组织行为学案例参考答案
文章摘要：组织行为学案例参考答案 组织行为学》案例分析提示 案例分析题要求学生们依据所学《组织行为学》的有关理论和原理结合案例的具体内容各自进行分析.没有统一的标准答案.以下案例分析提示只供大家参考. 一、《张林这一辈子》案例分析提示: 张林……
组织行为学案例参考答案 组织行为学》案例分析提示 案例分析题要求学生们依据所学《组织行为学》的有关理论和原理结合案例的具体内容各自进行分析.没有统一的标准答案.以下案例分析提示只供大家参考. 一、《张林这一辈子》案例分析提示: 张林是一位工作稳定、从事推销行业的中年男性.他虽几次换岗位并小有成就,但他并不得志.他对目前的推销工作是基本适应的,但与他的某些个性倾向是有矛盾的,即当前的职业并非最佳选择. 他的个性性格属于外向、高忧虑型,具有多血质气质.这对他当前的工作是能胜任的,但他的正直、善良的价值观与他所在的行业追求利润最大化和经济效益不择手段的做法发生矛盾,他对单位给的报酬也不甚满意,所以产生苦恼. 2、张林对自己的性格、爱好、价值观何职业向往有正确的认识,也认识到这些与自己现在从事的职业存在的矛盾,这些自我知觉是符合实际的.张林的需求是要让自己的价值得到社会的承认,努力寻求独立发展自我能力的机会,希望有较高的报酬又不与自己的价值观念发生冲突的工作.他由于这些矛盾而苦恼.但他已逐渐喜欢现有的工作,调试自己的心理,与现实相协调. 3、公司的有些促效活动、推销积压产品、预先制订目标、文字工作等与张林的个性存在着矛盾,影响了他的工作态度,这可以通过让张林多了解现有工作、协调他的理想与现实的差距来改变他的工作态度,从而调动他的积极性. 4、张林开始做成本会计工作虽是专业对口,但与他外向、独立的个性是不适应的；做基层管理工作虽可使他自我实现的需要获得一定的满足,但与他正直、善良的价值观是有冲突的；推销员是胜任他的,但要谋求更大的发展,获得更多的承认,且与他的处世态度存在矛盾. 他是外向、独立、正直、有社会责任感的人,也许更适合做教师或社会工作者. 5、张林的早期职业生涯设计不甚合理,关键是他对自己个性特点何各种职业特点缺乏深入分析何了解,如果满足于现状,不利于把个人目标与组织目标结合起来,也不利于自我的发展.但站林是个不断谋求自身价值实现的人,可以在对自己何职业有较深了解的情况下,作出适当调整,取得更大的成就. 二、北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长 北京雪莲羊绒有限公司的科技人员苗晓光是公司先进人物中的典型代表.他从学校的校门出来就进了工厂,在企业里有一种追求,要用他在学校里的所学结合生产的需要,结合因为中国是个羊绒的大国,不仅仅是资源大国,也是一个生产大国,发明创造出最好的分流技术.这种抱负和追求激励他在6年时间里,在研究小组的领导下,发挥了他自己的特长,终于在1995年,发明bsldD95工艺技术,取得了突破性的进展,获得了专家的鉴定和九十年代国际先进水平的评价. 苗晓光自己曾说“作为一名知识分子在企业里想干一些事,象我们这样一些从学校毕业后到基层工作的人,对自己来讲人一辈子要能干出点贡献.我是这样想和这样做的.一个人要想干成一件事,没有企业领导的支持,没有周围人创造的环境条件,是很难的.象我们这个项目就是这样,所以历时有6年.在刚开始研制的时候,因为厂处于低谷的特殊情况,一个是人们不理解,消耗资金比较大,再一个是人力、物力的条件都是不特别具备.在这种情况下,李总来了,他是技术出身,当他了解到这个情况,又了解了分流的重要性以后,决定把这个项目干下去.回想这个项目的完成,对我自己来说觉得这本身也是做了一件有意义的事情.虽然不是什么大事,但也算是为企业做了一点贡献,今后的路还很长,这只是走完了第一步,今后还有推广和一个更好地应用和发展的过程,事物是没有止境的,我想在领导的支持下一定会做得更好.” 苗晓光指着公司奖给他的房子,激动地对人们说:“这就是公司奖给我的一套房子,是公司最好的住房了,对我来说是非常知足的.因为什么呢？在这个项目搞好之前,公司曾两次给我调整住房,从原来我住的8平方米到16平方米,后来又给了一套两居室.公司认为贡献与报酬应该是相对应的,所以又奖给了这套住房,有90多平方米,对我来说,心里感到一种踏实、一种充满.在北京有套住房是比较难的,给套住房是对我工作的一种承认.房子的格局是最好的,不仅在住房上领导给了奖励,而且在工作的其他方面,如晋级、职称,还有工资待遇上也给了相应的奖励,我想我不能辜负领导对我的奖励,不能辜负一个知识分子在工作上应该更努力的工作,主要是为企业做出新的贡献. 问题:请用内容型或过程型激励理论来分析小苗的成长过程. 案例分析提示:此案例是要用小组讨论的形式进行,同学们要先写出自己的观点,然后记录小组中有代表性的发言,再由组长归纳总结. 用麦克利兰的成就激励理论来分析小苗的成长过程. 北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们,在激励人的过程中可以采用多种方法,实例中的小苗是一个高成就需要者,公司为他创造了高成就的机会,小苗在他为公司做出成就的同时,公司及时给予他必要的物质激励,就是把内激励和外激励有机地结合起来.不能只考虑成就激励,而没有考虑在人们做出成就以后,及时地给予物质鼓励.当然,在对人的激励过程中可以采用多种方法,我们对于不同的情况要做具体分析.大家也可以运用已经学过的激励理论进行分析,探讨如何调动人的积极性. 三、《研究所的骨干为何留不住》 案例中的背景和老鲍、老费和季老三个主要人物的心理和行为特点,在知识分子聚集的地方颇具典型性,认真分析案例,接受经验教训,对改进和提高管理工作具有很强的现实意义. 1、&； 鲍尔敦的管理风格是属于专制型领导方式.作为课题组组长,他希望靠权力和强制命令让人服从,下级没有参与决策的机会,只要奉命行事,习惯于预先安排一切工作的程序和方法,下级就要服从等. 2、&； 老鲍是由于害怕比自己强、有能力的费士廷危及自己在课题组中的地位和权力,怕他的光环盖过自己,多疑和缺乏自信最终使他决定调出研究所. 从领导素质理论上讲,老鲍在个人素质上存在一些缺陷:他作为小组组长,没有关心、宽容待人之心,不能知人善任,面对具有专业知识和能力的费士廷,他不仅没有充分发挥他的专长,反而产生嫉妒,对他冷漠.作为领导者他也缺乏风度,无法事事出于公心、不谋私利、能上能下,不能与善于有个性的人一同共事,最后,自己只能逃避,调出研究所. 3、从领导素质理论看,老费是一个充满自信,有开拓和创新精神的人,他具有丰富的专业知识和较高的技能,办事果断,工作主动、积极,有干劲,有口才,工作效率高.但他不善于与人合作,有一定程度的专断,不能尊重人,不能帮助别人提高工作能力. 4、老的管理风格接近于9.1人物第一型的管理. 季老应从原来只注重对生产人物和激化、指导、控制职工的工作活动,以完成组织目标,不关心人,很少注重下属士气中改变过来.应协调好老鲍与老费的关系,使他们了解组织的目标,建立“命运共同体”的关系,协同努力以实现组织目标. 5、此案例启示: （1）&；&；&；&；&；&；&；&；&；作为领导者应全面关心和了解全体下属的思想动态,在他们的思想出现问题时,及时帮助他们走出困境. （2）&；&；&；&；&；&；&；&；&； 领导者不仅要关心工作,同时要关心员工.多与员工沟通,增进了解,使管理工作有的放矢. （3）&；&；&；&；&；&；&；&；&； 领导者应具备良好的政治素质、知识素质、能力素质和良心素质的综合素质.特别是应凡事出于公心,以大局为重. （4）&；&；&；&；&；&；&；&；&； 领带者应经常做好下属的思想教育工作,使他们能凡事顾全大局,为组织利益着想. &； ； ； 领导者的权利包括职权饿权威.职权来自于职位,来自于上级的命令.权威则来自于领导者个人的才能、优秀品格、丰富的知识和亲切、和善、善于与人沟通的情感因素. 