贝恩资本的前世今生：“克格勃式”咨询
作者：王晓薇&&
第1页:世:贝恩咨询公司 “克格勃式”的咨询
第2页:今生:贝恩资本公司
杠杆并购的传奇
　　今生:贝恩资本公司 杠杆并购的传奇
　　1984年夏天,为了弥补公司合伙人的长期抱怨,贝恩出资3700万美元建立了贝恩资本公司,一个有限合伙人制公司。原贝恩咨询的合伙人米特?罗姆尼负责掌管新公司。另一个男人的创业史开始了。
　　罗姆尼毕业于哈佛大学商学院和法学院,1978年进入贝恩咨询公司,很快就成为公司7名高级咨询师中最年轻的一人。与贝恩相比,罗姆尼这个名字显然更被世人熟悉,他正是美国2008年美国总统候选人之一,前马萨诸塞州州长。而在从政之前,罗姆尼几乎大部分的精力都投入在了贝恩资本的创建上。
　　公司成立之初,贝恩希望资本公司是以咨询公司的分公司或一个部门的形式存在。罗姆尼却坚持认为投资公司隶属于咨询公司会与咨询公司业务产生利益冲突,影响咨询公司的公信力,因此强烈要求贝恩资本公司独立。最终贝恩接受了这一方案。但是贝恩咨询和贝恩资本的关系并没有因为各自的独立而单纯。根据《纽约时报》报道,贝恩咨询仍保留了对贝恩资本投资的否决权,与此同时,贝恩资本也在多个场合强调贝恩资本将和贝恩咨询分享类似的工作方法。更为有趣的是,至今资本公司和咨询公司仍在一幢大楼里工作,他们的员工也仍然在共享着同样的自助餐。
　　罗姆尼在接手贝恩资本公司之后,为公司的投资建立了一个高效的运转机制。通过运用贝恩咨询沿传下来的革新管理技术,在这些被收购公司出售之前迅速将其收益推升成为了贝恩资本投资获益的基本原理;通过杠杆收购方式为公司进行收购融资,使得公司自身风险最小化成为了贝恩资本投资的主要途径;而对投资公司拥有绝对的控股权则成为了贝恩资本投资的先决条件。“杠杆收购必须要精准,因此我不会去投资新成立的企业,那些企业的成功往往依赖一些我不能控制的事情,成熟的企业更符合贝恩的胃口。”罗姆尼说。在经历杠杆收购之后,掌握了被并购企业绝对控股权的贝恩资本将更容易进一步施展自己惯用的“短期刺激增值方案”。
　　在罗姆尼给贝恩资本制定的投资规划战略之下,贝恩公司收购最常用的“开场白”就是整合职能部门,缩减不必要的开销以及最令人难过的裁员。美国玩具经销商反斗城、快餐连锁店汉堡王等都曾有此遭遇。在经历了一系列的“野蛮”并购之后,罗姆尼用杠杆为贝恩资本撬动起了113%的年投资回报率神话。而并购过程中的“残酷”也成为了罗姆尼从政后不愿再提起贝恩经历的原因。
　　虽然罗姆尼已经离开贝恩资本12年,贝恩资本“去贝恩化”也一直在进行中,但是两位创始人留下的“植入”和“掌控”理念已经成为了贝恩资本的鲜明风格。目前在贝恩资本亚洲的13个投资项目中,中国占了6个,近46%。未来贝恩资本究竟会用哪种风格投资中国企业,我们也许将从9月28日国美谜团揭开时,贝恩资本的选择中一探究竟。2
(责任编辑：陈婧)
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亚新科的前世今生----贝恩资本失控亚新科集团？
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& && &作为汽车零部件行业金融资本与产业资本融合的典型，亚新科集团在贝恩资本的掌舵下，如何延续经营策略的一致性，这些都是贝恩资本需要考虑的。 马健/摄
　　本报记者郭玉志/文&&和讯网
　　刚刚从“国美事件”赚得盆钵满溢的贝恩资本，再次陷入了公司内部的纷扰中。
