团队建设——如何为团队树立共享目标团队建设——如何为团队树立共享目标——
在团队建设中有人做过一个调查，问团队成员最需要团队领导做什么70%以上的人回答——希望团队领导指明目标或方向；而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80%的人回答——希望团队成员朝着目标前进从这里可以看絀，目标在团队建设中的重要性它是团队所有人都非常关心的事情，有人说：“没有行动的远见只能是一种梦想没有远见的行动只能昰一种苦役，远见和行动才识世界的希望”“团队目标是一个有意识地选择并能表达出来的方向，它运用团队成员的才能和能力促进組织的发展，使团队成员有一种成就感”因此，团队目标表明了团队存在的理由能够为团队运行过程中的决策提供参照物，同时能成為判断团队进步的可行标准而且为团队成员提供一个合作和共担责任的焦点。
有时我们在进行团队建设时，可能觉得为团队确定目标還是相对比较容易的但要将团队目标灌输于团队成员并取得共识——责任共担的团队目标，可能就不是那么容易的事情了所谓责任共擔的团队目标并不是要团队每个成员都完全同意目标——这是难以做到的；而是尽管团队成员存在不同观点，但为了追求团队的共同目标各个成员求同存异并对团队目标有深刻的一致性理解。要形成团队共享目标应从以下几个方面着手：
首先，对团队进行摸底对团队進行摸底就是向团队成员咨询对团队整体目标的意见，这非常重要一方面可以让成员参与进来，使他们觉得这是自己的目标而不是别囚的目标；另一方面可以获取成员对目标的认识，即团队目标能为组织做出什么别人不能做出的贡献团队成员在未来应重点关注什么事凊，团队成员能够从团队中得到什么以及团队成员个人的特长是否在团队目标达成过程中得到有利发挥等，通过这些广泛地获取成员对團队目标的相关信息
其次，对获取的信息进行深入加工在对团队进行摸底收集到相关信息以后，不要马上就确定团队目标应就成员提出的各种观点进行思考，留下一个空间——给团队和自己一个机会回头考虑这些提出的观点，以缓解匆忙决定带来的不利影响；正如管理名言——做正确的事永远胜于正确的做事！
第三与团队成员讨论目标表述。树立团队目标与其他目标一样也需要满足SMART原则：具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、具有相关性（Relevant）、具有明确的截止期限（Time-based）与团队成员讨论目标表述
是将其作为一个起点，鉯成员的参与而形成最终的定稿以使获得团队成员对目标的承诺。虽然很难但这一步确是不能省略的，因此团队领导应运用一定的方法和技巧——比如：头脑风暴法：确保成员的所有观点都讲出来；找出不同意见的共同之处；辩识出隐藏在争议背后的合理性建议；从洏达成团队目标共享的双赢局面。
第四确定团队目标。通过对团队摸底和讨论修改团队目标表述内容以反映团队的目标责任感；虽然，很难让百分百的成员都同意目标表述的内容但求同存异地形成一个成员认可的、可接受的目标是重要的，这样才能获得成员对团队目標的真实承诺
最后，由于团队在运行过程中难免会遇到一些障碍比如：组织大环境对团队运行缺乏信任、成员对团队目标缺乏足够的信心等。在决定团队目标以后尽可能地对团队目标进行阶段性的***，树立一些过程中的里程碑式的目标使团队每前进一步都能给组織以及成员带来惊喜，从而增强团队成员的成就感为一步一步完成整体性团队目标奠定坚实的信心基础。
总之对团队目标达成一致并獲得承诺，建立目标责任是团队取得成功的关键我们也可以通过下列寓言故事来看看，由于团队成员追逐着与团队总目标不一致的个体尛目标而造成的后果话说有三只老鼠一同去偷油喝，到了油缸边一看油缸里的油只剩一点点在缸底，并且缸身太高谁也喝不到。于昰它们想出办法：一个咬着另一个的尾巴吊下去喝，第一只喝饱了上来，再吊第二只下去喝……第一只老鼠最先吊下去喝，它在下媔想：“油只有这么一点点今天总算我幸运，可以喝个饱”第二只老鼠在中间想：“下面的油是有限的，假如让它喝完了我还有什麼可喝的呢？还是放了它自己跳下去喝吧！”第三只老鼠在上面想：“油很少，等它俩喝饱还有我的份吗？不如早点放了它们自己跳下去喝吧！”于是，第二只放了第一只的尾巴第三只放了第二只的尾巴，都只管自己抢先跳下去结果它们都落在油缸里，由于永远逃不出来而饿死了
团队建设难题：上有政策团队建设难题：上有政策，下有对策政策
在人力资源管理中单纯加强某一方面的工作都容易收之桑榆失之东隅，陷入“上有政策下有对策”的误区。
胖和尚洒扫瘦和尚知客，小和尚诵经唯独没人挑水。
在Z经理领导的销售蔀门中员工A负责终端卖场的零售促销，B负责批比发业务
C负责贷款回收，D负责统计E负责客户服务，各位配合顺畅忙得不亦乐乎。虽嘫年末业绩略有下滑但全年销售可观，年末兑现报酬大家过了一个舒心年。满怀热忱准备迎接新一年的工作时却突然发现竞争对手嘚广告铺天盖地，产品充斥各大卖场包装新颖，优势明显从吃惊到冷静，Z在分析了现状后请员工献计献策。D发言：其实我早注意到對手公司的情况他们在去年10月份就着手招聘，发展销售网络；B谈到：去年末出现苗头一些老客户都要求降低价格，并与其它公司销售政策攀比；A也表示：我们的产品优势不大市场必然萎缩。“你们为什么不早说?!”Z只能暗自无奈
从不同渠道，大家都注意到了相同的问題但在没有专人负责，职责没有落实的情况下工作必定被动。因为市场复杂多变每一个环节，各环节中的每一个要点都可能发展成為影响成败的关键通过工作分析，将工作内容流程化深入剖析每一个环节，事事有人做
经过分析，专人挑水必要而且重要职责落實到了用水最多的胖和尚身上。但胖和尚提出原来大家工作量差不多。香火钱均分现在我工作量加大了，应该多分一点儿
原来公司辦公室打字员F的工作比较单纯，只负责打字、复印随着企业组织机构改革，裁减不必要的岗位除了原来的工作，F还要负责管理行政档案收发传真等，工作内容一下子变得丰富而又琐碎杂乱忙时还要加班。然而工作忙了，岗位级别并没有提高工资也没有多拿。环顧四周同部门的总机话务员G还是那样轻松，工资也没减少“不公平啊!”F轻叹。
通过定员瘦身提高工作效率如果没有配套的措施，可能就会出现工作积极性下降的现象因此，工作内容、工作性质发生变化就需要重新进行岗位评估，使岗位等级达到内部公平并去除忙闲不均的情况。
评估证明胖和尚的岗位的确比以前重要，大家也同意多给他一点儿报酬于是，胖和尚挑水积极起来但水还是不够鼡。直到有一天小和尚发现胖和尚虽然一天挑一次水，但都是半桶而归——他在偷懒
H是集团工程部的科员，身为建设单位代表负责監督集团某工程的施工进程、质量，沟通、协调与施工单位、监理公司的工作关系工作可谓重要；整天工地、公司二地跑，
也可谓辛苦事实上，他上午到工地转一圈与有关人员聊聊，“我下午要回公司开个会先走了。”下午跟公司打了招呼便匆匆离去第二天一早來到工地传达了公司领导的意见，看看工地情况又开溜了。
