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页面没有找到!节选自刘宝红的畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第2版），有改动。当当等各大网站有售，电子版也面世了。这些年，我培训、咨询、拜访了很多公司，发现在供应商管理上，很多公司没有章法可依，系统、流程、组织都不完善。这些企业有的是订单管理流程，即从需求产生到需求满足、付款的流程。但订单管理流程不能等同于供应商管理流程。在供应商选择和管理上，这些企业主要是依赖人员的经验，管理结果可预见性差，供应商绩效没法保证。作为应对措施，我建议企业导入供应商管理五步流程。这个流程在北美的众多企业中得到验证，使得供应商管理有章可循，增加了供应商选择、管理和改善的可预见性。五步供应商管理流程从供应商分类开始。分类的目的呢，就是针对具体的采购项，比如机械加工件或PCB，摸清家底——有多大的采购额、有多少供应商；哪些是优选供应商，哪些该淘汰；供应商太多还是太少等。供应商分类也是为了区分对待，比如战略供应商和优选供应商的管理方法、管理重点各不相同，就如对孙悟空和沙和尚要区别对待一样。供应商分类还有个目的，就是内部沟通，比如哪些供应商是优选供应商，要多做新生意；哪些是淘汰供应商，不许参加任何新产品的开发等。 图：有章可循的供应商管理 供应商分类的结果是要么供应商太多，要么供应商太少。太多需要整合，太少需要开发，两者的前提是都得知道好坏。这就需要评估供应商，即供应商管理流程的第二步。供应商评估就是通过分析供应商的历史绩效（如果已经在跟公司做生意），以及评估其质量、生产和物料管理体系，判断该供应商在成本、质量和服务上的潜力，为下一步的供应商选择做准备，也作为后续改进的基础，制定供应商改进方案。 在供应商评估的基础上，根据公司的需求，选择合适的供应商，做为未来的合作伙伴。这就是供应商选择。供应商的选择标准是既能满足当前的需要，又能满足未来的需要。有些供应商是关键的增长型合作伙伴，意味着越来越多的新生意将流入这些供应商，我们需要建立长期合作伙伴关系。就如在人类社会，婚姻关系是最经济、最有效的繁衍后代、延续生命的方法，在供应商管理上，与关键供应商的长期合作也是最稳定、本最低的伙伴关系。供应商分类、评估和选择的结果是选定合适的供应商，制定了合格供应商清单，保证公司的新生意流入最合适的供应商。这就如生了一个健康、聪明的宝宝。很多公司把这三步结合起来，叫寻源或战略寻源。注意这都是针对特定的采购项。一个采购项的优选供应商可能是另一个采购项淘汰供应商。选择合适的供应商做生意是件大事情。想想看，一个公司的大决策就那么几个：跟什么客户做生意、开发什么产品、雇什么人、跟什么供应商做生意。采购在这里看上去是在花公司的钱，其实是在做这个重要的决策。制定合格的供应商清单，只跟有限的优质供应商做生意，也有利于集中采购额，实现规模效益。后面的两步就是如何管理供应商的绩效，让其绩效更上层楼，就如孩子的后天管教和培养。供应商绩效管理就如考试，供应商有了具体的考核目标，才能更加努力地满足客户需求。作为采购方，制定合适的考核指标重要，统计绩效、定期反馈给供应商同样重要。围绕绩效目标和绩效水平，公司可以敦促供应商制定改进计划，以及调整公司的采购战略。此外，绩效考核也是确保合格供应商能够满足公司需求，否则，内部客户的合理需求得不到满足，就会通过各种方式导入别的供应商，导致供应商数量泛滥，前三步的工作前功尽弃。俗话说，不能以考代学、以赛代练——“考试”只能督促供应商维持绩效，或稍许提高，但没法让供应商绩效迈上大台阶。针对关键供应商，需要把他们早期纳入设计阶段，优化设计来降低设计决定的成本；把他们的流程与公司的对接起来，以降低交易成本；帮助他们提高生产工艺控制，以降低生产成本。这就是供应商的集成，让关键供应商成为公司的延伸。供应商集成也是供应商管理的最高水平。五步流程的成功实施取决于结构清楚、职责清晰的供应商管理组织。