四、《利民公司的组织结构改革》案例分析提示: 1、因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导,有利于他实施控制和管理,所以要对以前的组织结构进行改革.改革后的组织结构是典型的直线型职能结构:它包含了直线关系、参谋和委员会,管理层次分明,且具有集中领导,便于调配人力、物力和财力；职责清楚,有利于提高办事效率；秩序井然,使整个组织有较高稳定性的优点. 原先的组织结构具有多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点. 6、唐文改革组织结构可能遇遇到以下问题: a、来自公司上下员工观念上的阻力； b、因地位变化产生的阻力； c、来自人们的生活习惯方面的阻力； d、来自社会环境方面的阻力,如人们的指责或批评等. 7、他应该分以下的步骤予以实施: a、开展宣传教育活动； b、要利用群体动力,发动群众讨论和参与组织结构改革； c、举办培训班,号召人们促进与支持改革； d、奖惩分明,使用力场分析法,奖励先进、教育后进,增强支持改革的因素,削弱反对因素. 五、《北京某科技公司的发展与变革》案例分析提示: 该公司已存在了组织效率低,人际关系混乱,部门协调不力,部门、人员之间沟通不灵,各自为战的状况,这些是它的问题所在. 1、&；&；&；&；&； 从组织变革理论上看,随着公司的逐渐壮大,缺乏一个统一的协调机构,是症结所在.公司的规模大了,应及时建立一个有权力和能力协调各个部门的机构. 2、&；&；&；应尽快建立明确的权责体系,使每一个员工和部门都有明确的职责权力,并且要把他们的业绩与效益挂钩,使他们工作起来既有压力又有动力. 3、&；&；&；应进行组织文化建设,使公司上下一条心,形成“命运共同体”的关系,把自己的发展与公司的荣辱联系起来凡事顾全大局,以集体的利益为重,不计较个人的得失. 六、《第五设计研究院的人际关系》案例分析提示: 1、&；&； 小苏与大伙缺乏“人际间的吸引力（亲和力）”,她与大伙在理想、价值观、工作态度,甚至性格、气质、能力等缺乏相似性,不易产生相互吸引,形成密切的人际关系. 老贾作为非正式群体的“头”,在其中起很大的作用.受其习惯性工作态度、工作方式的影响,不仅看不惯小苏的工作态度和工作方式,而且不能容忍别人比他强、比他好,并向领导打小报告.可见其心胸狭窄. 2、&；&；&；小苏应处理好与同事之间的关系,加强与其他成员的沟通,人际关系应遵循相容原则,心胸宽广,忍耐性强,宽宏大量,做到有理也让人,宽以待人,自己比其他人强、有能力,与人沟通更应该谦虚、礼貌,使人们觉得她是真诚相待,毫无恶意. 3、&；&；&；老马可通过分头思想教育的方式,使小苏和老贾他们明确冲突的得失,加深对对方的理解,培养和训练他们正确处理人际关系的能力,重视性格锻炼,通过细致的思想工作,理顺他们之间的关系,提高他们人际交往的技能.老马应做好非正式群体的“头”DD老贾的工作,引导他宽容待人,正确对待有才干和能力的年轻人,充分发挥他们的高超的专业知识和技能.案例:王安电脑公司 思考题:1、根据西方人性假设理论,王安的人性观属于哪一种？ 2、如果用m（积极性的高低）＝e（期望值）v（效价）来表示王安激励员工的过程,那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系.参考答案: 1、王安的人性观属于社会人性假设. 社会人性假设认为,调动人的积极性不仅仅是经济手段,社交需要是人类行为的基本激励因素,人际关系是形成人们身份感的基本因素.职工们对管理部门的反应能达到什么程度,当视主管者对下级的归属需要、被人接受的需要以及身份感的需要能满足到什么程度而定.主管人员应关心下属的心理健康,倾听、理解、关切和同情下属的需要和感情. 王安重视人的因素,对人的使用始终充满尊重、理解和信赖,根据员工的不同类型、特点、技术专长和生活需要,实行不同的管理方式.理解员工的难处,把权力和责任下放给员工,与员工多接触,多方了解员工,努力发挥他们的才干,调动他们的积极性,这些恰好是社会人假设下的管理方式. 2、&； 期望理论认为,当人们有需要,又有达到这个需要的可能,其积极性才高,激励水平取决于期望值与效价这两个变量的乘积.即m（积极性的高低）＝e（期望值）v（效价）.当期望值和效价都高时,积极性就高；相反,当期望值和效价都低时,积极性就低. 在本案例中,王安公司网罗了各方面的技术人才,他们都有渴望得到公司重用,发挥各自所长的愿望,其效价都较高.而作为公司的领导者,王安能充分给与下属尊重、理解和信赖,让员工承担重要责任,参与管理工作,为员工们实现自己的目标创造有利条件,使员工感觉到经过自身努力,个人是可以获得成功的,他们的期望值都很高.因此,在王安的人本管理下,王安的目标DD公司员工的积极性和创造性都很高,这最终使王安公司逐步走向成功,成为一家驰名世界的电脑公司.案例:研究所里来了个老费 思考题:1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征. 2、季老对这样的部下应如何管理？ 1、根据态度平衡理论,季老应怎样帮助鲍尔敦使他达到心理平衡？参考答案: 1、个性是一种个体特有的、经常性、稳定性的心理特征的总和.个性理论是在人们对个性现象进行研究的基础上,为更好的理解个性的实质与其发展过程,总结提炼的理论观点,它们通常综合性的概括了个体的个性结构、功能、改变的性质,以及反映了个性与外在的行为关系的内容.个性理论是对人的个性的差异性进行分析的一种理论.在个性的差异性分析中目前有四种理论:个性的特质理论、个性类型理论、个性的成熟发展理论以及个性的社会学习理论. （1）用个性的特质理论来分析案例 季老的个性特点是开朗、热情,能接受新生事物,了解各种人,既喜欢鲍老,又喜欢小费；鲍老的个性特点是多疑,敏感,患得患失,容易排斥别人,特别是比自己强、构成威胁的人；小费的个性特点是大大咧咧,不拘小节,对人对事随意随和. （2）用个性类型理论来分析案例 根据麦迪的个性理论, 小费的个性特征属于外向DD低忧虑型,他有较强的专业技术能力,对自己所要从事的工作充满信心,来到新单位,他能自如地与上司季老和老鲍打交道相处,具有热情、爱交际、信任人、适应新环境的个性特征；老鲍的个性特征属于外向DD高忧虑型,他由于害怕比自己技术强、有能力的老费危及自己在组织中的地位和权力,怕他的光环盖过自己,个性比较多疑和缺乏自信；季老的个性特征属于外向DD低忧虑型,作为领导者,他能知人善任,信任下属,对下属较热情,经常与他们进行沟通. （3）用个性的成熟发展理论来分析案例 每个人的个性多是在生活和工作中有不成熟发展到成熟.老鲍一开始也是一个有干劲、开创性、易接受新生事物的人,随着他有所成就后,他变得保守了,患得患失,敏感,害怕比自己强的人超过自己,心态改变了；而小费现在看起来还不成熟,对研究所的文化环境还不适应,还没真正进入研究所的工作上来,随着时间的推移,他的个性将回有所改变,慢慢适应研究所的文化氛围；季老的个性也回随着管理实践的发展而不断发展,由原来的不细致发展为细心,对不同的下属会根据他们的不同特点采用不同的管理方式,对即将出现的问题事先作出安排,给老鲍提供帮助. 2、人不同的个性有不同的长处,不同个性的人适合不同的工作,不是谁能干就提拔谁为领导.如小费的个性做不好协调工作,不适合当领导,只能发挥他的技术专长.老鲍虽然技术能力弱点、创新性差点,但他的个性适合做领导工作.季老对部下的管理应从原来的侧重于对人员的简单安置,较少注重下属的士气、人际关系转变过来,应为下属指明他们各自的发展方向,发挥不同小属各自所长,协调好老费和老鲍的关系,使他们了解组织的目标,建立“命运共同体”的关系,形成有自信、乐观向上、顾全大局、热情的个性特征. 3、老鲍一开始对自己是有信心的,有成就感,对自己的未来充满期待,他的个性也变得患得患失了,后来又来了比他强的小费,使他更加多疑,对自己更没信心.作为领导的季老应意识到人事变化会对人的心理产生影响.