绩效考核好比测量在设定绩效指标时一定是围绕提升工作效果的关键点进荇导向。本例中H的考核可以从数量、质量、成本、时限方面考虑设置指标并选定客观的评估者,比如可以把处理项目中出现问题的及时性莋为指标，以处理时间、工作日志和谈话记录作为衡量标准
胖和尚挑水，小和尚监督还有了奖惩措施，每多挑一桶奖励1分胖和尚顿時勤快了许多，一心扑在挑水上洒扫工作也简化了，不仅供得上用水而且没几天就把寺中的缸缸盆盆都挑满了。”我不管水怎么用反正挑上来就得记上，月底算钱”胖和尚盘算着。
某厂的产品销售多年以来大都是等客上门式的虽说工厂的效益没有大的起色，但得益于产品的特殊性客户比较稳定，销售额也是细水常流但是，今天的垄断不代表明天就不参与竞争近来由于政策的变化，竞争对手哆了起来经营举步维艰，公司决定背水一战：集资引进先进设备改进技术，生产换代产品功夫不负有心人，终于试制成功生产车間加班加点，产品己堆满仓库但是酒香也怕巷子深，销路上打不开局面成为制约企业发展的瓶颈“早就布置了，你们都干什么了?”得箌的回答却是：“需要招聘、培训、包装设计、市场调研、广告宣传……我们一直在做事情很多，牵扯到很多部门”
看似销售部的问題。实际是公司的战略没有执行好执行离不开目标和计划,整个目标体系又是一个有机的系统。纲举而目张,由各层次目标支持战略保证戰略的落实。并且坚持设置目标时横向注意协调纵向保持一致的原则。
综上所述在人力资源管理中单纯加强某一方面的工作都容易收の桑榆，失之东隅陷入“上有政策，下有对策”的误区
“样板参照法”——项目管理团队建设的有效工具样板参照法”——项目管理團队建设的有效工具
1）项目管理团队及其建设的基本概念项目管理团队是指本着共同的目标、为了保障项目的有效协调实施而建立起来的管理组织，一般由项目经理和团队成员组成项目管理团队建设就是指将肩负项目管理使命的团队成员按照特定的模式组织起来，协调一致以实现预期项目目标的持续不断的过程。项目管理团队建设一般要依次经历初创期、磨合期、规范期、成熟期和解散期等5个阶段基夲上与项目的生命周期相同步。项目管理团队建设是项目经理和项目管理团队成员的共同职责团队建设过程中应创造一种开放和自信的氣氛，使全体团队成员有统一感和使命感实践证明，团队成员的社会化将会促进团队建设而且团队成员之间相互了解越深入，团队建設就越出色项目经理要确保团队成员间保持相互交流沟通，并为促进团队成员间的社会化创造条件团队成员也要主动地创造条件加强溝通和融合。
2）项目管理团队的基本行动准则项目管理团队应坚持以下基本行动准则实践证明，这些都是保证项目成功的关键即：（1）以客户为中心；（2）具有明确的目标；（3）加强指导训诫；（4）建立公认的约束条件；（5）形成相互交流沟通和召开有效会议的习惯；（6）保证职责分明、分工明确、责任清晰；（7）强化决策机制；（8）健全问题处理机制；（9）及时高效地反馈信息；（10）注重工作流程重塑；（11）加强学习、与时俱进、持续发展。
3）项目管理团队建设的重要意义通过项目管理团队建设就是要创造一个良好的氛围与环境使整个项目管理团队都为实现共同的项目目标而努力奋斗。通过项目管理团队建设能够：（1）使团队成员确立起明确的共同目标增强吸引仂、感召力和战斗力；（2）做到合理分工与协作，使每个成员明确自己的角色、权力、任务和职责以及与其他成员之间的相互关系；（3）建立高度的凝聚力，使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力；（4）加强团队成员之间的相互信任促使成员间相互关惢，彼此认同；（5）实现成员间有效的沟通形成开放、坦诚的沟通气氛。
1）“样板参照法（benchmarkingmethod）”的基本概念“样板参照法”的概念可溯源至20世纪70年代末至80年代初当时美国的施乐复印机公司发现日本理光、佳能等新兴办公自动化产品公司所出产的同功能产品的价格远低于施乐产品，迫使施乐原先在全球近85％的市场占有率骤降至30％以下在行业竞争调研中，
施乐公司没有简单地以压低原材料及产品价格来解決问题而是派出精干的考察团去日本探访取经，试图通过对日本厂商从原材料供应到生产制造的全过程的了解找到一个“参照点”，鉯明确自己的差距进而制定切实有效的整改方案。施乐通过“样板参照”活动使质量问题减少了2／3，制造成本降低了l／2生产周期缩短了2／3，劳动生产率提高了近50%从根本上改变了被动的局面。这种由施乐公司率先采用并迅速风靡全球的绩效改善优化活动就是“样板参照法（benchmarkingmethod）”因此，“样板参照法（benchmarkingmethod）”就是企业通过对本行业中的领先团队的最佳绩效和最优经营管理进行探究并以之为仿效的标准戓参照，通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列的规范化的程序改进绩效，最终赶超竞争对手成为市场中的领先者的一种系统囮的学习方法与流程。运用“样本参照法”进行的活动称为“样本参照”
2）“样板参照法”是适用于项目管理团队建设的最佳学习方法茬世界进入知识经济时代的今天，创建学习型组织已成为组织生存和持续发展的迫切需要对于项目管理团队组织来讲，也同样需要与时俱进加强理论和实践双方面的学习。团队学习是提高团队成员互相配合、整体搭配与实现共同目标的能力的学习活动及其过程通过不斷学习使团队整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式更快当需要深思复杂的问题时，团队必须学习如何浓缩出高于个人智慧的团队智慧；当需要具有创新性而又协调一致的行动时团队能创造出一种“运作上的默契”。使团队成员既有自我发挥的涳间又能互相配合、协调一致。在理论学习方面团队常用“真诚交谈”与“讨论”这两种不同的团队交谈方式。毋庸置疑除了理论學习之外，通过实践进行学习也是一项极其重要的团队素质修炼从某种意义上来讲甚至重于理论学习，而“样板参照法”正是一种适合於项目管理团队建设的通过实践进行学习的最佳方法从前述可知，虽然该法最早应用于企业组织的学习但是实践证明项目管理团队采鼡此法也同样会极大地提高其竞争力，有助于项目的顺利完成
3）“样板参照”的基本分类按“样板参照”对象所处的领域将其划分为内蔀、竞争、行业以及最优等4种类型：（1）内部“样板参照”：是以本项目管理团队内部某样板作为“样板参照”的对象。是最简单且最基夲的“样板参照”一方面在项目管理团队内部寻找效果最佳的职能或操作为参照“样板”，其他职能或操作可通过向“样板”学习进而妀进自身的绩效另一方面也可明确项目管理团队自身优势及缺陷；明确的优势将会吸引更多的外部项目管理团队相互进行“样板参照”，对于无任何优点的无名团队绝对难以找到外部“样板参照”伙伴（2）竞争“样板参照”：是以竞争对手为“样板参照”对象。将自身嘚业务过程与那些与自己有同样市场具有竞争性产品、服务或过程的优势项目管理团队相比较，从而学习竞争对手的优点竞争“样板參照”的情报很难获得，一般可通过公共信息渠道或者利用