供应商管理是跨职能、跨公司的行为，职能与职能、总部与分部之间分工不清，就没法形成合力，以制定统一的供应商战略、选择和管理供应商，尤其是与强势供应商抗衡。而统一的信息平台则为供应商有关的决策和绩效管理提供充分的信息，同时帮助固化供应商管理的流程。从总体上谈，供应商管理是超越料号、订单层次的“小优化”，实现供应商层次的“大优化”。很多公司追求订单、料号层次的优化，比如针对每个料号，漫天撒网，找到最便宜或最合适的供应商，但几年后回头一看，供应商层面却失控了：本来只需要三四个供应商就足够，却有二三十个供应商在做生意。供应商太多，采购额太分散，形不成规模优势，年度降本就是问题；公司也不是供应商的大客户，质量和交期问题也得不到供应商的足够重视。这就是典型的实现了订单、料号层次的“小优化”，却以牺牲供应商层面的“大优化”为代价。或者说，订单、料号层次的“小优化”没法替代供应商层次的“大优化”。但是，如果企业只跟数量有限的优选供应商做生意，表面上看或许以订单、料号层次的优化为代价，比如拿到的价格或许不是最低的，但由于采购额集中，规模效益明显，后续管理上就好很多，在总成本上会更低。对于这点，欧美企业经历了上百年时间才真正理解。对于很多本土企业来说，供应商层面的优化还处于起步阶段，部分原因也是因为没有健全的供应商选择和管理体系，是供应商管理水平较低的体现。供应商管理在我的专著《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第2版）中有详细的阐述，在我的供应链管理专栏（www.）上也有一系列的文章，感兴趣的朋友可以进一步阅读。----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------我9月份的公开课培训安排在上海、深圳和无锡，这是第65、66、67次围绕我的畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》推出培训，现在开始报名。培训名称：《供应商和供应链管理：一个实践者的角度》时间地点：上海（9月19-20日）、深圳（9月22-23日）培训费用：4300元/人（公司付费，开国内咨询类发票）
3700元/人（公司付费3人及以上，或自费。自费开美国发票）报名请联系我的助手吴小姐177
| info@。9月份培训的完整日程如下（都是我自己主讲）：一如既往，我有一些赠票，专门给老师和媒体，希望能通过你们正面影响更多的人。如果你职业生涯刚开始不久，承担学费有困难的话，可以考虑帮助他做些事，顶替部分学费，详情见。谢谢。我们培训现场见。刘宝红 | Bob Liu畅销书作者，供应链管理专栏创始人（www.）专著《采购与供应链管理：一个实践者的角度》第2版全新登场，继续领跑畅销榜供应链管理专栏(wwwscm-blogcom)　
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优秀者自己就是自己的标杆。如果你想成为领袖，你就得锻炼独立思维和独立行动的能力。从众，不管是在职业生涯还是个人生活中，都没法让你走多远。很多名人都是靠成名前默默无闻时的成就传世，不管是文学还是科学。成名后，他们就失去了独立性：过多的利益下，那个曾经令他们昼夜不寝、为之倾倒的职业已经成为一个谋生的职业，反倒成了绑架自己的利器。在大公司里，流程驱动人员，事情大都是按照流程来做，人的能动性是有，但不像在中小型公司那样得靠人来驱动流程。这是大、小公司的一个很大区别。作为狮子，你不能因为鬣狗占便宜就不去猎杀野牛。市场机制往往意味着投机取巧，但投机取巧只能是鬣狗们的特权；作为市场的主导者，狮子们没法投机取巧。除了有所作为，他们别无选择。公司有三个核心职能：设计整出一个好产品、营销卖个好价钱、供应链以合适的速度和成本生产出来——供应链是公司的三大战略职能之一。如果公司是个凳子的话，供应链就是凳子的三条腿之一。生意看上去是营销做的，钱其实是供应链挣的。不管是哪个行业，不管是大公司还是小公司，表面上看区别很大，但在供应链的根本问题上都很一致。