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公司企业人事管理表格大全（完整版）.doc 278页
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评价是否科学有效 □A
薪酬是否合理 □A
员工的培训情况 □A
各类活动的实施情况 □A
对员工的评价是否公正 □A
评价等级: A优秀
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行政及其他
600人的公司该不该做胜任力模型？
本期主题由 提出
我也要提问
　　最近刚入职一家互联网企业，该公司是08年成立的，目前有600人的规模，但在人才的选、用、育、留方面都未成体系，人力资源部80%的工作就是招聘。就拿销售部来举例，用人完全凭感觉，晋升、淘汰只以销售结果为导向，没有继任体系，一旦销售人员快淘汰没了，招聘压力又回到了人力资源部。基于此种情况，我向领导提出了胜任力模型的搭建体系，但是被以一句"目前公司还未到这个阶段"的话退回来。
　　在这里也请教各位朋友们几个问题：　　1.600人的规模做胜任力模型，真的为时尚早吗？2.如何说服老板，让其能够支持人力资源部将该体系搭建好？
写篇好的总结，我要做打卡牛人
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不要说得那么高大上，什么模型不模型的，一听一看就吓得不清，因为在学校时最怕高等数学那种什么什么模型的东东，总是搞不明白的。个人认为，管理不用搞得那么一板一眼的。针对楼主的两个问题，我是这样认为的：胜任条件可以整我这里说的不是模型，一是因为这个词让普通人感觉陌生，不好理解；二是普通人资者如果要开展这项目工作，极可能不知道从何下手。所以，就用了胜任条件这个词，这就便于理解和编写了。一般来说，可以有以下二个步骤来进行：一是先从无到有，各个岗位的胜任条件有些什么，可以量化和定性，可以包括：学历、专业、经验年限、业绩、专项技能等。当然要分不同岗位、不同职级来分别进行，从低级升到高级的岗位，根据单位绩效目标要求，必须具备哪些更高的条件才能胜任，必须明确。这样，要升职的，可以用这些条件来衡量，而不是由领导一杆笔说了算。起初的可以整简单适用，正如绩效...
不要说得那么高大上，什么模型不模型的，一听一看就吓得不清，因为在学校时最怕高等数学那种什么什么模型的东东，总是搞不明白的。个人认为，管理不用搞得那么一板一眼的。针对楼主的两个问题，我是这样认为的：
胜任条件可以整
我这里说的不是模型，一是因为这个词让普通人感觉陌生，不好理解；二是普通人资者如果要开展这项目工作，极可能不知道从何下手。所以，就用了胜任条件这个词，这就便于理解和编写了。
一般来说，可以有以下二个步骤来进行：一是先从无到有，各个岗位的胜任条件有些什么，可以量化和定性，可以包括：学历、专业、经验年限、业绩、专项技能等。当然要分不同岗位、不同职级来分别进行，从低级升到高级的岗位，根据单位绩效目标要求，必须具备哪些更高的条件才能胜任，必须明确。这样，要升职的，可以用这些条件来衡量，而不是由领导一杆笔说了算。起初的可以整简单适用，正如绩效考核一样，先搭起框架再说。至于如何设置具体的条件或要求，只有根据单位和岗位的要求来制订，无法参考其他企业的标准，即使是同行的也不行。
第二步就是完善和细化，只要搭建起这个胜任条件，运行一年左右，就可以根据变化的各种情况来完善，随着单位的发展，这种完善可以是定期的，也可以根据特殊情况不定期进行。
与人数多少无关
胜任条件或要求本来就是人资工作的基础工作，如果没有这些，怎么去招聘，怎么制订岗位说明书，其他工作更无法推行。
即使只有几十人的公司，也应当有岗位的胜任条件，否则，晋升凭感觉吗？加薪凭关系吗？所以，只要有了组织，员工职位有升有降，就需要这个胜任条件。
说服老板也容易
三句话就可以搞定老板。老板都是聪明人，如果用他难以理解的词汇去，不容易通过，用什么要用“模型”、“体系”、“搭建”这些书面而专长的词呢，改成“要求、制度、制订”多好；另外，用到招聘、升降等方面，而不是到时拍脑袋；而且还十分公平公正，因为看得到晋升通道，有利于员工积极性、学习力的提升。
多从自身找问题
搞一个胜任条件就遇到“上级不支持”，认为“这种企业没达到这种阶段”，其实，哪家企业招人、升降等人事工作没有胜任要求或条件，只不过有可能是零星、不完整的，或者掌握在领导的脑袋里，为什么不拿现成使用的东西整理整理？
80%在“招聘”，“选育用留”不成体系，是不是在推行时也过于机械或教条，没有转化成非人事工资者非常容易理解的制度、流程，同时能够为业务部门的业绩提升起到推动、规范、简化的作用。
俗话说：出了问题，会怪的人怪自己，不会怪的人怪别人。如果不从自身找问题，很难解决好问题，因为改变别人比改变自己困难多了。
您若有任何HR或其他疑问，请移步：
多从自身找问题，做好基础工作，工作分析，岗位胜任资格条件，知识技能态度等方面要具体量化，不要太高大上，从现有条件出发，找到问题解决方式方法。谢谢老师提供的分析指导。
谢谢分享，我觉得“用老板能听的懂的语言”去沟通，这点很重要，谢谢。
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以已之长，功其之短，才有说服力，最重要的是先要用工作成绩征服老板和公司同事们，才能推行各项管理制度和方案。
后面还有73条评论，
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针对胜任力模型的话题，我想说不是每个公司，每个岗位都适合，一个成熟的工在构建胜任力模型的时候都是需要很长时间的反复策划，推敲、实验。因为人事很难把握的东西，就能力而言有些人是需要后期的培训、发掘才能体现，就楼主的话题我在胜任力模型上简单谈一下我的看法，希望对楼主能有所帮助。首先说一个相对完整的胜任力模型构建过程大致可以划分为三个步骤：职系与序列划分、能力素质要素提炼和能力素质要素评级。首先是要进行职系与序列的划分胜任力模型是建立在明确的职系和序列划分基础之上的。&“职系”是指由两个或两个以上的职位组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质相似的所有职位集合。简言之，一个职系就是一种专门职业（如管理职系、操作职系等）。“序列”是指将现有组织结构中具有相同或相近专业资质要求的职位归并成一类职位群组。每个序列具有其独特的能力...