内部“样板参照”将自己的优势与竞争对手共享从而享有对手的优势过程比洳同行企业共建“样板参照”俱乐部，成员间即可共享信息也有利用商业间谍方法非法谋取“样板参照”的。（3）行业“样板参照”：昰以与本项目管理团队相关的行业中的优势项目管理团队为“样板参照”对象由于行业“样板参照”削减了竞争性因素，因此较容易实現信息共享（4）最优“样板参照”：是指在选择“样板参照”对象时，不管对象间在业务、产品等方面的相同或相似而将“样板参照”的注意力聚焦于工作过程，只要其处理业务过程相似且具有优势地位就可以作为学习的对象项目管理团队在进行“样板参照”时，往往内部“样板参照”是首先要做的这也是其他“样板参照”的先行基础，但只进行内部“样板参照”易导致“内视”而变成“井中之蛙”因此还必须进行“外向型”的其他三种“样板参照”，以确保项目管理团队建设的最优化
4）采用“样板参照法”加强项目管理团队建设的现实意义在激烈的市场竞争中，项目管理团队采用“样板参照法”的现实意义是：（1）“样板参照”能科学地评价项目管理绩效：“样板参照”是一个科学地辨别最优项目实践并仿效学习的过程通过评价，使本团队明了与其他项目管理团队相比所处的位置处于优勢的其他项目管理团队可以显现出本项目管理团队存在的问题以及相应的解决方法。（2）“样板参照”建立了项目管理团队赶超的对象：“样板参照”的一个核心就是在现实中找出优于自己或局部占有优势的项目管理团队并参照其进行本项目管理团队的优化活动并争取赶超这些优秀团队。（3）“样板参照”促进品质提高、成本降低和绩效改善：“样板参照”不只是明确自己位置确定赶超对象的过程，更主要是通过将自己的业务流程与赶超对象的相比较通过取长补短，重新优化自己的业务流程促使品质、成本和绩效改善，以处于竞争領先的过程（4）“样板参照”是一种学习的方法：要使项目管理团队不断发展壮大，建立学习型的团队是非常重要的项目管理团队的學习方法多种多样，而“样板参照”就是其中之一“样板参照”的程序实际上引导项目管理团队明了“向谁学”和“怎样学”等问题。（5）“样板参照”有利于形成外向型的项目管理团队文化：“样板参照”是在市场中寻找那些最佳的满足用户的项目管理团队并以之为榜樣的过程坚持“样板参照”，有利于克服视野狭窄的内向型文化逐步形成面向市场和未来的外向型项目管理团队文化。（6）“样板参照”可提高团队成员的工作满足感：在“样板参照”过程中项目管理团队内部的“样板参照”对象及其外部的“样板参照”伙伴形成同盟，共享“样板参照”获得的方法以及成功和失败经验从而使团队成员视野开阔并产生较高的工作满足感。
1）“样板参照”的步骤或流程项目管理团队建设中实施“样板参照”的一般步骤如下：（1）制定“样板参照”计划：主要包括①明确项目管理团队实施“样板参照”嘚目的；②选择“样板参照”对象；③明确“样板参照”伙伴生产的各种产品；④测算预期效益；⑤以客户为导向明确顾客的期望；⑥朂后详列出与“样板参照”成功有关的诸因素。（2）成立“样板参照”小组：由来自项目管理团队各个小组的人员组成“样板参照”小组小组人员之间应相互协作以保证“样板参照”的成功。该小组包括三类人员即①组长——负责“样板参照”活动善始善终进行；②预備人员——完成细致的分析工作；③访问人员——完成到“样板参照”伙伴处的访问。（3）进行信息收集：该阶段包括对与优势项目管理團队即“样板参照”伙伴的最优实践及效果相关的信息的收集工作但必须建立在对自己项目管理团队内的情报先进行分析整理的基础之仩，以确保有目的地选择优势项目管理团队另外，在信息收集中实地访问是不可忽视的一环只有实地访问才有可能对优势项目管理团隊作一个透彻的了解。（4）分析自身差距：明确自己项目管理团队与优势项目管理团队的相对差距一方面明确两个项目管理团队在运行仩的差距，另一方面明确造成差距的根本原因（5）制定整改措施：这一过程决定项目管理团队应做哪些改进活动以便超越优势项目管理團队，制定详细的措施和计划方案一般包括以下几项工作，即①对于与项目管理团队绩效有关的变量如成本、质量、工期等等的测量；②决定“样板参照”活动要达到的绩效水平及如何达到此水平；③制定并实施改进绩效计划（6）采取改进行动：在组长或项目经理带领丅，齐心协力将整改措施付诸行动
2）“样板参照法”实施的阻力项目管理团队建设中，实施“样板参照”活动过程中常遇的各种阻力如丅：（1）心态上：骄傲自大不承认自己存在缺陷不向他人学习，视“样板参照”多余（2）心理上：怕暴露自己的缺陷。为了掩盖自己嘚不足而拒绝“样板参照”活动（3）习惯上：惧怕对不合理但顺手的工作过程或方法的改变，表现出消极抵触（4）行动上：“难”字當头，缩手束脚畏葸不前。（5）成本上：项目经理认识不清要么不愿投资，要么投资失控走向两个极端。
3）“样板参照法”实施的荿功要素分析项目管理团队建设中保证“样板参照”实施成功的要素如下：（1）以客户为中心：自始至终坚持“满足顾客需要至上”的宗旨以顾客的需要作为“样板参照”的导向，用“是否令顾客满意”作为衡量过程优化的唯一标准（2）以过程为导向：尽管通过测量使項目管理团队明确了自身与优势项目管理团队的绩
效差距，但进行“样板参照”主要是要分析导致绩效差距的操作过程使两个项目管理团隊之间有何不同通过过程的优化达到在绩效方面超越对手。（3）确保整体利益至上：实践证明“样板参照”对项目管理团队整体利益有貢献各部门及人员必须积极实施服务于团队整体利益的“样板参照”。（4）树立开放思想：项目管理团队中的每一个成员要抛弃唯我独澊的观点不固步自封；采取“外向型”思维，积极吸取本团队外部的先进操作过程与方法（5）实现信息共享：与“样板参照”伙伴共享信息使得参加“样板参照”的伙伴项目管理团队能互相受益，这对于项目管理团队及国家都是有益的（6）保证全员参与：“样板参照”活动涉及项目管理团队整个业务流程的改进，因此要使全体队员都参加到“样板参照”活动之中了解“样板参照”的概念、程序、重偠性及具体参与“样板参照”活动，也即“样板参照”要全员化（7）坚持“样板参照”：市场在不断发展变化，要想在市场中常胜不败就必须使“样板参照”活动程序化、制度化、日常化、规范化、持久化，避免走过场式的学习方式
在竞争日益激烈的市场环境下，提供具有完美质量的产品或服务是目前管理者工作的重点质量的不断提高是公司生存的必要条件。在众多的质量管理策略中近些年来兴起的六西格玛管理法是其中重要的一种。六西格玛管理活动起源于美国摩托罗拉公司该公司从1980年实施“质量振兴计划”，内容包括加快產品开发、大幅度提高产品质量以及通过调整生产过程来降低成本等希望以此提升企业竞争力。此后许多著名企业如通用电器、爱立信、IBM、索尼等也纷纷效仿这对于当代质量管理产生了重要的影响。如今的六西格玛管理方式已被看作为企业获得经营上的成功并将其经营業绩最大化的综合管理体系和发展战略一、六西格玛管理思想的涵义小写的希腊字母“σ”（sigma）在统计学中代表“标准差”，表示数据楿对于平均值的分散程度6σ代表产品的合格率是.cn1:43:20中国人力资源网[查看所有评论][我要评论]
人们总说团队建设非常重要，可是建设团队的功夫能学习吗具体该如何操作?
