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沃尔玛再建电商物流中心 构建战略密集型网络
雨果网从外媒近日的报道中了解到，10月在乔治亚州的亚特兰大建立了另一个大型电商物流中心。这也是沃尔玛这几个月来在美国成立的第三个新一代电商物流中心。其他两个中心位于宾夕法尼亚州的伯利恒和印第安纳州的普兰菲尔德，分别于7月和8月成立。上个月沃尔玛还宣布将于明年在佛罗里达的达文波特建立两个新的物流中心。
这些物流中心是沃尔玛现有的物流网络中最具价值的资产，不过沃尔玛的发言人Ravi Jariwala表示，公司不是仅靠这些物流中心来完成网络订单。
他说，这些新物流中心每个面积达1200万平方英尺，能处理数以百万计的商品。“这些新物流中心所处的位置具有意义，它们能让我们了解客户的需求，可以快速高效地配送产品。”除此之外，“我们还有很多小型的物流设施，以及众多能履行线上和线下订单双重职责的商场。”
沃尔玛目前在美国有80多家商场能直接给附近的顾客发货。此外消费者还可以到4500家商场取走他们的网络订单。
“沃尔玛世界一流的运输体系把所有的这些资产都连接起来了，”他说，“重点在于我们的网络分布十分密集，非常接近消费者，零售行业里没有类似这样的规模了。”
沃尔玛表示新物流中心的SKU储存能力是沃尔玛整个物流网络一年前的5倍。
　　（编译/雨果网 张凯燕）
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联商网版权所有 &【沃尔玛物流给了我们哪些启示】
一、沃尔玛物流管理的特点
沃尔玛于20世纪60年代创建，在20世纪90年代一跃成为美国第一大零售商。在短短几十年的时间里，沃尔玛的连锁店几乎已遍布全世界，并以其优质快捷的服务、惊人的销售利润、先进的管理系统而闻名全球。沃尔玛的快速成长，与其卓越的物流管理思想及其实践密切相关。
1．物流系统。沃尔玛十分重视其物流运输和配送中心，在物流方面投入了大量的资金。物流运营过程中，沃尔玛逐步建立起一个&无缝点对点&的物流系统。所谓&无缝&即整个供应链链接非常顺畅，沃尔玛的供应链是指产品从工厂到商店货架的整个物流系统，这种产品的物流应当是尽可能平滑。
2．物流循环。沃尔玛物流的循环与配送中心是联系在一起的，配送中心是供应商和市场的桥梁，供货商直接将货物送到配送中心，从而降低了供应方的成本。沃尔玛的物流过程，始终注重确保商店所得到的产品与发货单上完全一致，精确的物流过程使每家连锁店接受配送中心的送货时只需卸货，不用再检查商品，有效降低了成本。
3．指导原则。沃尔玛施行统一的物流业务指导原则，不管物流的项目是大还是小，必须把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下，并保证供应链上每个环节的顺畅。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分。完善合理的供应链大大降低了物流成本，加快了物流速度。
4．电子数据交换（EDI）技术。20世纪70年代后期，沃尔玛采用了EDI技术，对所有产品制定统一的代码即UPC代码，商品的运送与销售都要扫描该码，可以清楚地了解商品的供应及销售情况，合理地预测未来的行情。EDI技术使得订单处理实现了无纸化，提高了自动补货系统的准确度。商品的信息直接传送到总部，减少了信息扭曲，有助于上层领导作出正确的决策。
5．零售链接。供应商与沃尔玛的计算机系统互相连接，供应方可以了解其商品的销售情况，并对未来生产进行预测，来决定生产策略，从而丰富了供应方的市场信息，减少不必要的博弈成本。
二、沃尔玛物流给我国企业的启示
沃尔玛的物流管理思想对我国物流业的发展有积极的借鉴作用。一是完备物流业发展的必须条件。例如，建立高速有效的信息网，与电子商务有机结合，形成基于电子商务的物流支持平台；针对大量的数据，实行数据挖掘，从而分离出有助于分析决策的信息；在供应链上的企业中普及EDI技术，以保障流程中各项业务的顺畅。二是要完善信息系统的各项功能。先进信息系统可使企业优化成本管理，实现物流运作的高效性。我国一向将物流系统的基础结构集中于订货处理的各项活动上，这种片面式的系统体系在一定程度上削弱了企业的竞争力，因此必须扩展其他功能，如需求分析、决策管理、信息流通等。三是要整合物流系统的各个组成部分。