针对老鲍的状况,应采取措施帮助来鲍达到认知的心理平衡,应使老鲍认识到他与老季都是组织所倚靠的栋梁之才,都各有所长,为了实现组织目标,老鲍应以大局为重,作为课题组组长,应有风度,有宽阔的胸怀,凡事出于公心.人与人之间既有竞争又有合作,竞争能激发人的活力,但过度的竞争会使到双方两败俱伤,资源浪费.所以,季老应事先为老鲍和小费指明不同的发展方向,对他们做出不同的安排,使每个人明确自己的职业发展途径和方向,不让他们把行为都指向竞争,避免不必要的资源浪费.案例:红旗轻工设计院 思考题:1、刘工的管理风格是什么样？请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特征. 2、院长为什么要撤刘工的组长职务？请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点. 3、请用领导素质理论分析王工的个人素质特点,他为何不但拒绝出任组长,反而递上辞职申请书,去一家乡镇企业另谋高就？ 4、请用管理方格图理论分析院长的领导风格特点. 5、这个案例对你有哪些启示？如何认识领导者权力的来源？参考答案: 1、我们学习过的领导理论有勒温的三种领导方式理论、领导连续流、管理系统理论、四分图理论和管理方格图理论,它们分别介绍了不同的领导风格,通常,我们以民主型和独裁型进行分析.刘工的管理风格既不是典型的民主型管理风格,也不是典型的独裁型管理风格.他的管理风格更类似于勒温的放任自流式管理,但也不是很典型.他的个性偏软,管理偏软,此人四平八稳,对上唯命是从,对下属缺乏领导魄力,他也想做好管理工作,但各处受抵制,使他的职能不能很好行使,在他的领导下,组里显得毫无秩序.这是他在素质上存在问题. 2、我国对领导者素质的研究提出优秀的领导者的素质应包括四大方面,即政治素质、知识素质、能力素质和身心素质.现代领导者的素质,概括起来说,应当是在政治品德好,身心健康的前提下,知识－能力型的人才. 案例中刘工在个人政治素质上对上唯命是从,碰到阻力时甚至与下属赌气,没有具备领导者应有的政治素质:对下级应公平、公正.在知识素质上,刘工不精通管理科学的知识,不具备行政管理、人才学、思想政治工作等.在领导者的能力素质上,领导者应对下属做好计划、组织、领导和控制工作,激励、调动下级的积极性,能与下级很好沟通,帮助下级明确目标,帮助他们发现问题和解决问题,有效布置、监督各项工作.应具备组织指挥能力、知人善任能力、灵活应变能力等.但刘工却缺乏领导手段,不能与下属建立朋友关系,得不到他们的支持,不能有效的实行领导.在身心素质上,刘工不能很好克服自己的消极情感,在工作碰到抵制,不顺利时,没有做到临危不乱、机智幽默的加以处理.一开始上级的对他的任命就是错误的.也许院长也认识到这点,看到组里已经失去控制了,只好撤了刘工的职务. 3、王工的个人素质特点:他技术强,外语水平高,很会搞好人际关系,很能笼络人心,很优秀,但他个性太突出,影响他向管理上发展.领导者要有能力,有个性,但这些是为了更好地完成组织目标,而不是为了谋私利.王工的个人素质不能适应设计院的文化环境,只有象乡镇企业的单位才能给他的个性有发挥的空间,使他的个性、才华得以释放,在设计院他只能成为一名专家,不可能成为领导者.一开始院长也许也考虑到这点,所以没委任他为组长. 4、用管理风格图理论分析院长的管理风格特点:他在关心组织上不是很高,当发现组织出现问题时,他要去控制,但又没严格控制,不亲自去操纵,而是把权力下放给基层；在关心人上也不够,对下级关怀不够,对刘工没给予充分的支持.他的管理风格类似于管理风格图理论中的5,5型（中间型）管理风格:对人、对生产的关心都不高,但能平衡,缺乏创新,追求正常效率和比较满意的士气.这种管理风格适用于设计院的需要:保持稳定,不需要创新,工作上不要大起大落. 5、这个案例给我很多启示,比如,第一,作为领导者进行人事安排应懂得知人善任,人的个性、能力都存在着差异,各有所长,各有所短,都有相应适合的工作,不能简单地看这个人是否比较听话来决定是否委任为领导；第二,作为领导者作出重大决策要适时、及时,不能随意.象案例中组长的位子空了一周后,人们议论纷纷时,才出人意料产生；等到刘工到处碰壁、组里的局面失控了才重新委任王工为组长,这些动作都太慢了,最后造成局势无法扭转；第三,作为领导者应时时保持与下属畅通无阻的沟通,及时了解各个方面的状况,及时发现问题,帮助下属及时解决；第四,作为领导者应用人不疑,对已经委任的基层干部,应给予全力支持,帮他们排除困难,使他们尽快熟悉工作,迅速开展工作,而不是放任不管. 关于领导者权力的来源问题,在领导过程中,领导者要实施领导职能必须拥有一定的权力,权力分为职位权力和个人权力,职位权力即领导者的职位所赋予其法定的权力.任何人只要处在某一职位上,就自然地获得了这种权力.这种权力带有很大的强制性,下级不得不服从.案例中,刘工被任命为组长,组织就赋予他作为组长应有的权力. 个人权力,也可以说是非职位权力.它是由于领导者自身的某些特殊条件才具有的.例如,领导者具有高尚的品德、丰富的经验、卓越的工作能力、良好的人际关系；领导者善于体贴、关心他人,令人感到亲切、可敬、可信；领导者具有某种专门的知识、技能和专长等等.这种权力不随职位的变化而变化,也不具有强制性.案例中刘工虽有职位权力,但因他自身缺乏作为基层干部应有的条件,如没有与其他同事形成良好的人际关系；他对上级惟命是从使他失去了同事的信任和尊敬；他缺乏丰富的管理经验；对待下属缺乏公平、公正的品德等等,所以,因他自身素质上的原因,他不具备作为领导的个人权力,最终,他这个组长当不下去了,只能被撤职. 作业1 张林这一辈子 ； ； 问题:（1）张林是一个什么类型的人？他的个性、他的需求是什么？（2）在与心理医生谈话的时候,张林的自我知觉有无问题?（3）张林的工作态度如何？对这样的人如何调动他的积极性？（4）张林现在的工作和过去的工作在多大程度上适合他？还有其他什么工作适合他吗？（5）张林的职业生涯设计与开发存在什么问题？案例分析提示:这个案的5个问题,涉及了第二章个体行为的相关知识和理论.　我们分头来看:1．张林是一个什么类型的人？它的个性和需求是什么？从文中看,张林是一位工作稳定,从事药品推销行业的中年男性.他下过乡,恢复高考后,他上了财经学院,毕业后,他先后从事了三种共四份工作.他虽然几次调换岗位,并小有成就,但他并不得志,没有真正实现其自身价值.他对目前的推销工作是基本适应的,但与他的某些个性倾向,如态度、价值观是有矛盾的,也就是说,当前的职业对他来说并非最佳选择.张林的个性按照麦迪的个, 性性格类型属外向、高忧虑型；具有多血质气质.性格划分属于外向、独立、理智的类型.他的个性使他对当前的工作是能够胜任的,但有两点不相符合,一是他多年形成的正直、善良的价值观与他所在行业的经营目的和营销手段发生矛盾,二是他对自己所在单位所给的报酬也不甚满足,所以产生苦恼.张林的需求侧重是分阶段的,既有物质的,也有精神的,在前期主要是要让自己的价值得到组织和社会的承认,努力寻找独立发展自我能力的机会,希望获得管理工作和获得提升.在后期,面临着妻子下岗和女儿上大学的心理与经济压力,则希望有较高报酬的、并且不与自己价值观念发生冲突的工作. 2．在与心理医生谈话的时候,张林的自我知觉有无问题？张林的自我知觉有一定问题.主要表现在张林对自己还缺乏非常清醒和理性的认识.包括对自己的个性与专长最适合从事何种类型的工作和职业,自己在活动中所担任的角色,自己与他人和周围事物的关系,以及主体对自己诸方面的领悟与理解都存在一定问题,不是十分清楚,这一点在他前2项工作的选择过程中更为明显,以致造成前期择业和工作的失败.他的药品推销员工作,是经过能力测试后的选择,相对理性化了,因而也取得了较好的效果,但他仍然存在着困惑与痛苦,如他所说:生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员究竟想干什么？至今我仍不能确定究竟何种类型的工作或职业最适合我.另外,就一般意义来讲,人对自身的认识总是存在着一定的局限性,难以完全把握,正如俗话所说:“当局者迷,旁观者清”.