新生代员工职业生涯管理研究
新生代员工职业生涯管理研究做好“新生代”职业生涯富-士-康企业集团日前曝出“11连-跳”后，全国震惊。无论是媒体还是专家学者在质问“富-士-康怎么了？富-士-康员工怎么了”之余，也试图从各个层面解读与探究“11连-跳”背后的深层诱因。笔者日前也写了一篇《富-士-康“连-跳”之于华为改良“狼文化”----彰显企业内省与变革背后的企业文化缺失》一文，从企业文化角度初步探讨了富-士-康“11连-跳”背后的企业内省与变革不足。日前笔者看到了《中国经营报》的一则关于富-士-康企业的报道，感触颇深。于是撰写本文试图从员工职业生涯管理&角度谈谈笔者的浅见，纯属个人观点。富-士-康企业集团在不到半年时间暴出“11连-跳”原因或许是多方面而深层次的。如果要从其资源管理机制来探讨的话，其员工职业生涯管理&的缺失抑或不足恐怕也是原因之一。然而，富-士-康们又将如何做好其“新生代”员工的职业生涯管理呢？笔者认为富-士-康们应当祭出以下“组合拳”方可有效。众所周知以帮苹果等做代工起家的富-士-康企业集团虽然冠以“科技企业”，但是仍未超越“制造业”的宿命，再加上富-士-康机械式的标准化作业，为保密而高度精细化的流程条块分割化，不可避免地出现“员工像一颗螺丝钉”一样长期钉在某个岗位上重复操作简单的工作而生出乏味、枯燥感来。再加上其内部员工职业发展通道建设的过于“窄小”-----新进员工要想从管理通道发展的话从师一级至师四或五级最少也得熬10年或以上时间，因为虽然在富-士-康的干部层次，一共分为十四级，从师一级到师十四级，新人进来从师一级开始，两三年调升一级。10年青春把帅小伙也熬成了白头翁啊！因此，富-士-康们做好员工的职业生涯管理第一拳要祭出的便是“优化并扩大员工内部晋升通道建设”。在优化上首先应当适当压缩管理职级晋升时间，比如只要员工满足了晋升的必备能力素质与业绩标准，就应该打破“资历”限制，纵使刚入职半年也可破格晋升。其次，细化并明确各职级晋升的标准并向员工公开。在扩大上员工的应当不只局限于“管理通道”，而是可以考虑增加“技术晋升”通道，由低向高晋升。同时还可以就员工素质能力进行进阶机制（具体为学习阶段-独立操作阶段-指导他人阶段-领导团队阶段-创新阶段）建设。为了确保技术晋升和素质能力进阶机制的有效与公平、公证地推进，富士们康完全可以采取类似职业资格认证的模式，事先公开各级技术晋升或各阶段素质能力进阶的标准，然后每年定期举行公司内部的认证，合格者即可晋升或进阶，并且享有相应的待遇。如此以来员工可以根据自身的兴趣爱好和特长选择适合的内部晋升通道，并且通过晋升或进阶获得相应的待遇，（据报道富-士-康企业的基层员工如果不的话，只能获得符合当地最低工资标准的900元/月。换言之其基层员工要想获得比较好的待遇不得不要牺牲大把大把的时间来换取）而避免了基层员工为了获得相对较好的待遇只能拼命地的苦恼和由此造成的压力。员工之所以容易出现职业倦怠感而蒙生离职意愿或滋生诸如烦燥等不良情绪的诱因之一便是长期重复做简单的工作。富-士-康企业集团出于保密等因素的考虑将工艺流程高度精细化和条块分割化----分工精细，同时为了获得苹果等企业的代工订单又不得不采取机械的标准化，甚至细化到眨眼需要几秒，什么时间几抬左退，后抬右退都有明确而清晰的规定，并且内部管理机制又是高度的“刚性”执行。如此以来，无疑更增加了员工尤其是基层员工对岗位工作的乏味与枯燥感。因此，富-士-康们做好员工的职业生涯管理第二拳要祭出的便是“适当的工作扩大化”。工作扩大化是指工作范围的扩大或工作多样性，从而给员工增加了工作种类和工作强度。工作扩大化使员工有更多的工作可做。通常这种新工作同员工原先所做的工作非常相似。这种工作设计导致高效率，是因为不必要把产品从一个人手中传给另一个人而节约时间。此外，由于完成的是整个一个产品，而不是在一个大件上单单从事某一项工作，这样在心理上也可以得到安慰。该方法是通过增加某一工作的工作内容，使员工的工作内容增加，要求员工掌握更多的知识和技能，从而提高员工的工作兴趣。