针对胜任力模型的话题，我想说不是每个公司，每个岗位都适合，一个成熟的工在构建胜任力模型的时候都是需要很长时间的反复策划，推敲、实验。因为人事很难把握的东西，就能力而言有些人是需要后期的培训、发掘才能体现，就楼主的话题我在胜任力模型上简单谈一下我的看法，希望对楼主能有所帮助。
首先说一个相对完整的胜任力模型构建过程大致可以划分为三个步骤：职系与序列划分、能力素质要素提炼和能力素质要素评级。
首先是要进行职系与序列的划分
胜任力模型是建立在明确的职系和序列划分基础之上的。 & “职系”是指由两个或两个以上的职位组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质相似的所有职位集合。简言之，一个职系就是一种专门职业（如管理职系、操作职系等）。“序列”是指将现有组织结构中具有相同或相近专业资质要求的职位归并成一类职位群组。每个序列具有其独特的能力素质结构组合和描述，一个职系包含一个或多个序列，一个序列只能在一个职系当中。划分职系和序列的目的是通过设立不同的职业通道，为员工指明职业发展的方向。
在具体进行职系划分时，可以工作性质相似为原则，通过企业价值链分析来确定职系的划分。例如，通过对某石油炼化企业价值链进行分析，将企业的所有职位划分为管理职系、技术职系和操作服务职系。序列的划分以能力素质要求相近为标准，可以通过业务类别和职责对比归类两种方法确定序列划分。例如，根据岗位说明书在对岗位能力素质初步判断的基础上，将某企业管理职系下面的所有职位划分为中层管理序列、财务管理序列、综合管理序列和生产管理序列等。
职系和序列的划分是公司进行职位管理的基础和重点，也是胜任力模型构建的基础。通过职系分类，可以为员工设立多条职业发展通道，同时，通过序列划分，可以明确不同职位能力素质的差异，实现对员工的区别管理。
第二步是在职系和序列划分的基础上进行能力素质要素的提炼。
一个完整的胜任力模型由核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质三部分组成。因此，能力素质要素的提炼也将围绕这三部分能力素质进行。首先是核心能力素质要素的提炼，“核心能力素质”是基于公司核心价值观、企业文化与战略愿景，要求全体员工都应具备的能力素质。核心能力素质要素提炼可以采取行业共性分析、企业资料分析和企业调研等方式进行。例如行业共性分析，可以采取行业共性分析、优秀标杆企业借鉴等方法，通过对行业的共性分析以及标杆企业核心能力素质的分析，获取行业或标杆企业在核心能力素质方面的共性需求，得出可供备选的核心能力素质要素。最终经过分析和研讨确定企业的核心能力素质；接下来是进行序列通用能力素质要素的提炼。“序列通用能力素质”是每个岗位序列所要求的能力素质，但不同岗位对能力素质的要求不同。通用能力素质要素提炼可分为以下三个步骤，
第一步，通过工作职责的梳理和借助能力素质辞典等方式初步构建适合目标企业的能力素质库；
第二步，通过问卷调查、行为事件访谈以及专家研讨等方式确定各序列的备选能力素质；
第三步，通过专家评议或小组讨论等方式最终确定各序列的通用能力素质。最后是进行序列专业能力素质的 & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & &
提炼。“专业能力素质”是某个特定角色和工作所需要的特殊的能力素质，通常情况下，专业能力素质是针对特定岗位来设定的。首先通过访谈、岗位说明书职责分析等方式初步确定各职位的专业能力素质库；然后与专家进行充分交流与探讨，对职位应具备的专业能力素质项进行筛选、补充、调整，最后确定各序列的专业能力素质。
这样通过对核心能力素质、通用能力素质以及专业能力素质三个层面能力素质的提炼，最终得出各个岗位的能力素质模型条目。&
& 最后一步是进行岗位能力素质要素评级。
首先对各项能力素质条目进行定义，并表述出其在不同程度和状态下的行为特征，划分出不同的等级，例如“团队合作精神”的初级、中级、高级分别是什么表现。等级描述旨在为员工的等级评价提供标准。其中，核心能力素质和通用能力素质是根据能力素质的特点在行为的强度、幅度等标准中选择最适合的分级标准对能力素质进行分级描述，可以划分为1级、2级、3级和4级等不同级别。例如，通用能力素质中“沟通能力”的1级描述为“基本的沟通能力：谈话或书面表达基本能抓住要点；表达观点与传递信息基本上简洁清晰；表现出愿意倾听的态度，不随意打断他人的谈话；听出他人的感受或含意，可能提出问题以确定对说话者的分析判断”；专业能力素质分级描述是以知识或技能的掌握程度和处理问题的复杂程度为标准进行分级描述，可以划分为学习级、指导级、应用级和专家级等不同的级别。例如，“指导级”的表述为：“能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用；能够应用该方面知识处理富有挑战性的和复杂的事项；能够指导小范围的团队展现该方面的知识”等。
最后，对各岗位的能力素质进行评级，确定各岗位各项能力素质的等级标准。例如，某岗位核心能力素质中“诚实守信”的等级要求为“2”，通用能力素质中“预见能力”的等级要求为“1.5”，专业能力素质中“变革推动能力”的等级要求为“3”。
经过以上三个步骤，一个完整的胜任力模型构建工作完成。
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案例关键词：公司背景：互联网行业成立8年&规模600人HR基础管理状况：人才的选、用、育、留方面未成体系，80%的工作是招聘，凭感觉用人，没有继任体系一、搭建胜任力模型体系的时机&&&判断是否适合搭建胜任力模型，不仅要对公司成立时间和团队规模，还要跟HR基础管理状况、老板的思维视野和管理理念、中高层管理者的职业化程度等相结合来考虑。从领导提出：“公司还没到这个阶段“的异议来看，可能公司的管理者对胜任力模型了解不多，不知道做了这个模型后会对他们会带来什么实际的帮助。站在业务部门的角度，晋升、淘汰以销售结果为导向最正常不过了，套用一句他们的狠话：不以结果为导向的销售行为都是耍流氓……（我是bp，天天和业务团队泡在一起，突然想起这句话来～）一般管理规范的大公司，做一个成熟的体系往往需要一年甚至...