　　近日，本报记者独家获悉，自去年10月份，贝恩资本1.5亿美元全资收购亚新科工业技术有限公司（以下简称“亚新科集团”）后，亚新科集团旗下控股公司湖北神电汽车电机有限公司（以下简称“湖北神电”）的中方股东就一直与以竺稼为首的贝恩资本团队谈判，力图独立出来自我发展。
　　去年10月8日，在贝恩资本收购亚新科集团前夕，亚新科南岳(衡阳)有限公司（以下简称“亚新科南岳”）正式从亚新科集团独立，于今年1月30日顺利融资并完成了资产重组。
　　“根据未来私募投资的规律，5—8年时间左右，要么是亚新科完成整体上市，贝恩资本退出；要么是贝恩资本将亚新科集团下属企业一家一家&卖掉&。”谈及贝恩资本控股下的亚新科集团未来的发展，一位接近亚新科集团人士告诉本报记者。
　　亚新科集团，这家有着17年历史企业，6年内两次变更股东，而这次能否在贝恩资本的扶持下，顺利完成整体上市的“天使使命”还不得而知。
　　不过，上述人士告诉记者，作为财务投资者入主亚新科集团的贝恩资本，如何处理好亚新科实业经营方的关系，眼下则显得颇为重要。
　　湖北神电亦欲“单干”
　　目前亚新科集团在国内共有6家合资公司共10个制造基地，其中包括湖北神电、北京亚新科天纬油泵油嘴股份有限公司（以下简称“北京天纬”）、亚新科仪征双环活塞环有限公司、亚新科国际铸造（山西）有限公司等等。
　　经过17年的发展，亚新科集团已经是中国最大的、独立的柴油发动机零部件制造商之一，在活塞环、燃油系统、缸体和缸盖、空压机、起动机和凸轮轴等产品领域拥有领先的市场地位。
　　然而，本报记者独家获悉，自从贝恩资本入主亚新科集团后，湖北神电中方代表就一直与贝恩资本沟通谈判，力图独自发展。
　　去年12月，湖北神电中方股东就多次通过邮件与贝恩资本沟通。
　　本报记者在湖北神电中方股东去年12月16日发给贝恩资本主题为 《关于亚新科湖北神电公司中方股东的立场》中看到，中方股东言辞坚定，去意已决。
　　“希望贵方（指贝恩资本）能在充分分析和研究后，做出出售股权的决定。”在信中，中方股东言之凿凿。
　　公开资料显示，湖北神电成立于1995年4月，亚新科集团占湖北神电资本51%，中方资本占49%。
　　16年不分家，缘何在贝恩资本到来之后，湖北神电欲单独发展？
　　中方股东在信中指出，“我们认为，神电和雷米的进一步合作，在现有的神电、雷米湖北和雷米中国三家公司基础上，再充分利用双方的资源，将很快能做大做强，形成在中国汽车配件行业颇具影响力的公司。这将是神电最适宜的发展方向和方式。”
　　雷米中国是美国雷米公司在国内注册成立的一家独资企业。美国雷米公司于1896年在美国创立，一家全球领先的汽车核心部件制造商，而雷米电机湖北有限公司是美国国际公司与湖北神电公司投资组建的合资公司，于1996年注册建立。
　　作为亚新科集团旗下盈利能力最强的公司之一，贝恩资本显然不想放弃湖北神电。
　　据了解，贝恩资本团队去年就开始帮助有关运营公司探讨对外进行收购、技术和业务合作的可能性，包括恢复和国际技术领先的企业的接触。
　　但是，湖北神电对此则“不屑一顾”。
　　中方股东在信中称：“就神电目前现状及历史渊源来看，我们认为，想寻求与雷米以外的其他国际技术领先企业进行合作，将是一件十分困难且远水不解近渴的事情。从我过去与国际知名实业公司交往来看，神电已经引进过雷米的技术，并且这两家公司还组建成合资公司，那么其他知名的企业绝不可能与神电再进行全面合作。”
　　“基于这一常识，我们可以断言，与雷米的进一步合作，将是神电现阶段能够做出的惟一选择，或是必由之路。”中方股东表示。
　　上述熟知谈判的人士告诉本报记者，作为财务投资者，贝恩资本首先考虑到的是盈利，而亚新科集团以及下属企业做的是“百年老店”，要的是可持续发展。
