我们在来自各行各业的五十位创业家中间做了一个随机调查，由此斩获了一系列各种各样的问题，这些问题都是他们在和成长时期亲身经历过，并且在事后看来十分重要的。根据调查总结，我们发现，在创业的每个阶段，大多数创业者们都会遇到三个关键问题。种子阶段1）建立一个有创造力和活力的团队对于创业者来说，工作质量 ，尤其是在早期阶段， 很大程度上是由他们背后的团队所决定。这不仅要求创业团队必须完成质量足够高的工作，往往还需要具备在同一时间兼顾多个任务的能力。因此，LawCanvas的创始人Daniel Leong表示，团队不仅需要创业初期的动力，更需要智力支持。马来西亚的漫游服务提供商Flexiroam创始人Jefrey Ong对此表示强烈赞同。他认为，员工需要工作的动力，来说服自己抵制住大企业高薪职位的诱惑，从而安心的留在初创企业工作。当然，目前来看，这一点更加适用于所有的企业共同创始人。同时，Unified Inbox的Toby Ruckert发现，美化他的声调十分重要，因为这可以在交流思想的时候获得更多的投资人的青睐，从而取得更多的投资进项。2）获得客户的初步认可和指导所有创业者们都会面临的一个挑战是：&如何让客户使用我的产品或服务？& 除非你的企业是来自于著名项目 YCombinator或五百强创业企业的支持，或者拥有良好的记录，否则没有人会轻易相信一个新产品。按需交付服务供应商The Lorry创始人Goh Chee如是说。而这个任务对于像The Lorry一样的初创企业来说，就像是&先有鸡还是先有蛋&一样的棘手。供应商们都希望在产品上市之际得到源源不断的客户，而客户则需要证明另一端的供应商是可靠的。总之，对于创业家们来说，这是一个十分棘手的问题。根据.my的创始人Kelvin Leow经验来看，获得前十位客户，对于稳定团队的军心非常关键。因为这预示着企业即将打破&种子阶段&，进入成长阶段。Edwin Tay，教育行业EasyUni开创者，认为创业者的责任十分重要，换句话说，创始人必须在创业初始阶段主动承担责任，并且敢于行动来验证自己的构想。3）果断力和决断力在当今的世界经济中，的数量十分惊人。根据Fast Company估计，仅仅在美国，每个月就有超过五十万家初创公司。创业者们的眼光涵盖了行业的方方面面，这就意味着在创业过程中，果断力和决断力是十分重要的。这尤其是针对正在种子阶段的创业公司，&当你的初创公司正在努力汲取一丝丝养分的时候，如果没有强大的银行账户和工作团队，你会怎么做呢？& iMoney的共同创始人Ching Wei Lee被问及到了这个问题。这就涉及到在面临失败、快速学习和不断提高直到大白竞争对手时，&敏捷的思维&的重要性。通过敏捷的反应和思维，企业可以打造一个造价和费时较少的产品，快速进入市场，从而获得一项可观的收入和市场信任度，来自商业配套平台Socialwalk的策划人Tham Keng Yew说道。手机旅行应用Wander的创始人Krystal Choo补充道，通过果断而快速的执行，创业者们将会更加清楚地了解到，如何把最初的一个想法真正塑造成为一个成熟的公司。初创公司不一定非要聘请到符合所有要求的人才，像AgilityiOand和Ops Ninja这样的公司一样，在创业的关键时期引进到了合适的人才资源，也是十分奏效的。成长阶段1）聘用并保留人才既然已经建立了产品与市场的契合，初创公司需要更加重视部门的专业性角色，以推动某些特定指标的发展和提高，而这些职位需要专业且一流的技术人才。然而在调查过程中，几乎每一位创始人都认为，这些说起来容易，做起来太难。Choo和Ruckert 分别来自Wander和Unified Inbox公司，他们一致认为，在公司创立初期的起落发展过程中，保持员工的积极性是一件非常有挑战性的任务。然而这正是大多数初创企业必然要经历的一个过程，尤其是在成长阶段，高峰期和低谷期更是家常便饭。Choo认为，团队的士气是特别难以维持的一个因素，因为大多数员工赚取的并不是完全公平的薪酬。