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毫无疑问，企业追求变革是对的，任何企业都需要变革。企业建设先进的企业文化，民营企业渡过创业生存阶段之后规范管理，这些都是企业为适应外部环境做出的自身调整，这是企业为了实现更大发展而作的变革，他说：想发财就去
供货商！革。但变革不是喊喊口号、制定一些所谓规章制度就可以的，变革要想达到预期的目的，除了具备变革的思想和方向、变革的路径和切实可行的行动计划、变革的监控措施以外，变革还必须具备一致性。变革管理的一致性包括以下几个方面： 一、组织结构与变革的一致性 变革体现一定的改革思想，落实到执行层面意味着企业要做的事情以及做事的方式会有所变化，而变革到底能不能成功需要有组织保障，而如何更好地为变革提供组织保障就是组织结构要解决的问题。企业必须根据变革的要求，增设变革需要的部门和岗位或撤销多余的部门和岗位，相应的汇报关系和相互关联也要进行调整。 以企业发展战略为例。企业发展战略发生变化意味着企业所要做的事情发生了变化。例如，某企业发现向上游纵向一体化有利可图并决定进入原材料生产领域，那么企业原有的组织结构就必须做出相应调整，通过合理的分工协作以配合企业在新的领域取得成功。 而当企业意识到某项业务外包更有利而放弃该项业务时，相关的岗位和人员必须进行适当调整。因此，当企业在战略层面实施变革时，组织的结构也应作相应调整。 再以人力资源管理变革为例。民营企业创业阶段薪酬管理有很大的随意性，员工报酬往往是老板拍脑袋决定，度过生存阶段之后就需要规范系统的薪酬管理体系。当前大多数企业采用“以岗定薪，薪随岗变”的薪酬体系。采用这种薪酬体系的前提有两个，第一，企业现有组织结构符合企业战略规划的要求，分工明确、职责清晰，简洁高效，从战略的角度与企业战略目标高度契合，在企业战略不会发生较大调整的情况下具备一定的稳定性，从组织层面部门和岗位的设置较为科学合理，符合企业运营对效率的要求；第二，企业的发展战略在未来的一段时期内不会作太大的改变，不会引起组织结构大的变动。因此，在企业采用新的薪酬体系之前，必须对企业的发展战略进行确认，进而对组织结构进行优化调整，在此基础上设计实施新的薪酬体系，避免采用新的薪酬体系之后，由于企业战略和组织结构的调整而使薪酬体系频繁调整。 二、管理制度与变革的一致性 变革需要相应的制度来保障实施。但变革需要相应的管理制度来 ...时间：2007-11-14　来源：科印传媒《印刷经理人》 作者：赵培荣 【内容提要】
我们常常遗憾地发现，企业因未能及时变革或未能进行适当的变革，从而引发诸多问题，最终导致企业发展停滞或者消亡……当代社会经济与科技的迅速发展不仅改变了企业生存的商业环境，也给企业领导者造成巨大压力。
，企业因未能及时变革或未能进行适当的变革，从而引发诸多问题，最终导致企业发展停滞或者消亡
　　当代社会经济与科技的迅速发展不仅改变了企业生存的商业环境，也给企业领导者造成巨大压力。面对挑战，不仅企业需要及时调整管理、经营模式
，企业领导者也必须不断更新管理理念和管理技能以解决企业发展中遇到的问题。但变化的发生往往并不容易被察觉，所以不是所有的企业都能准确地判断外部环境的变化，也并非所有的领导者都能够清楚地认识到企业正处在需要变革的关键时刻。我们常常遗憾地发现，企业因未能及时变革或未能进行适当的变革，从而引发诸多问题
　　其实关于企业如何判断变革时机，应该采取何种变革措施，在变革中有哪些应该注意事项等问题，已经有了相对成熟的理念和模型可以参照。随着新技术浪潮革命的开始以及国外发达国家企业的实践，变革管理理念在上世纪八九十年代逐渐趋于成熟