　　“这需要双方达到一个和谐统一的点，有所妥协，这将是一个很苦、很艰难的过程。”他说。
　　“落下一份产业基业”
　　湖北神电此次提出“单干”，并不是个例。此前，亚新科南岳的独立发展，让其他公司看到了“单干”的好处。
　　在贝恩资本收购亚新科集团之前，亚新科集团旗下亚新科南岳和北京天纬产品重合，两家公司同为燃油喷射系统制造企业。
　　同时，近年来，国内汽车零部件企业发展迅速，湖南当地国资委非常重视亚新科南岳的发展，拟将打造为上市公司。
　　“亚新科南岳是亚新科集团历史上最为优秀的企业，根据国内相关上市规定，要求上市企业大股东有清晰的股权结构，不同时控股相关联的竞争企业。”上述人士告诉记者。
　　“当时有三条路径可以选择，一是亚新科集团降低股份，不能控股其中一家；第二是亚新科集团完全退出；第三，就是北京天纬和亚新科南岳合并。”上述人士告诉记者，经过多次沟通与协商，最终形成亚新科集团以保留北京天纬，亚新科南岳“出局”的结局。
　　至于为何选择北京天纬，而放弃了亚新科南岳，上述人士告诉记者，当时作为潜在收购方的贝恩资本显然起到了一定作用，几经谈判，贝恩最终倾向了北京天纬。
　　据了解，亚新科南岳中方股东占股33%，亚新科集团占股67%。日，经过几个月谈判，湖南衡阳国资委最终以3.3亿元与亚新科集团股权签订转让协议。
　　上述人士告诉记者，当时总共以5300万美元的价格转让，然而，从衡阳后续的招商工作来看，此次转让价格有些低。
　　据媒体报道，股权回购后，衡阳市启动开展股权转让招商工作，为了转让亚新科南岳58.25%股权，通过多种渠道积极与国际、国内投资者沟通衔接。日，在当地产权交易机构，经过数轮激烈竞价，其中24.25%股份由中信产业投资基金管理有限公司竞得，成交价为26125万元。
　　此次股权公开转让总成交价款为68289万元，相比总挂牌价累计溢价17060万元，加上拟转让给管理层5%股份价款，预计共可获得股权转让收入7亿元以上。
　　这价格远远大于去年亚新科转让的5300万美元。
　　竺稼在接受媒体采访时认为，亚新科集团在细分市场当中有较好的市场地位、有基本的制造能力，但是其管理非常复杂，运营公司很多、管理难度较大，技术和开发能力较弱的特点，也使得亚新科的劣势显而易见。
　　这也或许是竺稼转让亚新科集团下属企业的原因之一。
　　“无论国内客户还是国际客户以及合作伙伴，他们都是认可亚新科集团这个实业平台，如何保证亚新科集团的完整，落下一份产业基础，这才是未来亚新科集团发展的重点。”上述人士叹声道，在当前环境下，我国汽车工业企业都有了较大的发展和提升，可以说&不差钱&，门槛提高了，对一些纯粹的财务投资者提出了更高的要求。
　　“不管整体上市还是分拆，为以后我国汽车零部件产业留下一份产业基业，才是正道。”他说。
　　亚新科何去何从？
　　追根溯源。熟知亚新科的人都知道，亚新科集团是一家从金融资本中诞生的零部件企业。
　　上述人士透露，1994年，其创始人杰克潘考夫斯基还在几个月时间内考察了40多个城市的100多家企业。
　　随后他做了一份详细的计划投资书，回到美国融资1.58亿美元金融资本，然后创立亚新科集团，当时公司的名字是“亚洲战略投资公司”。
　　随后，杰克不断收购那些基础较好但日子困难的国企，惟一的要求是每家收购企业亚新科都要占50%以上的股份。
　　“杰克从一开始就打算将亚新科打造成一家实业公司，并以亚新科为平台实现整体上市，杰克在此后运作的过程中也是按照这一思路来发展。”上述人士告诉记者，可以说，亚新科集团一开始就具备了财务投资者和产业经营者和谐相处的关系，天生的资本属性决定了亚新科的命运。