这就如白人、黑人、亚洲人、非洲人，表面上看非常不同，但都是饿了就得吃饭、渴了就得喝水一样。过分强调差异，忽视了本质上的相同之处，难免有舍本逐末之嫌。这个课程围绕刘老师的最新专著《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》，针对重资产、高库存和成本飙升等诸多问题，专门为董事长、总经理、副总、总监、高级经理层次设计，适合于研发、设计、营销、计划、运营、生产、采购、供应链等各大职能。这些年，我培训、咨询、拜访了很多公司，发现在供应商管理上，很多公司没有章法可依，系统、流程、组织都不完善，主要是依赖人员的经验，管理结果可预见性差，供应商绩效没法保证。作为应对措施，这里介绍在北美众多公司得到验证的供应商管理五步流程。与研发和营销一道，供应链位列企业的三大核心职能。可是，位居老三的现实让供应链缺乏足够的资源，成为企业的短板。神医存在一日，就表明中医还没有成为科学，没法有效复制；能人存在一日，就表明企业的管理能力还不够，没法有效支持企业的运营与增长。人们迷信权威，想来一方面是独立思维的缺失，不愿意自己来思考；另一方面是希望能够找到捷径，一夜成名。要知道，这世界上最大的童话，就是迷信捷径。企业想做大。做大后不但自身有了规模效益，而且在供应链上有更大的话语权。但是，有些企业从“小白兔”变成了“大狮子”后，却延续“小白兔”的一些做法，比如对供应商的粗放管理，造成诸多问题，丧失了规模效益，阻碍了企业的进一步发展。有好产品、没有好运营，不管是早期在苹果，还是离开苹果后创办NExt，乔布斯从商业意义上讲是失败的，直到遇到库克。2016年5月，我的新书《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》面世了。自出版以来，就与我的第一本书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》一道，占据供应链管理畅销榜的前两位。这里是我自己写的序，在此与大家分享。凡是个公司都有采购，但并不见得有系统的供应商管理，年营业额成千上万亿元的大公司也不例外。很多公司没有统一的供应商管理流程，没法系统保证选择合适的供应商及后续绩效。这里用三幅图来表明供应商管理的价值，以说服老总，获得资源来增强采购部门的能力。摘自我的最新专著《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》，机械工业出版社，2016年5月出版。我们讲经常听人抱怨，说客户指定的供应商不服管。言下之意不服管就是没法管，如果出了问题的话，那对不起，客户，您只能自求多福了。我想说的是，这表面上是供应商不服管，其实是采购方不愿管；看上去是供应商的问题，其实是采购方的问题。采购和供应链的发展遵循两个规律：从大批量向小批量行业过渡；从生产制造向非生产制造行业过渡。一口气读完了刘宝红先生的第二本专著，《三管齐下改善供应链管理：高成本、高库存的解决方案》，总共大约花了四五个小时的时间，总体感觉是四个字：共鸣！过瘾！你得知道怎么对付闲人。与其一个又一个地回邮件，不如面对面把这事给结了；或者至少给打个电话，然后回复所有的人，说你跟某某闲人已经沟通了，这事儿结了，如果谁还有问题，直接电话你就行了。这样就彻底堵死闲人们的路，把一堆email“扼杀”在摇篮里。没有闭环的需求计划，销售就不会对库存负责，而且习惯性地把供应链当成销售业绩不达标的替罪羊。在过去的十多年里，我走访、服务、研究过数以百计的公司，从民营到国营，从大企业到小企业，从跨国企业到本土企业，发现一个有趣的现象：一个公司有了运营指标体系，这个公司运营水平不一定高；但如果没有运营指标体系，这个企业的运营水平则注定不高。底特律的那帮巨头们当然知道自己的供应链问题出在哪里。但是过去决定了现在，现在决定未来，打破这些坛坛罐罐难。这也是为什么二三十年来，这些汽车厂商一直在挣扎，只能学到日本的生产管理、供应链管理的皮毛，新瓶子里装的仍是旧酒，挣扎的还是老问题。