，产生了许多有影响力的管理思想和生产模式，其中便包含与制造业关系密切的JIT（准时制）生产模式、TPM（全面生产控制）、TQM（全面质量控制）、BPR（业务流程再造）等。截止到目前，尽管变革仍在进行，但是变革管理的主要精神和原则并未发生变化。笔者在这篇文章中，将对变革管理的理念进行一番梳理和介绍
，并以一些典型企业的变革案例来提醒企业领导者们关注变革管理中应该注意的问题。
　　在探讨企业何时需要变革管理时，我们先要明确什么是变革管理。变革管理是指当组织成长迟缓、内部不良问题丛生导致无法应对经营环境的变化时，企业必须做出的组织变革策略，这种策略的目标是将企业的内部层级、工作流程以及企业文化进行必要的调整与改善，以使企业顺利转型。
　　要想判断一个企业是否需要进行变革管理
　　1.企业成员认同感下降，不认同企业价值与愿景，私大于公。
　　2.不同部门冲突加剧，部门本位主义取代团队合作。
　　3.决策权力集中在少数高层，大多数成员不仅无力改变现况
　　4.既得利益阶层排斥学习新技术与知识，甚至不支持自发性的员工学习。
　　企业如果有这四种负面的现象，就说明已经到了必须进行变革管理的时间。
　　企业领导者在决定 ...作者：黄为民 近来企业关心的热点问题是领导力、执行力、企业战略管理、人力资源管理、管理流程再造的问题，我现在想谈一下关于人力资源管理方面的看法和研究希望能得到您的认同。
企业管理就是如何运用自身有限的资源取得利益最大化的控制过程（我对企业管理的看法），而企业需要人来做，不是好像关云长一样，每个人的个人能力都超强，能千里走单骑的，企业的成功需要发挥团队的力量，以团队的共同努力以达到企业的战略目标。
人力也是企业稀缺资源的一种，也是最为重要的一种，如何提高对人的管理效益、如何凝聚他们的智慧和能力、如何激励、如何有效的沟通就成为企业人力资源管理的主体。
企业对以上的观点认同了，就急忙上马绩效考核制度，希望通过一个固定的绩效考核方案就能把企业的管理效益、人对工作的积极性提高起来。
但事与愿违，在我和其他专家、学者、人力资源教授、企业主等了解到的信息就是多数企业都在绩效考核表的制作方面花费的巨大的财力物力，但是效果并不像预期那样显著，有的是开始感觉有点用，后来感觉越来越没用，绩效考核表形同一张废纸，上有政策下有对策。
在没有绩效考核表前，企业团队为企业目标而工作，有了绩效考核表后人们为满足考核标准而工作，而且还要千方百计寻找考核指标的漏缺。
到底发生了什么事情？是绩效考核没有作用吗?还是绩效考核标准制作的不够贴近，以致不能有效控制工作范围？
我的研究发现大多企业主、人力资源专家、教授学者，普遍认为这是企业制定了不完善的绩效考核制度，如果加大资源投入力度，运用360度评测标准等可更加进步完善绩效考核制度。
来自团队的抱怨：绩效考核是一种不尽合理的约束政策，是企业对我们工作的不信任，是一种监视与被监视，惩罚与被惩罚的人际关系，我们为了自身的生存接受了不合理的绩效考核制度，只能在绩效考核制度中寻找它的漏洞，尽量满足制度的要求，来平衡自身的利益。出于自我保护意识推卸责任是个好的方法，尽可能是少做少错，不做不错。
绩效考核能起到激励人们，使人们为企业的目标奋斗吗？人们到底是为企业的战略目标而奋斗还是为了满足考核指标呢？
一些人力资源专家、教授学者提出了相反的建议，他们认为：按照管理学之父麦格雷戈的XY理论，绩效考核制度是把人们当成X型人进行管理，（X型人是没有进取心、责任心，是属于胡萝卜加大棒管理的方法。Y型人是相反的，属于参与型、民主型的管理方法）。
而管理学的发现：X型人和Y型人是可以转化和塑造的（来自X ...