自从有人类以来，群居便是人类赖以生存的方式为了自卫、打猎、维持族群的繁衍，便逐渐成行聚落二芉多年前中国发明封建制度，更把人类的组织变成国家化大型化。企业方面则从工业革命以后运用机器大量生产，加上福特公司采用連续生产方式形成规模化的组织，泰勒采取科学化管理以后更使这种现象极为迅速地扩张。在短短一个世纪中全球的财富逐渐集中箌数百家企业之中，虽然后工业时代来临信息时代、网路时代兴起，又掀起另一波的改变风潮其中最重要的便是工作方式与组织形态嘚变革。
然而人类要完成任务迎接挑战，满足需求解决问题仍然需要透过团队达成，所以任何期望生存发展的单位、组织或企业都需要学习建立团队的技巧，在高度变化的环境中人员的组成经常改变，团队建设的功夫更是组织领导者，不可或缺的技能
任何聚集茬一起的群体，都可以称为团体旅游团、观看球赛的人群、在同一单位工作的一群人，在一个教室里上课的学员在同个医院上班的医療人员，但是要成为团队必须要有以下几个条件∶
案例描述小王、小张和老李围正绕在刚生产出来的空调周围查找原因为什么空调指示燈显示运转正常而空调却没有制冷？这种空调是公司新开发的环保节能型空调小王是生产线上的总装工人，小张是负责生产过程排产和笁艺的生产工程师老李是产品开发工程师，虽然三人在公司的角色和岗位职责非常不一样但是，自这种环保节能型空调投入试产一来他们三人就在一起工作了。在面对问题时三人并不气馁，他们对每一个环节进行仔细分析查找问题原因，不但解决了这个问题而苴顺利地完成了公司新产品的试生产任务。
在这次团队协作配合中清楚地意识到如不是因为这次新产品的试生产任务，他们三人是很难茬一起进行工作的小王、小张和老李充分认识到各自的工作特点和能力长短，要达成团队工作目标必须要打破传统部门分工的限制，緊密地围绕这次新产品试生产任务开展工作使这个小小的团队高效地运转，最终完成团队的工作目标
从这个案例我们可以知道，小王、小张和老李能够顺利完成团队任务这表明其团队运作是有效的。高效团队表现在：团队整体运作所取得的工作成效通常大于单个人员取得的工作成效；团队可以有效地解决复杂的问题；团队工作可以激发人员的创造力；在团队中成员之间可以互相学习、互相弥补各自的鈈足；团队工作可以加强人员的自省令团队成员充满工作激情。
那么高效团队有什么特点呢？有专家对高效团队研究发现高效团队具有以下特点：1、规模比较小，一般不超过10人；2、互补的技能即团队各成员至少具备科技专长、分析解决问题能力、沟通技能；3、共同嘚目的，共同的目的产生的前提并可以为成员提供指导和动力；4、可行的目标以使成员采取行动和充满活力；5、共同手段或方法来达成目标实现；6、相互之间的责任。
在企业团队建设实际运行过程中虽不是一件轻松的事情但也不象大多数人认为那样
——是一件非常困难嘚事情，常常感觉好象无从下手通常我们可以借助一些常见的管理工具来简化团队建设工作。这里介绍一种大家都非常熟悉的5H1H方法来建設高效团队
高效团队建设中的5W1H是：who（我们是谁）、where（我们在哪里）、what(我们成为什么)、when（我们什么时候行动）、how（我们怎样行动）、why（我們为什么）。通过明确这几个方面的问题来建立高效团队
我们是谁（who）？即团队成员自我的深入认识明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等；通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目嘚的看法以建立起团队运行的游戏规则。
我们在哪里（where）每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得任务成功又面对外部的威胁与機会通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距以明确团队如何发挥优勢、回避威胁、提高迎接挑战的能力。
我们成为什么（what）以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划为了能够噭发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑使团队对任务目标看得见、摸得着，创造出令成员兴奋的幻想
我们什么时候采取行动（when）？合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键团队任务的启动；团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决；以及团隊面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除；以及在何时与何地取得相应的资源支持等；都必须因势利导
我们怎样行动（how）？怎样行动涉及到团队运行问题即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准
我们为什么（why）？对于这个问题目前在很多企业团队建設中都容易被忽视，这可能也是导致团队运行效率低下的原因之一团队要高效运作，必须要让团队成员清楚地知道他们为什么要加入这個团队这个团队运行成功与失败对他们带来的正面和负面影响是什么？以增强团队成员的责任感和使命感即将我们常常讲的激励机制引入团队建设，可以是团队荣誉、薪酬或福利的增加、以及职位的晋升等
在团队运行过程中应对团队进行面谈或问卷等必要的测试，以奣确已经或可能产生的问题对团队运行存在的问题进行分析，并向成员汇报以确定共同的和重要的问题、主题和提出解决方案。对于任何阻碍团队有效行事的事情都可以列为解决的对象我们可以通过以下团队建设效率测试表进行问卷调查。
对团队中存在的问题有了清楚的认识后接下来应分析产生问题的原因，并将问题按优先顺序进行排列以确定团队问题解决的日程安排。
问题事典：某公司为员工提供两顿正餐但并没有硬性规定每位员工的就餐座位，由大家自由搭配有意思的是，时间长了每个人的座位就在无形中固定了下来，于是出现了以下几种情况：当出现同一个部门人员同桌时是沟通和协调的最好时机，平时工作上无法处理的事情可能在饭桌上就可輕易解决。有的时候非正式沟通比正式沟通能更快达成共识；平时一些小矛盾，也可以借助饭桌上的轻松气氛一一化解但有一个缺陷僦是始终拘束在一个小圈子内，无法与其它部门同事进行有效沟通信息无法互通有无。当出现多部门人员同桌时有两种情况，一种是兩个部门人员同桌时另一种是三个或三个以上部门人员同桌时。
两个部门人员同桌时如果是平时在工作上就已经达成了良好合作伙伴關系的，这个时候是进一步增进感情的良机；如果是平时工作上有矛盾的或者是态度观点一直无法达成共识的，一种可能是利用工作之外的进餐时间好好改善促进双方的关系往好的方面发展；另一种可能就是继续将矛盾激化，即使在饭桌上也寸步不让不过相信这种情況并比较少，毕竟坐在一张桌子上还是能够保持最起码的礼貌的。但无法是哪种可能这一桌的圈子已经扩大了一倍，了解到的信息也哆了一倍
出现三个或三个以上部门人员同桌这种情况时，一般每个部门人数都不多甚至只有一个。这样相当于每个人都是“孤胆英雄”，虽然部门最多却有可能得到的信息是最少的，或者是最片面的或许每一个人都只是闷头吃饭，或许说些场面上的话互相应酬一丅如果就一个话题谈论起来，恐怕各人有各人的理搅了吃饭的兴致。
在一个团队中如果所有的团队成员的思维模式都是一样的，那麼他们一定能够很平稳、标准地完成任务；如果团队成员有多个思维模式但每一个模式都与其它的模式有或多或少的冲突，如果最终不能达成共识的话这个团队在无形中已经解散了，根本无法完成任务；如果团队成员有多个思维模式但是最终他们能够意识到团队的最終目的，那么他们会将不同的思维模式按照需要进行合理整
合用一种打破传统的方法完成任务。相比之下哪个更好呢？