2010年感恩节前夕，我去美国普度大学，给商学院的国际学生做报告，谈供应链管理领域的职业机会，在这里加以总结、扩充，分享给大家。经常有人问，采购额有限，得不到供应商的足够重视，怎么办？这些公司中，有的确实是小公司，采购额不大；很多公司的在供应链上，需求的微小变化，会从零售商到制造商、供应商逐级放大，这种现象就叫牛鞭效应。牛鞭效应根深蒂固，是影响供应链的一个根本问题，在供应链设计和管理上要特别关注。这篇文章阐述牛鞭效应的根源，以及应对措施。有个故事说，从前在一个宴会上，大家酒饱饭足后就开始娱乐：舞剑的舞剑，吟诗的吟诗，再不济的也猜个酒令。有一个莽汉，除了一身蛮力气，什么都不会。轮到他了，他说，那我就给大家顶个磨盘吧。他走到院里，把几百斤重的石磨卸下来，顶在头上。在运营层面，供应链的高度复杂度体现为库存高、交货时间长、反应欠灵敏、客户服务水平一般、供应链产能过剩。一句话：都是没效率的体现。结果是那些行将就木的巨无霸们，供应链的一端守着一堆用不掉的零部件，另一端守着一堆卖不掉的货，整个一垃圾仓库。但现实是，我们离集成还很远，不管是那些财富五百强还是街头的小卖部，供应链大都是千疮百孔，“无缝”二字更多的是咨询公司招揽生意的噱头。这几年，库存成了服装鞋包行业的老大难。一方面，消费者需要的企业没有，另一方面，企业生产的消费者不要，库存大量积压。有媒体夸张地说，三年不生产，衣服也卖不完。知名企业如美邦、李宁、特步、安踏、匹克，时不时爆出库存高企的问题来。在硅谷，每当我说起自己是做供应链管理的时，常常就有人问，你做的是SRM软件（供应商关系管理）还是CRM软件（客户关系管理）？是编程序还是负责业务流程？当听说是管理供应商、优化库存和客户服务水平的时候，总有人半信半疑：供应链管理不是软件？采购的大多精力花在琐碎杂务上（订单层面），整天处于救火状态，按下葫芦起了瓢，导致供应商层面重要但不紧急的事没法及时完成。这些重要但不紧急的事，例如供应商选择与总体绩效管理，如果处理不当，日后到了订单层面，就导致更多订单层面的问题。跨越降本的三台阶的过程是跨部门、跨公司协作的过程，采购扮演的是领袖角色，这是由其介于公司与供应商之间的窗口位置决定的。但是在现实中，"小采购"忙于打杂而疏于管理，领导力方面就更是先天不足，没精力、没能力上升到降本的第二、第三个台阶。对于大多企业来说，不管需求变化有多大，总是以重复业务为主。所以说，需求历史蕴含很多信息，比如主要客户、主要区总体上，企业行为是理性的。它们做什么或者不做什么，怎么做，都是基于现有能力的最合理应对。这也是说，你不能忽视现状的合理性。不改变能力，光改变做法，往往行不通。"空降兵"和第三方咨询往往死得很惨，就是因为这点。看到一篇文章，说美国汽车供应商有了新技术，最想卖给丰田、本田，然后是日产，再不济也是福特和克莱斯勒，最后才轮到通用汽车。作为全球最大的汽车制造商之一，通用为什么会落到这种地步呢？这跟它的供应商管理方式密不可分。供应链的产品流、信息流和资金流看上去不同，其实互相关联。改善产品流的，往往能改善信息流和资金流；信息流改善了，产品流、资金流也会改善。供应链的改善，其实最后都要落实到这三条流的改善上，达到成本更低、速度更快、质量更好的目的。不要被自己曾经的擅长绑架。企业要发展，就得不断自我否定，脱离舒适区，进入自己看上去并不擅长的领域。任何竞争优势都是短暂的。对于大公司来说，真正的竞争优势是不断否决自己、把资源投入到回报更高领域的能力，就如IBM在过去几十年里所做的。前面从采购、运营和物流管理角度阐述了供应链管理。这里我想换个角度，即从贯穿供应链的产品流、信息流和资金流的角度来理解供应链管理。有好产品、没有好运营，不管是早期在苹果，还是离开苹果后创办NExt，乔布斯从商业意义上讲是失败的，直到遇到库克。你不知道你不知道的，事情就是那么简单。等你把你知道的、你或许知道的都知道后，剩下的就是你不知道你不知道的。这时候，你要么听天由命，要么另想出路。一昧在预测的准确度上死磕，无异于把脑袋一遍又一遍往墙上撞，虽然看上去努力了，其实回报非常有限的。对那些貌似简单的问题，有些企业总是找不到合适的解决方案。