土巴兔87年副总裁：如何管理3000人跨界团队
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摘要：编者按，文章整理于土巴兔副总裁聂金津在2016创新领袖峰会上的发言，本次峰会的主题是《重新定义团队》，在本次峰会中，他分享了自己作为土巴兔早期团队成员，在经历公司从几百人到数千人发展后积累的管理经验。在聂金津眼中，优秀的创业型公司团队都有四种特征:1、团队成员具有强大的体力、脑...
编者按，文章整理于土巴兔副总裁聂金津在2016创新领袖峰会上的发言，本次峰会的主题是《重新定义团队》，在本次峰会中，他分享了自己作为土巴兔早期团队成员，在经历公司从几百人到数千人发展后积累的管理经验。在聂金津眼中，优秀的创业型公司团队都有四种特征:1、团队成员具有强大的体力、脑力和心力；2、能抓住并培养出团队的核心层；3、拥有好的氛围吸引人；4、打造多元的团队文化，坚持包容与开放。&
以下为分享原文：
：大家好！很高兴参加专厂的管理分享，我是土巴兔的聂金津。刚才我在下面思考主题的时候就联系土巴兔在想，我们土巴兔创业这八年一路走到今天的地位，应该说打了很多硬仗，确实得益于我们年轻的团队。
兵法里说的必胜团队有这些特征，叫做：&贤才居上，不肖居下，三军悦乐，士卒畏服，相议以勇斗，相望以威武，相劝以刑赏，此必胜之征也。&而必败团队也有一些特征&士卒惰慢，三军数惊，下无礼信，人不畏法，相恐以敌，相语以利，相嘱以祸福，相惑以妖言。&从这段话中，我们慢慢领悟出一些管理学的体会，你会发现好的团队和好的军队是一样，而创业型公司的团队打造，肯定是朝着必胜团队的方向去努力。&
一.培养成员的三种能力&
&&& 我们总结一下创业型公司团队需要的三种能力。第一种是员工的心力：对企业事业的参与度。我们可以盘点自己的团队，团队里面有三种人，第一种人心力最强，是以老板心态参与工作，尤其是在创业公司，心力最强的人是为自己干，有强大的责任感、使命感。其次是以员工心态参与，为老板干，完美地完成任务，这种人在创业团队里面少了一点激情。还有一种员工，可能是以路人心态在参与，是在试试看，在里面干着，往外面看着，这样的人不在少数。好的团队，首先要打造员工的心力。第二个是体力，精力充沛，执行力高。第三个是脑力，叫做团队知识的积累，对自己工作有深入的思考。心体脑要三结合，但这三种能力中最需要加强还是团队的&心力&。&
二.抓住并培养出团队的核心层&
相信在创业之初，团队里那些年轻人都有一个非常远大的理想，因为那些饱含激情来创业型公司的年轻人肯定都不是说干三年五年，他们是想实现一些对社会对世界的改变。在创业公司，我们的团队是属于发展态势的，因为人员在不断增长，那么发展中的团队如何保持一个稳健的结构？这几年总结下来，我们觉得一个公司在发展过程中要保持团队稳健，应该有最中间的核心层，核心层围绕外层、表层，土巴兔内部管这个叫星球结构。&
土巴兔的星球结构&
土巴兔这几年一直在实践这样一个结构，所以我们的团队从几百人扩充到几千人的时候，也没有发生特别大的团队动荡问题。团队，首先应该是有一个核心层，核心层外围是次核心层，再外围是大量的新人，新人可能是最多的，对于发展中的公司核心层可能是最少的。这个核心层不仅仅是指高管层，如果一个团队的核心层仅仅只是高管层，这个团队很危险。我们讲团队核心层应该是所有的干部加上大量的骨干，这才是一个比较健康的形势。核心层要有强大的向心引力。核心层的员工应该首先表现出高度认可企业的使命与方向；第二，视自己为合伙人而不是员工；第三，积极主动的感染，带动身边人，只有这样的员工，才值得我们重点培养。&