案例关键词：
公司背景：互联网行业 成立8年 &规模600人
HR基础管理状况：人才的选、用、育、留方面未成体系，80%的工作是招聘，凭感觉用人，没有继任体系
一、搭建胜任力模型体系的时机
& & & 判断是否适合搭建胜任力模型，不仅要对公司成立时间和团队规模，还要跟HR基础管理状况、老板的思维视野和管理理念、中高层管理者的职业化程度等相结合来考虑。从领导提出：“公司还没到这个阶段“的异议来看，可能公司的管理者对胜任力模型了解不多，不知道做了这个模型后会对他们会带来什么实际的帮助。站在业务部门的角度，晋升、淘汰以销售结果为导向最正常不过了，套用一句他们的狠话：不以结果为导向的销售行为都是耍流氓……（我是bp，天天和业务团队泡在一起，突然想起这句话来～）一般管理规范的大公司，做一个成熟的体系往往需要一年甚至更长的时间。如果HR判断公司现阶段搭建了胜任力模型体系，并把模型有效应用于招聘选拔、能力提升培训，员工职业规划等方面，能够达到相对的选用育留标准化的目的，那么可以尝试去做一个简单一些的模型先应用于招聘选拔。首先让管理层初步接触，逐渐看到效果，到接受认可这个东西，然后再不断的迭代完善模型及延伸到HR其他模块的相关应用上。
二、如何说服老板，让其能够支持HR将该体系搭建好？
& & &&这不是一个闭门造车的项目，在提取岗位胜任力要素和实施应用上，如果没有老板和管理层的支持，很难开展。取得他们的支持，需要站在他们的角度思考问题，管理现状如果跟人才的选用育留节奏不匹配，将对经营产生什么影响（互联网公司企业文化应该比较open吧，有对这种提出异议声音的包容度？）比如人员在没有继任的前提下淘汰（如果销售的是B端产品，客户购买决策链更长），到岗的新人有没有足够的胜任能力马上将意向客户转化为付费客户？这个青黄不接的时期，如何保证整体的业绩完成？岗位没有核心胜任标准，识人有误，试用期淘汰率高，从是不是会造成部门用人成本的增加？长期来看，没有胜任力标准去检验和评估员工潜质，搭建人才梯队，能否跟得上公司业务发展的需求？
& & &维持血液循环系统良好的工作状态，是机体得以生存的条件。人才如同组织的血液，保持良好的外部输血和内部造血功能，是持续稳定发展的基石。胜任力模型就像一把尺子，在招聘（外部输血）、考核、培训和提拔晋升（内部造血）时候量一量，甄选出合适的人才，量身定做培训提升计划，规范晋升淘汰机制，关注人才梯队的发展。稳定有战斗力的团队，保持客户资源有效交接和流转是创造更高业绩的前提。
三、胜任力素质模型如何构建？（销售岗位为例，以下干货分享）
1、胜任力是能够达成卓越工作所具备的要素，包括基本知识、通用／专业技能、性格特质。首先要界定优秀的绩效标准。比如案例提到的销售岗位，在一定时间周期内，优秀的绩效标准是达到了多少销售额，总排名前多少位。
2、选取分析样本，从绩效优秀的员工中，随机抽取一定数量的员工进行调查分析。分析的样本不能太小，否则会影响效度，所以前面提到团队规模（任职同一个岗位的员工人数）是考虑能否做这个项目的因素。
3、获取数据资料。定性和定量的分析方法有很多，基本知识、通用／专业技能数据可以通过问卷调查和行为事件访谈法来获取。性格特质数据可通过心理测评方法来收集。访谈法是让被访谈者列出在销售过程中的成功事件和不成功事件的起因、经过、相关人物、结果等详细信息，被访谈者当时的想法和思路。
4、分析提取共性。提炼要素发生的频次和相关度，分类归纳。优秀的销售可能出现以下高频要素：
基本知识：互联网思维、行业认知、市场营销知识……
通用／专业技能：沟通能力、学习能力、创新能力、驱动力（自我驱动，客户成交推动）、商机敏锐度、客户导向思维……
性格特质：成就动机、挫败承受力、取悦性（同理心）、人际敏感度……
5、把胜任要素分层做出能力等级含义的界定。
再举个栗子：商机敏锐度
6、对模型的进行检验和修订。
& & & 个人愚见，有哪些地方写得不对，欢迎指出和交流。思考和总结，是可以快速成长的学习方法。
& & &&如果你喜欢我的分享，请不要吝啬你的订阅和点赞哟，大伙儿的支持是我的最大鼓励～～
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1、我觉得600人的规模做胜任力模型，是否为时尚早这个问题不能一概而论。其实我更想说的是搭建胜任力模型不是单纯以公司人员规模大小来衡量的，个人认为公司老板和各级管理人员的支持、公司人员整体素质更能关乎到是否适合搭建胜任力模型。2、如何说服老板让其支持人力资源部搭建好体系，个人认为不然人力资源体系是要一个整体，六大模块密切联系。文中也提到了，公司在人才的选、用、育、留方面都未成体系，人力资源部80%工作就是招聘。用人凭感觉，销售人员晋升、淘汰都已销售结果为导向，没有继任体系，人员淘汰了人力资源部就得重新招聘。其实我想说的是，不用纠结胜任力模型，可以先从选人、育人上做文章。用人完全凭感觉，可想而知最终淘汰不合格人员前期人工成本对于公司来说都是极大的资源浪费。我想老板最愿意看到的就是花最少钱和时间产生最大效益。所以呢，你需要先和老板说明造成现在被动局面，其实从源头上就是我们...
1、我觉得600人的规模做胜任力模型，是否为时尚早这个问题不能一概而论。其实我更想说的是搭建胜任力模型不是单纯以公司人员规模大小来衡量的，个人认为公司老板和各级管理人员的支持、公司人员整体素质更能关乎到是否适合搭建胜任力模型。
2、如何说服老板让其支持人力资源部搭建好体系，个人认为不然人力资源体系是要一个整体，六大模块密切联系。文中也提到了，公司在人才的选、用、育、留方面都未成体系，人力资源部80%工作就是招聘。用人凭感觉，销售人员晋升、淘汰都已销售结果为导向，没有继任体系，人员淘汰了人力资源部就得重新招聘。
其实我想说的是，不用纠结胜任力模型，可以先从选人、育人上做文章。用人完全凭感觉，可想而知最终淘汰不合格人员前期人工成本对于公司来说都是极大的资源浪费。我想老板最愿意看到的就是花最少钱和时间产生最大效益。所以呢，你需要先和老板说明造成现在被动局面，其实从源头上就是我们用人标准不清晰，在招聘上没有明确岗位所要求能力导致会有人岗不匹配的现象造成人员淘汰。
其次呢，我们需要明白内部晋升或人员淘汰，由于没有继任体系，导致又成了招聘压力。其实分两种情况，人员晋升造成内部空缺我们可以通过内部招聘比如竞聘上岗或者暂未有合适人员可以加强内部培养力度。人员 淘汰其实也一样，当人员不达标，可以先进行岗位技能再培训后上岗，如仍未达标再启动外招也不迟。必须和老板说明的是，通常外招人员不管从时间成本还是人工都是最大，所以最好的是我们需要做好招聘和培训体系，从选人标准、培训体系入手才能从根本上解决现在招聘压力，并且对公司来说也是一举两得的事情，不仅规范了企业人力资源制度同时也打造了良好的企业内部文化氛围。
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岗位胜任力模型，一个看上去高大上的东西，虽然是个好东西，但是并不一定是每个hr、每个公司能够运用的好东西。岗位胜任力模型的建立从来就跟人数的多少没有任何关系。个人认为只要是存在招聘工作就需要考虑胜任力方面的事情，比如我们招聘肯定会有任职资格：年龄要求，工作经验要求，学历要求等等，这就是简单的胜任力方面的考量。而楼主提出来的胜任力模型应该指的就是比如销售人员需要具备：分析能力，应变能力，沟通能力，上进心等等胜任力，但是这样的胜任力模型不是想建立就建立的，毕竟这样高大上的东西并不一定就适用于自己的企业，我觉得只有发展稳定的企业才具备建立楼主心目中那高大上的岗位胜任力模型，公司的发展稳定不是以人数来判断的，也不是以成立的时间来判断的，是以公司的战略规划是否清晰，公司是否盈利为判断依据的。公司处于稳定发展阶段，不会三天撒网两天捕鱼。而如果公司还处于亏本买卖赚...