　　2004年，根据亚新科集团的投资方调整，亚新科集团引入4家国外投资机构美国KPP、IFC（国际金融公司）、AIG（美国国际集团）旗下AIGCapitalPartners等投资亚新科 9650万美元，获得85.9%股权。其中，KPP占54.8%股权，AIGCapitalPartners占20.7%，IFC占10.4%股权。
　　上述人士告诉记者，也是引入新的资本的当天，2004年3月，亚新科集团庆祝10岁生日，“亚洲战略投资公司”更名为“亚新科工业技术有限公司”，正式从投资公司向实业公司转型。
　　“经过这么多年的发展，亚新科集团已经是名副其实的实业公司。”上述人士说，国外诸多客户都是将亚新科集团作为技术合作伙伴来考量，而不是一个风险投资企业。
　　2010年，亚新科集团再次迎来资本的调整。当时包括贝恩资本在内的世界排名前10位的投资公司就有4家来参与竞标，最终贝恩资本以1.5亿美元的价格，100%收购亚新科以及其在中国拥有的11家独资和合资公司的业务。
　　然而，贝恩资本做事风格已被业界所认识。诸多私募机构只管投资而不问经营，贝恩却截然相反，不止投钱，还参与经营管理所投资的企业。
　　此前，贝恩资本入股国美电器也是以此为代价。当时，贝恩资本亚洲有限公司董事总经理竺嫁和 IanReynolds以及执行董事王励弘为国美电器的非执行董事，进入到国美董事会。
　　“贝恩资本收购亚新科集团后，亚新科集团多个部门机构被&悬置&。”上述人士告诉记者，举个简单例子，亚新科下属公司写给合作伙伴的“一封信”，贝恩资本也必须审查修改。“哪家私募公司能管理的如此细致？”上述人士反问道。
　　上述人士表示，金融资本不断变动，给亚新科带来的影响显而易见，作为汽车零部件行业金融资本与产业资本融合的典型，一直作为实业平台而存在的亚新科集团，在贝恩资本的掌舵下，如何协调好金融资本与产业资本的融合，如何延续亚新科产品开发、市场开拓等多方面策略的一致性，这些都是贝恩投资需要考虑的。
　　但是，最为值得关注的是贝恩资本是否能完成前两任私募“任务”，实现亚新科集团整体上市？
　　竺稼在接受媒体采访时表示，上市和战略主权转让两种可能性都有，具体采取哪种措施要视未来的情况而定，不过他希望的是能让亚新科整体上市
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贝恩资本失控亚新科 现“崩盘”危机-基金频道-和讯网
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亚新科，我工作了十年的地方啊，那里有我太多的美好回忆了
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本帖最后由 闲钓寒江 于
11:00 编辑
亚新科，我工作了十年的地方啊，那里有我太多的美好回忆了
哪年出来的？估计我认识你{:soso_e112:}
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哪年出来的？估计我认识你
我07年出来的，你哪个？说不定还真认识哦{:soso_e112:}
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我07年出来的，你哪个？说不定还真认识哦
啊哈，你就是喜欢写些文章发表在亚新科报上面的那个美眉吧，认识哦。