三.好的氛围才能吸引人才加入
在这样的结构下，怎么打造团队的心力？在我们团队里面要梳理一种氛围和一种导向。基本上我们看到的走得比较长远和成功的公司，比如阿里，早期的时候最重视的就是心力的打造。这个打造的过程一定要提早，要留下、孵化、吸纳有心力的人才。怎么甄别这种人才，他们一般有三种特征，三观正、内驱力强、学习力强。对创业型公司来说，氛围和空间非常重要。比如在招聘的时候，我们发现一些优秀的年轻人往往有三种顾虑：第一，怀才不遇的顾虑，很多人担心自己来到公司没有施展的空间，空有一身才华没有人听他的，这是很多人才隐藏的顾虑；第二，人际关系的顾虑，我们可能也听到很多大企业有的时候会讲到人际关系比较复杂的情况，甚至说办公室内有政治斗争，大部分的人才他希望专注于事，不喜欢参与比较复杂的人际关系；第三，付出没有回报的顾虑。&
针对这三种顾虑，把氛围和导向树立成能够打消这些人的顾虑，这样的创业型公司才能成为真正人才孵化器。&
我们的经验，第一个，在土巴兔内部非常强调上下平等，广开言路。尤其是早期，有时候有些员工反馈公司有很多问题，只要有道理，公司高层都可以修改。其次，干部不可强压执行，谁有道理听谁的，这也是吸纳人才过程中非常重要的一条。然后，注重下属的培养，能把下属培养成主管就让你做经理，能培养出经理让你做总监，这是土巴兔对干部提的要求。第二个，简单相处。在土巴兔有一个非常大的特征，在工作中非常强调PK。今天你说了一个计划，如果我不认同，我就不能够按照你说的去做。在土巴兔讨论工作的时候面红耳赤是常态，但是下来还是好朋友。第三个，我们要求员工高速成长，回报要超越预期。我们在这件事情上，经常说，下属半年不能加薪就要问责干部，因为我们希望每一个员工都能高速成长。&
四.拥有&包容与开放&的企业文化
我们2014年从两百人扩充到七百人，2015年从七百人扩充到三千人。这个中间过程，像刚才讲的，核心层所有的干部加上大量的骨干起到非常重要的作用，每进来一个人就把他变成了敢打敢拼的同事，这得益于我们在初创期打造了一个很好的氛围。
现在土巴兔陆陆续续来了很多来自BAT的同事，受互联网文化的熏陶比较多。但是做家装O2O还有很多线下团队的同事，比如负责交付，负责地推的团队，这些人很多是来自传统的装修行业。这两种团队的成员就有非常大的差异，在这种情况下，团队文化就需要包容与开放，在团队氛围基石之上，&形散&就更加要&神聚&。当公司文化比较多元化的时候，就需要把握住团队的管理原则。比如一条比较简单的，谁有道理听谁的；比如土巴兔可能在传统的团队里面打造的是明星文化、荣誉文化，但是在线上的互联网团队里面，打造的就是团队文化和共享文化。我们发现当大家相处的原则是一致性的时候，这些多元的文化是可以在公司里面同时存在的。通过这种方式，我们才把来自BAT的同事和那些线下的地推铁军结合在一起，形成一股坚不可摧的合力。我的分享就到这里，谢谢大家。
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成功案例看跨界营销如何操作
　　跨界营销几乎可以说是现阶段除了互联网思维和饥饿营销以外被炒得最热的词汇了。各大品牌纷纷跨界寻求合作者。有些取得了非常好的成绩，比如万达院线和可口可乐。成功的案例更刺激了各大企业跨界营销的热情。如何做好跨界营销已然成为了现阶段营销团队研究的课题。
　　利用各自品牌的特点和优势，将核心的元素提炼出来，与合作&伙伴&的品牌核心元素进行契合，从多个侧面诠释一种共同的用户体验，这种营销方式称为跨界营销。跨界合作对于品牌的最大益处，是让原本毫不相干的元素，相互渗透相互融合，从而给品牌一种立体感和纵深感。