因而张林寻求与心理医生的谈话和沟通,来抒发自己的内心感受和解决自我认知问题就是一个再正常不过的选择.3．张林的工作态度如何？对这样的人如何调动他的积极性张林的工作态度也存在一定的的问题.虽然他对工作是认真并积极的,也取得了一定成绩,但他对目前的工作与发展状况,仍然存在着某些矛盾状态和心理失衡.另外,他对今后的工作与职业发展,也存在着一定的堕性,有些安于现状,缺乏再发展和迎接挑战的动力.对此,我们可以运用态度改变理论,如菲斯廷格的认知不协调理论,帮助张林消除目前的认知不协调状态,最终达到自我的认知平衡和实现态度的改变.这里张林应该首先认识到自己目前的工作状态存在着某些惰性与不足,过分安于现状,自己追求自我实现价值的愿望也还没有完全实现,所以,应当激发起内心寻求更大发展的动机,增强自身的工作动力,付出更多的努力,来实现自己人生的目标.另外,作为组织,也可以根据张林的特性和专长,给他提供更多的机会和更大的平台,更好的满足他的物质的和自我实现的需要,更充分的调动他的积极性.比如,是否可以安排他做公司的培训师或负责一个区域的业务销售（如主管）等. 4．张林现在的工作和过去的工作在多大程度上适合他？还有其他什么工作适合他吗？张林先后做了三类共4项工作.（1）他开始做成本会计工作虽然是专业对口,但与他外向、独立的个性是不适合的；（2）他做基层管理工作虽然可使他自我实现的需要获得一定的满足,但与他正直、善良的价值观是有冲突的,他不能容忍为了升迁而阿谀奉承和对员工吆来喝去.（3）他在推销员的岗位上是胜任的,但也希望谋求更大的发展,获得组织更多的承认,这点没有实现.同时,推销员的工作以及行业追求经济效益和利润最大化而不择手段的做法也与他正直、善良的价值观和处世态度亦有矛盾.他是个外向、独立、正直、有社会责任感的人,他也许更适合做教师、培训师或社会工作者.5．张林的职业生涯设计与开发存在什么问题？张林的早期职业生涯设计是不甚合理的.关注是他对自己的个性特点和各种职业特点缺乏深入的分析和了解,因而造成早期职业生涯的不甚成功.如果满足于现状,不利于把个人目标与组织目标结合起来,也不利于自我的发展.但张林是个愿意不断追求自身价值实现的人,虽已年过50,他还是可以在对自己和职业有着较深了解的情况下,做出适当调整,以取得更大的成就.但需注意的是,他的再次调整工作一定要对情况有深入的把握,并要相当的慎重.北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长案例分析提示:请分别用内容型和过程型激励理论来分析小苗的成长过程.这个案例是一个企业成功运用激励理论来激发起员工积极性,并获得成就的典型案例.（一）用内容型激励理论分析案例:内容型激励理论也可统称为需要理论,都是围绕着如何满足需要进行研究的,共有4种理论:需要层次论、双因素论、erg理论、成就需要激励理论.我们这里选取需要层次理论和成就需要激励理论进行分析.1．需要层次论马斯洛需要层次论主要有七种需要:生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、以及自我实现的需要.在小苗的成长这个案例中,雪莲羊绒有限公司通过几次奖励给他住房,并且在授予先进称号、晋级、职称和工资待遇上也给予了相应的物质和精神的奖励,不但满足了小苗的基本生理需要,同时也使他获得了友爱归属的需要和尊重的需要.小苗获得了组织的关心爱护和支持,以及重视和赏识,使他产生了强烈的自信的情感.在公司持续6年的支持下,他获得了研制的成功,并最终实现了的自我实现的需要,（即使人能最大限度的发挥自己的潜能并完成某项事业的欲望）,小苗的人生价值获得了最大程度的体现. 2．成就需要激励理论这个案例更为重要的是:运用成就需要激励理论,分析如何通过公司的培养与努力,造就了小苗作为一个高成就需要者的成功.北京雪莲羊绒有限公司的案例告诉我们,在激励人的过程中,可以采用多种方法.麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点,第一:对胜任和成功有强烈的要求,他们愿意接受挑战,往往为自己树立有一定难度而又切实可以达到的目标,以不断获取成就需要的满足；第二,他们愿意承担所做工作的个人责任；第三,对他们正在进行的工作情况和成绩,希望得到上级组织明确而及时的评价与反馈.据此,小苗是一个高成就需要者,公司为他创造了高成就的机会,小苗在为公司做出成就的同时,公司及时给予他必要的物质激励,就是说把内激励和外激励有机地结合起来,不仅考虑了小苗的成就激励需要,而且能够及时地给予必要的物质鼓励,也促使小苗在工作上更加努力,为企业做出新的贡献.（二）运用过程型激励理论分析案例这里,我们主要运用弗罗姆的期望理论进行分析,期望理论认为:当人们有需要,又有达到这个需要的可能,其积极性才高.激励水平取决于期望值与效价的乘积.在小苗成长这个案例中:（1）分梳技术的研制及其成功对小苗有很高的满足个人需要的价值,他有这样一种抱负,一种追求,小苗的主观性效价是高的；（2）同时,小苗对于付出努力行为以实现目标的可能性也有充分的信心,其期望值也是高的.在这种情况下,公司给予小苗持续6年的项目支持,使小苗通过努力取得了绩效,达到了预期的目标；又通过绩效获得了组织的奖励,包括物质的和精神的奖励；最终通过奖励满足了个人需要.所以,这个案例显示出,研制工作本身所提供的效价（即内酬效价）、完成任务的效价、以及外在奖酬的效价（外酬效价）都是高的；同时,完成任务内在的期望值和完成工作任务能否导致获得外在奖酬的期望值,也都是不低的,所以,小苗的积极性得了充分的激发和调动,并最终获得成功.这个案例告诉我们,具有高度成就需要的人对于企业和国家都有重要的作用,企业拥有这样的人越多,发展就越快,越能取得经济效益,国家拥有这样的人越多,就越兴旺发达.可以通过教育和培养造就出高成就需要的人.无论是企业还是国家都要注意发现、培训有成就需要的人. 第五设计院问题:① 小苏和大伙之间产生矛盾的原因是什么？② 小苏应如何处理好与同事之间的人际关系？③ 老马作为领导应如何帮助小苏解决人际冲突？　案例分析提示:这个案例需要运用群体行为的相关理论.1．小苏和大伙之间产生矛盾的原因是什么？既有沟通不良因素,角色冲突因素,也有一定的个人行为因素.首先,由于组织内的沟通不良,造成彼此之间的的误解与敌意.案例中显示,小苏新到这个课题组,但她却除了自己的工作之外,无论上班时还是下班后,都很少与其他人有什么非正式交流,正是这种沟通不善,使小苏难以获得他人的了解与认同.第二,角色冲突因素.由于他们在组织内承担角色不同,各有其特定的任务和职责,从而产生不同的需要和利益,因此引发冲突.小苏作为课题组的新人,有着很高的工作热情,认真负责,刻苦钻研,希望尽快的展示自己的抱负和能力.但她却忽视了自身的角色定位,过多的越过自己的工作权限插手和干预到他人的工作,给以指点和评论,引起他人的反感.第三,个人行为因素引发矛盾冲突小苏和大伙之间存在着个体的差异性,其价值观和知觉方式也有所不同.小苏信奉的是多干快干,早出成果,而老贾和他人则崇尚课题组内的良好人际关系和快乐和谐的气氛,对工作坚持稳扎稳打,不求速度.另外,小苏比较外向,独立,直接和张扬的个性也引起他人不满.2．小苏应如何处理好与同事之间的关系改善人际关系,一定要体现平等的原则,互利和相容的原则.要让小苏和大伙和平共处,平等相待,彼此之间相互尊重,相互交流,同时应该心胸宽广,既坚持原则,又要宽以待人.同时小苏也应该自觉地加强自身的修养,包括树立正确人生观,重视性格锻炼,加强自我意识,并提高人际交往的技巧等.具体讲,小苏必须要融入这个工作环境,对自己进行合理定位,科学设置个人的发展目标,并通过彼此的沟通,达到和谐和认同.3．老马作为领导人应该如何帮助小苏解决人际冲突可以通过设置超级目标,使小苏和他人必须共同把精力集中到目标的达成,从而缓解互相之间的对立情绪.比如,给这个课题组提出更高水平、更有难度的项目,要完成这个项目,必须彼此消除敌意,共同合作,通过各自的优势互补和通力协作,既实现了目标,又消除了矛盾.