岗位胜任力模型，一个看上去高大上的东西，虽然是个好东西，但是并不一定是每个hr、每个公司能够运用的好东西。
岗位胜任力模型的建立从来就跟人数的多少没有任何关系。个人认为只要是存在招聘工作就需要考虑胜任力方面的事情，比如我们招聘肯定会有任职资格：年龄要求，工作经验要求，学历要求等等，这就是简单的胜任力方面的考量。
而楼主提出来的胜任力模型应该指的就是比如销售人员需要具备：分析能力，应变能力，沟通能力，上进心等等胜任力，但是这样的胜任力模型不是想建立就建立的，毕竟这样高大上的东西并不一定就适用于自己的企业，我觉得只有发展稳定的企业才具备建立楼主心目中那高大上的岗位胜任力模型，公司的发展稳定不是以人数来判断的，也不是以成立的时间来判断的，是以公司的战略规划是否清晰，公司是否盈利为判断依据的。公司处于稳定发展阶段，不会三天撒网两天捕鱼。而如果公司还处于亏本买卖赚吆喝的阶段，战略规划时刻在变化着，组织架构和岗位职责都在不断的变化当中，是不够具备支撑岗位胜任力模型建设的环境条件的。
其次，胜任力模型建立具备完善的运用机制，如果只是人力资源部把胜任力模型运用于招聘时的人才选拔，那真是暴殄天物，胜任力模型建立不仅仅适用于选人：招聘时的人才选拔，也适用于用人：在企业在职人员的晋升，也适用于育人：诊断是否人岗匹配，进行相应的培训提高。
再次，是否有运转胜任力模型的人才，因为胜任力模型的运转涉及招聘配置、绩效管理、培训开发，甚至在组织架构繁盛变动而引起岗位职责变动，胜任力模型也需要做出相应的调整。而且这个人才并不仅仅指的是人力资源部人员具备这样的才能，还需要其他部门管理者也具备这样的管理能力，否则成了人力资源部的独角戏，只会独木难支，最终一败涂地。
看到楼主提问：如何说服老板，让其能够支持人力资源部将该体系搭建好？
想要说服他人，就得站在他人的角度来看问题，老板他没兴趣听你说这个岗位胜任力模型多么高大上，他只希望能听到他想听到，他就想知道招聘效果如何？能不能对业绩有所帮助？其他的所谓科学，所谓高效都是空话。所以我建议你在跟老板谈话之前要做好这几件事情：
1.先局部建立岗位胜任力模型
什么叫局部？就是先针对公司紧缺重视的销售人员。什么叫局部？就是先用来应用于人才选拔。
2.建立数据统计对比
没有对比，就没有伤害。你先检验一下按照岗位胜任力模型招聘与以往招聘的区别，比如招聘的及时性方面能否满足现在的人才需求，以及按照岗位胜任力模型招聘来的员工与以往招聘的员工相比人员稳定性，工作业绩等方面是否具备优势，如果不具备优势那说明要么你的岗位胜任力模型不够科学，要么就是公司不具备建立岗位胜任力模型的条件，那么你就该早早收手，暂时不要考虑建立胜任力模型来给自己徒增烦恼。如果有了数据上的支持，那么你还可以有那么一丝跟老板沟通此事的机会。
在跟老板沟通的时候，要注意三点：
1.把高大上的概念换成平民化的概念
装x要看对象，不要总拿着专业端着不放，将概念、体系说的简单明了些，比如岗位胜任力模型，就可以说成设置岗位胜任的一些基本条件即可。
2.站在老板的角度，与他沟通
将老板最关注的东西说出来，跟他摆事实，说道理，理论结合实际，用上面提到的鲜活的实例来举证用胜任力模型招聘的人员稳定性，业绩创造力方面是有优势的，是可以给公司既节约成本又提高业绩的。而不是只是蓝图和设想。
3.提出时机很重要
看楼主提到的公司背景，公司应该是扩充销售人员的团队，准备打人海战术，而不是人精战术，到底是人海战术好还是人精战术好呢？这个其实也并不好判断，作为一个刚入职的hr来说，还是不要贸然的以自己的“专业”来挑战公司管理层的“经验”。个人认为这个时候并不是推行岗位胜任力模型的最佳时机，还是得等到人员稳定的时候，再提出不迟。
虽然本人的观点是不支持楼主现在建立岗位胜任力模型的，但是我觉得有几件与岗位胜任力模型相关的事情还是可以做的：1.提高招聘岗位的胜任条件的准确性2.胜任力模型的体系在人力资源部内部运用的模拟。这些都是方便以后到了合适的时机可以给自己提供相关的数据支持的。俗话说：没有实践就没有话语权。hr还是不要沉醉在自己的“专业”中。所以请先模拟，再举证，最后在运行。
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你与胜任力模型的辩证关系日早上11:00钟真是个历史意义的一刻，当这一刻来临之时，一切尘埃落定。我作为陪跑牛人，见证了评选的波澜壮阔，有观望、有喜悦、有茫然、有困惑、有羡慕、有失落......可能很多人无法理解其中的心情变化，但是所有参与的人都会有同感，当看到人气王徐渤说她一早上就哭了三回，我又何尝不是内心跌宕起伏。相较而言我的起伏来得早所以过得到昨天也就平稳的啦，你必须要能想象过节时每过一天，我的名次就下降一位带来的冲击么？其实，与其他牛人相比，别人依靠影响力更多些，而我确实是踏实写文拉了些人气，整个十二月我可是上榜的分享文章就16篇，估计被PASS的文加起来，估计在毛20篇，第一次成为牛人分享榜第一名，如果没有这个做支撑，我估计连成为HR优秀牛人的机会也没有。所以啊，各位HR达人朋友们，一分耕耘一分收获，朋友们2017年都加入三茅这个大家庭来，写分享、写评论互动、写专栏、写征文、写...