　　跨界营销的方式有很多种：产品跨界、渠道跨界、文化跨界、营销跨界、交叉跨界等。
　　跨界营销的七大原则
　　&跨界&代表一种新锐的生活态度与审美方式的融合。可以建立&跨界&关系的不同品牌，一定是互补性而非竞争性品牌。这里所说的互补，并非功能上的互补，而是用户体验上的互补。
　　跨界营销的三种主要类型
　　品牌跨界：同等级品牌的联姻
　　品牌跨界往往是两个在不同领域同样著名的品牌共同进行品牌宣传和推广，这种跨界是为了增强对消费者的吸引力、利用对方忠诚消费群体提高销售机会、强化品牌忠诚度和好感。
　　在2012 China Joy（中国国际数码互动娱乐产品及技术应用展览会）上，凡客诚品与巨人网络共同亮相，发布双方跨界合作的《仙侠世界》、《征途2》以及玩家图案T恤新产品。与此同时，双方还将针对游戏玩家定制以《玩家》为主题的潮流T恤。双方将调用包括凡客官网推荐位、巨人网游客户端等资源展开联合营销。
　　电商和网游的深度合作挑战着大家的想象力。不过，凡客诚品与巨人拥有的消费群体比较接近，双方联手，有望达成双赢局面。在凡客诚品与巨人的合作中，巨人会把一些游戏的形象授权给凡客诚品，并充分运用在服装和家居产品的开发上。
　　凡客诚品在互联网和快消方面积累受众群；而巨人网络在游戏相关的领域有上亿的玩家。如果双方能将这两块优势资源结合，可使双方共赢。
　　两个差异性较大的行业进行的合作，其实对消费者来说，在一定程度上丰富了购物体验。跨界去重新界定新崛起的消费群体，这种从表面看起来虽然毫无章法看似复杂的消费行为，实际上都有自己独特的形态，一旦掌握了他们的生活形态就有机会发现新的商机和增强自己的竞争能力。
　　促销跨界：捆绑销售是重点
　　促销跨界是指双方达成一项促销合作计划，其中一方企业的产品成为另一方企业的促销品或促销工具，或者双方均把对方产品作为己方产品的促销品。捆绑销售是两家或更多的企业将各自产品形成一个整体面向客户销售，从而降低整体价格提高销售数量。
　　促销跨界运用十分广泛，在食品饮料、家用电器、汽车等产品销售中经常出现，形式为一种产品将另一种产品或多种产品作为促销品，企业之间达成促销品供应合同或合作协议。
　　2014年，腾讯电商旗下易迅网与世界知名品牌可口可乐达成年度品牌战略合作协议，并与3月3日起与可口可乐联合开展大规模的促销活动。9.9亿瓶易迅定制版的可口可乐，雪碧和芬达进行全国范围的铺货，可口可乐为本次活动专门推出的广告也在全国各大卫视播出，消费者可以通过收集瓶盖中的字符串通过电脑或手机在易迅网参与准点秒杀活动。
　　这次合作的最大亮点是创造了跨界营销的O2O模式&&可口可乐通过传统的百货零售渠道进行活动的曝光和推广，易迅利用腾讯在PC端和移动端的优势平台提供营销和服务场景，相比于传统的跨界，易迅与可口可乐的战略合作不仅在品牌层面囊括了线下线上两类群体，还将品牌推广与销售、促销更紧密的结合了起来。
　　渠道跨界：以渠道和终端为核心
　　渠道跨界在以渠道和终端为核心的行业里应用十分广泛，近年来在中国和其它国家有很多这样的例子。
　　Prada不止和韩国现代合作汽车项目，又在伦敦还开了个酒吧，酒吧的名字叫&The Double&。可以喝酒、晚餐与跳舞的这个夜店，有着鲜明的西方融合刚果风格，里面并摆设许多艺术家作品，配合西方流行与非洲民族风情的带劲音乐播放，让人可以热舞一整晚。Prada打算将所有收益将捐献给联合国儿童基金会(UNICEF)和欢喜城(City of Joy)。