在沃尔玛的物流系统中，&无缝链接&贯穿于物流循环的全过程，如此优化的系统不仅降低了供应方的成本，为其生产提供了理性预期，也使得销货方及配送方实现了&零库存&，减少库存积压，最大化企业收益，减小了&牛鞭效应&对市场波动的恶性影响。四是要超越顾客和期望。这也是沃尔玛成功的原因之一，一切让利于顾客的根本目的就是为企业提供更多的利润收益点。物流活动存在的唯一目的是要向内部和外部顾客提供及时准确的交货，无论交货是出于何种动机或目的，接受服务的顾客始终是形成物流需求的核心与动力。沃尔玛就是通过低廉的价格商品和优质的服务去征服消费者，从而不断扩大规模，并强化自身的规模优势&天天平价&策略，使得沃尔玛在扩大自身顾客流的同时，对自己不断提高要求，通过大规模的集中配送与采购、无纸化信息系统、现代化的技术设备、整合的信息网络等，来加快物资流通，降低成本。
【沃尔玛的供应链管理】
沃尔玛的供应链管理主要由四部分组成:
1.顾客需求管理；
2.供应商和合作伙伴管理；
3.企业内和企业间物流配送系统管理；
4.基于Intemet／Intranet的供应链交互信息管理。
顾客需求管理
沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，整个供应链的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。
零售业是直接与最终消费者打交道的行业，顾客决定一切，如果企业不以满足消费者需要为中心是无法生存下去的。这一点沃尔玛公司理解得最为透彻。以推销员出身的沃尔玛创始人山姆，深知顾客真正需要什么，因此从在小镇最初经营杂货业，到后来转而经营折扣百货业，山姆一直坚持低价位，标准化服务，坚持以乡村小镇为基地，都是遵循了顾客第一和让顾客满意原则的结果。
&让顾客满意&排在沃尔玛公司目标的第一位，&顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资&，是公司的基本经营理念。
公司为顾客提供&无条件退货&保证和&高品质服务&的承诺，绝不只是一句口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退货。高品质服务意味着顾客永远是对的。在沃尔玛每周都进行顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集的信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放、营造舒适的购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得到满意的全方位的购物享受。
只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益。这一点反映在与供应商的关系上尤为突出。沃尔玛始终站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全，品质有保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。为此，公司要求采购人员必须强硬，因为他们不是为公司讨价还价，而是为所有顾客讨价还价，为顾客争取到最好的价钱，而不必对供应商感到抱歉。沃尔玛不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货，这一切沃尔玛自己会搞定，惟一要的就是要得到最低价。
供应商和合作伙伴管理
供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响。建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作。企业供应链合作关系的建立是一个复杂的过程。沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系经历了一个较长的艰难的过程。
在众多的供应商眼里，沃尔玛一直是以强硬的令人生畏的形象出现。早在80年代初，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2％&6％，正好相当于销售代理的佣金数，如果制造商不同意，沃尔玛就终止与其合作。一些供应商怕引起连锁反应不同意减价，并为此在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的运动。