同时,老马还要辅之以必要的行政手段,比如:限制冲突和运用教育手段,要教育双方,特别是教育小苏要充分认识冲突所带来的有害结果,要顾大局,识大体,取得对方合作,解决冲突.从穷丫头到名校管理者 DD记美国大学黑人女校长露丝.西蒙斯 [美国《行列》周刊文章]题:援助之手（作者华莱 •； 特里）案例分析提示:这个作业要求同学根据领导行为理论,结合下面案例,围绕如何成为一名成功的管理者写一篇1000字以内的心得体会.这个作业可以围绕案例,加以分析说明,得出结论；也可以超出案例,来分析阐述如何成为一名成功的管理者,谈出个人的认识.我们可以从两个方面来分析阐释: 一从特性理论角度,二从行为理论角度.（一）从特性理论角度从西蒙斯成长、成熟、成功这人生三个阶段的轨迹,可以看到,西蒙斯具备了一个成功的管理者应具备的一些重要特质,包括:很强的自信心；丰富的知识积累；广泛的兴趣爱好；主动的社会活动参与；勇于接受挑战、开拓自我；强烈的自尊和尊重他人；良好的个人修养；充分的合作精神；以及很强的判断能力、组织能力和决策能力等.而这些,正是一个成功领导者应具备的素质,正是这些品质,使西蒙不仅依靠职权进行管理,更为重要的是靠权威DD即领导者个人的品格、才能、知识、情感的魅力进行有效的管理,获得他人的尊重和信任.（二）从行为理论的角度一个领导者的管理行为、管理方式、管理风格比之领导者的个人特性更为重要.做一个成功的管理者,应该更多的采取民主的、团队式的管理方式,既要关心工作,又要关心人,努力使个人的需要和组织的目标最有效的结合.特别要做到,以理服人,以身作则,在决策时,对下级抱有充分的信赖和信心,尽量争求下属的意见,使决策成为共同智慧的结晶；分配工作时,尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好；对下属的工作,给以较大自由度与灵活性；管理中,主要应用个人权力和威信,而不靠职位和命令使人服从；同时领导者应积极参加团体活动,与下级保持良好的感情关系和心理交流,这样,才能真正成为一名成功的管理者.另外,需要说明的是,在紧急情况下或情况不明的情况下,则应该采取专制型的领导方式,及时果断的处理问题,才能更为有效. 古井酒厂的领导人 ； 　案例分析提示:　这个案例有两个问题: 1．王效金厂长的管理风格是什么样的？2．这个案例对你有哪些的启示？　我们分别加以分析:1．王效金厂长的管理风格是什么样的？读了本文之后,首先,我认为他的管理风格是民主型的,如果按照管理方格图理论,也可以说是团队式的.他善于及时总结,按科学管理的要求,进行深刻而全面的反思,在工厂保持持续高速发展的情况下,他能够居安思危,总结出了发展中的“五大失误”；其次,他相信群众,通过全厂的学习讨论,在总结经验和吸取教训中,提高了认识,统一了思想,为企业再创辉煌打下坚实的基础.2．这个案例对你有哪些的启示？　这个案例对我们有以下的启发:① 搞好企业的领导工作,领导者必须有战略的眼光；具有前瞻性；② 搞好企业的领导工作,领导者必须善于总结、及时反思,要能够居安思危,使企业具有持久发展的动力；③ 搞好企业的领导工作,领导者必须善于发动全体员工,充分调动他们的积极性；以增强群体内聚力,提高组织的工作绩效；④ 搞好企业的领导工作,领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质,使员工能够应对形势的变化和工作难度与任务的要求. 利民公司的组织结构变革　问题:1．唐文为什么要把组织结构改成图2的样子,原先的结构有什么问题？2．唐文改革组织结构可能遇到什么问题？3．他应当如何分步骤地予以实施？　案例的分析提示:这个案例需要运用组织结构设计、组织变革和组织发展的有关理论.1．唐文为什么要把组织结构改成图２的样子,原先的结构有什么问题？因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导,有利于他实施控制和管理,所以要对以前的组织结构进行改革.改革后的组织结构是典型的直线职能结构:它包含了直线关系、参谋和委员会,管理层次分明.且具有集中领导,便于调配人力、财力和物力；职责清楚,有利于提高办事效率；秩序井然,使整个组织有较高稳定性的优点.原先的组织结构属于以血缘关系为基础的传统世袭组织类型,具有多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点.2．唐文改革组织结构可能遇到什么问题？唐文改革组织结构可能遇到以下问题:① 来自公司上下员工观念上的阻力；② 因地位变化的产生阻力；③ 来自人们的生活习惯方面的阻力；　④ 来自社会环境方面的阻力,如人们的指责或批评等.3．他应当如何分步骤地予以实施？　他应该分以下步骤予以实施:① 要开展宣传教育活动；② 要利用群体动力,发动群众讨论和参与组织结构改革；③ 举办培训班,号召人们促进与支持改革；　④ 奖惩分明,使用力场分析法,奖励先进、教育后进,增强支持改革的因素,削弱反对因素. 案例1 骨干员工为何要走？张经理是a公司的人力资源部负责人,近段时间他却烦恼透顶,两位他所看重的公司业务骨干要走.主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报,而且事实的确如此.而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾,离了公司他们什么也不是,又怎么会有作为？相持之下两人一气走之.问题:请你用有关激励理论分析此案例.　案例分析提示:从某种意义上来说,企业的竞争就是人才的竞争.谁拥有企业发展所必须的优秀人才,谁就掌握了竞争中制胜的法宝.因此,在人才竞争十分激烈的今天,吸引和留住优秀人才,就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题.该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰.而这个问题也正是激励理论所要解决的问题.你可以运用需要层次论、公平理论等对这个问题进行分析.　 案例2 公司领导为何头疼？ 北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年.公司创立者原先也从事电脑营销工作,由于与原公司的合作出现分歧,他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大,于是就决定创办自己的公司. 公司创办之初非常艰难.没有资金,就向亲属借了5万元钱；没有场地,就从别的公司的营业场所中租了一张桌子,作为自己的营业场所；没有现成的客户,就从他们原先认识的朋友中开始介绍.整个公司就两个人,所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干,辛苦自不必说.公司刚开始主要经营打印机,当时卖一台打印机的利润还是相当可观,这样一年下来,经营情况还很不错. 第二年,租了一个门市,就招了一名员工帮助进货,业务量开始有起色.由于对整个市场发展的行情把握得比较好,发展速度很快,当年做得比较好的是惠普公司的外设产品.他们决定招聘一个在惠普pc和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司,为了吸引对方的加盟,他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普pc和服务器产品毛利二八分成的分配方式,并于1996年4月便开始代理惠普公司的pc和服务器产品. 1997年是公司稳定发展的一年,微机和外设的销售量都有了明显的增长,人员增加了不少,公司有了自己的独立门市,并有点hp专卖店雏形的味道了. 1998年又是一个转折点,公司办公从临街门市搬到写字楼,同时又吸收一名合作者加盟,任销售部经理,公司与他毛利润二八分成.