为了做到稳定军心，LawCanvas Leong认为，建立团队文化并保持下去是很关键的。更重要的是，团队中的每个人都需要不断地认清&在我们正在做什么？为什么我们这样做？下一步需要做什么？以及什么时候做？&这些问题。2）创建一支优质的管理团队在创业中，大多数企业家都发现，当创业开始，他们将不能够再兼顾一切管理工作，然而管理是企业的核心，用一句中国的古话来说，就是&没有规矩，不成方圆。&换句话说，在成长阶段的企业，需要一个年轻且管理团队。Megafash创始人Ngeow Juawen表示，能够用最少的时间和金钱，做出最正确的选择，这十分关键。要完成这个任务，并不是简单地聘请并且把工资扔给这些管理人员。EasyUni公司的Tay强调说，如果一开始没有一个坚实的基础，那么企业的成长时期将是一个很艰险的过程。在EasyUni的成长时期，他们当时的团队是由15个应届毕业生组成，由于缺乏经验，而且在种子阶段采取了太多的捷径，在后期造成了许多问题，阻碍了企业的正常发展。3）创业过程应该稳定且高效仅仅拥有一个才华横溢的团队也是不够的。为了使公司的产品或服务更好地发展，尤其是在扩大公司规模的时候，必须建立一个稳定且高效的创业过程。或者，正如The Lorry的Goh所说，要用标准化的服务质量，来为每一个客户提供优质的服务。一个好的管理团队，往往与创业过程息息相关。正如.my的Leow所说，只有拥有一个良好的公司管理层，员工才能遵循流程，完成更好的工作，这样才能进行进一步的发展。（编辑：Zoey)
24小时报不停
逆天！谷歌子公司欲用人工智能技术消灭蚊子
遇到了斯皮尔伯格 马云说：我和ET有两点最像
雷军：砍掉了数亿元MIUI广告合作，卖得便宜不等于屌丝
同程宣布合并重组万达旅业，交易完成现金储备将超50亿元
讯飞输入法诉百度不当竞争，李彦宏内部信曾强调推广公平性
海淘食品平台格格家完成1亿元A+轮融资
阿里影业战略投资好莱坞娱乐公司Amblin Partners
传万达旅业整体并入同程，同程管理层增资10亿保持投票权第一
北京官方释疑网约车京籍京车规定：考虑治堵等要求
AR娱乐教育公司奥本未来获数百万元天使轮融资
联想富士通合资公司或获日本政策投资银行出资
三星：最新专利裁决不利于创新，寻求将此案提交美最高法院
丰田宝马投资自动驾驶创业公司Nauto
竞购方纷纷退出，Twitter出售公司已基本没戏
央行：12月1日起ATM转账24小时内可撤销
9月网贷月报：98家平台被淘汰，成交量环比仍增1.93%
国家工商总局：网购商品抽检不合格检出率34.6％投融界：创业公司如何处理核心员工的离职问题--百度百家
投融界：创业公司如何处理核心员工的离职问题
分享到微信朋友圈
丁香园前CTO冯大辉被曝离职已经有1个多月，但冯大辉与丁香园的期权之争依旧在发酵，至今未得出定论。
丁香园前CTO冯大辉被曝离职已经有1个多月，但冯大辉与丁香园的期权之争依旧在发酵，至今未得出定论。投融界专家表示，这场愈演愈烈的离职风波，已经对创业环境产生了不小的影响，很多创业团队纷纷都对核心员工的离职问题表示担忧。
实际上，创业本来就是一个不确定性很大的事情，曾经一起打天下的员工因为各种原因离开也很正常。但丁香园针对此次离职事件的处理，可以说是创业公司的大忌。即使最终纠纷的结果对公司有利，也在社会上造成了不小的负面影响，不利于公司日后招揽人才。
由于公司的“造富效应”，阿里巴巴在2014年上市前后，也出现了一波不小的离职潮，为了最大限度地降低关键员工的流失率，阿里人力资源部门提前做了大量工作，最终把公司的损失降低到最小。投融界专家表示，创业公司应该学习阿里巴巴未雨绸缪的处理方式，“先小人后君子”，提前做好预案是必要之举。
关于核心员工离职的问题，投融界专家整理了做预案的两方面重点：
1、设定好期权的退出形式并书面确认