针对富-士-康们而言是到了该检讨其分工过于“精细化”的时侯了----打破工艺流程条块分割，而是尽可能地将工艺流程中相近或相似的环节融合在一起，扩大基层员工工作范围或工作多样性以杜绝因长期重复简单的工作而产生工作乏味、单调枯燥感，进而滋生不良情绪。同时，富-士-康们还可以在不影响正常生产进度前提下适当地定期进行一定比例的人员岗位轮换。岗位轮换不仅仅局限于同一部门，而且应当在不同事业部之间定期进行一定比例人员的岗位轮换。如此以来，不但避免了基层员工因长期重复同一简单工作造成对工作本身产生乏味、枯燥感，而且也为企业在一定程度上培养了“多面手”员工，同时更为那些无法企业内部的职业晋升通道和素质能力进阶机制中及时获得职级晋升或能力进阶而改善薪酬待遇的员工增加了在企业外部获得更多就业机会或晋升机会的可能性。不良情绪积聚甚至失控和压力排解途径堵塞是人走向极端---诸如自杀的诱因之一。而对于80、90后“新生代”员工而言从小被呵护着长大，抗压能力抑或是抗挫折能力的相对缺乏，在不良情绪的驱使下暴出富-士-康式的“11连-跳”，事实证明完全有可能。因此，做好“新生代”员工的情绪管理与压力舒缓引导工作便成了富-士-康们做好员工职业生涯管理工作祭出的第四拳了。从媒体报道来看，富-士-康企业集团内部似乎也设有员工心理咨室之类的机构，可是遗憾的是并没有起到预防“11连-跳”功效。其实不是员工心理咨询室的错，错在心理咨询并没有真正发挥功效。据富-士-康离职员工曝料称“富-士-康的心理咨询室光顾的绝大多数是管理人员和技术人员，而对基层员工几乎形同虚设”。或许这才是问题的症结所在。然而富-士-康们在员工情绪管理和压力舒缓引导方面又将如何做呢？笔者认为富-士-康们首先要正确识别员工的情绪。要做到正确识别员工的情绪，第一要务是设法了解员工情绪产生的诱因是什么。这就需要富-士-康们的hr或工会组织深入员工当中尤其是基层员工去，了解他们的需求和诉求。从媒体的零星报道和富-士-康离职员工的曝料来看，富-士-康企业对内部管理的“刚性”执行以及其等级森严的管理体制，员工尤其是基层员工的诉求通常是被忽略不计了，更别谈走进他们的内心深处了解其需求了。第二，适当满足员工的需求，妥善地解决其诉求。从富-士-康“11连-跳”的事实来看，员工需求的满足和诉求的妥善解决富-士-康们或许还有很多的工作要做。其次，富-士-康们要切实做好员工压力舒缓引导工作&。在这方面，首当其冲的是要引导员工尤其是基层员正确认知压力。因为对于“新生代”员工而言，只有让其了解自身压力的来源哪里，压力对其情绪或生活会造成什么样的影响后，他（她）才可能会寻求帮助或者说寻求喧泄。第二点就是引导员工正确舒缓或是喧泄压力。在这点上，富-士-康们可以做很多的文章，比如适时地组织一些“新生代”员工感兴趣的活动使之对压力的注意力有些分散，或是管理人员适时地关心他们的生活，营造出一种“家的温馨感和亲情的温暖氛围来”。#2楼新生代员工的激励研究80后和90后已是社会上的热门词，在企业里通常称为“新生代”，国务院发布的2015年中央一号文件中首次使用了“新生代农民工”的提法，并要求采取有针对性的措施，着力解决新生代农民工问题，让新生代农民工市民化。有一项调查显示，大约9000万人80后和900万90后来自农村，可见新生代员工已经成为务工主力。“新生代员工”已经展现出不同上代农民工的特点，这些要求企业重新审视，因利势导，做好新生代员工的激励管理。一、新生代员工的特点分析新生代员工已经彻底脱离农业，掌握了一些文化知识，不再想回归农村，而是梦想融入城市，闯出自己的一片天地。虽然他们的户籍出身没有改变，贴切地讲，他们确不再是农民工，而新生代产业工人，由于教育基础和成长环境的变化，他们更加重视自身合法权益的保护，追求公平和正义，反对社会歧视。一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。新生代员工在个人特质、工作特点、心理需求和价值观念等方面的特殊性使得企业管理者激励新生代员工的难度增大。