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日早上11:00钟真是个历史意义的一刻，当这一刻来临之时，一切尘埃落定。我作为陪跑牛人，见证了评选的波澜壮阔，有观望、有喜悦、有茫然、有困惑、有羡慕、有失落......可能很多人无法理解其中的心情变化，但是所有参与的人都会有同感，当看到人气王徐渤说她一早上就哭了三回，我又何尝不是内心跌宕起伏。相较而言我的起伏来得早所以过得到昨天也就平稳的啦，你必须要能想象过节时每过一天，我的名次就下降一位带来的冲击么？其实，与其他牛人相比，别人依靠影响力更多些，而我确实是踏实写文拉了些人气，整个十二月我可是上榜的分享文章就16篇，估计被PASS的文加起来，估计在毛20篇，第一次成为牛人分享榜第一名，如果没有这个做支撑，我估计连成为HR优秀牛人的机会也没有。所以啊，各位HR达人朋友们，一分耕耘一分收获，朋友们2017年都加入三茅这个大家庭来，写分享、写评论互动、写专栏、写征文、写专栏、做培训吧，广阔天地大有可为。
楼主的问题：
600人的规模做胜任力模型真的为时尚早吗？顺着问题我们一起来找找答案吧。归根结底，胜任力模型是管理工具，怎么用、适不适合用更重要。所以，楼主一定要搞清楚自己与胜任力模型之间的辩证关系。
一、胜任力模型与人数有关吗？
1、什么是胜任力模型
& &&对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示。它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要。也是人们自我能力开发和学习的指示器。同时人力资源管理胜任力模型工作者或职位的直线经理可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导，以使员工或从事该职位的人员具备所需要的能力。该模型还可以作为人力资源管理工作者对员工及从事该职位的人进行职业生涯规划的基础，也可以作为制订培训规划的依据和信息源。
2、胜任力模型用来干什么
1）用来指明该职位人员应具备什么能力，是自我我开发的学习方向标；
2）便于上级领导有依据地对下属进行辅导；
3）是职业生涯规划的基础；
4）可以作为培训规划的依据和信息来源。
3、胜任力模型与人数有关吗
从头至尾，没有看到人数，真心说一句，胜任力模型与人数无关，与岗位分析、工作职责、工作标准倒是可以有些关系。
所以，楼主这么问问题，很不成熟，不能因为人数我多寡而决定上不上一个工作。
&二、论要想做成一件事情的三大要素
古人云，天时、地利、人和。
这是成事的三个关键
天时：适合行动的时机；
地利：有利于作战的地形，也就是有利推动工作开展的环境条件。
人和：是指得人心，上下团结。
我们估且以楼主所在公司的情况作一说明：
1）楼主才入主公司几个月；
2）成长变化迅速的互联网公司；
不知道楼主以前做过互联网公司，至少我没有做过，如果是我，我是会谨慎的。
从天时判断，没看出楼主初入该公司有什么可以借力的天时。
孟子说天时不如地利，那我们就看看地利如何。
1）没有人力资源体系。楼主说该公司是08年成立的，目前有600人的规模，但在人才的选、用、育、留方面都未成体系；
2）用人全凭感觉，晋升、淘汰只以销售结果为导向，没有继任体系。
我觉得在这样一个人力资源80%的工作都是做招聘的情况下，没有人才选、用、育、留体系的条件下，这实在不是一个好的地利条件。
1）楼主初来乍到；
2）总经理说不合适。
自已人生地不熟，上下团结，现在上面已经不同意楼主这么干了。楼主根本没有和人力资源部门的人员商量过，也没有和人力资源直属主管领导商量过，我想这样的群众基础怎么适合干什么呢？而且，你是为公司老板和你自己做胜任力模型的吗？你问过HR同事了吗？你征求过销售部门的意见了吗？这些基础性工作你不做，就想谈胜任力模型，我真是醉了。
& &&三、楼主怎么办
我不知道楼主准备怎么做，如果是自己做，也无可厚非，你如果你的这个胜任力模型还得救助外出的专业公司，肯定是行不通的。当然，楼主说了，总经理没同意。楼主想支说服总经理，如果总经理同意了，那将是楼主的悲剧，楼主能不能在这家公司呆下去都是个问题了。
1、没有胜任力模型还不招聘人了
可以借着这个问题，我们做一个问题调查，看有多少家公司是依据胜任力模型进行招聘的。估计没几家。因为胜任力模型不主要用来做这事儿是一方面。
2、现在招聘的依据都有些什么
1）公司的岗位说明书；
2）招聘要求；
3）绩效考核做依据；
4）岗位工作标准。
&3、楼主怎么办比较好
& & 从楼主的数据与表述可以看出来，这是一家2008年成立的互联网公司，目前公司80%的工作都是招聘。说明人员的扩增是一个基本趋势，这家公司的前景还不错，所以楼主想办法活下去比较好。
怎么活下去：别把想法搞那么复杂，先把招聘的事情理顺、做实再说。
1）对招聘渠道进行梳理；
2）沟通与了解。
与用人部门进行沟通，了解目前招聘方面对于人员的学历、教育、专业及经验方面有什么需求，以及有什么比较好的实用经验，那个学校、那个专业、那个地方的生源比较好等。
与人力资源部门同事及主管上级领导沟通。看看目前我们在招聘中的难点是什么、比较急迫关键要解决的有些什么问题。
3）完善招聘公告
& & &对招聘公告做出修订，守住招人的第一道防线。
4）对招聘程序进行精简优化
& & &既然主要做招聘，招聘任务又重，那就把招聘程序好好优化下。
5）对招聘的环节进行优化
& & &招聘的简历复查标准、面试约谈、面试方式等重点做出优化。什么压力面试、结构化面试都非常不错。练好内功、基本功再说。招聘现在HR的看家本领，楼主要顶得住才行。
6）建立人才数据库
对公司人才进行全面梳理，建立人才数据库。补充录入招聘面试的人才以及录用人才，对新近录用人才进行追踪研究，这是楼主心心念念要做胜任力的基础，你的第一手数据如果不是你亲自做的，还真心不牢靠。在这一部分，可以做人员的调整或进出规律的找寻，为便于寻找继任者做些实际工作。
7）表格化管理
将人力资源的体系建立，从提纲挈领开始，从高效简约开始。先做好招聘需求的征集、人才备选表、面试约谈表、面谈评价表、入职流程表等开始吧，继而从对招聘相关制度建章立制开始整个人力资源体系的建设，这样估计大家都走得不累而且比较扎实可行些。
总之，凡事不用舍近求远，其实力所能及也挺好，合用、适用就是最好的，广告语，没有最好的管理，只有更好的管理。何况，包括胜任力模型在内都是管理工具，可以逐渐拥有它，但不要指望着一把大刀把一切问题都解决，综合、整合资源很重要。
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&&点这个链接进去，49元钱。我个人是认为这个相当的干货的很值。一、胜任力模型是什么自从胜任力模型（CompetencyModel）的概念被提出来之后就一直大火，一项基于全球426家公司的调查中，有80%的公司开始在人力资源管理实践中应用胜任力模型。上世纪90年代传入中国，也不过十几年，可现在越来越受到许多企业的大力追捧，开始是大型企业、集团公司，现在是越来越多的中小企业开始研究并使用，不过通常情况下，都会请一些专业机构来帮助建立胜任力模型，用以指导人才管理的选、用、育、留工作，华为公司老总任正非甚至将其称之为华为能成功的三大法宝之一。那么我们来解释一下这个东西到底是什么玩意儿呢？我先转一个网上看到的小故事给你们感受一下：到公司工作快三年了，比小李后来的同事陆续得到了升职的机会，...