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啊哈，你就是喜欢写些文章发表在亚新科报上面的那个美眉吧，认识哦。
呵呵，是的，以前喜欢胡乱的写些东西，让你见笑了，离开亚新科好多年了，挺怀念以前的时光的{:soso_e100:}
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ABR记者 刘杨
　　3月底的一天，杰克•平科夫斯基（Jack Perkowski）出现在中国一家门户网站汽车频道的访谈间。和过去若干次访谈一样，这位63岁美国人的故事仍然从他华尔街和亚新科的经历谈起——他1973年进入华尔街从事投资银行业务，1993年离开美国到亚洲寻找机会，1年后在中国创立了针对汽车零部件制造企业的投资主体亚新科。
　　略有不同的是，杰克现在的身份是杰克控股公司（JFP Holding）董事长，他在2009年年初离开亚新科，继续从事自己在华尔街的生意——投资中介，并不时参与一些讨论会。3月9日，杰克还在北京一家广播电台就美国汽车业的复苏展开讨论。
　　杰克对于中国汽车产业以及投资环境的意见仍然精准而有效，在亚新科的10多年投资经验把杰克锻造成一个难得的中国地方企业和政策的深入观察者。他是一些论坛或媒体上关于中国以及汽车问题的热门研讨嘉宾，在他的听众里，不乏企业的管理者。如果现在你用谷歌搜索杰克的名字，出来的更多是演讲者——杰克是中国问题专家，一场演讲的出场报价约20000美元。
　　不过，如今有更多机会去影响投资人或经理人决策意见的杰克，却无法继续影响亚新科的走势。
　　2010年10月，贝恩资本以1.5亿美元全资购入亚新科股份。这笔钱是2006年12月成立的贝恩亚洲基金（总额10亿美元）的一部分。全额收购亚新科是贝恩历史上少见的案例——这家脱胎于咨询公司的投资企业，大多数成功案例都是杠杆收购，因为后者短期内能创造更多利润，在贝恩的交易记录上，我们经常看到的是持有被收购企业的部分股权。
　　今年48岁的竺稼是这次亚新科交易的最高决策者。他的身份是贝恩资本全球合伙人、贝恩投资（亚洲）有限公司董事总经理，在香港办公，掌管贝恩亚洲基金在内的几个基金。亚新科是竺稼在2010年做的惟一一单——尽管他更多被人关注是在国美股权争夺战中，但实际上，竺稼在国美只是非执行董事，在亚新科则出任董事长。
　　身为中国人的竺稼熟识亚新科的发展历程。“我很早便认识祁立天（Tim Clissold），他曾经写过一本Mr. China的书，这次为了收购亚新科，我又拿出来读了一遍。”1月25日，在亚新科北京总部附近珀丽酒店的一间会议室里，他对《汽车商业评论》说。祁立天和杰克一样，都是亚新科从零起步的见证人。
　　出版于2004年的《中国通（Mr. China）》和出版于2008年由杰克所著的《与龙共舞——我如何在中国打造十亿美元销售额的公司》，是亚新科留给那些渴望在中国淘金的投资客和职业经理人的一笔重要财富。两位作者从融资开始，到在中国各地投资4亿多美元之后，才逐渐辨认清楚中国政府、企业、市场等关系，投资企业成败均有。祁立天在2001年离开，去一家碳交易公司做总裁；杰克选择坚守。
　　台湾版的《Mr. China》的题目翻译直白地表达出亚新科创业初期的艰难——“华尔街银行家跌倒在中国地图上”。亚新科投资的第一家企业是安徽一个制造橡胶产品的公司，在陆续投资几家汽车零部件企业后，亚新科还曾以2亿美元进军中国啤酒产业，这笔投资很快被证明是彻底的失败。2000年之后不久，亚新科开始专攻汽车零部件制造公司。最多的时候，亚新科旗下有18家汽车零部件制造企业，到贝恩入主时，还有11家运营公司和制造基地，其中有4家是独资，并且产品线部分地集中到发动机相关部件。