他们的特点不同于一般员工，主要表现在以下方面。他们出生以后就上学，毕业后就进城打工，相对来讲新生代员工，对三农等不熟悉。另一方面，他们渴望进入、融入城市社会，而我们在很多方面还没有完全做好接纳他们的准备。新生代员工年龄18岁到25岁，以“三高一低”为特征：受教育程度较高，职业期望值较高，物质和精神享受要求较高，工作忍受力特低。他们在文化程度、人格特征、打工的主要目的、城市认同感、生活方式、工作期望、与农村家庭的经济联系等方面与第一代农民工也迥然不同，新生代员工绝大多数受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握着一定的专业知识和技能。借此会对上级、同级和下属产生一定影响，使得传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。他们不随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。新生代员工还具有较强的学习能力和创新能力。期望较高，注重自我实现。新生代农民工年龄18岁到25岁，具有高的报酬期望和成就期望。新生代员工受到的教育水平较高，在自己知识和能力形成的过程中，付出的成本较大，自然要求更多的补偿，所以对工资收入要求很高。事业心较强，自主意识较高，这就决定了新生代员工有更强的成就动机。他们在工作面前，会表现出更强的求胜心理。同时，新生代员工受到的教育水平较高，对自身能力的认识比较深刻，有强烈地实现自我价值的愿望，热衷于具有挑战性的任务和有兴趣的工作。自主性强，渴望获得认可与尊重。新生代员工依靠自身占有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。因此，新生代员工倾向于拥有宽松、自主的工作环境，更强调工作中的自我引导和自我管理。在工作中，他们要求给予自主权，能按照自己认为最有效的工作方式出色地完成任务。新生代员工心目中有非常明确的奋斗目标，他们并不仅仅为了挣得工资，而是有着发挥自己专长的愿望，他们更在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可与尊重。因此，在新生代员工的激励中，他们更渴望看到工作成果，更注重他人、组织与社会的评价。消费较高，没有家庭经济压力。新生代员工个人消费支出快速增加，不再为攒钱而使自己变成“苦行僧”，这是不同于父辈的显著特点。据广东省统计局抽样调查显示，09年第二季度，新生代农民工平均每月挣钱873元，只交回老家232元，即将近八成的工资收入被自己花掉了，或者自己留着了。他们把超过一成的收入花在了文化娱乐和电话费上。新生代农民工在接受城市文化和生活方式的同时，也受到了一些不良风气和固有陋习的影响，出现了 “月光族”等现象。新生代员工大多是刚刚从学校毕业就直接进入城市打工，既没有吃苦耐劳的思想准备，也没有吃苦耐劳的能力和精神，过分追求较好的生活，勤俭节约的品格逐渐淡化。一些新生代员工崇尚享受，注重攀比，非理性的消费观念让收入较低的新生代员工的生活更加陷入困境。流动性高、对企业忠诚度低。新生代员工工作选择的流动性高，他们更忠诚于自己的职业而不是企业。新生代员工占有知识这种特殊的生产要素，他们往往不追求铁饭碗，而是追求自我增值和不断的就业能力。没有足够的休息时间、月收入不高，食宿不便、缺乏个人成长机会的工作导致新生代员工跳槽。流动率高是新生代员工的突出行为表现。新生代员工凭借自己的能力，频繁地跳槽到工作条件好、薪酬福利好的企业。造成企业人力资源不能稳定，增加成本。忍受力低，有点我行我素。新生代员工的吃苦耐劳精神远比上一代员工差，心理承受能力差，不能受委屈，不能接受批评，容易浮躁，工作踏实，内心缺乏信念，意志力不强，这些都是表现在新生代员工的普遍现象。二、新生代员工的激励对策分析新生代员工的激励应遵循以下四个原则：针对性原则、明确性原则、适用性原则、创新性原则。另外还需满足以下几个方面的需要。