直到80年代末，技术进步提供了更多可督促制造商降低成本，削减价格的手段，沃尔玛才不必总引起公众的公开对抗。沃尔玛开始全面改善与供应商的关系，主要是通过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。其中最典型的例子就是沃尔玛与宝洁的伙伴关系建立。
在经济萧条时期，一直有&自我扩张欲的家伙&之称的宝洁，企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，沃尔玛也不示弱，针锋相对，威胁终止宝洁公司产品的销售或留给其最差的货架位置，彼此之间没有信息共享，没有合作计划，没有系统的协调，关系一度紧张。直到80年代中期，这种敌对关系才有所改变。宝洁的高级职员拜访了当时初具规模的沃尔玛，双方就建立一个全新的供应商和零售商关系达成了协议，其中最重要的成果就是建立电脑互联网共享信息，即宝洁公司可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此调整它们的生产和销售计划，从而大幅提高了经营效率。10多年过去了，沃尔玛和宝洁建立的长久的伙伴关系已成为零售商和制造商关系的标准。这一关系基于双方成熟的依赖度：沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁需要沃尔玛建立的顾客通道。
沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为关键供应商在店内安排适当的空间，有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成一种更吸引，更专业化的购物环境。
物流配送系统管理
有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。　　在沃尔玛折扣百货公司建立之初，由于地处偏僻小镇，几乎没有哪个专业分销商愿意为它的分店送货，沃尔玛的各分店不得不自己向制造商订货，然后再联系货车送货，效率非常低。也就是在这种情况下，一向以节俭著称的山姆为使公司获得可靠的供货保证及成本效率，决定大手笔投资建立自己的配送组织。沃尔玛的第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40％。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。到现在沃尔玛拥有20多家的配送中心分别服务于美国18个州超过2500家商场，配送中心平均占地约10万平方米。整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其85％的商品由这些配送中心供应，而其竞争对手只有大约50％。历％的商品采用集中配送方式。
配送中心完全实现了自动化。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。繁忙时，传送带每天能处理20万箱的货物。配送中心的一端是装货月台，可供30辆卡车同时装货，另一端是卸货月台，可同时停放135辆大卡车。每个配送中心有600-800名员工，24小时连续作业，每天有160...
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品评校花校草，体验校园广场物流具体是怎么操作的？
沃尔玛物流模式，我们能学多少
　《财富》杂志曾这样形容它：“去年秋天，它的日销售额为１４．２亿美元，超过了３６个国家的ＧＤＰ之和；它是２１个州中最大的雇主，身穿该公司工作服的人数超过了美国军队的人数；它今年的增长规模相当于新建一个──你可以任选其一——道氏相关信息?ＤｏｗＣｈｅｍｉｃａｌ?、百事可乐、微软或洛克希德·马丁?ＬｏｃｋｈｅｅｄＭａｒｔｉｎ?公司；如果用它每年因失窃而损失的大约２０亿美元成立一家公司，可以在《财富》１０００强中名列第６９４位”相信这段对全球５００强榜首企业、最受赞赏公司的形象描述，一定会让您过目不忘。
　　７月１１日，这个去年销售额２４００亿美元的零售业巨无霸沃尔玛登陆北京，第一家山姆会员店在石景山区落地生根。有业内人士分析，这将给中国零售业以很大的冲击，甚至会促使中国零售业的重组。如何在“改变了美国企业游戏规则”的零售业巨头嘴边挣得一小块蛋糕？零售巨头渐进的脚步声使中国零售业开始惶惶不安。
　　１美元销售额，１美分配货成本
　　２００３年被看成是中国零售业关乎未来...
