任CEO在未来可能遇到的挑战。他们只知道新CEO必须重新思考、设计通用电气。而伊梅尔特表现了&最开阔的思维&。价值观。它要求继任者不仅要认同企业的基本原则、理念，还要尊重和认同企业的基本行为方式，这样才能保证让企业持续卓越的核心基因和宝贵经验真正得到传承并发扬光大。比如，巴菲特在谈及为什么选择库姆斯为接班人时就说，他看重的不仅是库姆斯的能力和才智，还因为库姆斯契合伯克希尔?哈撒韦公司的。&他百分之百契合我们的文化。我们希望我们的文化可以根深蒂固，不至于当创始人不在时经不起考验。从这个角度看，托德是完美人选。&而熟悉库姆斯的人士在评论其行事风格时也说，&这家伙就是下一个沃伦?巴菲特&。为继任者铺就施展才华的舞台即使继任者标准再恰当、选拔程序再科学、选拔结果再有效，如果不能获得良好的工作环境和氛围的话，那么再优秀的CEO也无法做出期望的业绩。这个环境和氛围既包括了企业的文化、制度、机制、流程、战略、目标这样的&企业大环境&;也包括了&企业小环境&，即他要面对的董事会和高管团队。候任总裁顾之博之所以宣布放弃成为下一任CEO，就是因为他和董事会&在一些战略课题上意见分歧且无法解决&。同样的，可口可乐首席运营官史蒂夫?海牙、曼联俱乐部的名帅穆里尼奥之所以不能顺利成为继任CEO，也是因为他们无法得到董事会的普遍认同和支持。GE在这方面堪称典范。通过在董事会成员和候选人之间安排大量的正式和非正式的人际互动、考察评估、交流沟通等各项活动，董事们对候选人有了更加全面、深入的认识和评价，而且还增进了他们之间的了解与友谊，使得继任CEO真正成为了&GE无可争议的领导人&。韦尔奇还采取了两项更具针对性的措施：提前选择两位深得最终候选人认可的高管提前进入董事会担任副董事长，以便新CEO一旦继任就拥有良好的董事会团队;在最终宣布继任者选拔结果半年多前，要求候选人提出自己心目中最好的领导班子，并为其日后创造条件。当然，仅靠外部的准备还不够。如果想真正成为企业的领军人物，并做出一番事业，继任CEO还需要真正赢得他的团队成员中的信服、支持和拥戴。一家企业若想生生不息，一样需要具备迅速适应环境变化并作出有效反应的能力。而这种能力的获得，首先在于能否及时而恰当地调整自己的&头脑和灵魂&&&为企业选拔出一个能够适应变化的领导人。由此，我们会问：作为为企业选拔未来领导人的董事会，你是不是时刻准备着?并且为此而时刻工作着?
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家具企业外部继任CEO 内部化过程的冲突解决模式探析
　　中图分类号：F279.23 文献标识码：A
　　内容摘要：本文将企业外部继任CEO内部化过程分为适应期、调整期、探索期、融入期和巩固期5个阶段，针对不同阶段家具企业外部继任CEO与高管团队产生的冲突，提出相应的冲突解决模式。
　　关键词：外部继任 内部化 团队冲突 CEO
　　当经营出现问题时，家具企业倾向于从家具企业外部寻找合适的CEO继任人选来解决家具企业危机。家具企业外部继任CEO到任后，原高管团队成员的权力会被重新分配，且外部继任CEO占据了原高管团队成员晋升的机会，势必会和原团队成员产生关系冲突，同时外部继任CEO会打破原高管团队的管理方式，引发与原高管团队成员的任务冲突。
　　CEO的显著地位决定了CEO变更对家具企业的重要影响，董事会通过寻找有能力的CEO来解决家具企业的困境。学者对CEO继任问题的研究大多集中在继任者来源及继任模式的影响因素上，对CEO继任过程的研究较少。外部继任CEO进入家具企业后，与高管团队成员之间的权力争夺将极大地影响决策的时效性，进而影响家具企业绩效。因此，研究家具企业外部继任CEO由外部人转化成内部人的过程，解决外部继任CEO与原高管团队成员的冲突具有现实和理论意义。
　　相关文献回顾