　　从某种程度上，竺稼所接手的是杰克未能完成的目标——“在中国打造十亿美元销售额的公司”，并且是一家实业公司，而不是投资机构。亚新科在2010年销售额5亿美元左右，利润率低于10%。对于投资人来说，这种规模很难进入好的退出渠道，比如上市。“在香港上市的话，5~6亿美元的销售规模是最低要求。”竺稼说。要想取得好的投资回报，贝恩必须先把亚新科的规模竖立起来。
　　贝恩时期的亚新科已经削减了一些经营不善的企业和产品，但贝恩所面临的亚新科结构其实和杰克时期差不多：亚新科旗下仍然充满分散而不关联的产品线和生产布局。它面对中国市场，这个市场有两大优势：一是生产要素成本相对便宜，二是本地市场大，经济增速大。但劣势同样明显，中国企业的并购格局杂乱，地方政府多数时间都介入其中并对决策有一锤定音的影响。
　　毫无疑问的是，亚新科会以一家制造企业的名义上市，而不是投资公司。竺稼没有向《汽车商业评论》透露亚新科的未来架构，他认为，亚新科和贝恩投资的其他企业一样，只是一个单体投资。“没有说要通过亚新科来取得什么，不存在一个布局的说法。”他说。不过，以投资和咨询指导见长的贝恩正试图提升亚新科的研发与制造能力，使其更具实业特征。
　　只是亚新科本身的资本属性实在难以剔除，从杰克到贝恩，亚新科没有改变的是从出生就带着的资本味道，它是用美国人的基金建立起来，它的股东每隔5~7年就必须更替，它惟一的出路是上市。
　　杰克曾说过一句话，“当你借别人一块钱的时候，你就有老板了”。亚新科在1994年创立时是如此，2011年经新股东贝恩之手重整时，仍是如此。
　　资本决定未来
　　贝恩对亚新科的改造，或者说亚新科自身结构的内部调整，在贝恩正式收购之前，就已经开始。
　　位于湖南衡阳的亚新科南岳是亚新科在1994年成立后收购的第二家汽车零部件企业。南岳的主要产品是柴油发动机喷射系统的油泵，亚新科后来与北汽合资成立的北京天纬则在油泵和喷油器两个方向上都有基础。
　　在日益严苛的排放法规面前，越来越多的企业选择共轨作为发动机的喷射方式，因为在已知的技术路线上，只有高压共轨实现了最严格的欧6排放标准。这个系统由油泵、喷油器、电控单元以及轨组成，并且是集成为一个总成供货。
　　作为中国燃油喷射领域经验丰富且客户众多的公司，南岳和天纬在市场机遇的面前都想上共轨。亚新科曾试图让两家各自发挥优势，整合起来，但各方利益难以一致。
　　2010年10月，亚新科把出售给贝恩的标的中减掉南岳，将67%的南岳股权转让给衡阳国资委。竺稼说：“我们做了取舍。早期两家是分工的，南岳侧重泵，天纬侧重器，但后来的趋势是两家都要上共轨，这就出现资源的竞争。我们分析认为，共轨中最关键的还是器，泵的生产能力是可以弥补上来的，所以选择了天纬。因为这个产品靠的更多是经验，而不单纯是投资和设备等。”
　　在竺稼看来，亚新科应该算是有行业侧重的投资基金，慢慢地集中到了汽车零部件行业。这是遗留下来的一个问题，也是未来发展的机会所在。亚新科之前的问题在于，管理的复杂性很高，关联性不强，合资公司的股东也各自不同。
　　《汽车商业评论》了解到，贝恩在进入亚新科的时候，委托罗兰贝格和普华永道做了尽职调查，主要是了解亚新科的主业是什么，包括6家合资公司和3~4家独资公司。亚新科是中国最大的独立的柴油发动机零部件企业，它的产品很多，但称得上核心的，并不多。
　　竺稼说：“这也给我们改进亚新科提供了机会，通过我们所设计的一些变革，能够让亚新科的不同股东在利益上趋同，我们的目的是让大家不去仅仅思考我的某家运营公司如何，而是去思考整个亚新科的发展和利益如何。”