沃尔玛物流模式，我们能学多少
　《财富》杂志曾这样形容它：“去年秋天，它的日销售额为１４．２亿美元，超过了３６个国家的ＧＤＰ之和；它是２１个州中最大的雇主，身穿该公司工作服的人数超过了美国军队的人数；它今年的增长规模相当于新建一个──你可以任选其一——道氏相关信息?ＤｏｗＣｈｅｍｉｃａｌ?、百事可乐、微软或洛克希德·马丁?ＬｏｃｋｈｅｅｄＭａｒｔｉｎ?公司；如果用它每年因失窃而损失的大约２０亿美元成立一家公司，可以在《财富》１０００强中名列第６９４位”相信这段对全球５００强榜首企业、最受赞赏公司的形象描述，一定会让您过目不忘。
　　７月１１日，这个去年销售额２４００亿美元的零售业巨无霸沃尔玛登陆北京，第一家山姆会员店在石景山区落地生根。有业内人士分析，这将给中国零售业以很大的冲击，甚至会促使中国零售业的重组。如何在“改变了美国企业游戏规则”的零售业巨头嘴边挣得一小块蛋糕？零售巨头渐进的脚步声使中国零售业开始惶惶不安。
　　１美元销售额，１美分配货成本
　　２００３年被看成是中国零售业关乎未来生死的一年。按照入世后３年保护期的规定，中国零售业无疑正处在决战前夜。清华大学教授魏杰前不久放言，国外零售业的大冲击有可能使国有商业基本垮台。国内流通主管部门的一些政府官员也对外资商业的大步进入感到压力巨大，更对外资可能有朝一日大手笔收购内资流通企业感到忧心忡忡。
　　面对压力，广东连锁经营协会会长孙雄曾经一针见血地指出中国零售业的病根。他认为，非典时期零售业普遍亏本不仅是因为非典，更是因为国内传统商业交易成本过高导致企业微利，最后由非典引爆了这场危机。中国零售业小打小闹的作坊式物流根本满足不了现代零售快速配货、快速资金周转的需求。
　　让我们来看看沃尔玛是怎么做的“天天平价”一直是沃尔玛的制胜法宝，它的低价策略是通过降低成本来实现的。例如采购方面，沃尔玛是全球性的供应链，批量进货使其往往能以低廉的价格进货。而且沃尔玛常常提出方案，直接要制造商开发生产它们需要的商品，这些自有品牌的商品价格很低廉。沃尔玛超市服装的平均价格每件只有１０美元。再比如，沃尔玛的办公场所非常简陋，只有２０％的正式职工，其余的８０％员工都是一些兼职人员，管理成本降到极致。据统计，沃尔玛的销售成本和管理成本只占全部成本的１６％，而中国连锁超市则会达到３０％左右。
　　另外一个很重要的原因是，沃尔玛建立了自己的物流配送中心。这些配送中心为它节省了很大一笔开支。有人曾经这样形容过沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过１０万平方米，相当于２３个足球场那么大。里面装着人们所能想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生纸到玩具，应有尽有，商品总类超过８万种。快捷的配送系统使得沃尔玛的各分店即使维持少数存货，也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和存货成本。
　　美国经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是１．３％，在凯马特是８．７５％，在希尔斯则为５％。如果年销售额都按２５０亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少５．５亿美元，比希尔斯少９．２５亿美元，数额相差惊人。有统计显示，沃尔玛１美元的商品销售额中，配货方面的成本只需１美分多一点。这世界上最低的商业成本，怎会不具备强大的价格竞争力？
　　谨慎选择建立自己的物流配送中心
　　沃尔玛中国有限公司高级行政总监李成杰接受记者采访时坦言：中国零售企业要参与国际竞争，最关键的就是要控制成本。