首先，薪酬福利激励。可以采用技能工资制，它是相对于岗位工资制而言的，不是根据个人的职位，而是根据员工掌握了多少技能及能做多少种工作来确定工资等级。在福利方面，因新生代员工的独立性和差别性的特点，可采取自助餐式的福利计划，即由企业设计出一系列合适的福利项目，然后由新生代员工根据自己的需要进行选择，增强福利项目的激励作用，如培训，旅游，参加兴趣小组等。有突出贡献的新生代员工，可以给与一定的特殊性福利，如提供宽敞住房、提供专车接送、发放特殊津贴、享受全家度假等。特殊性福利通过差异化的方式使新生代员工获得额外利益，为员工带来了心理上的自豪与满足。其次，发放奖金奖品，包括个人奖励，团队奖金、项目奖励等。对新生代员工组成的项目团队进行嘉奖，可从个人切身利益层面上升到团队整体利益，提高团队协作精神。 再次，规划职业生涯发展。人力资源部健全人才开发与培养机制，为员工提供更多的培训与学习机会。提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，培养其对专业的兴趣爱好和敬业精粹，使其在专业领域的发展，体验成就感。完善晋升机制，制定科学的职业生涯体系。企业在发挥新生代员工作用的同时，应充分了解其个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的个人发展机会，创造适合其要求的晋升道路，让新生代员工随着企业成长而获得职位的升迁或新的事业契机。最后，满足工作自主需求。营造自主的企业文化氛围，制定合适的工作形式。新生代员工倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，而更强调工作中的自我引导。所以企业必须构建公正公平、自主与合作并存、肯定个人价值、鼓励创新、信息通畅、知识分享的企业文化氛围，形成强大的企业文化，提高员工的活力和企业的凝聚力。三、新生代员工的激励措施注重物质激励。虽然物质激励对新生代员工来说已经不是主要的激励方式了，但物质需要是人类的第一需要，是人们从事其他活动的基础，新生代员工也有物质需要，因而对新生代员工的激励当然也离不了物质激励。首先，提高新生代员工的金钱收益。新生代员工来说，金钱报酬是衡量自身价值的尺度。企业必须根据员工贡献的大小，给予员工与其贡献相符的金钱报酬。对边际产出最大的员工要给予高酬。另外，采取股权激励的方式，即让新生代员工通过一定形式获取公司一部分股权的长期性激励制度，使新生代员工与企业利益共享、风险共担，从而既提到了新生代员工的金钱收益，又可以长期保留和吸引优秀的高级人才。精神激励相辅。物质利益固然是发挥积极性的基本因素，但对新生代员工来说已不是主要的激励因素。对新生代员工精神方面的激励比物质激励更有效果，可以持久地起作用。主要可从以下几方面着手：一是成就激励。提供有挑战性的工作。新生代员工一般不满足于被动地完成常规性事务，追求的是对自身专项知识创造运用。因此具有挑战性的工作是他们期待与向往的，攻克难关更能体现自我价值，激发工作中的激-情。企业要给具有十分能力的新生代员工提供需要十二分能力的工作，使工作具有充分的挑战性。另外，还可通过工作轮换和工作丰富化来实现。当新生代员工觉得现有工作已不再具有挑战性时，管理者可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具有挑战性的岗位上去。这样，由工作轮换所带来的新工作内容，就可以减少新生代员工的枯燥感，使积极性得到加强。工作丰富化是对工作内容和责任层次的垂直深化，可使新生代员工在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感和自身发展。二是营造和-谐的工作环境。企业管理者应经常深入组织集体活动，加强人际沟通，把企业建成一个充溢亲情的大家庭，使得员工有明显的归属感。首先，在机构内部建立公平、公开、透明的竞争机制，让所有员工在既定的、大家认同的规则面前，公平、公开地竞争，在充分的发展空间内优胜劣汰;三是建立健全有利于人际沟通的制度，提倡管理者与员工之间、员工与员工之间的双向沟通。沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了新生代员工的社交需要，使新生代员工取得的成果可以及时得到其他成员和组织的认司。补充成长激励。鼓励员工参与管理。新生代员工一般来说不习惯于受指挥，所以，在企业的人力资源管理中，要考虑到这一特点，企业一方面要根据任务要求，进行充分的授权，允许员工制定他们自己认为是最好的工作方法;另一方面为其提供创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人力资源的调用;同时，给予新生代员工一定的权力，参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论，给其提供一个取得别人重视的机会，从而产生责任感。下放决策权，谋求决策的科学性，求得新生代员工对决策的理解，使员工感到上级主管的信任，从而体会到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。加强对员工的培训。新生代员工对知识不断学习更新，对新技术不断探索追求，以期促进自我发展和完善。这种自愿提高的动力是自我发展欲望的自我暗示和激励结果，其目标是为未来职业发展打下坚实基础创造条件。如果一个企业，只给员工使用知识的机会，而不给其增长知识的机会，企业不可能保证员工永远就业，当然也就不能指望员工对企业永远忠诚。同时，大多数高素质的员工在一个企业工作，并不仅仅是通过工作挣钱，而是希望通过工作能得到发展、得到提高。在新生代员工更加注重个人成长的需要前提下，企业应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为新生代员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，这可使他们了解其专业领域的发展，从而具备终身就业的能力。重视职业发展。在新生代员工中，一部分人希望成为管理者，有一部分人却只想成为专业权威。因此，企业可采用双重职业途径的方法，来满足不同价值观员工的需求，但必须使每个层次上的报酬是可比的。企业应充分了解员工的职业发展意愿，根据自己的职位资源，为其提供富有挑战性的发展机会，包括授权管理和内部提升机制两个方面。即让员工在工作中有发言权和一定的管理决策权，提供适合其要求的上升道路，让员工能随企业的成长及所做的贡献，获得公平的职位升迁;或是创造新事业的机会，让员工能够清楚地看到自己在组织中有发展前途，能实现自己的理想，这样员工就会与组织形成长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力地贡献自己的力量。创建良好的工作和生活环境。建立健全企业文化，明确企业愿景、经营目标、企业精神，让新生代员工对企业产生认同感;丰富业余活动，开展公众娱乐活动、兴趣小组、开展多种多样的竞技比赛，培养其情操;提供良好的食宿环境，宿舍内配置适当家电和家具，食堂餐饮多样化;开展旅游活动，新生代员工爱玩，让其旅游活动中体验幸福感，对企业产生归属感。随着上代劳动者的渐次引退，长期所依赖的人口红利将不复存在，低成本人工将消失，低水平、低效率的发展模式面临淘汰与升级。“新生代员工”追求更高福利、高工资、高水准的工作与生活条件，要求健全社会保障体系、调整产业结构、放开户籍限制、营造公平竞争环境已是迫切要求。关注“新生代员工”的变化，顺应时代发展，不仅是企业发展的需要，也是社会发展的需要。
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如何让90后新生代员工扎根