　　Amason（1986）把高管团队的冲突分为认知冲突和情绪冲突两类。认知冲突是积极的冲突，有助于完成高管团队的目标。情绪冲突是消极的冲突，会降低高管团队的决策质量。Jehn（1995）将冲突分为任务冲突和关系冲突。学者普遍认为这两种冲突分类方法具有较高的重合性，任务冲突对应于认知冲突，关系冲突对应于情绪冲突。Shen等（2002）研究了继任类型的影响、继任高管的变更和离职高管任期，将继任者分为追随者、竞争者和外部继任者三类，发现离职CEO任期与继任后的家具企业资产收益率的关系呈倒U型。Huson等（2004）对继任者来源与继任后的市场反应进行了分析，发现继任类型与继任的市场反应无关，并且CEO强制变更与家具企业绩效的关系不受控制权市场变化的影响。刘学（2003）通过定性研究方法分析了“空降兵”与原管理团队的冲突，发现“空降兵”会增加高管团队内部冲突。张兵、徐金发等（2005）对CEO继任模式及CEO继任模式与家具企业绩效的关系进行了全面梳理，将CEO继任过程分为前任离任和后任继任，不同的继任模式对家具企业绩效的影响也不同。张金凤、韩瑛（2010）分析了“空降兵”组织社会化的特殊性，结合国外对组织社会化过程及组织社会化四个维度的划分，提出“空降兵”和家具企业实现“空降兵”组织社会化的目标。曹仰锋、于鸣（2012）研究了我国民营家具企业”空降兵”内部化的过程和作用机制，将内部化过程分为学习期、调适期、变革期和融入期。
　　现有文献对高管继任者的研究集中在继任者类型、继任者的人口统计特征、继任与家具企业绩效关系等方面。在继任过程中，CEO外部继任产生的冲突类型更复杂，冲突程度更激烈，冲突持续时间更长。而学者对家具企业外部继任CEO内部化阶段的研究较少，且家具企业外部继任CEO很难使用单一模式解决其与原高管团队成员间的冲突。因此，根据家具企业外部继任CEO内部化的不同阶段提出相应的冲突解决模式十分必要。
　　外部继任CEO内部化过程冲突的特征
　　（一）适应期
　　外部继任CEO进入家具企业后，工作领域的转换使外部继任CEO缺乏对新家具企业现状的了解，大多外部继任CEO在工作中形成了惯有的经营思维。外部继任CEO进入家具企业后需要适应新家具企业的环境，掌握新家具企业的经营理念，且外部继任CEO对原高管团队成员及成员间的派系斗争并不熟悉。原高管团队成员自然会对外部继任CEO产生排斥情绪，引发关系冲突。外部继任CEO需要时间适应新的工作环境及人际关系。外部继任CEO在适应期不会提出改革方案，冲突更多表现为关系冲突。
　　（二）调整期
　　外部继任CEO适应家具企业环境后，需要不断对惯用的管理方法进行调整，以适应新家具企业的发展。外部继任CEO在与高管团队成员的磨合中，不断调整经营理念及与高管团队成员的沟通方式，树立其在团队中的地位，建立与团队成员间的信任关系。此时的冲突仍然集中在关系冲突上，高管团队对外部继任CEO的信任度低，原高管团队成员仍然对外部继任CEO充满敌意。
　　（三）探索期
　　外部继任CEO熟悉家具企业的管理模式后，尝试使用新的管理方法来管理家具企业。面对家具企业和原高管团队的双重压力，外部继任CEO需要做出一些成绩来获得高管团队的认可。外部继任CEO尝试采取措施对家具企业战略规划进行调整及管理方法进行创新，在其实施家具企业改革方案时，会与原高管团队成员产生任务冲突，而外部继任CEO尚未获得与其职位相对应的权力，其与高管团队成员的关系冲突仍然存在。
　　（四）融入期
　　外部继任CEO成功地对家具企业进行小范围调整后，获得了家具企业的认可，得到了权力并积攒了人脉，有利于减少其对家具企业进行改革时产生的关系冲突。当外部继任CEO的实力可以与原高管团队进行抗衡，外部继任CEO致力于对家具企业进行全面战略改革，并且针对高管团队知识结构、人员构成等问题进行人事调整。外部继任CEO与高管团队的冲突主要集中在任务冲突上。
　　（五）巩固期
　　外部继任CEO顺利融入团队内部，代表着高管团队成员肯定了继任CEO的能力，认可并接受了外部继任CEO。但是，高管团队成员对外部继任CEO的信心是通过家具企业的持续成长建立的，需要巩固。若在此期间外部继任CEO出现重大决策失误，很容易破坏团队成员对其建立起来的信心，外部继任CEO需要加强与高管团队成员的交流与沟通。外部继任CEO作为团队的内部人，与团队成员之间的冲突多为任务冲突。
　　外部继任CEO内部化过程冲突化解的模式选择
　　随着外部继任CEO内部化过程的深入，外部继任CEO与原高管团队产生的冲突也相应变化，采用单一模式解决高管团队冲突显然不能成功解决双方的冲突。本文按照家具企业外部继任CEO内部化的不同阶段提出不同的冲突解决模式。
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谁来继任下一任CEO