首先，先说一下至今还是有不少人问我要那本全国第一本HR专属互联网动态日历，在满满干货的HR台历在哪里买，我现在给你链接，不要再私聊我要地址了啊！我再说一次啊，那么多人找我要这个台历，我可没有办法一个个回复啊！&
点&点这个链接进去，49元钱。我个人是认为这个相当的干货的很值。
好，言规正传，咱们今天聊胜任力。关于这个话题，我想吐槽一下，是不是时髦？HR是我见过最追求时髦也最懒的。想要时髦体现在什么时髦想用什么工具或方法，也不管合适不合适或者能不能用，懒是我天天都收到好多好多的人（关注我的有12000多人，你们懂的）给我的留言，要现成的这个资料或者那个资料。。现成的给你你直接就用了吗，现成的三茅资料库很多，每天班主任推送的也都是极好的，希望大家关注推送。但是HR想要进步，必须还是要学会如何学以致用。
一、胜任力模型是什么
自从胜任力模型（Competency Model）的概念被提出来之后就一直大火，一项基于全球426家公司的调查中，有80%的公司开始在人力资源管理实践中应用胜任力模型。上世纪90年代传入中国，也不过十几年，可现在越来越受到许多企业的大力追捧，开始是大型企业、集团公司，现在是越来越多的中小企业开始研究并使用，不过通常情况下，都会请一些专业机构来帮助建立胜任力模型，用以指导人才管理的选、用、育、留工作，华为公司老总任正非甚至将其称之为华为能成功的三大法宝之一。
那么我们来解释一下这个东西到底是什么玩意儿呢？
我先转一个网上看到的小故事给你们感受一下：
到公司工作快三年了，比小李后来的同事陆续得到了升职的机会，小李却原地不动，心里颇不是滋味。终于有一天，冒着被解聘的危险，他找到老板理论。
“老板、我有过迟到、早退或乱章违纪的现象吗？”小李问。
老板干脆地回答“没有”。那是公司对我有偏见吗？”老板先是一怔，继而说“当然没有。”“为什么比我资历浅的人都可以得到重用，而我却一直在微不足道的岗位上？”
老板一时语塞，然后笑笑说：“你的事咱们等会再说，我手头上有个急事，要不你先帮我处理一下？”
一家客户准备到公司来考察产品状况，老板叫我联系他们，问问何时过来。
“这真是个重要的任务。”临出门前，小李不忘调侃一句。
一刻钟后，他回到老板办公室。
“联系到了吗？”老板问。
“联系到了，他们说可能下周过来。”
“具体是下周几？”老板问。
“这个我没细问。”
“他们一行多少人。”
“啊！您没问我这个啊！”
“那他们是坐火车还是飞机？”
“这个您也没叫我问呀！”
老板不再说什么了，他打电话叫小朱过来。
小朱比小李晚到公司一年，现在已是一个部门的负责人了，他接到了与我刚才相同的任务。 一会儿工功夫，小朱回来了。“哦，是这样的”朱政答道：“他们是乘下周五下午3点的飞机，大约晚上6点钟到，他们一行5人，由采购部王经理带队，我跟他们说了，我公司会派人到机场迎接。另外，他们计划考察两天时间，具体行程到了以后双方再商榷。为了方便工作，我建议把他们安置在附近的国际酒店，如果您同意，房间明天我就提前预订。还有，下周天气预报有雨，我会随时和他们保持联系，一旦情况有变，我将随时向您汇报。”
然后？就没有然后了，这就是一个典型的胜任力的故事。
从这个故事中可以看出，如果从资历、经验等方面来衡量，故事中的主人公“小李”是老板叫做什么就做什么，对工作缺乏思考，基本上没有完成老板交给的任务。而小朱对问题考虑得非常周到、全面，并把后面几天的事情也都想到了，结果是把老板所关注的问题全都做了妥善安排。我们把在两人身上体现出来的区分优秀人才与一般人才的差异性特征，叫做“胜任力”。
说到胜任力，一般的文章必定要谈美国心理学家麦克利兰于1973年提出的冰山模型，他将人的素质划分为表面的冰山以上部分和深藏的冰山以下部分，冰山以上部分包括基本知识、基本技能，是外在表现，而冰山以下部分包括社会角色、自我形象、特质和动机。这个不需要我过多解释，HR小伙伴如果连冰山模型都不清楚，那我只能呵呵哒。
石榴姐我来简单总结一下，胜任力模型简单的直接的说就是一种素质模型，“什么样的人”从事“什么样的岗位”最合适。将优秀的该岗位的这类人的冰山模型上下都进行总结就得到这个岗位素质胜任力素质模型。所谓胜任是指在这个岗位可以得心应手的工作并且产生优秀的绩效，胜任力模型解释了胜任一个岗位的“人”要具备什么样的特征，通俗地说就是什么样的管理层是好管理，什么样的员工是好员工。把这些特征用行为化的语言描述并归纳起来，就成为了胜任力模型。一套完整的胜任力模型，应该包含：模型结构、指标名称、指标定义、指标维度、行为等级等几个部分，而简单的胜任力模型，可以没有模型结构或行为等级描述。
网上盛传的，到处都有的华为公司领导力模型结构的一个样例来展示一下：
二、胜任力模型有什么作用
在了解胜任力模型的作用之前，先看它的特征：
1、建立人才标准化特征
2、涵盖了冰山以下的素质
3、可以区分绩优人员与一般人员的核心特征；
4、可以量化的行为化的描述
从这四个特征我们就可以自己分析判断出作用来
人才标准化特征---------选人有了依据、培养人也有了依据
涵盖冰山以下素质-------培养人才有依据
区分绩优人员与一般人员-----员工努力的方向性引导
可以量化的行为化描述------行为有导向
OK,这样就可以判断出胜任力模型对企业的最大价值在于，通过找到当前优秀人才的共性特征，以及基于企业战略发展之下未来对人才的要求，构建企业清晰、统一的人才标准，使企业选人有依据、定薪有参考、培养有目标，使员工个人努力有方向，从而打造高绩效的团队，达到支撑公司战略与核心价值观，最终实现企业与员工共同发展的目的。(官方话语）