　　简单来说，贝恩是从一个整体来思考亚新科的未来。经过10多年的积累，亚新科旗下的企业中，各有优势，从研发能力到制造能力，从客户资源到现金流，但问题是，这些优势并没有从集团层面整体体现出来。贝恩要做的，其实是任何咨询公司都会给出的建议：在不同公司和产品之间形成协同效应和规模效应，比如将采购集中起来，通过调整企业之间的产品的关联性，在研发上增强投入，在客户资源方面共享平台。
　　这意味着，贝恩很快会对亚新科业务作出新的规划和投入，不过竺稼在采访中对此未作详细解释。他说：“我们考虑战略，总归是有所为有所不为。”《汽车商业评论》了解到，到今年3月底，亚新科的制造基地为8个，业务状况良好，贝恩不会再缩减，可能还会增加产品引进。
　　对于任何希望上市的实业公司来说，好的产品、好的客户以及好的管理团队，缺一不可。贝恩熟知这点。贝恩入主亚新科之后做的第一个任命，就是将汪滨请回来，担任亚新科总裁和CEO。汪滨是亚新科培养出的优秀经理人之一。杰克在经营亚新科后期所打造的管理团队，是这家企业如今最值得倚重的财富。在哈佛商学院的案例库里，亚新科对本土管理人才的发掘与培养是一个重要案例。
　　汪滨毕业于清华大学，2001年，他成为亚新科天纬总经理。汪滨到任两年，就使这个亏损累计1亿元的工厂销售额4亿元人民币，盈利2000万元。现在，汪滨需要拿出一个更为出色的成绩单。
　　杰克在投资成立亚新科的最初就是想让亚新科上市，然后退出，但一直没拿出好的报表。亚新科的净利润只有几千万美元，无法做大笔融资。而PE投资期限一般是5~7年，杰克无奈只能不停替换股东。而有些股东希望短期回报，使得亚新科的实业策略无法完整实施。
　　2004年，亚新科做了第一次股东置换，从GE养老金为首的财团置换为KPP（Key Principle Partners）为首的财团。《汽车商业评论》了解到，杰克曾希望这次新股东能带动亚新科走上扎实的实业道路。KPP财团在购入亚新科股份后，还继续投资了万美元，支持业务发展。但有些项目投资并不成功。
　　2008年9月，KPP派来有工业企业和财务双重背景的盖瑞（Gary Riley）担任亚新科总裁和CEO，开始显示出其投资人的本质。盖瑞上任的主要目的是帮助KPP完成5年退出的计划，他试过单独出售亚新科部分业务，未果，最后决定整体出售。导致杰克离开的，理念不合之外，其实是来自资本的力量。
　　在这方面，以咨询管理自诩的贝恩表现得更为积极一些。竺稼说：“我们对于亚新科未来的资本投入，只要能够提高价值，还是会做的。我们不会在资本方面成为企业发展的掣肘。”
　　蓝图计划
　　多年介入被投资企业的经验，使竺稼懂得如何让亚新科的员工发现贝恩的价值——贝恩是一家能够帮助企业制定战略、监督执行并且由此带来更多收益的投资公司，而不是大家在国美股权争夺中看到的投资人形象。于是，在1月25日亚新科一年一度的集团总经理会议上，竺稼邀请纷美包装董事长洪刚为亚新科集团各家运营公司的总经理们做了一次演讲。
　　纷美包装是竺稼在2005年从摩根斯坦利中国区总经理职位上跳槽到贝恩资本后，经手的第一个投资企业，也是亚洲基金在2006年设立后的首笔投资，4000万美元换取43.2%股权。
　　纷美包装的主业与汽车毫无瓜葛，是牛奶无菌包装，竞争对手是利乐集团。但纷美的故事无疑会给亚新科的总经理们带来希望。在贝恩的指导下，纷美表现出惊人的增长业绩，2007年，纷美营业收入为3.8亿元人民币，2009年达到7.7亿元，纯利从5610万元增至1.65亿元。2010年12月，纷美在香港上市。贝恩当初的投资收益如今溢价超过7倍。