　　高效率的配送物流体系一直被业界认为是沃尔玛制胜江湖的法宝，是最具核心竞争力的部分，正因为如此，沃尔玛的物流体系被众多的零售商家所效仿。然而，盲目地学巨头建立自己的物流配送中心，在中国却未必个个超市都行得通。
　　据报道，像沃尔玛这样的具有高效益物流配送体系的零售商，也只有８０％的货物是自己的体系去配送的，而在沃尔玛的竞争对手那里，这个比例只有５０％左右。这样的零售巨头建立配送中心一样慎之又慎，因为他们深知，超市建立物流配送体系如果仅仅是为了自己内部的物流配送，除非有强大的规模效应，否则巨大的投资必定承担巨大的风险。据中国连锁经营协会有关人士分析，这大概就是沃尔玛至今没在中国建立自己的物流配送中心的原因。沃尔玛在中国乃至亚洲的规模并不大，而建立一个配送中心并不比开一家连锁店所需的成本低，甚至更高。
　　对于我国的超市而言，巨资建立物流配送中心，其投入产出比是一个不能不让人疑惑的问题。据专家分析，我国超市通过自己的配送体系运送商品的比例非常低。这不仅因为我国很多商品制造商规模小、分布广，传统的分销体系根深蒂固，超市自身的配送体系难以渗透，还有一个重要的原因是，一些快速消费品和一些小商品，如果规模不是特别大，通过超市自己的配送体系进行运送，成本会很高。因此，当超市没有达到一定规模时，建立物流配送中心是很不可取的。
　　现在，国内的不少零售巨人已不惜血本建立了物流配送中心，如华联超市在沪、京、宁等地已建有５座现代化管理的相互联网的配送中心，初步形成了全国物流配送框架。不过他们有其他的目的，据华联物流的高层透露，此举一方面为华联超市引进了外资，另一方面则可以将隶属于超市部分的物流配送体系独立出来做大做强。华润万佳也为自己设立了同时发展第一方物流和第三方物流的“１＋３模式”。超市的物流公司能否发展为第三方物流并发展强大？业内人士表示很难说，因为现在并没有可靠的依据，我们可以静观其变。然而，北大纵横零售行业高级咨询顾问徐懋则断然否定了来自超市的物流能真正成为第三方物流的可能性：“这些开始为某个零售商服务的物流公司要发展成为第三方物流是不现实的，第三方物流必须保持很高的独立性，物流中有很多的商业秘密，而你的竞争对手是不可能把它的业务交给一个附属在其他超市的物流公司去做的。除非，这些物流业务能完全剥离出去”或许，从沃尔玛卖掉其旗下的物流配送子公司——麦莱恩公司的事件中，我们可以看出一些艰难走向。
　　试试与第三方物流合作
　　似乎还有一条路可以走，那就是与第三方物流公司进行合作。
　　广东省连锁经营协会会长孙雄曾透露，他今年的目标之一就是推动零售业与第三方物流的合作。由广东连锁经营协会做媒，宝供物流公司正在积极与一些零售超市商谈合作事宜。
　　然而，合作的难度非常大。零售业物流比生产企业物流要求更高，主要体现在物资周转要快，对订单反应要敏感。这对物流企业和零售企业的门槛都非常高，其中物流整合能力并非一般物流公司所能办到。据宝供物流公司的评估，年销售额超过１０亿元的大型零售连锁企业才可能买得起第三方物流的单。此单一出，承佣的第三方物流还需替其专建一个物流基地，所有花销可达１０亿元的２．５％～３％。
　　然而不少第三方物流公司表示，虽然难度很大，但绝对值得。据了解，近年来国内物流市场竞争异常激烈，主要集中在干线运输上。随着国内零售业的发展，一些物流企业表示，如今掌握了零售终端物流业务就等于掌握了整个物流业务的制胜点。
　　对物流公司来说，最理想的模式不过是由某零售连锁企业指定其为独家物流代理。中国连锁经营协会向记者透露，就中国目前的情况而言，与第三方物流合作的模式进行得并不是很好，毕竟难度在那里，合作成功的很少。广东省连锁经营协会会长孙雄则提醒物流企业，要想吃到这块蛋糕，最好找到切入点，比如从已经掌握的供货商方面延续到零售业可能会更容易。
　　要不就厂家直送？
　　国外的零售业发展了２００年，而我们却只有不到２０年。零售业的物流之路，必然充满荆棘和磕磕畔畔。到底该怎么做？中国连锁经营协会有关人士告诫道：必须学会量体裁衣。