这样,整个公司的经营分成门市和写字楼两个相对独立的部分,各有一名合伙人负责,权责分明. 从公司的发展过程来看,还是比较顺利的.但随着公司业务的不断发展,公司的高层管理者也发现在公司经营中存在的问题也不少:公司各个部门之间各行其事、除去加盟者之外,其他员工士气和热情不高、公司除了物质上的刺激外,再无其他能够调动员工积极性的办法.但现实的情况是,像该公司这样的规模和经营情况的公司在物质刺激方面的余地并不大,因为利润率已经很薄了,这是it产业中硬件销售业的总体态势.其实,即使是那些平均利润率比较高的行业中的小公司也同样存在相同的问题.公司领导者常常为这类事情头疼不已. 问题:该公司出现问题的主要原因何在？应从哪些方面着手改进？案例分析提示:公司规模扩大以后,管理的问题日益突出.初创时期依靠创业参与者的奋斗精神和人际关系等模式已经不能适应发展后的企业新形势.就激励的形式而言,公司原有的激励模式就将不能满足调动员工积极性的要求.为改变这种状况,企业必须采取灵活多样的激励方式.案例3 《反思失误》新春伊始,是许多企业回顾成绩.展望未来的时候,尤其是那些效益好的企业,更要在此时表彰一番以鼓舞士气.然而在连续几年保持高速发展的古井酒厂,此时却组织全体员工认真学习该厂《发展中的五大失误》等重要文件,并要求各单位结合本部门实际,深刻领会文件精神,找出本单位和个人工作中的不足与失误,制定措施加以改进,掀起了一个以“反思失误,提高认识,统一思想”为主题的学习热潮.古井酒厂近年来的高速发展令人瞩目,已连续五年进入按利税排序的中国500家最大工业企业行列.特别是1994年,该厂实现销售收入5.96亿元,利税3.29亿元,各项主要经济指标创历史同期最高水平.可贵的是面对辉煌的成绩,该厂处优势而不忘看困难,谈成绩而不忘谈失误.1994年底,在王效金厂长的亲自主持下,真务实古井人对近年来的工作进行了深刻而全面的反思,以现代规范的企业制度审视自己走过的路,总结出了发展中的五大失误,人才的增长和干部素质的提高跟不上企业的发展；跨行业开发尚未建立起一套科学的监督管理机制；营销体系和机制尚不能完全适应市场不断变化发展的需要；市场竞争机制给企业带来的不利影响没有及时得到扼制；职工在生产技术上的主观能动性.创造性发挥不够等.该厂还将这五大失误以文件形式下发各单位学习讨论.为配合并推动各单位的学习,该厂宣传部门还采取在《古井报》开设《我看五大失误》专栏等多种形式,在全厂范围内广泛.深入地开展讨论活动.全体古井人通过这次学习讨论,从失误中总结经验.吸取教训,从而提高了认识,统一了思想,以保证在以后的工作中扬长避短,不断提高工作运行质量,为古井“1995年进一步强化市场建设,实施名牌战略,发行b股,深化股份制规范改造,导入cis战略,再创新辉煌”打下坚实的思想基础.　问题:⒈读了本文之后,你对王效金厂长的管理风格有什么看法？2.这个案例对你有哪些方面的启示？　分析提示:1.读了本文之后,首先我认为他的管理风格是善于及时总结,按科学管理的要求,进行深刻而全面的反思,总结出了发展中的“五大失误”；其次相信群众,通过学习讨论,在总结经验和吸取教训中,提高了认识,统一思想,为企业再创辉煌打下坚实基础.2.这个案例对我们有以下的启发:　①搞好企业的领导工作,领导者必须有战略的眼光；②搞好企业的领导工作,领导者必须善于总结、及时反思；③搞好企业的领导工作,领导者必须善于发动全体员工,充分调动他们的积极性；④搞好企业的领导工作,领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质. 案例4 《王义堂现象说明了什么？》不到两年换一个,换了１２任厂长也没摆脱亏损的一家国有企业,却在一个农民手里起死回生.1994年5月,当王义堂接手河南泌阳县水泥厂时,该厂亏损123万元,到年底,王义堂却使该厂盈利70万元.第二年实现利税525万元.第三年在原材料价格大幅度上涨的情况下,仍实现利税470万元.当年水泥厂多年亏损,再任命谁为厂长呢？难！有人说,:“让王义堂试试吧！”.王义堂堂？这提议让大家一楞,:他是水泥厂所在地的农民,他怎么能当国有企业的厂长呢？可再一琢磨,认为王义堂有本事,他和人合伙开办的个公司,个个盈利.县里与王义堂签订了委托经营协议.王义堂交１０万元抵押金,企业亏损,抵押金没收；企业盈利,退还抵押金本息,还可按30％的比例得到奖励.谈起当时厂里的情况,王义堂至今记忆犹新:全厂413名职工,其中行政管理人员113 人,厂长一正八副,各自为政.一个科室有五.六个人,天天没事干.来三五个客人,是一.两桌相陪；来一个客人,也是一.两桌相陪,20个月吃掉30多万元.上任后,王义堂把原来的９个正.副厂长全部免掉,但对原来的规章制度,没有改变,只是不让原来的制度成为挂在墙上的空口号.他规定,职工犯错误只允许三次,第四次就开除.不过,他到底也没开除一个人,倒是有二.三十个光棍汉主动调走了,因为实行计件工资后,这些人再也不能象以前那样光拿钱不干活了.于是,企业每小时水泥的产量从过去的五.六吨提高到十多吨.起初,有城里人身份的人对王义堂的严格不很满意,但王义堂早上5 点钟就上班,一天在厂里呆十几个小时,他的责任心,最终让职工认可了.针对王义堂现象,一位经济学家评论说,这是一个有普遍意义的典型个案－厂长.经理个人的道德境界在相当程度上决定着整个企业的生死兴衰.这不是纯经济学所能研究和解决的问题,在目前企业存在亏损的情况下,关注并研究王义堂现象有着特殊的意义.　问题: １.王义堂现象说明了什么？　２.在当前,研究王义堂现象有何现实意义？ 分析提示:　1.王义堂现象说明了领导者的素质的高低是企业成败的关键 2.当前,研究王义堂现象对于搞好企业生产经营活动,提高企业经济效益有现实指导意义.　 案例5 都城光学仪器厂 　案例:都城光学仪器厂是我国某中心城市的一家有名的工厂,主要生产照相机、测量仪器等,老厂长因年老体衰向机械厅提出了辞职.厂里经过民意测验,经过省机械厅批准,推举秦宪明为厂长,一个月后秦宪明就走马上任.秦宪明大学毕业后就来到都城光学仪器厂担任技术员,后来又被长里送到大学学习企业管理,获得硕士学位后回厂任厂长助理,很快又升任副厂长,并在回厂两年后被推任厂长.秦厂长早就认为都城光学仪器厂要走上兴旺发达之路,必须调整组织结构,于是在上任以后,他就进行了组织结构的调整,没想到碰到了大钉子.都城光学仪器厂全厂职工２４００人,行政科室共５６个.比如管生产的就有生产科、生产准备科、生产计划科、生产调度科等４个科室；每个科都有科长、副科长各１名还有好几名科员.全厂科室干部８００多人,占全厂职工总人数的三分之一.科室人多、推诿、扯皮现象严重.秦厂长决定将科室合并成２２个,精简的干部都充实到第一线去.这一方案在厂务会上很快通过,并得到全厂职工的支持,但在实施过程中却象捅了马蜂窝,被精简的干部挤满了秦厂长的办公室和家里找他谈话,还有的坚持不执行精简方案,说情者更是络绎不绝.结果厂里科室不安心工作,造成报告、文书的大量积压,生产指挥不灵,产品质量也不断出问题.副厂长劝秦厂长停止精简机构,以免给工厂造成更大损失,秦厂长进退两难,内心非常难过.问题:1．组织机构的调整为什么会遇到这么大的阻力？如果秦厂长事先对变革的阻力有充分的估计,那么他该采取什么样的措施推进这项工作的完成？提示:①组织变革的阻力因素②队员工进行教育,实行奖罚制度,争取基层工人的支持,并让所有员工参与变革2．现在他该怎样进行下一步的工作？　提示:从克服组织变革阻力的措施分析案例6 科维特公司 ； 案例:50年代初,弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司.这家公司在10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元,一跃成为零售史上发展最快的公司之一.在60年代初,这家公司平均每7个星期增设一家大的商店.很快扩充到了25家商店.从一开始,科维特的管理就是集权式的.