　　 需要“继任战略”
首席执行官的和解雇，对于董事会来说并不陌生。董事会定期作出的决策，有时是事前经过计划，有时则是临时作出的决定。
维旺迪环球公司(VivendiUnivesal)首席执行官梅西尔(Jean-MarieMessier)被证明对于公司而言弊大于利时，公司董事会撤销了他的职位。
在沃达丰，当ChrisGent先生宣布将于一年后退休时，董事会匆忙地着手选择继任人。
菲亚特的董事会在过去的两年内异常忙碌，先后雇佣了五位高级管理人员。
我们看更早些时候，1996年，当一架载着美国商务部代表团的飞机在巴尔干失事后，ABB和其它11家公司不得不仓促地更换管理人员。这是一次惨痛的教训。在事故所带来的悲痛和混乱中，这些公司不得不制定有效的继任计划并实施。
此类突发事件对于任何规模的公司而言，都是致命一击。而事先制订好计划，就能够减少公司业务的波动。不过，根据公司治理调查的结果：约1/3的企业认为他们无须采取这一继任计划的制度。那就让我们看看最近发生的事件，2004年当麦当劳的首席执行官突然辞世后，数小时内，公司就任命了新的首席执行官，这给如何开展这一流程上了生动的一课。
今天的商业组织更为复杂，部分业务部门简直堪称富可敌国，需要很好的人员稳定来维持。这意味着董事会仅有首席执行官继任规划是不够的，我们建议企业制订“继任战略”，以应对高层变更，必要时立即执行。这样，董事会可以快速而自信地作出应对，确保组织内更为强大的管理层团队，也可以提升股东的价值。
“空降CEO”日益增多
20世纪80年代以前，从外部任命首席执行官十分罕见，并且往往被商界视为公司实力有限。到80年代，由于政府的市场自由化，不少地区发生了多起公司重组，各种并购活动十分活跃，这就逐步改变了人们对任命外部人员担任管理者的态度。在激烈的竞争环境里，人们接受了这一事实：从其他行业招募候选人往往更能够开展管理层变革。同时，研究生教育的普及和内部发展计划让商场精英们更宜于从一个行业转到另一个行业。因此，任命外部人员不再是实力较弱的象征。
近期研究表明：今天，人们已经可以用更平衡的观点看待内外之争了。《基业常青》等商业书籍总结道，管理有序的大型上市公司往往提拔内部人员担任首席执行官一职。然而，人们也承认，求助于外部人员通常是最佳选择。例如：一家公司如需进行激进的变革，往往不再从内部提拔首席执行官，因为内部人员往往拘泥于现有文化、战略和管理团队。
当然，关于外部和内部人员谁更适合高级管理人员职位，尚无定论。董事会开始与外脑协作
20世纪80年代标志着管理型资本主义的顶点。在这一时代，大公司的管理和治理过度倾向于高级管理人员的利益，而非股东利益。作为一支管理团队，董事会成员与首席执行官的关系过于缓和。新的首席执行官往往由即将退休的现任人员指定，这是促成董事会进行人员任命的主要驱动力。
从20世纪90年代起，到各种丑闻泛滥前，董事会越来越多参与到首席执行官的继任流程中，董事会开始直接承担这一职责。2001年安然倒闭前，美国公司治理调查表明：董事会成员已将首席执行官的继任视为一项重要的职责，如果玩忽职守将受到惩罚。
90年代，首席执行官的成为备受媒体关注的主题，也成为董事会关注的问题。在20世纪90年代经济鼎盛时期，美国首席执行官的平均薪资水平是普通工人的500倍。通过丰厚的薪资水平以吸引新的首席执行官。这对任命决策，以及作出决策的董事会带来了更大的压力，因为提供更高的薪资往往意味着对首席执行官的业绩期望更高。
多年来，众多领先的企业聘请猎头公司为其雇佣部分人员。然而，20世纪90年代以前，人们很少通过此类公司招募顶级管理人员：现任的首席执行官和董事会认为他们不能从中获益。大部分情况下企业需要雇佣业内人士；当需要招募外部人士时，他们通常关注于有限的行业领域内几位著名的候选人，也就无须聘请猎头公司。
但是这一情况现在已经发生了剧变。今天，聘请猎头公司来提名首席执行官人选已经十分常见。有趣的是，这已经不局限于外部人士的招募：在内部人士时，董事会在决策过程中也频繁地寻求外部的协助，将其候选人与市场上最佳的人士相比较。
机构投资者更加积极
不久前，机构投资者仍然在公司的治理中扮演相对消极的角色：机构投资者往往低调施加影响，对于治理不善的企业可能会减少投资。