　　毫无疑问，纷美路线也是贝恩为亚新科设定的增长与退出路线。竺稼说：“我们会选择在香港上市。”
　　给企业带来增长是贝恩区别于其他投资公司的显著不同。成立于1984年的贝恩资本，其创始人来自贝恩咨询，他们希望从投资于这些自己做了战略规划的企业，不仅仅赚取咨询费，而是从企业的增长中获取更多收益。
　　竺稼对《汽车商业评论》说：“经过20~30年的发展，贝恩形成了两个与众不同的地方，一是我们在投资前的尽职调查做得非常仔细，有时候就能得出与众不同的结论；二是我们投资之后会考虑怎样给企业提供帮助。这是我们做的很多的工作。”
　　这从团队结构上就能看出来，贝恩亚洲团队是70人，其中55个做投资，15个做投资后的管理。全球团队是350人，其中70人是做投资后管理。
　　和亚新科之前的任何投资人一样，贝恩资本也希望在资本与实业之间建立良好的纽带。但竺稼并不否认自己会在5年后退出的决定，这是投资规则决定的，但他认为贝恩会给亚新科带来新的发展。
　　在收购亚新科之后，贝恩马上派出几名负责投资后管理的员工，协助亚新科不同运营公司做调研并制定战略规划。竺稼称之为“蓝图计划”。“KPP（亚新科前股东）时期对亚新科的发展支持并不高。我们现在正做蓝图计划，就是为了发现亚新科持续发展的机会，把实现这些机会所需要的条件都讲清楚，并提供支持。同时在路线清晰的前提下，为企业制定合理的约束和激励机制，去推动管理者。”竺稼说。
　　蓝图计划从亚新科最大的几个合营公司开始。比如亚新科天纬，这家企业正在攻关柴油共轨技术，由于亚新科的产品和客户大都集中在柴油发动机领域，因此如果能攻下这个领域最难的高压共轨喷射技术，亚新科将会取得令人羡慕的市场地位。竺稼说：“我们有位同事就是在确保天纬所需要的条件，把它弄清楚并提供足够的支持。”
　　另外还有专家针对仪征双环（生产活塞环）和湖北神电（生产发动机电机）进行深入研究和梳理。亚新科内部，这三家企业从产品技术含量和客户质量以及内部管理能力上，都相当出色。以神电为例，它已经成为大众在华TSI发动机的电机A级供应商，并开始有机会进入大众全球的供应链。
　　之后，其他几家公司陆续进入蓝图计划的步骤。贝恩会在2011年第二季度完成亚新科全部的调研考察，制定出部分的蓝图计划。这是一个略有滞后于预定目标的时间。亚新科2011年的预算已经做完，并不依赖于蓝图计划。
　　在蓝图计划制定完成后，贝恩还会继续参与一些特殊项目的执行。“不过我们会坚守一个原则，我们不是管理团队，我们要依靠管理团队来做好整个事情。”竺稼说。
　　竺稼觉得，他心目中的蓝图计划是一个宏观的规划和展望，而不是非常具体的执行手册。蓝图计划是竺稼画给投资基金以及亚新科员工的一个触手可及的梦想。
　　但时间仍然是个门槛，从制定到实现，贝恩的这个蓝图计划只有5〜7年时间。
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曾经效力过，路过
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作为美资企业，宁国亚新科工资之低，我从没见过
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其实这几年安徽亚新科的成绩有目共睹，这几年各方面都不错，都是以前经常更换最高管理层造成了很多后遗症，现在的亚新科安徽应该是历史上最好的阶段。
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