三、什么样的企业需要胜任力模型
这个地方我想引用国内著名的胜任力老师严正老师的文章的一段话：
【以下为原文引用】
时机恰当是确保胜任力模型开发过程高效、顺畅，开发成果能够有效应用的关键。通常情况下，企业处于以下发展时期时较适合引入胜任力模型：
进入新的发展战略规划周期前；
实施扩张性战略前；
进入二次创业阶段前；
引入战略投资者之前；
完成兼并或收购之后；
企业组织结构和领导班子调整之后；
企业重塑组织文化和进行业务流程再造之后。
在准备构建胜任力模型前，企业需要具备一定的管理基础。例如，要有明确的战略规划，对未来的发展规划有非常清晰的思路；要有上下一致的文化理念和价值观，岗位职责清晰；要有可用来区分员工优劣的完备的绩效体系。如果企业核心岗位较多，则选择任职者数量众多的岗位。企业应为以下类型员工或岗位开发胜任力模型：
创造企业核心价值的人群；
对未来发展有直接影响的岗位或人群；
需要企业自行培养的岗位或人群；
可替代程度较低的岗位或人群。
高速发展的企业从中层管理人员开始建模，而一些高新技术企业则从核心技术岗位，如设计师、工程师、产品策划师开始建模。
【原文引用完毕】
四、如何构建胜任力模型
通常情况下，简单的胜任力模型在企业里由资深HR或者第三方咨询机构在充分了解企业的情况下需要对各需要建模的关键岗位进行各类工具的使用，运用最多可能是访谈。当然这需要一些经验。如今不少中小企业喜欢追风，人家华为用了胜任力，所以我也要用，但是选择绩优样本时爱凭感觉行事，没能选对绩优人员样本，致使访谈效果不理想，无法挖掘出优秀的行为事件。最终得到的胜任力模型就是“想象中的空泛型模型”（此为石榴姐自创词语，请原谅，捂脸）。简单的说就是看起来高大上，但根本不合适企业并且无法在企业内进行落地使用，胜任力是要用起来的，不用你建了有毛线用呢？通常情况下，专业的建模人员除了具备扎实的胜任力模型和人才管理知识，还必须要掌握胜任力模型构建的工具应用技巧，如行为事件访谈、头脑风暴法、编码、数据统计等，还应当具备较强的系统思维能力、总结归纳能力、文字表达能力、沟通协调能力以及创新能力。
我们举例来说：
大多数企业理解的“绩效优秀人员”都仅仅是“合格人员”绩优样本，而不是“绩优人员样本”。当然，这也与企业的绩效考核结果运用有很大关系，网上百度一下好多胜任力模型的基础，可是你要学会在企业里建模不太可能拿来即用，是需要专家专业的人员进行整理的。
最关键也是最容易被忽略的是：构建胜任力模型也是必须要形成闭环的，也就是要建完能用！此点很重要！必须以应用目的为出发点。例如：用于招聘选拔，那么对模型的精度要求并不高，可利用成熟的模型库建模；如果用于人才培养发展，除了建模调研须深入细致外，还应充分考虑企业战略发展和企业文化的前瞻性，对模型的精细化程度有更高要求。如果还要考虑与薪酬的结合，那么也要充分考虑模型的适配性。
五、如何运用胜任力模型
刚刚上文也提到，如今越来越多的中小企业也想去玩胜任力模型，这是好事，可是做完就算完有什么用呢。还是要考虑为其匹配性。例如：胜任力模型用于招聘选拔，就要开发相应的测评工具，比如心理测验系统、笔试题本、面试题本，这些题本都要与公司建好的关键岗位胜任力模型具有逻辑关联性；如果用于能力考评，就需要有配套的考核指标与标准；如果要用于接班人计划，就要有基于胜任力模型的人才库；如果用于培养发展，就要有学习地图、培养资源库、培训课程体系……总之，使用胜任力模型必须辅以相应的工具。不是说建完一个胜任力就算完事的。
同时，企业的人力资源管理也需要一起建没，在用人机制、管理制度、流程、技术上形成与胜任力模型配套的系统，通常情况下企业的人力资源规划要形成规模才可以考虑建立胜任力模型，同时考虑到选拔、任用、晋升制度，跟任职资格体系与薪酬体系、培训开发体系、绩效管理系统以及员工的职业生涯管理也要有逻辑关系性。打开发展通道，对胜任力模型进行固化，这样更便于员工能力和素质的提升。
六、如何影响老板
写了这么多，我们来看题主的问题，08年成立的互联网企业，目前有600人，但在人才的选、用、育、留方面都未成体系，人力资源部80%的工作就是招聘。我不太清楚你为何首先想到了胜任力模型，当然这是一个很好的工作，可以体现价值，也可以让内部岗位形成继任体系。我的意见是可以做，但因为你的老板总在说“公司未到这个阶段”那是不是有正确的规划呢？如果有经营规划那你可以分解得到人力资源规划，再根据人力资源规划进行这项工作。可以从工作岗位分析入手。可是决不是你仅仅做一个胜任力模型就能解决一切问题的，你需要按照我刚刚说的上文，将配套的工具与工作都形成闭环，比如用于招聘就在做完胜任力模型后再建立测评工具、面试题本，比如想在内部有接班人计划，就要根据胜任力配套培训体系与人才库计划，同时配套的考核也要把胜任力模型里的要素给考虑进去。那么你想要说服老板接受就要看你的本事，你可以将本文上面提到的为何要做胜任力以及它的作用分析给他听。再不行只能学学我的搭档弥勒的职场厚黑学那一套，十八般武艺都用上，软磨硬泡并坚持去做分析，拿数据说话。半年一年，老板总会被你打动。
关于如何建立能力以及胜任力，今天好几个打卡分享专家都写的很赞，大家可以去看看。但是题主今天问的是“要不要做，如何说服老板”所以我就不写更长了，也就不把整个流程写下来了，不然2万字怕你们看不下去啊，而且这还要配合企业的岗位特征、发展战略、经营战略去进行模型的构建。
总之2017年，祝你幸运。
PS:牛人评选，大家对我的支持真的万分感谢。同时也感谢大家支持我的一票好朋友。我拿了奖给大家发红包。。在深圳的再出来搓一顿。。你们看如何？&