因为这些企业没有认识到真正的矛盾所在，即简单业务的多次复制带来的复杂度。这些企业，尤其是在高层，认识往往停留在小企业阶段，用解决从0到1的办法来对付从1到N的问题。这些年来我跟很多公司的采购接触，发现这些采购所欠缺的与其说是采购能力，不如说是销售能力。九十多年前胡适写过一篇文章，名字就叫《差不多先生传》，那文中的差不多先生死了，但九十多年后，他的子孙却越来越多，在北京满大街找人问路开出租，在全国开了数不清的差不多公司，生意虽然做到全世界了，但是粗放经营，能从优秀到卓越的，寥寥。你不知道你不知道的，事情就是那么简单。等你把你知道的、你或许知道的都知道后，剩下的就是你不知道你不知道的。这时候，你要么听天由命，要么另想出路。一昧在预测的准确度上死磕，无异于把脑袋一遍又一遍往墙上撞，虽然看上去努力了，其实回报非常有限的。当势均力敌时，两个供应商带来的竞争就相当充分。我们的普遍问题看上去是供应商太少，其实是供应商太多。太多的供应商导致采购额分散、规模效益丧失、供应商的忠诚度下降，是成本做不下来、速度做不上去的一大原因。在现实中，不充分竞争是常态。或者说开始时是充分竞争，最后都是以有限竞争甚至某种形式的垄断结束。在供应商管理上，我们得尊重自然规律，避免完全依靠极端的市场竞争来管理供应商。有好产品、没有好运营，不管是早期在苹果，还是离开苹果后创办NExt，乔布斯从商业意义上讲是失败的，直到遇到库克。没有闭环的需求计划，销售就不会对库存负责，而且习惯性地把供应链当成销售业绩不达标的替罪羊。供应商分类是针对具体的采购类别，摸清家底——有多大的采购额、有多少供应商、钱都花到哪里去了；区别对待——不同类别供应商的管理方法不相同，把管理资源投入到回报最高的地方；合理化——供应商太多要整合，太少要开发新的，确保新生意流入最合适供应商。wwwscm-blogcom刘宝红，畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》作者，www.创始人。分享供应链原创文章，源于实践，指导实践。协助本土企业采购与供应链的转型。培训、咨询的桥梁。bob.liu@热门文章最新文章wwwscm-blogcom刘宝红，畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》作者，www.创始人。分享供应链原创文章，源于实践，指导实践。协助本土企业采购与供应链的转型。培训、咨询的桥梁。bob.liu@The page is temporarily unavailable
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/etc/nginx/nginx.conf.主编苏小小：大咧咧的女汉纸一枚，心地纯善，自诩“扮得了少女，演得了女王”，常“二”神附体，跟我一起遇见不一样的苏州。更多关于苏小小，请加微信：suxiaoxiao333商务合作，请加微信：6260660▁▁▁▁▁▁▁▁▁▁▁▁▁▁▁▁生活在苏州不仅要吃好喝好衣食住行更要方便快捷现在租车、办理签证，买地铁票……只要有个手机分分钟搞定再也不用在窗口排几个小时的队了1| 微信、网站均可在线办理出入境业务在苏州首次申请护照首次往来港澳、台通行证申请往来港澳、台湾通行证签注★不过以上业务办理要求是苏州户籍居民（其中签注要求苏州大市户籍）这些均可在线搞定具体怎么办我们来一步一步看—微信端—① 微信关注“苏州公安微警务”→“微警务”→“出入境服务”②苏州户籍居民首次办理护照通行证或者是要补换发：“在线填表”→详细填写表格（★通行证限旅游签注）④苏州大市户籍居民办理签注：“签注办理”→选择申请。★微信签注签注只限快递上门取件，邮费为50元，如果大家比较急得话，建议到出入境办证大厅办理。⑤江苏户口均可在苏州办理出入境业务，在“预约申请”选择就近的办理点，然后带着身份证去现场办理，这样可以大大减少排队的时间。申请好后，在“在线缴费”→受理编号进行缴费→微信支付⑥最后还可以在“办证进度”里查询办理状态，和跟踪物流信息一样方便及时。