　　超市应该根据自己的实际情况做不同的考虑。建立配送中心、和第三方物流合作都是很好的途径，但却并不一定适合你。还有第三条路可以走，就是厂家直送。
　　几乎可以和沃尔玛抗衡的零售企业——家乐福就一直没有建立物流配送中心，始终坚持厂家直送。作为世界零售巨头之一的家乐福发展到如此规模，并没有像沃尔玛那样也建立物流配送中心，由此可见，物流配送中心并不是发展到一定规模后就必须得建。在北京，家乐福只有４家店，采取厂家直销的方式实际上是节省了成本。当然，采用这样的方法也有条件，那就是企业总部要有很强的能力能够控制分店，它还必须具备很强的采购能力，能达到一定的采购额和采购量。一般配送成本应该占销售成本的３％～４％。
　　国内大部分零售企业的连锁规模都不大，根据自身情况学学家乐福的厂家直送，或许也是一条出路。
　　
其他答案（共2个回答）
流和回收物流。
　　零售店把商品卖给顾客，叫做销售。那么站在顾客的立场上看销售，又会怎样呢？顾客到商店去付款获得商品，这不是销售，而是"购买"。
　　"卖"和"买"这两个经济行为同时进行，实际是一回事。从不同的角度用不同的语言说同一件事，这在物流中也是存在的。比如"销售物流"和"采购物流"，就是如此。零售商店把购进的商品从采购地经本公司的商品中心，或直接运到店铺的这一部分的物流，从零售店的角度看，属于采购物流，而从厂家和批发商的角度看，因为是向零售店出货，所以则属于销售物流。还有"回收物流"一词，比如回收用于运输的托板和集装箱、接受客户的退货、收集容器、原材料的商品废宵等通常的销售方面的流动与逆向物流，就叫做回收物流。但对于容器的回收业者来说，这属于采购物流、销售物流。
　　虽说整个流通不能如上分解，但在一个企业的经营中，据其特点，可分为如下四种物流：
　　① 从生产地到市场之前的商品移动--"生产物流（内部物流）"
　　② ...
沃儿玛四种物流模式：即生产物流、销售物流、采相关信息流和回收物流。
　　零售店把商品卖给顾客，叫做销售。那么站在顾客的立场上看销售，又会怎样呢？顾客到商店去付款获得商品，这不是销售，而是"购买"。
　　"卖"和"买"这两个经济行为同时进行，实际是一回事。从不同的角度用不同的语言说同一件事，这在物流中也是存在的。比如"销售物流"和"采购物流"，就是如此。零售商店把购进的商品从采购地经本公司的商品中心，或直接运到店铺的这一部分的物流，从零售店的角度看，属于采购物流，而从厂家和批发商的角度看，因为是向零售店出货，所以则属于销售物流。还有"回收物流"一词，比如回收用于运输的托板和集装箱、接受客户的退货、收集容器、原材料的商品废宵等通常的销售方面的流动与逆向物流，就叫做回收物流。但对于容器的回收业者来说，这属于采购物流、销售物流。
　　虽说整个流通不能如上分解，但在一个企业的经营中，据其特点，可分为如下四种物流：
　　① 从生产地到市场之前的商品移动--"生产物流（内部物流）"
　　② 到市场后，再送到顾客手里--"销售物流（市场物流）"
　　③ 购买商品和原材料等活动--"采购物流"
　　④ 接受容器和退货等活动--"回收物流"
　　之所以如上分解，是因为它们即使走同一条运输渠道、用一样的流通设施操作，但各自有不同的特点、根据不同的条件作业，其管理方法、评价的方法有所不同。当然，作为物流系统，必须要在统筹安排的思想指导下，在大的意义上，通过一个系统体系经营。在宏观的社会性物流中，一般不作如此分解，有时只是指导这种场合下的物流分为"区间物流"和"区内物流"，或者是分为国内物流与国际物流，还有分为"产业物流"、"商业物流"和"消费者物流"的。
Sam Walton (aka Samuel Moore Walton)
Wal-Mart Founder & Billionaire
那个网站我看了
应该是真的
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