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一.600人的规模做胜任力模型，真的为时尚早吗？之前参加演讲培训时碰一位老板，他问我：他公司只有100多人，需要成立人力资源部吗？我引用了两个人的话问答了这个问题：1、万科王石说过：人力资源部要有最大的办公室——这足以说明人力资源部的重要性；2、阿里马云说过：我觉得令我们脱颖而出的不是我们的利润比别人好，不是我们的盈利能力比人家强，或者说员工数比别人多。实际上我们在中国可能是少数几家一开始就注重远见、注重战略、注重制度建设、注重团队人才培养、注重文化建设的企业，这些东西都不完美，但是我们可能是最早有这个意识往前走的。这也是中国第三代企业家脱颖而出的原因，不是靠一个人、两个人——这说明公司要能持续发展，一开始就要渐渐完善管理制度，包括人力资源管理，让公司往专业、制度化的方向发展。另外公司规模小的时候，人力资源管理项目越...
一.600人的规模做胜任力模型，真的为时尚早吗？
之前参加演讲培训时碰一位老板，他问我：他公司只有100多人，需要成立人力资源部吗？我引用了两个人的话问答了这个问题：
1、万科王石说过：人力资源部要有最大的办公室——这足以说明人力资源部的重要性；
2、阿里马云说过：我觉得令我们脱颖而出的不是我们的利润比别人好，不是我们的盈利能力比人家强，或者说员工数比别人多。实际上我们在中国可能是少数几家一开始就注重远见、注重战略、注重制度建设、注重团队人才培养、注重文化建设的企业，这些东西都不完美，但是我们可能是最早有这个意识往前走的。这也是中国第三代企业家脱颖而出的原因，不是靠一个人、两个人——这说明公司要能持续发展，一开始就要渐渐完善管理制度，包括人力资源管理，让公司往专业、制度化的方向发展。
另外公司规模小的时候，人力资源管理项目越容易操作，你是在100人的公司里建立一致的价值观容易，还是等到公司有5000人以后才建立一致的价值观容易？规模小还容易掉转头，投入少，就算做错了没关系，换个方式再来，因为试错成本低。
那个老板回去后大概一周左右就打给电话给我，说他们成立了人力资源部。
做胜任力模型项目也是一样，等公司发展成千上万人，你操作的难度与工作量将是成倍增长。如果可以，一开始就重视人力资源各项基础建设。
胜任力模型与任职资格是不同的概念，任职资格是关注：员工的知识，技能，经验，学历，用中国人思想理解任职资格是关注员工“术”的方面。而胜任力模型除了“术”方面外，还关注更深层次的方面，比如动机，品德，个性等特征，就是“道”的方面。胜任力模型是“术”+“道”这样就不会把两者混淆了。
胜任力模型主要包括六方面内容：1.知识：某一职业领域需要的信息；2.技能：掌握和运用专门技术的能力；3.社会角色：个体对于社会规范的认知与理解；4.自我认知：对自己身份的知觉和评价；5.特质：某人所具有的特征或其典型的行为方式；6.动机：决定外显行为的内在稳定的想法或念头。
胜任力模型构建步骤：
启动构建项目
了解公司的战略、组织和业务流程，选择建立胜任力模型的具体岗位，我们并不需要对所有岗位对建立胜任力模型，而是选择关键岗位，成立项目小组，制定项目推进方案
确定绩效标准
确定何为高绩效指标，我们可以从优秀的员工与一般员工之间的对比进行确定
汇总分析数据信息
辨别不同业绩员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，对高绩效的员工样本进行调查，过程可以采用行为事件访谈法，问卷调查法，专家小组法。
胜任力模型设计
提炼岗位素质能力项，设计能力素质模型
修订素质素质模型
咨询员工本及上级管理者的意见
胜任力模型应用
人力资源工作中加以应用
二.如何说服老板，让其能够支持人力资源部将该体系搭建好？
HR的意见为什么不受重视，薪酬为什么低，究其根本，可替代性强。本质是做的事没价值，HR的门槛低，谁都会办社保、招聘、培训、考核，都停在表面。这些谁都能做（或短期培训就可上岗），谁都能把你代替掉，你就没价值。你应该思考HR工作怎样做更专业，有技术含量，为企业创造价值，别人不能轻易代替。
实际上HR是能决定企业综合管理能力、人员素质、企业文化，HR要懂得利用招聘摆棋子，通过培训塑造HR形象，把握新人渴望融入团队心理拉进关系，搭建制度体系产生权威，这样你在企业将无往不胜。普通HR只是被动的招人，培训，考核，各种累，牛人HR主动大格局上把握企业，绝对能成二把手，我们要向老板描述一套专业完整的人力资源体系：
这个时候，你要说服老板在公司建立“胜任力模型”，直接在公司战略中找出“胜任力模型”在当中起到什么作用。HR工作要嵌入在公司的战略中，才能体现其价值。
听说来第一次牛人分享的人，看到的童鞋都会点击右上角“订阅”按钮：
一块凝聚智慧，深度学习，只为更加专业……
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昨天的打卡文章：《签订“实习协议”就不是劳动关系吗？签订“劳务合同”就是劳务关系了吗？企业太傻太天真了》
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行政及其他
说说明明：
请详细描述您所在的公司背景：行业，人数，组织架构，企业文化等，目前面临的难题有哪些？（300-500字）
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行政及其他
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