今天，政府向机构投资者则施加了更大的压力，要求他们在企业治理中更加积极。舆论普遍认为：机构增加参与有益于改进治理标准，从而能更好地保护投资者――尤其是公众投资者。英国贸易与工业部的政策和行动就是一例。
领先的机构投资者们目前组建了内部的治理部门，或者与独立的治理顾问公司建立联系。他们分析投资组合中公司的举措和行为，并将自己起草的报告书送达该公司，无论是否被要求这么做。
最近发生了一个较为极端的案例：英国一家领先的独立电视广播公司当时正处于同强劲竞争对手合并的阵痛期。对于该公司主席人选的任命，机构投资者富达投资公司表明了自己的抵制态度。公司董事会和富达之间的争议被媒体广为报道。后来，公司中止了原有的任命计划，另外启用新的过渡性主席人选，同时聘请猎头公司协助物色最终的主席人选。
这一切如何影响首席执行官继任流程？显然，董事会不应让机构投资者掌控人士任命的最终决策权，但是应该聆听他们的顾虑和想法。与机构投资者的关系是首席执行官成功继任的重要因素。CEO角色与价值的挑战
在英国，基于《凯德伯瑞报告》的建议，董事会主席和首席执行官角色的分离一直是公司治理的最佳实践之一，大部分公司都遵从这一原则。近期的《Higgs评论》反对现任首席执行官担任公司董事会主席一职，更强化了上述的角色分离。
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来源：[ 新闻周刊 ]
　　在一名传奇式管理人员后上任是一项非常艰巨的任务，现在通用电气和IBM的新CEO都面临困境。
　　对于管理人员来说，最好接替一个失败者，这样，如果公司取得了成功，那当然是由于你的天才管理。如果公司没有起色，那当然是因为你的前任太糟，已经使公司无药可救。所以，通用电气首席执行官伊梅尔特和IBM首席执行官帕米萨诺分别接替韦尔奇和格斯特纳后确实处境艰难。
　　他们有两种选择：保证继续取得前任那样的成功或者降低目标并要求股东降低期望值。今年三月上任的帕米萨诺在四月警告说，IBM的好日子已经结束了。这使得IBM股价一天就下跌了10%，但是由于格斯特纳仍然担任非执行主席，他对这种下跌负的责任要比帕米萨诺大，毕竟帕米萨诺不可能这么快就把IBM搞糟。从目前来看，这种策略收到了效果，至少没人要砍下帕米萨诺的脑袋。
　　虽然在2000年11月就宣布了任命，伊梅尔特是在去年9月7日才上任的。他反复表示要继续让通用电气取得韦尔奇时期的两位数增长。但是，伊梅尔特无法预测安然的破产，这使得投资者开始调查通用电气等企业的会计手法问题；他也无法预测对经济造成严重影响的“九一一”事件；当然还有韦尔奇闹得沸沸扬扬的婚外情，这使得韦尔奇头上的光环暗淡下来，并连累了与他密切相关的通用电气。这些都不是伊梅尔特的错，但是这就是生活的残酷。
　　虽然自从新CEO上任后，通用电气和IBM股价的表现都不如市场。但是帕米萨诺没有受到攻击，而伊梅尔特却受到了广泛的批评。自伊梅尔特上任以来，公司股价下跌了22%，而标准普尔500指数只下跌了1%。虽然伊梅尔特支持者指出，通用电气第一季度的盈利达到了华尔街的预期，但是股价没有，而这才是当前评价CEO的标准。除非有人能指出伊梅尔特给通用电气下了什么毒药，否则他实在不应该对这种下跌负责。如果在韦尔奇时代发生了这种下跌，他可能会在公司总部举行自杀仪式。
　　伊梅尔特和帕米萨诺上任后之所以采取了不同措施，这可能与他们和前任的私交有关。伊梅尔特非常尊敬韦尔奇，而帕米萨诺对格斯特纳的态度要现实得多。虽然格斯特纳从十年前担任IBM的救世主以来为公司股价上涨做了很多工作，但是人们对于IBM在商业上的表现已经有很长时间的争论。况且格斯特纳有着给后任留下烂摊子的历史，就象以前在RJR和American Express一样。虽然问题并不很可怕，但足以让继任者感到担忧。
　　当然，韦尔奇和格斯特纳也是碰巧在适当的时机退休了。著名的WorldCom首席执行官伯尼-埃伯斯、Tyco首席执行官丹尼斯-科斯洛斯基、AT&T首席执行官迈克-阿姆斯特朗都曾经被推崇为股市上帝，现在则都被抛出了神殿，但是这对他们的继任者绝对是个好消息，因为对他们的要求降低了很多。（作者：Sloan 编译：Unifytruth）
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