　　由意大利著名时装大师乔治阿玛尼和艾玛尔地产公司共同打造的阿玛尼酒店于坐落于世界最高建筑迪拜塔内，是阿玛尼全球连锁酒店的首家旗舰店，其内部设计及家具装饰全部遵循阿玛尼品牌风格。除175个贵宾间及套房外，还设有占地达4万平方米的餐厅及温泉。此外，酒店旁边144座豪华住宅式公寓中的家具及其他产品设计也均由阿玛尼操刀。
　　当互补性的品牌联合起来诠释或表达一种新的合伙关系或者消费体验时，不但不会因为元素的增加而消减其中一方的表达力，相反，还会因为相互之间更容易产生品牌联想而放大所有品牌的表达力，联合更容易形成整体的品牌印象，产生更具张力的品牌联想。
　　跨界营销是创新，乃至颠覆传统印象，打破行业局限性。跨界营销十分考研营销团队的眼光和操作能力。哪些企业能在跨界营销中脱颖而出，实现双赢乃至多赢，我们拭目以待。
（责任编辑：单宇）
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在2016创新领袖峰会上的发言，本次峰会的主题是《重新定义团队》，在本次峰会中，他分享了自己作为土巴兔早期团队成员，在经历公司从几百人到数千人发展后，积累出的管理经验。
在聂金津眼中，优秀的创业型公司的团队都有四种特征：
团队成员具有强大的体力、脑力和心力。
能抓住并培养出团队的核心层。
拥有好的氛围吸引人才。
打造多元的团队文化，坚持包容与开放。
以下为分享原文：
聂金津：大家好！很高兴参加专厂的管理分享，我是土巴兔的聂金津。刚才我在下面思考主题的时候就联系土巴兔在想，我们土巴兔创业这八年一路走来到今天的地位，应该说打了很多硬仗，确实得益于我们年轻的团队。
兵法里说的必胜团队有哪些特征，叫做：“贤才居上，不肖居下，三军悦乐，士卒畏服，相议以勇斗，相望以威武，相劝以刑赏，此必胜之征也。”而必败团队也有一些特征“士卒惰慢，三军数惊，下无礼信，人不畏法，相恐以敌，相语以利，相嘱以祸福，相惑以妖言。”
从这段话中，我们慢慢领悟出一些管理学的体会，你会发现好的团队和好的军队是一样，而创业型公司的团队打造，肯定是朝着必胜团队的方向去努力的。
一、培养成员的三种能力
我们总结一下创业型公司的团队需要的三种能力。
第一种是员工的心力，对企业事业的参与度。我们可以盘点自己的团队，团队里面有三种人，第一种人心力最强，是以老板心态在参与工作的人，尤其是在创业公司。心力最强的人是为自己干，有强大的责任感、使命感，其次是以员工心态参与，为老板干完美完成任务，这种人在创业团队里面少了一点激情。还有一种员工，可能是以路人心态在参与，是在试试看，在里面干着，往外面看着。
这样的人不在少数，好的团队，首先要打造员工的心力。
第二个，体力，精力充沛，执行力高；
第三个是脑力，叫做团队知识的积累，对自己工作有深入的思考。
心体脑要三结合。但这三种能力中最需要加强还是团队的“心力”。
二、抓住并培养出团队的核心层
相信在创业之初，其实团队里那些年轻人都有一个非常远大的理想，因为那些饱含激情来创业型公司的年轻人肯定都不是说干三年五年，是想实现一些对社会对世界的改变的。
在创业公司，我们的团队是属于发展态势的，因为人员在不断增长，那么发展中的团队如何保持一个稳健的结构？
这几年总结下来，我们觉得一个公司在发展过程中要保持团队稳健，应该有最中间的核心层，核心层围绕外层、表层，土巴兔内部管这个叫星球结构。
▲土巴兔的星球结构
土巴兔这几年一直在实践这样一个结构，所以我们在团队从几百人到几千人扩充的时候也没有发生特别大的团队动荡的问题。