创业公司的主导者应该奉行的是“先小人后君子”的策略，而不是因为怕伤感情或者出于其他目的，在一些安排上刻意进行模糊处理。在丁香园期权之争中，如果协议中详细规定了各种现实可能之下的行权条件，就不会出现今天的纠纷。
投融界专家提醒创业者，不管是具体的股权比例还是分期vesting的条款，在有明确的方案后一定要白纸黑字写下来，双方签字确认，这样在出现分歧的时候，才有据可循。
2、摆正心态，快刀斩乱麻
创业者需要提前摆正好心态，一旦核心员工有离开公司的意向，或者员工能力已经不适合公司的要求，一定要快刀斩乱麻。若即若离的状态最容易动摇军心，拖延业务的进展。这时候创业者应该迅速把重心放到处理离职员工的问题上，争取在最快的时间内解决。
丁香园针对冯大辉离职问题的处理，已经拖延了1个多月，对公司内部业务、外部影响均造成了无法挽回的损失，可谓是得不偿失。投融界专家表示，离职问题闹到台面上“开撕”，不论最终结果如何，受损的都是公司形象。创业者要明白其中的厉害关系，关键时刻也需要考验创业者的胸怀。
分享到微信朋友圈
在手机阅读、分享本文
还可以输入250个字
推荐文章RECOMMEND
热门文章HOT NEWS
生物有多蓬勃美好，就映衬出世界有多残酷无情。
百度新闻客户端
百度新闻客户端
百度新闻客户端
扫描二维码下载
订阅 "百家" 频道
观看更多百家精彩新闻按需经济评分系统的核心问题是？
作者：boxi
编辑：梁雅婷
字体大小： |
来源：36氪
&&以 Uber、Airbnb 为代表的按需经济颠覆了传统的商业模式。在国内还在争执 &专车& 是不是 &黑车& 的问题时，美国那边最近争论的焦点已经转移到司机是合同工还是员工的问题。这个问题还没有定论，但 The Verge 的一篇文章已经在思考另一个更深层次的东西：评分系统。
& 简单来说，评分系统就是平台提供给客户和服务提供者（比如司机）双向评价的机制。作为一种改良自身服务的反馈机制，评分这个东西很早在传统行业里面就有，不过这个东西基本上是单向的。而互联网的运用（单向评价）则是从 eBay 开始，在 Yelp、大众点评等那里更是得到了发扬光大。但是在智能手机时代，Uber 们却把它发挥到了极致&决定服务提供者（worker）的饭碗。
& 也就是说，客户对司机、工人的评分将决定后者是否还能通过这些平台接单。比方说，Uber（在某些地区）规定，司机得分低于 4.6 就要被 deactivated（停止服务资格）。对于那些靠搭客谋生的人来说，这无异于丢了饭碗。
& 所以客户变成了真正的上帝。作为共享经济的服务提供者，你必须小心翼翼，不能得罪客户，你还必须时刻保持一张笑脸。因为这些客户不仅仅是你某一次的衣食父母，更是一位可怕的老板&他们的打分决定了你下一次是否还能接单。
& 必须说 Uber 们的这种安排是非常聪明、非常经济、非常高效的：评分系统把一个个客户变成了全勤的、对错误高度敏感的管理者，替他们监管着一支庞大的、水平参差不齐的劳动力大军，而且这种管理还是完全免费的。App 的随时随地极大促进了客户反馈的便利性，让公司可以用客户评价来进行自动化管理。
& 通过客户评分来淘汰或者惩罚表现不好的服务提供者，这有助于确保服务水平。平台和客户当然很满意这种安排。但 Uber 的一位司机并不这么看：
& Uber 和 Lyft 打造了这么一个怪异的客户品牌，让个个都想用麦当劳的价格享受丽思卡尔顿（豪华酒店）的服务。
& 客户能享受这样的服务，有时候并不是因为服务提供者发自内心想要这样做，而是因为惧怕掌握自己生杀大权的 &老板&。所以，对于客户的要求，他们大部分必须忍气吞声，不像的士司机可以做个性情中人。
& 但是平台会说，这种评价体系是双向的，客户可以评价雇工，雇工也可以评价客户。是，不过这种双向其实是不对等的。首先，显然只有一方要靠评价去维持生计。其次，雇工和客户服从的标准也不同。评分低的 Uber 司机会被炒鱿鱼，但是打分低于多少客户就要被禁止服务却没有标准。此外，尽管部分司机可以不接一些评分低的的乘客，但拒载太多的话他们自己也会丢掉饭碗。