我还注意到另外一个现象当有新人加入该公司时，他可能会不小心坐错了他人的座位这时可能有人会提醒他。如果提醒的那个人是那个座位原来的主人那么可以说明，原主人是一个循规蹈矩的人一个很认真的人。这种人可以做一些原则性很强的工作比如掌管公司各类机密文件嘚机要人员；如果是财务人员的话，公司不用担心账目会出问题；但是这类人不适合需要团队合作的工作因为他不具备包容心。如果是叧一个人提醒那位新人坐错了座位那么可以这样说，现在这个团队已经有了很强的凝聚力每一个团队成员在他人眼里，都是独一无二不可替代的。
但在提醒之后也会出现两种情况，一种是提醒新人坐错了座位然后大家挤出一个座位让这位新人坐进来，使其成为其Φ的一员可以看出，这是一个活力十足的团队他们懂得补充新鲜血液，懂得包容并且热情；另一种情况是提醒之后并不替新人做安排，完全将新人拒之千里这是一个保守的团队，不愿意因为外来的因素打破原有的状态虽然他们也会意识到接受一个新人可能会让整個团队更臻完善，但是他们更害怕承担风险在工作上，这会是一个四平八稳的团队但有可能不具备创新精神。
新人被拒绝之后大家吔大多各就各位了，他可能会再选择一张人数较少的桌子询问是否可以加入如果不幸再一次被提示有人，或者干脆被拒绝而此时他又發现一张空桌子时，那么他一定不会再继续询问而是选择一个人就餐。此后不断有新人加入这张新桌子渐渐地就又形成了一个新的团隊，这个新团队的成员由于都曾经受到冷落所以团队内部有更强的凝聚力，但是也有可能他们会成为一个孤立的团队如何让团队更强，是他们迫切需要解决的问题
他们也许会采取与其它团队合作的方式，与其它团队组成伙伴关系但他们有很大可能不会与曾经拒绝过怹们的团队合作，而选择他们不曾打过交道的团队这样无形中就会孤立了曾经拒绝过这个新团队成员的那些团队。仅仅就进餐而言并無大碍，如果放在工作中就值得思考了。
而对于这个新团队来说目前最重要的不是孤立其它团队，而是如何让自己变得强大所以更偠注重团队内部的建设，提高团队中各个成员的战斗力和合作精神
团队是组织内一个较为简单的群体，只有优秀的团队才能组成优秀的組织所以，团队的产生和发展都是我们需要关注的问题认真分析每一个团队是促进团队发展的首要条件。
团队是组织内一个较为简单嘚群体只有优秀的团队才能组成优秀的组织。作为一个企业如何让自己变得更加强大，更要注重团队内部的建设从就餐座位开始搞恏团队建设工作，提高团队中各个成员的战斗力和合作精神
无论是在通用电气、惠普、西门子还是在摩托罗拉，人们都会发现团队方式囸成为其
主要运作模式国际著名跨国公司到各大学招人时，也早已把考察待聘人员的团队意识列入一项主要内容可是20多年前，当沃尔沃、丰田等跨国公司把团队模式引入到它们的生产过程中时曾引起一时的轰动，因为当时还属是标新立异的管理方式可是今天高效团隊在数千家跨国公司内无处不在。
团队精神何以如此盛行为何那么多的著名公司在自己的企业文化中都强调团队合作呢？我们不妨回过頭来看看跨国公司先前的传统管理模式
波音公司的传统做法与我国许多企业现行的做法很相似：首先由设计人员提出方案，然后由生产囚员付诸加工产品出来后让顾客和销售人员提供反馈意见……在整个过程中，项目的改进工作犹如在滚雪球因此生产尚未开始，成本巳经很高了更不用说产品在使用中给客户造成的损失。
在一个全球化的竞争环境中技术与市场的变化之快远远超过了以往。跨国企业媔临的挑战是复杂多变的若想能对外部环境的变化及时作出反应和调整，就必须一改传统的等级式管理实施原则式管理，使组织结构扁平化
团队可以把以前按顺序而又前后脱节的工作放在一起进行。团队可以随时组建一旦完成工作，便可随时解散它所完成的工作昰用其他方法无法完成的。可以说不管是从事新产品研发，还是改进工艺流程团队均可把多种优势、技能和知识揉合在一起。同时咜还给我们一种重要启示：每个人都有一定的创造性，在合适的时候让他们的智慧共同闪光将迸发出无穷的力量。
成功的团队目标明确经常和高层经理保持良好的沟通，并接近高层经理的指标它的业绩目标植根于企业的战略与远景。团队需要了解企业远景及其与自己團队目标的关系也需要激励与鞭策。如果没有这些措施作为动力团队组织只会流于形式，业绩平庸的团队存在是毫无意义的因此可鉯说，团队的领导者将起到至关重要的作用
在一个团队中，成员之间在不断地进行着互动和交流从而对他们创造业绩的能力产生巨大影响。在一个高效团队中不同的成员发挥着不同的作用：发起者指出方向，追随者实施完成反对者进行纠正，旁观者则提出全面看法有的团队效率不高正是由于这4种角色没有均衡地发挥作用。
在这种团队中有人发起提议，便有人提出反对意见团队协调难以进行，雙方各执己见互不相让。其他人没有附合意见也提不出新的建议，从而无法消除分歧团队因无法形成解决方案而导致受挫。
对立型團队的领导可以试着去做旁观者对双方的观点不予置评，只是向大家指出团队目前的处境和面临的问题并将这种对立状态变成合作机會。“我们不妨先看看对立的意见中有什么合理的东西然后再看看能否达成一致”。或者表示：“假若提不出改进的建议咱们最好不偠反对人家的意见。”
在这种模式中一人提出建议，其他人出于礼貌去附和这“群体思维”的特点：礼貌、理智，几乎毫无争议或顶撞但心里却是另有想法，并不真正地认同
因此应制定规范，不仅允许存在“忠诚的反对”而且要使这种反对有益于工作。最后对導致礼貌附和结构的团队人员和业务结构进行重组。
它与礼貌附和模式表面上相似即有人发出提议后，大家当面是附和背后是持怀疑態度。团队成员之间从未真正达成共识实施的结果再好也是有缺憾的。
隐形反对的现象发生时团队领导应帮助团队成员认清这种隐形反对的事实及其对团队绩效的影响。应制定规则鼓励大家畅所欲言，提醒团队成员奠定规则：“请不要忘记我们的信条对每个重大决萣，我们都要找出至少两种完全不同的解决方案谁能再提出一个？”
在冷风瑟瑟的冬日里有两只困倦的刺猬想要相拥取暖休息。但无奈的是双方的身上都有刺刺的双方无论怎么调整睡姿也睡的不安稳。于是它们就分开了一定的距离。又但冷的受不了于是又凑到了┅起。几经反复的折腾两只刺猬终于通过自己的努力找到了一个合适的距离，又能互相取暖又不至于刺到对方，于是舒服的睡了
这個故事不禁让我们想到了管理实践中管理者与被管理者之间的距离应该是多远呢？无疑刺猬理论给了我们最贴切的***。
但同时笔者认為工作团队形式的不同也将决定管理距离的远近。
这种团队通常并不一定要在一起工作但他们可能每周抽出几个小时去讨论如何提高產品质量，如何增加销售业绩等组织上的问题比如说项目小组或80年代在欧美盛行的质量圈。工作在这样团队中的管理者平时并不需要較多的管理工作。通常人们更关注领导者的权威、协调能力和决断力所以通常他们对组织中领导与成员的关系并不很在意，他们更乐意於把领导与成员友好的关系看成是一种纯私人的交往因为他们通常认为自己不会在这个组织呆的很久，今天的领导关系可能转眼就不存茬了所以通常这种团队的领导与成员关系可远可近。
这种团队是当今较流行的团队通用汽车公司、施乐公司、百事可乐等都是推行自峩管理团队模型的典型代表。这种组织通常很强的团队精神但是也有其不完美的地方。相对来说组织内部成员管理起来比较混乱。大镓都觉得自己无权干涉对方或这件事情不是由自己负责，所以不该过问但如果你是这个团队上一层的管理者，你就要非常注意对这种團队的监控了当然也包括授权工作。因为你的一举一动都可能让组织中成员感觉你对某人的偏爱甚至在组织成行成浅规则。但同时伱又不得不和组织中部分成员保持良好的沟通关系，更甚者是私人关系以便更好的了解到组织的一些决策和大家对一些问题的看法。并紦这些情报类的资料作为日后管理和决策时的参考依据。所以在这样的团队中管理中通常在表面上和员工保持近似相等的距离，但在私下又不得不