总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策,商店经理和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力.弗考夫经常四处巡视,直接管理相当大数量的商店,直到这一数量超出了他力所能及的范围.科维特公司的规模越来越大,他所面临的问题也变得越来越复杂.当公司的商店还没有超过12家时,弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导.但是,随着公司的扩大,面对面的监控,控制等一系列问题变得难乎其难了.后来,科维特公司在经营上的开始日趋严重.最后公司不得不减少新店的增设,把注意力转向了现有的商店.最后弗考夫仍然无法拯救公司,科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购,弗考夫从舞台中心消失了. &；问题:1．所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功,也导致了他的失败.这是为什么？提示:开始组织较小,采用的方法很使用这种较小的组织,随着组织的变大,管理者没有能力像以前一样的继续完成以前成功的方法,管理方法不适应组织的进一步发展.2.科维特公司的发展,当面对面的管理变得不再可行时,为确保有效得监督管理,应当怎样进行组织设计？提示:从组织变革的步骤着手分析　案例7 日本大河精工株式会社案例:日本大河精工株式会社创建初期,充其量只是一家中小公司,发展到现在成为世界上最大的语句制造商,在国际市场上占有20％的份额,在国内的占有率更达31％.1962年,大河的总经理松景义男通过讲课的机会认识了东芝公司的质量管理科长衫本辰夫,并说服东芝公司总经理士光敏夫将衫本辰夫转入大河公司.于是衫本辰夫以总经理的身份转入大河,半年后就任总经理.衫本辰夫具有丰富的经历,办事坚决、果断,一旦下了决心做好了准备工作,就全力以赴,不屈不挠.他把科学的管理思想升华到战略的高度,并获得了成功.山本辰夫把企业的中心工作转到了充实人才和提高员工素质上来,他认为提高员工的素质关键在于领导人的以身作则.因此直到现在他还是坚持每天早上7时15分到公司,以自己的实际行动作为大家的表率.他主持工作后把原来公司内部众多的委员会进行精简,仅保留了3个,其中之一就是所谓“工作乐趣委员会”,其目的在于从工作、工资、环境3各方面集思广益,使公司成为充满工作乐趣的团体,使员工们精神愉快的充分发挥自己的能力.此外它在公司内部的经营方面也进行一系列富有特色的改进,正是这一切,换来了大河公司今天的辉煌成就.问题:　1.衫本辰夫的管理方法表现了那些组织发展的基本价值观？提示:尊重人,信任和支持,创新2.这些价值观对组织发展有什么帮助？提示:建立良好的工作环境,有利于员工的自我实现,有利于团队和学习型组织的建立案例8 康涅狄格互助保险公司的苏雷诺兹案例:苏雷诺兹（sue reynolds）今年22岁,即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位.在过去的两年里,她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工,填补去度假的员工的工作空缺,因此她在这里做过许多不同类型的工作.目前,她已接受公司的邀请,毕业之后将加入互助保险公司成为保险单更换部的主管.康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司,仅苏所在的总部就有5000多名员工.公司奉行员工的个人开发,这已成为公司的经营哲学,公司自上而下都对所有员工十分信任.苏将要承担的工作要求答直接负责25名职员.他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化,但员工的责任感十分重要,因为更换通知要先送到原保险单所在处,要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将被取消,还需要通知销售部.苏工作的群体成员全部为女性,年龄跨度从19岁D62岁,平均年龄为25岁.其中大部分人是高学历,以前没有工作经验,她们的薪金水平为每月1420美元D2070美元.苏将接替梅贝尔.芬彻的职位.梅贝尔为互助保险公司工作了37年,并在保险单更换部做了17年的主管工作,现在她退休了.苏去年夏天曾在梅贝尔的群体里工作过几周,因此比较熟悉她的工作风格,并认识大多数群体成员.她预计除了丽莲兰兹之外,其他将成为她下属的成员都不会有什么问题.丽莲今年50多岁,在保险单更换部工作了10多年.而且,作为一个“老太太”,她在员工群体中很有分量.苏断定,如果她的工作得不到丽莲兰兹的支持,将会十分困难.苏决心以正确的步调开始她的职业生涯.因此,她一直在认真思考一名有效的领导者应具备什么样的素质.　问题:1.影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么?2、你认为苏能够选择领导风格?如果可以,请为她描述一个你认为最有效的风格.如果不可以,请说明原因.　3帮助苏赢得或控制丽莲兰兹,你有何建议?案例分析提示:⒈影响苏成功地成为领导者的关键因素是能否得到下属的支持.主要从领导的概念来分析.⒉我认为苏能选择领导的风格,可以根据领导行为理论加以分析.⒊我建议:　①首先苏应该主动地找她谈心,听听她的想法；②其次苏应该谦虚地说说自己的打算,并争求她的意见.　 案例9 帕尔默机器公司帕尔默机器公司已经处于艰难时刻,这不仅归因于经济衰退,而且也归因于自日本进口的产品所造成的竞争.在过去,劳资关系已相当糟糕.工会通常要求给工人增加高工资,而且也得到了.但是,在以往几个月内,事情起了变化,劳资双方都认识到他们的前景暗淡.公司坚持认为它处于朝不保夕的状态中,因而要求劳方让步和削减工资.工会召开会员大会,讨论了公司的情况,尽管有一名装配工安斯图尔特认为她的工资高,赞成减低工资,但大多数工人却不同意,也不想作出任何让步.事实上,工人对于管理部门的意图很不信任,觉得如果作出了让步,就会促使公司提出一些额外要求.经过长时间的讨论之后,有些工人比较同意让步,假使管理部门能作出类似牺牲的话.可是公司管理部门并不想作出任何承诺.在其后的几周内,情况愈来愈坏,解雇的事提出来了,工会同意实行一些削减,但附带有一个协议,即在公司情况好转后,员工可以某种方式分享公司的利润.一个月后,一些大公司的行政主管的薪水调查表在一家全球性杂志上发表了,透露出这家公司的行政主管拿到的报酬大量递增.一名工人评论是:“恰恰你不能够信任高层管理部门.我希望我们像日本的公司那样,在艰难时刻,首先削减红利,然后削减高层管理部门的薪水,稍后再减少中层主管人员的薪水,至于工人的工资则是在最后减少的.”问题:⒈你认为工人应该作出让步并且应该同意减工资吗？⒉如果你是公司的总裁,你将怎样处理这种情况？案例分析提示:⒈面对公司所处的实际情况,工人应该作出让步并同意减工资.其原因是:　①公司以处于朝不保夕状态中；　②劳资双方都认为公司的前景暗淡.⒉假如我是公司的总裁,我将这样做:　①向员工讲清公司当前所面临的实际情况；②为了度过难关,公司总裁首先带头削减薪水,然后削减各级管理人员的薪水,最后在减少员工的薪水.　③向员工承诺,公司经营状况好转,将会增加薪水.案例10 建造“大家庭”企业家们常常号召职工“以厂为家”.“以公司为家”,试图以此来增加企业的凝聚力,为企业创造更好的效益.但真正能让职工感到企业是自己的“家”,却没有那么容易.这要求企业家真正在企业营造出“大家庭”的环境.香港新鸿基证券有限公司,是1969年由冯景禧所创办,该公司在日成交数亿港元的香港证券市场上,占有30％的份额,公司年盈利额达数千万元,冯景禧的个人财产达数亿美元.他成了称雄一方的“证券大王”.“新鸿基”之所以能创造出世界证券业少有的佳绩,主要得益于冯景禧的“大家庭”式的经营管理哲学.“新鸿基”执行董事谭宝信介绍说:“在冯景禧的掌握下,公司形成了一股难以形容的奇妙力量.