& 所以司机选客人时要很小心，选客的依据不是客户的得分，而是要看对方是否会给自己低分。有的甚至会避免得分是 5 星的乘客，因为这意味着他们是新人，不知道（给司机）低于 5 星就是不及格。有的在车子被堵或打车的把位置标错的话，就会取消单子，以免被恼火的客人断掉饭碗&不接单也就没了被打低分的机会。还有的宁肯选择酬劳没那么高的白班，以降低遇到刁蛮客人的几率。
& 工会运动曾经费了很大力气才限制了雇主 / 管理者随便解雇人的权力，但是现在评分系统又赋予了客户同样的权力。雇工当然不喜欢这样的评分系统，但是大家认为这种管理模式还是会推广下去。因为这种管理模式的效率实在是太高了。据统计，美国现在已经有 1/3 的人从事自由职业，动辄几百万人的管理，用分布式反馈来替代等级管理是将大量分散的、未经训练的工人组织成灵活有序网络的有效方式，除了自动化以外还有其他高效率低成本的方式吗？
& 就连雇工本身也不赞成取消评分体系，只是希望能在各方面来改进这种系统。比方说，提高打分的透明度，让雇工知道自己得分低的原因是什么；或者是在自己觉得得分不公平或被冤枉的时候要有申诉的途径，而不是只能默默承受；有的则希望要教育好客户&尽管客户的权力巨大，但是很多人在打分的时候甚至还不知道自己有这种生杀大权，不知道自己的打分对另一个人意味着什么。
& 但是要做到这些是要付出代价的，总有人要做更多的事情。要么是客户做更详细的评估，要么就是 Uber 等扩大人力部门的规模来处理那些事情。前者也许会降低客户打分的热情，后者则会极大增加运营成本。
& 也有人提出了更激进的想法，为什么要让平台拥有自己的评级？因为这些这些平台制定的规则有可能不合理，而且还控制了自己的议价能力。一旦自己被从平台上踢出去，自己辛辛苦苦搭建好的信用又要重新积累。
& 从监管者的角度来看，这些率先建立的平台具备了拥有信用体系的先发优势，他们所形成的数据垄断让后发者越来越难以与之竞争。从目前国内的情况看，已经呈现出这种寡头垄断的趋势了。
& 所以激进的看法认为，评分应该是可移植的，各个平台应该开放 API，让对方可以获得某雇工的评分。当然，除非监管者要这种要求，近期内没有哪家公司会傻到把自己的优势拱手让人。
& 不过评分体系的核心最后还是要落到信用和关系平等上。服务提供者要有好信用，服务消费者亦然。双方的关系应该是平等的，因为实际上我们每个人的身份就既是服务消费者也是服务提供者。在约束服务提供者的同时，必须要有好的机制约束服务消费者的歧视和主观。
& 因此，应该要有一个开放、独立、确保客观性的信用体系来约束各方&一个恶意评价他人的人，自己的最终信用必定会更低，并且这种信用会体现在他作为服务提供者的时候。只有这样，才可能形成相互负责、互相尊重、人人向善的环境。当然，这也可能形成另一种恶性循环，人人相恶，你给我差评，我也给你差评，最终信用体系崩坏。
& 所以，说到底这似乎是一个终极的哲学问题：人性本善还是人性本恶呢？
本网站推荐文章仅代表专栏作者本人观点，不代表本网站观点和看法，与本网站立场无关。
转发到家园
Powered by 清华大学五道口金融学院 互联网金融实验室 & . All Rights Reserved. 京ICP备号该提问来自：
我来帮TA回答
　　创业者需要考虑的核心问题是资金问题。
微信号“zcm3158”，在线提问轻松找项目，样样都行！
手机扫描二维码，即可登陆3G触屏版，功能和PC版一样强大
项目加盟/咨询
电话:023-请在工作日9:00-17:00与我们联系资本问题的核心是什么--《科技创业》2002年08期
资本问题的核心是什么
【摘要】：谈到资本,我们首先会联想到股票。20年的改革让我们认识到一个客观事实:经济制度调整必须改变产权。实质上,无论解决什么问题,归根到底,就是解决产权的问题。
【关键词】：
【分类号】：F832.5【正文快照】：