团队，首先应该是有一个核心层，核心层外围是次核心层，再外围是大量的新人，新人可能是最多的，对于发展中的公司核心层可能是最少的。这个核心层不仅仅是指高管层，如果一个团队的核心层仅仅只是高管层，这个团队很危险。我们讲团队核心层应该是所有的干部加上大量的骨干，这才是一个比较健康的形势。核心层要有强大的向心引力。
核心层的员工应该首先表现出高度认可企业的使命与方向；
第二，视自己为合伙人而不是员工；
第三，积极主动的感染，带动身边人，只有这样的员工，才值得我们重点培养。
三、好的氛围才能吸引人才加入
在这样的结构下，怎么打造团队的心力，在我们团队里面要梳理一种氛围和一种导向。基本上我们看到的走得比较长远比较成功的公司，比如阿里，早期的时候最重视的就是心力的打造。这个打造的过程一定要提早，要留下、孵化、吸纳有心力的人才。怎么甄别这种人才，他们一般有三种特征，三观正、内驱力强、学习力强。对创业型公司来说，氛围和空间非常重要。
比如在招聘的时候，我们发现一些优秀的年轻人往往有三种顾虑：
第一，怀才不遇的顾虑，很多人担心自己来到公司没有施展的空间，空有一身才华没有人听他的，这是很多人才隐藏的顾虑；
第二，人际关系的顾虑，我们可能也听到很多大企业有的时候会讲到人际关系比较复杂的情况，甚至说办公室内有政治斗争。大部分的人才他希望专注于事，不喜欢参与比较复杂的人际关系；
第三个，付出没有回报的顾虑。
针对这三种顾虑，把氛围和导向树立成能够打消这些人的顾虑。这样的创业型公司才能成为真正人才的孵化器。
我们的经验，第一个，在土巴兔内部非常强调上下平等，广开言路。
尤其是早期，有时候有些员工反馈公司有很多问题，只要有道理，公司高层都可以修改。其次，干部不可强压执行，谁有道理听谁的，这也是吸纳人才过程中非常重要的一条。然后，注重下属的培养，能把下属培养成主管就让你做经理，能培养出经理让你做总监，这是土巴兔对干部提的要求。
第二个，简单相处。
在土巴兔有一个非常大的特征，在工作中非常强调PK。今天你说了一个计划，如果我不认同，我就不能够按照你说的去做。在土巴兔讨论工作的时候面红耳赤是常态，但是下来还是好朋友。
第三个，我们要求员工高速成长，回报要超越预期。
我们在这件事情上，经常说，下属半年不能加薪就要问责干部。因为我们希望每一个员工都能高速成长。
四、拥有“包容与开放”的企业文化
我们从2014年两百人扩充到七百人，2015年从七百人扩充到三千人。这个中间过程，像刚才讲的，核心层所有的干部加上大量的骨干起到非常重要的作用，每进来一个人就把他变成了敢打敢拼的同事，这得益于我们在初创期打造了一个很好的氛围。
现在土巴兔陆陆续续也来了很多来自BAT的同事，受互联网文化的熏陶。
但是做家装O2O还有很多线下团队同事，比如负责交付，负责地推的团队，这些人很多是来自传统的装修行业，这两种团队成员就有非常大的差异。在这种情况下，团队文化就需要包容与开放，在团队氛围基石之上，“形散”就更加要“神聚”。
当公司文化比较多元化的时候，就需要把握住团队的管理原则，比如一条比较简单的，谁有道理听谁的。比如在土巴兔可能在传统的团队里面打造的是明星文化、荣誉文化，但是在线上的互联网团队里面，打造的就是团队文化和共享文化。我们发现当大家相处的原则是一致性的时候，这些多元的文化是可以在公司里面同时存在的。通过这种方式，我们才把来自BAT的同事和那些线下的地推铁军结合在一起，形成一股坚不可摧的合力。
我的分享就到这里，谢谢大家。
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