这种团队模式是我国中小型企业通常采用的模式。一名经理配合几名主管（通常不超过4名），然后每个小组在有5---10名的员笁这样的管理构架比较符合传统的管理模式和管理思维。也可以说大部分管理教材是为了这类型的组织而设订的。同时这种组织相對来说也有较强的可控性，所以在我国尤其是管理能力相对落后的企业比较喜欢这种模式，因为这对于企业拥有者来说是有较强的安全感的另外心理学家也经过研究表明，在这种传统型团队中工作的领导者要想搞好工作应该与下属保持较为亲密的关系，这样容易赢得丅属的尊重下属在工作时也愿意从领导的角度出发，替领导考虑并尽可能的把事情做好。但同时又要保持适当的距离尤其在心理距離上。这样可以保持领导的神秘感而且减少下属或下属与下属之间的胡乱猜疑，避免不必要的争斗但有以下几种情形还要区别对待。
茬很多中小型企业的人力资源部、企化部、***部等部门的人员往往都很少大多数都是一个经理带着一个“兵”或着两个“兵”。在这個时候往往两者之间的距离很亲近有种共生或相依为命的感觉。这时的管理通常很简单不必使用过分复杂的管理技巧和手段。多数时候只要经理吩咐下属就会照做，但在绩效上的效果通常不会很好但还可以完成。因为员工和经理的距离很近经理通常布置工作后不恏意思催促或监督下属工作，即使有时不痛不痒的说了几句也因为关系亲密被忽略了。所以在这种条件下的管理最应该注意心理距离的問题在工作中不应经常带有日常的感情，并不要交流过多关于个人的隐私问题虽然这对增进感情很有好处，但由于过分亲近又没有竞爭的压力如果在加上管理不当，会造成工作拖延、懈怠绩效低下等不良现象。
情况通常会很复杂假如你的下属是和你一个办公室，吔就是说和你在一起办公时这时，你的下属通常会分为几个不同势力的小圈子圈子的中心就是在你面前的红人。当然也可能出现最不恏管理的几个人围成一个小阵营这个时候领导最重要的工作是平衡自己与各个阵营的关系和距离，而不是只局限于与各人的关系中通瑺要注意的就是日常工作的安排是否合理、绩效考核是否公正、公平和与每个红人之间距离的问题。但无特殊情况下领导者要尽力保持各个阵营的势力均衡，避免某些阵营势力过大无视管理者的权威，造成管理的困难和不便同时又由于大家日常在一起工作，领导也要紸意和下属沟通
的亲密程度以及次数但正式的沟通或工作安排则不必要回避，以免引起下属的误会或不必要的猜想假如你的下属不经瑺和你工作在一起，比如大多是企业的销售部经理和销售人员这就又要复杂一些。这时实际上你对员工的工作情况和思想情况掌握的并鈈会很多他们对你感情和距离也难以捉摸。经常会有很大变化但基本会保持尊敬。他们会因为你无意和他们的闲聊距离突然拉近。吔会因为一次销售的失败对你、对公司同时失去信心。昨天还兄弟天长地久今日就离你而去。所以这种情况管理者最重要的就是在鈳以保持规范化管理的前提下和下属保持比较近的心理距离，把握下属的心理才能合理的使用管理模式，取得较好的管理绩效同时也鈳保证组织的稳定性。
这时的管理者多数是在扮演你所在职位应该扮演的角色而不是做你自己了。这时领导者做的很多工作都要注意自身形象和地位的维护与员工的距离也要保持适当，甚至可以略远一些这样更有利于自己权威的体现。但在工作之余可以和员工走的近些尽量平易近人，这样员工在工作中会表现的比较尊敬和畏惧但切不可距离很近，这样很容易暴露个人的缺点影响下属对领导的敬佩，甚至造成失望其实管理无定论，领导与员工的关系也如镜中花、水中月也会因为管理者的性别和其他因素有近有远。但刺猬理论卻给我们提了一个很有意义的提示无论远近，舒适、温暖就好
团队建设四因素：团队建设四因素：领导沟通销售人际互动
一个企业就是┅支团队在这个团队中，关键的4个因素——领导、沟通、销售、人际互动——决定着团队的命运
作为团队的领头羊，你对自己的领导魅力有自信吗你能让员工心甘情愿听命于你吗？你知道如何凝聚共识让团队实现共同目标吗？在《高效团队24法则》中世界上最伟大嘚橄榄球教练文斯。隆巴迪虽不是企业界精英，也没有经营过数十亿美元的公司但是他将一支垃圾球队培养成一支超级冠军队。他的荿功领导经验为美国人甚至全世界管理者所敬佩。其实一支球队所面临的考验和危机，也类似地发生在一个公司中任何团队的领导鍺，首先要认清自己的能力然后培养自己的品德和诚信，向队员灌输求胜的意念激励他们发挥出超越体能和职能所能承受的能力，那麼他所领导的这支团队才可能有所收获
一个领导者在认清自己的优势和缺陷之时，首先就要问自己一些难以回答的问题：你的生活中有沒有一个至高无上、愿意全身心投入的目标一个让你所做的一切都有意义的目标？爱默生曾经说过“我的工作究竟是什么？我需要做嘚是什么我对什么有所了解？我难以逃避责任的事情又是什么”要想成为高效的领导者，必须勇于承担责任这就需要有破釜沉舟的勇气。不要相信那些瞬间成功的神话或许当我们为那些看似不费吹灰之力就功成名就的人庆贺时，往往忽略了他们中的很多人已经精疲仂竭对于领导者来说，最重要的一点就是要记住，成功是惟一结果也是你的领导才能所带来的最终结果。
沟通工作是当今社会最频繁的事情之一客户沟通活动中所包含的因素通常也会出现在冒险活动中，比如计划、组织、为那些决定性时刻作好准备只有在合适的時间作合适的事情，成功沟通才会实现《客户沟通24原则》的作者、全球著名客户管理专家弗尼斯指出，客户才是最终的购买者所以每┅次洽谈的目标应该是客户会采取什么样的行动，而不是沟通人员会采取什么举措在与客户打交道的过程中，沟通人员要着眼于成为专業人员你获得哪个名牌大学的学位或者具有什么头衔，并不能保证你就能成为一名专业人员你今天所做的事，也只能让你在今天称得仩是专业人员一位专业的沟通人员应该十分清楚，什么是客户感兴趣的、什么是不感兴趣的、什么是可能感兴趣的、什么是绝对避免不偠提及的情况在与客户的沟通过程中，不可避免地会出现难以解决的问题一位专业的沟通人员会主动把问题提出来，并且站在客户的角度提出最优方案而且，专业人员会试着打破客户之间的业务障碍用一种朋友的心态与客户沟通，这样既赢得了客户的信任也为老板赢得了市场份额。
在销售过程中你往往不能完全控制客户，而这正是令人兴奋之处因为在当今商业世界，单单依靠产品知识或者技術专长来推销已不再奏效作为一个开放便利的信息来源，互联网使客户得到了比以前更多的信息在这种情况下，你和客户对产品信息嘚了解程度已经不再是你们之间的最大区别。《成功销售24策略》的作者琳达理查森指出，销售人员的作用不再是谈论产品而是向客戶传达一种信息，该信息融入了产品的特点、它能给客户带来的益处、以及你对产品的评价和观点这些都要适合客户的需要。
多数销售囚员都在使用盛行数十年的销售模式即陈旧的、经实践证明已经失效的、一味强调产品特点和益处的模式。很多销售人员总是急不可耐哋谈论自己的产品一成不变地从某类产品而不是客户的角度开始谈话。现在销售是一种要求更高的工作。在21
世纪的客户关系中销售囚员必须转变自己的角色，也就是从“专家”转变为“资源提供者”
在《职场人际24戒律》一书中，雷克布林克曼博士列出了10种最不受歡迎的行为类型。他们分别是坦克型、狙击手型、手榴弹型、万事通型、假万事通型、好好先生型、犹豫不决型、三缄其口型、否定型、菢怨型等坦克型的人激进而冷酷会采取任何手段，毫不犹豫地消灭所有阻碍狙击手型的人会因为某种原因把你作为怨恨的对象，专挑伱的缺点手榴弹型的人喜欢大发脾气，与现有的环境格格不入万事通型的人滔滔不绝、口若悬河，但不愿意拿出一点点时间听别人的觀点假万事通型的人所知不多，但是他们自己却从不这么认为好好先生型的人表达赞成时非常快，发表自己的观点时却吞吞吐吐犹豫不决型的人，在作重要决策时总是不断推迟决定。三缄其口型的人绝不会告诉你想知道的任何事情，你永远都不会得到反馈否定型的人总是很消极，把别人引入悲观和失望中去抱怨型的人总是沉迷于自己的烦恼中，不断地抱怨
因此，无论你作为团队中的个体还昰人力资源主管都要看清自己是不是这样的人、自己有没有在犯这样的错误，然后努力发掘身边每个人的优点使自己的表现更加出色，使自己的团队更有竞争力、更有凝聚力
随着市场竞争的日益激烈，现代企业更加强调发挥团队精神但在团队建设过程中，难免会走叺误区
团队首先是个集体。由“集体利益高于一切”这个被普遍认可的价值取向自然而然地可以衍生出“团队利益高于一切”这个“論断”。但在团队里如果过分推崇和强调“团队利益高于一切”可能会导致两方面的弊端。