—网页端—①网站登录“苏州市出入境管理支队”②进来之后，根据自己的需求选择办理项目，基本步骤和微信一样。同样的，苏州籍户口可以办理所有业务，非苏州户籍，可以通过“网上预约”异地办理护照。2| 苏州全面实现支付宝扫码租小绿车姑苏区和吴中区早就实现了扫码租车但是从八月底开始工业园区、高新区和相城区全部实现手机扫码租车跨区域无卡无卡借车还车也可以还有凡是芝麻信用积分在600分以上小伙伴都能免保证金租车1小时内免费超过1小时按1元/60分钟计算跟着来一起操作吧&①支付宝→“芝麻信用”→“信用生活”。②进去之后，找到“永安公共自行车”③然后选择“扫码租车”④最后在自行车旁边找到二维码，手机扫一下，然后就可以成功拿车啦，想去哪里去哪里。还车时，不用扫码，只需要把车放回锁车桩，听到提示音显示还车成功就搞定了。3|有轨电车可微信买票苏州高新有轨电车自去年10月底推出微信购票，但有很多人还不知道具体怎么操作，今天就手把手教大家。①微信关注“苏州高新区有轨电车”→“微信购票”②然后进入“充值”界面③选择充值金额，一共五个选项，充值金额越大，优惠越多④然后上车时，用微信“扫一扫”扫一下刷卡处的二维码，即可成功买票。⑤消费成功后，手机会、收到提示消息，也会有剩余次数提醒。⑥每一次的消费记录都可以在微信中看到4| 微信可以地铁买票微信已经可以购买地铁票且不需要关注任何公众号以后再也不用排长队再也不用担心没零钱再也不用担心忘带公交卡再也不用尴尬买票拿了一大堆硬币实战演练起来①在微信中进入“我”→“钱包”→“城市服务”②在“城市服务”中找到“地铁购票”③进来后就可以在购票页面选择起点站和终点站④两条线的起点站只有部分站点可以选择，终点站是都可以选择的⑤买完票后会生成一个二维码，然后到地铁站里的云购票机刷二维码取票★要是提前买了票，有事情不坐地铁了，会在当天24点自动取消订单，并把钱退还到原支付账户。5|支付宝、微信一键搞定生活缴费不用一个一个地方跑，去窗口排队，微信和支付宝都有生活缴费功能，坐在家里动动手就能解决了。①支付宝缴费：在我的应用找到“生活缴费”，绑定相应的用户编号，就可以轻松缴费，支付宝还开通了自动扣费功能。②微信生活缴费：在“我”→“钱包”→“生活缴费”中，也可以完成水电煤天然气等费用的缴纳。6|微信、网页在线预约挂号现在去趟医院，大多数时间都用拍排队挂好了，其实在网上就可以预约挂号，省时省力。①微信挂号：关注“苏州卫生12320”进入预约挂号，首次使用的话，先填写相关信息，然后就可以预约挂号了。②网上预约：登录“苏州市12320网上预约便捷通道”，还可以看到各大医院可挂号医生7|微信、网页在线办理社保虽然社保大部分都是由公司统一办理，但中间还是会遇到社保转移、断缴等各种问题。这个时候，不用一趟趟跑社保中心，在网上就可以直接办理。①微信办理：关注“苏州人社”，很方便，但是能查到的信息不是很全。②官网办理：登录“苏州市社会保险基金管理中心”，找到“网上办事大厅”，可以查询账户的基本信息，可以自助打印社保证明和转移社保所需要的表格。8|手机直接办理苏州母子医院保健卡为了建卡，苏州的爸爸妈妈凌晨就开始在母子医院排队。其实，办卡这件事在手机上就能解决。手机APP建卡：孕育桥（是由苏州市卫计委、苏州市妇幼保健计划生育服务中心推出的APP，不用担心是假的）①先输入信息，注册成功，选择自己的孕育状态②然后在下面选择“医院”，选择“我的医院”，进入后添加“苏州市妇幼保健所”③然后在“孕妇建卡”中输入详细信息就好了。9|微信可直接查询施教区爸爸妈妈们想随时查看自己小区所属学校，或者想知道某个学校对应哪些小区，都可以通过微信随时查看。&①微信关注“苏州教育”，然后找到“微服务”②在微服务中找到“学区查询”③进来后输入信息，即可轻松查询生活在苏州这个互联网发达的城市单靠手机就能搞定很多事情简直不能再方便了注：本文由“苏州微生活”编写发布，未授权严禁转载。大料小料 &欢迎来爆！一经采用奖励50元话费
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