随着时代发展，企业人才日益年轻化，新生代员工正在成为企业发展的主力军。为帮助其快速成长、发挥其最大潜力，企业虽投入了大量精力，却面临着尴尬局面：还没培训成才，员工已经身在曹营心在汉，刚刚培养成熟，就很快流失。据调查显示，2013年全国有接近700万名普通高校毕业生“入市”，其中绝大部分是90后。部分企业85后员工所占比例为70%以上，他们已经陆续成长为企业核心人才。然而，新生代员工注重自我实现、职业观念多变等特点，导致其稳定性相对较低、离职率相对较高，使企业的人员置换成本上升，客户服务的持续性受到影响。因此，企业需要不断转变理念和工作方式，力求从新生代员工身上获得更大价值。
在管理理念中体现尊重
传统企业管理理念多关注组织利益，强调个体的服从性。然而，个体是组织的基础，个人的参与和付出构成组织的绩效，个体目标和组织目标最大程度的重合才能保持企业内部平衡。员工不仅是组织目标的执行者，还应该成为目标制定的参与者，拥有更多参与管理和自我管理的空间。企业如果能够创造宽松的用人环境，包容人与人之间的差异，接受思维方式之间的碰撞，就可使员工的创造力得到施展，使企业能够动态地应对外界环境的变化。
对此，企业应该提供的不再是灌输式的员工大会，而是与员工双向沟通和互动的机会，如定期的绩效沟通会、内部满意度调查等。在敲定年度绩效目标和制度流程时充分沟通，尊重员工的意见；为使不同时期入职的员工更主动地执行公司的制度和流程，可以打通其获取企业各部门公布的制度文件、表格资料的即时渠道。这些措施都可以让员工感受到企业的诚意，让其享受参与管理的实惠。
采取复合激励制度
传统的管理理念往往强调个人贡献，宣扬“人人都是螺丝钉，哪里需要往哪里钉”的理念。但是，新生代员工很难接受这种缺少回报期望的贡献要求，他们追求的是工作带来的成就感和从客户或上司的满意反馈中获取的满足感。因此，建议企业在进行员工发展规划时将员工个人成就导向与公司的绩效导向相匹配，让两者产生“化学反应”。
在薪酬方面，新生代员工更在意“符合期望”和“提升空间”两方面因素，这需要企业深入了解每名员工的需求，提出化的解决方案，如建立可供选择的弹性福利方案和工作制度等。同步建立和加强与调薪机制相互配合的非物质激励体系，从点到面达到激励与保留员工的目的。
给员工带来新鲜感和挑战性
建立内部轮岗制度。岗位轮换可以促使人才合理流动，最大限度发掘员工潜力，实现人力资源的合理配置。如果员工长期得不到能力提升和职位晋升，现有工作的程式化易导致其积极性有所下降，甚至产生厌烦情绪。岗位轮换则可减轻组织晋升的压力，减少员工的不满情绪。不仅如此，员工还可以通过轮岗找到适合发展的位置，激发潜能、提升价值。
建立员工俱乐部。新生代员工喜欢参与集体拓展等业余生活，企业可通过党工团、职工委员会等机构成立与其兴趣、特长、爱好相关的各类员工俱乐部，如读书、运动、旅游等，由新生代员工担任俱乐部负责人，企业拨付专项资金作为活动经费，定期组织有益活动。以员工俱乐部作为企业文化的交流平台，既能给新生代带来快乐、密切的职场关系，又能增强团队的沟通和凝聚力。
打造绿色办公环境。提供采光好、空气新鲜、装修材料健康无害的绿色办公场所。自然采光的工作环境，可以使员工的神经更放松、心情更愉快。智能化、生态环保和能源高效率的办公环境，可以最大限度地提高员工的工作效率。
建立全方面的互联沟通渠道
移动互联创造的沟通条件突破了时间和空间的界限。从企业OA、ERP到MSN、QQ、微信等即时通讯工具，沟通工具已经成为工作中不可缺失的模块，使得地理分散的小团队作业和SOHO成为常态。员工管理进入云时代后，移动技术可以应用到以下方面：集成员工数据，集约服务信息，打造员工自助查询和服务平台。员工可自助查询各类人员管理制度流程和服务资讯，查看服务办理进度，也可自助下载、填写、提交各类服务表格，反馈服务意见。
通过建立内部员工微信群或QQ群的方式，接受员工对各种个人工作问题的咨询，减少小道消息的流转，控制非正式沟通的泛滥；也可以推送内部最新管理讯息，使一线员工能够在第一时间了解公司的管理决策，更易于其对规定和制度的了解和执行。
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