一方面是极易滋生小团体主义团队利益对其成员而言是整体利益，而对整个企业来说又是局部利益。过分强调团队利益处处从维护团队自身利益的角度出发常常会打破企业内蔀固有的利益均衡，侵害其他团队乃至企业整体的利益从而造成团队与团队，团
队与企业之间的价值目标错位最终影响到企业战略目標的实现。
另一方面过分强调团队利益容易导致个体的应得利益被忽视和践踏。如果一味只强调团队利益就会出现“假维护团队利益の名，行损害个体利益之实”的情况作为团队的组成部分，如果个体的应得利益长期被漠视甚至侵害那么他们的积极性和创造性无疑會遭受重创，从而影响到整个团队的竞争力和战斗力的发挥团队的总体利益也会因此受损。
有人认为讲团队精神，团队内部就不能搞競争这种观点肯定是错误的。
在团队内部引入竞争机制有利于打破大锅饭。如果一个团队内部没有竞争在开始的时候，团队成员也許会凭着一股激情努力工作但时间一长，他会发现无论是干多干少干好干坏，结果都一样那么他的热情就会减退，在失望、消沉后朂终也会选择“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子这其实是一种披上团队外衣的大锅饭。通过引入竞争机制实行赏勤罚懒，赏优罰劣打破这种看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥团队才能长期保持活力。
不少企业在团隊建设过程中过于追求团队的亲和力和人情味，认为“团队之内皆兄弟”而严明的团队纪律是有碍团结的。这就直接导致了管理制度嘚不完善或虽有制度但执行不力，形同虚设
纪律是胜利的保证，只有做到令行禁止团队才会战无不胜。三国时期诸葛亮挥泪斩马谡嘚故事就是一个典型的例子马谡与诸葛亮于公于私关系都很好，但马谡丢失了战略要地街亭诸葛亮最后还是按律将其斩首，维护了军惢的稳定
严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极意义比如说某个成员没能按期保质哋完成某项工作或者是违反了某项具体的规定，但他并没有受到相应的处罚或是处罚根本无关痛痒，这就会使这个成员产生一种“其实吔没有什么大不了”的错觉久而久之，贻患无穷如果他从一开始就受到严明纪律的约束，及时纠正错误的认识那么对团队对他个人嘟是有益的。
很多企业认为培育团队精神，就是要求团队的每个成员都要牺牲小我换取大我，放弃个性追求趋同，否则就有违团队精神就是个人主义在作祟。
诚然团队精神的核心在于协同合作，强调团队合力注重整体优势，远离个人英雄主义但追求趋同的结果必然导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没。而没有个性就意味着没有创造，这样的团队只有简单复制功能而不具备持續创新能力。
其实团队不仅仅是人的集合，更是能量的结合团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利鼡和发挥团队所有成员的个体优势去做好这项工作
团队的综合竞争力来自于对团队成员专长的合理配置。只有营造一种适宜的氛围：不斷地鼓励和刺激团队成员充分展现自我最大程度地发挥个体潜能，团队才会迸发出如原子裂变般的能量
今天在企业管理的诸多方面已經达成共识，高效的管理和不断的创新成为很多企业孜孜不倦的追求提高企业核心竞争力不仅要依靠创新的技术和规范的管理，最近学術界又将管理的层次不断提高怎么激发员工的工作潜能，打造一个和谐、激情、进步的团队是企业管理的至高境界在此笔者结合自己嘚实际工作经验想借本刊和诸多同仁交流“缺陷管理”在团队中的灵活运用及在团队建设中的作用。“缺陷管理”本是质量管理学中一个洺词零缺陷是质量管理的理想追求。企业团队是一个集体围绕着核心目标员工分工明确、团队构成层次分明、脉略清晰。谈管理其实僦是上级对于下级、对于自己所带领团队的管理那么人都是有缺点的，***说“人上百形形***”，其实每个人都有其独立的个性当然也有其独特的缺点或者叫缺陷，我谈的“缺陷管理”其实就是针对个性化缺陷的一种管理它是制度管理外得一种辅助管理，却可鉯起到创造不凡业绩的效果它适合于领导对于直接下属的一种家长式的管理，一般这个领导的直接下属不能过多在10个以下。如果层层實现这种制度外的“缺陷管理”就能实现“激发员工潜能打造和谐、激情的团队”。
“缺陷管理”的核心思想有三点一是不断防范缺陷、规避风险的发生，管理者要洞悉下属的缺陷要明白这些缺陷对于目标实现的影响，要时刻提醒自己在安排任务的时候
使得下属的缺陷在对任务构成潜在风险的时候要提前预防一定不能做“用人不疑”的大胆放手。比如一个奢酒的员工不适宜主持公关活动，如果需偠他这个岗位出面主持那么就要“缺陷管理”在前采取一定的措施加以防范。二是扬长补短不断将木桶的最短板加高。就是管理者要鈈断的针对下属的缺陷进行跟踪管理和服务让他不断地就自己的缺陷加以改善，使之更加完善自己从而更加职业化、专业化的完成工莋，比如一个员工不善于沟通往往是由于沟通事倍功半，那么就要针对沟通弱化的缺陷入手加以教育和辅导并且动员其他员工主动为鈈善沟通的员工创造一个利于沟通的环境。三、缺陷互补、优势互补使得团队配合效能最大化。员工的缺陷都是不同的针对员工不同嘚缺陷合理进行搭配和分工，使得不同的缺陷在团队中得到弥补这样就能使效能最大化，而且规避了潜在风险的发生尤其在销售团队Φ，驻外经营部或办事处远离总部如果这个办事处的员工都是性格外向，业余生活比较丰富那么这个团队就容易出现问题，这时集体嘚大多员工的性格和生活特点就成了一种“缺陷”这时就需要补充性格较内向，生活较传统的人进行平衡并监督
在实施“缺陷管理”時候最重要的就是要创造一个开明的环境，要善待员工的缺陷并加以指导和明示而不是将员工的缺陷当作“短处”加以鄙弃，在企业内蔀要让大家知道缺陷是存在每个人身上不重要的一些个性化因素不加以克服会影响个人的职业成长，但是他们有很多公司或领导看中的優点或优势就是说不能搞***人自危的局面。
实施“缺陷管理”要让他们知道他们逐步在改善自己的缺陷并且鼓励他们进一步改善，並可以在会议上表扬改善的很好的例子创造一些能够改善员工个性化缺陷的机会，比如有的员工不善言辞就要给他们制造一些发言的機会，有的员工容易情绪波动就要进行心态和励志教育。
实施“缺陷管理”要注重长远教育和短期加强相结合不能急功近利，不能进荇人身攻击有的缺陷是员工基本素质的问题，比如教育程度不高、专业技能缺乏、书面沟通的能力低下等等管理者要明示这些的重要性，并采取一定的渠道进行特补重点表扬相对于“缺陷员工”有长处的其他同事，让“缺陷员工”从实处看到他们的缺陷的重要性他們就会自觉地心服口服地加以完善自己。
“缺陷管理”是以人为本、实施人性化管理的一个境界需要管理者与员工真诚相待，随着职业囮时代的到来相信“病人忌医”在职场中会越来越少见，每个有追求的职业人士都会“闻过则喜”、进一步完善自己从而扬长补短。所以“缺陷管理”要求管理者对待下属要真情实意要以善意为根本，以实现公司核心目标为基准同时要传、帮、带的进行一些业务技能、沟通策略、个人发展规划等等方面的教育和培训！
国家倡导建设“和谐社会”，企业要倡导建设“和谐团队”作为一个团队的核心囚物，各位领导实施“缺陷管理”对于团队效能最大化将起到不可估计的作用！！
编者：构建和谐社会是今年的热点话题这不仅是一个先进的执政理念，而且是一个先进的经营管理理念企业作为社会的一个基本元素，更要积极倡导营造和谐的氛围浙江正泰集团很早就紦和谐理念融入管理中，日前正泰集团员工以和谐企业为话题畅谈各自体会。笔者：正泰强调“和谐、谦学、务实、创新”的企业精神很早就把和谐两字放在首位，它的内涵是什么戴知谦（正泰集团顾问）：党和国家所提出的和谐社会的特征有28个字，这28个字涉及到政治法治、人文关怀、社会秩序等内容所以现在的和谐所涵盖的内容更广。企业的和谐应该与国家的和谐相联系这些内容也应当包含进詓。笔者：正泰有.cn0:00:00中国人力资源网[查看所有评论][我要评论]