这样的气氛能激发员工的创造性.在这里工作,成就肯定比别的机构大.”实际情况正如谭宝信所说,冯景禧的“大家庭”式的经济哲学,不但使本国职工感到和谐,而且也使外籍职工感到“大家庭”的温暖.这样,一种奇妙的力量就自然形成.这种力量之大是难以形容的.为了实施“大家庭式”的经营哲学,在管理方式上,他十分重视人的作用,强调发挥人的创造性.他曾声明:服务行业的资产就要靠管理,而管理是靠人去实行的.新鸿基集团不以拥有巨额资产为荣,而以拥有一大批有知识.有能力.有胆量.善于运用大好时机.敢于接受挑战的人才队伍为骄傲.冯景禧的管理哲学和用人艺术,既有西方人的科学求实精神,又有东方人和谐情趣的气氛；既有美国现代化管理原则,又有日本人的以感情为核心的人际关系,融东西方优点于一炉.在管理原则上,他十分强调团结的力量,注重全公司上上下下的团结一致.他在经营业务的大政方针决定之前,总是广开言路,尤其是重视反面意见,然后加以集中,再向全体员工解释宣传,使大家齐心协力.他在实施公司的决策时俨然像一位“铁血将军”,而在体谅下属时又俨然是一个宽厚的长者.如果有哪个职工向他辞职,他首先会询问是否有亏待过他的地方？如有,就诚恳道歉、改正,并全力挽留.因为他知道,失去一个人容易,但培养一个人难.在管理作风上,他注重以身作则,平易近人.为了使员工心情愉快,他还刻意创造一种“大家庭式”的生活气氛,如组织业余球赛,在周末用公司的游艇观赏海景,亲自参加员工们的“国语”学习,等等.许多企业的职工“吃里扒外”,对企业不负责任,“大家庭式”的管理,不失为医治这种病症的良方.　问题 :⒈冯景禧是如何提高新鸿基证券有限公司凝聚力的？⒉您从该案例得到了什么启示？案例分析提示:　⒈主要从以下几方面分析:①在管理方式上,重视人的作用,强调发挥人的创造性；②在管理哲学和用人艺术上,强调东西方结合；　③管理原则上,强调团结和广开言路；④在管理作风上,注重以作则和平易近人.⒉建造“大家庭”的关键在于领导者.从怎样做一个好的领导者来分析. 大连三洋制冷公司的企业文化建设主管大连三洋制冷公司企业文化建设的王东经理曾告诉我们:企业管理对企业来讲是一个永恒的主题,在企业管理的过程中,如何做好企业的文化建设,是一个企业可持续发展的一个重要基本建设.对于企业文化建设而言,在企业的发展过程中,它不是自发产生的,大连三洋制冷有限公司在成立伊始时,作为企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤,就把企业文化的建设作为企业发展中的一个重要基础建设.公司刚成立时,人员来自社会各个方面.有的公司员工是下岗后被招聘来的,有的是应届大中专毕业生；还有的是国有企业派来的技术和管理骨干.他们每个人都具有不同的行为规范,也有着不同的价值理念.那么在这种情况下,如何使我们公司的管理走上正轨呢？当时我们借鉴了国有企业中被实践证明了的一些有效的管理经验,也借鉴了国外一些先进的管理思想和管理方法有效地结合起来,做好员工的思想工作,就是说做好企业文化建设.首先,公司针对方方面面不利的因素,开始注重制度文化建设,并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标.通过我们的严格管理,规范了员工行为,使公司员工把公司制度变成自觉的规范,进而统一到我们共有的价值取向上来.在价值取向的建设当中,我们公司在成立时就设定了把贡献人类和地球,优化地球环境和照顾人民生活,以及公司的经济发展和我们国家的社会经济发展和企业的发展,要和社会环境共存,以及企业要和顾客利益共存,企业要和劳动者共存这样一些价值观念.通过我们的培训要在教育和规范大家的行为基础上,把公司共有的价值观念,融入到我们的管理和工作中去,使我们员工的价值观念达到一致.如何把我们国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得到实施呢？这就离不开我们的企业文化建设.企业文化建设,它既是我们一个管理基础,又是我们企业管理的一个灵魂.我们员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理,立足于岗位的自我改善,有效的实现了个人的价值.把个人的价值和个人的发展,有效地融入到公司的发展当中去.我们公司也把立足岗位自我改善这项活动和zd小组无缺陷活动和促进这些活动的开展,都作为企业文化的一个重要组成部分加以实施和推广；把公司员工立足自我改善作为企业发展的一个重要动力,在我们生产现场,两万多平方米的生产面积,165名生产工人当中,没有一个质量检查员,完全依赖于我们一种质量体系的有效运行.员工的高质量意识和我们企业文化的运行,使得我们的员工在我们的生产过程中,成为质量管理的主体.他们是生产者,又是我们产品质量保证者和确认者.我们通过企业文化建设,也建立了使我们的质量管理体系得到有效运行.在整个生产过程中,员工通过企业文化建设得到了较好的培训,提高了员工的素质,这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环.通过我们企业的文化建设,进而能够带动起我们企业生产的高效率,产品的高质量,服务的高水平,企业的高效益,进而我们还要回归到员工的高收入上.这是对我们员工价值的一个充分体现.通过几年来的运行,特别是通过企业文化的建设,已和美国有关学者所介绍的任何一个成功的企业,它都离不开企业的文化.三洋公司近几年的发展充分证明了这样一个道理. 问题:结合本案例说明应如何进行组织文化的建设？案例分析提示:； ； ； ； ； 这个案例告诉我们:做好组织文化的建设工作,是一个组织可持续发展的一个重要保障.组织文化建设,它既是组织管理的基础,又是组织管理的灵魂.有了组织文化,员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理,立足于岗位的自我改善,有效地实现个人的价值；把个人的价值和个人的发展,有效地融入到公司的发展当中去,同组织的发展目标有机地结合起来.组织文化,主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和.在企业中通常称它为企业文化. 大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上,把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来,构成了独具特色的中国合资企业文化,并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能.他们通过企业文化建设,使质量管理体系得到有效运行.在整个生产过程中,员工通过企业文化建设得到了较好的培训,提高了员工的素质,这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环. 大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们,要搞好企业文化建设必须做到以下几点:①领导者重视、调节和控制.如公司经理肖永勤,就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓.②领导者对重大事件和企业危机的反应.③领导者进行详细的角色示范,教育和培训.如使员工在立足岗位自我改善这项活动和zd小组无缺陷活动中得到锻炼和提高.④合理制定与实施分配报酬和提升的标准.⑤科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准.大连三洋制冷公司在刚成立时,就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面,而且也是最有效的方法. &
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