产权,不管是债权还是股权,都要走向市场。这不是个人信心问题,这是整个中国改革的需要,只有进行所有权改革,老百姓才能成为真正的主人。 总之,如果资本有问题的话,产权市场化以及私人财富资本化就是核心问题。谈到资本,我们首先会联想到股票。20年的改革让我们认识到一个客观
欢迎：、、)
支持CAJ、PDF文件格式，仅支持PDF格式
【相似文献】
中国期刊全文数据库
贾福海;[J];兰州学刊;1981年03期
张理;[J];经济理论与经济管理;1981年04期
陈永正;[J];社会科学研究;1982年01期
卓炯;[J];经济与管理研究;1983年04期
李维宁;[J];江汉论坛;1983年01期
,戴玉林;[J];青海社会科学;1984年04期
李晨;[J];南方经济;1984年04期
王加春;;[J];当代财经;1984年03期
李永康;;[J];中国卫生经济;1984年03期
孙佩兰;[J];天津社会科学;1985年06期
中国重要会议论文全文数据库
李承嘉;;[A];城市土地利用和农地保护——'96海峡两岸土地学术研究会论文集[C];1996年
潘世炳;郑国华;;[A];中国土地学会首届青年学术年会论文集[C];1992年
孙海鹰;;[A];西部大开发 科教先行与可持续发展——中国科协2000年学术年会文集[C];2000年
曹增节;;[A];西部大开发 科教先行与可持续发展——中国科协2000年学术年会文集[C];2000年
谢静琪;;[A];土地利用与城乡发展——2000海峡两岸土地学术研讨会论文集[C];2000年
徐辰生;;[A];第二届环境保护市场化暨资本运营与环保产业发展高级研讨会论文汇编[C];2001年
许振成;;[A];第二届环境保护市场化暨资本运营与环保产业发展高级研讨会论文汇编[C];2001年
唐善新;;[A];透过互联经济体系创造财富——第12届世界生产力大会北京阶段会议文集[C];2001年
林宝玉;;[A];企业财务报告问题研讨会论文集[C];2001年
吴杰;孙秀娟;;[A];会计理论研究——湖北省会计学会年优秀会计论文集[C];2002年
中国重要报纸全文数据库
尹利锋;[N];中国财经报;2000年
李琪;[N];中国财经报;2000年
;[N];中国财经报;2000年
齐馨;[N];财经时报;2000年
王忠明;[N];大众科技报;2000年
黄晓冬;[N];经济日报;2000年
许耀文;[N];中国知识产权报;2000年
王晓玲;[N];中国财经报;2001年
财政部会计准则委员会秘书处;[N];中国财经报;2001年
缪鲁萍;[N];中国财经报;2001年
中国博士学位论文全文数据库
王选庆;[D];西北农林科技大学;2004年
高雷虹;[D];西北农林科技大学;2004年
毛勒堂;[D];复旦大学;2004年
许为义;[D];复旦大学;2004年
董普;[D];中国地质大学（北京）;2005年
赵选民;[D];西北农林科技大学;2006年
王大勇;[D];同济大学;2006年
郭静;[D];中央民族大学;2007年
中国硕士学位论文全文数据库
杜建军;[D];中南大学;2001年
周晶;[D];中国社会科学院研究生院;2001年
韩斌;[D];对外经济贸易大学;2001年
张兴国;[D];西安理工大学;2002年
游飞宇;[D];对外经济贸易大学;2002年
黄芳芳;[D];中国社会科学院研究生院;2002年
胡颖;[D];重庆大学;2002年
高晓宇;[D];新疆大学;2002年
陈长彬;[D];福州大学;2003年
陈颖;[D];西南财经大学;2003年
&快捷付款方式
&订购知网充值卡
400-819-9993
《中国学术期刊（光盘版）》电子杂志社有限公司
同方知网数字出版技术股份有限公司
地址：北京清华大学 84-48信箱 大众知识服务
出版物经营许可证 新出发京批字第直0595号
订购热线：400-819-82499
服务热线：010--
在线咨询：
传真：010-
京公网安备75号