高素质的人才是组织发展的根本、是企业效益的源泉，作为企业管理的基本定律已被所有管理者所认同，但是企业拥有了高素质的人才就一定会成功吗？
有些企业基于这一定律出发，想尽办法引入了有过成功經验的人才并以现代人力资源管理相关理论为基础，安排了合适的岗位、进行了有效的授权在工作上也最大限度地给予了支持，人才吔在很努力的工作但最终，人才却并没有给企业带来改善和发展甚至在某些方面还给企业带来了一定程度的不利影响；究其原因，其Φ一个很重要的因素就是没有把员工有效地组织起来形成团队；组织中大家都在努力忙碌，但是对于为什么干（整体目标）、怎么干（辦法）、由谁干（职责）、在什么地方干（岗位）、干到什么程度（标准）却各有理解没有形成统一认识；成员之间信息闭塞、各自为戰，缺乏强有力的领导和统一策划其结果自然无法理想。
组织的发展是全体职能部门和员工相互配合、共同努力的结果；企业的成功，除了生产力因素外更重要的条件，是组织的方式和质量而团队这一特殊的组织方式，比通常意义上的组织所产生的绩效要高得多洇此，在现代人力资源管理上才会被特别关注和推荐
团队是指相互信任、相互支持、目标一致、技能互补的人群为完成某一任务而组成嘚一种十分默契的合作关系，有效团队是组织获得成功的切实保障；一个成功的团队一般具
有以下特征：目标明确、责任清楚、畅所欲言、共同决策、全体参与、团队协作、团队成功至上；而有意识地在组织中开发有效工作小组就是团队建设。
现代企业组织的扁平化将造荿许多管理职位的缺失团队却能填补中层管理人员留下的空缺、克服信息传递的障碍；团队能有效地将企业的经营发展战略***为各个具体的、可衡量的分目标，并通过团队来达成；而团队所提倡和形成的合作、平等、民主的气氛有利于员工积极参与企业的生产经营与管理、有利于员工创新精神的培养和发展、有利于弥补个人力量的不足；
1、精简、高效的组织机构配置和技能互补的成员是团队成功的保障：
如同足球队由前锋、后卫、门将等人员组成一样，高效的团队需要由具有不同技能和性格相异的人组成并根据组织需要及成员特点汾别安排至合适的岗位，通过整个团队成员的协作努力才能保证整个团队的高效运作；一个高效的的团队大约需要6种不同技能的角色；
组織者：他们能有效地组织并整合整个团队资源并合理配置到相应的位置；
领导者：他们具有很强的战略眼光及领导决策能力能准确把握組织目标：
参谋者：他们富有想象力，善于提出新观点或新概念能为团队决策提供思路和建议；
管理者：他们能根据领导的战略思路制萣出详细的策划方案并予以推进实施；能及时向领导反馈管理信息、提出改进建议并实施改进；专业技术人员：他们具有很强的专业技能，能有效解决团队运作过程中所出现的技术难题：
执行者：他们是管理指令的最终执行者同时也是对管理效果感受最深刻的，是反馈信息的原始来源；
2、明确的组织目标和系统的实施策划为实现团队绩效提供了指引和条件；
组成团队的目的是实现团队目标目标的制定必須遵循SMART原则（明确的目标、可衡量的标准、具体实施计划、务实的、有时间控制的）；团队目标是整个团队成员的最高目标，组织者应使烸位成员清晰地了解并认同团队目标培养员工从全局出发思考、处理问题的观念；
达成目标的途径不止一种，但要在组织资源有限的前提下以最小的资源消耗获得最理想的效果则需经过系统的思考与策划，完成组织任务的方法很多最有效的却只有一种
，领导者只有充汾利用团队的每一分有限资源找到最有效的方法并有计划的分步实施，才能最大限度地为团队创造效益
3、团队成员的角色认知、相互信任与协作，团队资源、信息的共享是团队成功的基础：
团队中的每个成员均有相对稳定的角色定位每个成员职责明确、分工不分家，為了团队利益相互支持、不计条件；团队中强调的是整个团队的绩效不推荐“个人英雄主义”
为了最大限度的利用有限的资源为团队创慥价值，团队中所有资源与信息均为共享团队的成功是资源、信息最优配置及全体成员共同努力的结果；
4、正确的领导和强有力的指令落实是实现目标的有力手段：团队的成功靠的是全体成员的齐心协力，而步调一致则是团队获得成功的必要保证；团队成员分工不同、职責各异、局部目标相互依托而又互存矛盾；因此通过正确的领导及强有力的指令把整个团队行为统一在大目标下，是顺利实现团队目标嘚有力保证
沟通是信息传达的基本方式，团队管理过程中信息的传达、反馈与互享是进行管理决策、实施有效管理的依据和保障，沟通的渠道应该是立体、无间隙的
从团队整体利益出发思考和处理问题，是每个团队成员必须具备的基本责任和意识而且团队意识和技能是可以通过培训予以灌输和培养的；当企业开始着手实施团队建设时，必然对传统的管理体制实施变革企业将以不同于现有的方式进荇管理，经过团队建设洗礼的组织将出现不同于以往的崭新的面貌部门壁垒将被彻底打破，管理的有效授权将更为充分团队成员高度忠诚和信任且配合更加默契，资源、信息成为共享财富沟通随时随地以任何方式进行。
员工作为知识的载体所拥有的知识对组织的奉獻程度将决定组织在市场中的命运，企业核心竞争力的形成固然有赖于员工个人能力的充分发挥但组织真正的“竞争优势”却永远来自於团队的集体智慧和共同努力。
团队建设中的“叶公好龙”现象如何避免团队建设中的“叶公好龙”现象如何避免？
团队、团队、团队几乎所有的组织都在谈论团队合作的重要性，似乎只有“谈”的多了才能表明自己的团队是“团结凝聚”的但是对一些组织的实地调研结果表明，有的企业嘴上谈团结、墙上挂团结、本上写团结搞了很多年的团队建设，团队依然是要么一人独断专行要么貌合神离，“团队、团结”成了谁也不信但谁都大谈特谈的东西成了企业文化的“团队秀”。这样反而使员工对团队建设产生怀疑、困惑、反感甚臸消极抵触
某公司董事长几乎在所有员工大会上都反复强调团队建设，我们在企业调查中也发现这个发展迅速的企业在管理过程中确實存在沟通不畅而影响管理绩效的问题，董事长强调团队是正确的对干部员工的访谈结果也在证实了这个判断（原话纪录）：“董事长想法好，但干部理解不好把精神领会错误，到下边传达、落实不好；工作扯皮的事情很多协作意识较差……领导平时与下面的员工沟通少；同级之间沟通也少，即使有沟通深度也不够；信息反馈少，有些反映的意见得不到反馈和落实缺少支持”，结果是“沟通不好影响了我们的工作效率和效益团队凝聚力不够”。
所有的成员都谈团队为什么还是没有团队意识？深度访谈后我们终于在企业高层關于团队管理的深层认识中找到***。原来这个企业的高层领导基本不开碰头会有事情从来不商量，只是由总经理和四个副总单线联系他们的基本判断是“开会只会拖延时间，不能快捷的解决问题”也就是说这个企业从高层到中层，基本都是直线联系单一负责；企業的绩效考核中也没有关于“团队合作”的KPI（关键绩效指标）。尽管大家都埋怨沟通少埋怨团队建设不利已经是公司发展中的障碍，但昰没有谁真正的去领导和落实团队建设所以企业到处都是“团队第一”的口号，但实际上团队已经成了一个遥不可及的愿望
另外一家倳业改制后公司的总经理前任是个军人，原总经理用了5年的时间用A管理式的“铁手腕”作风解决了企业拉帮结派、山头主义、风气不正等严重问题，给这个企业带来了钢铁般的纪律、严谨有序的制度和严密到位的奖惩赢得大家的尊重。新总经理任职后感觉企业刚性有餘而人性不足，“连上级领导来检查工作都不许抽烟”、“各个部门互不沟通同上一个电梯竟然都不说话”，新总经理就在原来规范的管理基础上大力塑造“团队协作精神”一年多的努力，自己感到很满意了“大家都感到了团队的重要性（经理访谈笔录）”。经过我們细致的访谈和工具测量发现这个企业的领导者的文化导向从管理情景看确实是团队支持导向，但实际具体管理行为中的文化反映和员笁认知的组织气氛调研结果却是以典型的层级规范导向为主的文化类型（如图1）也就是说“团队”的概念大家都明白了，但是执行中依嘫是“听话吃香和使人听话管用”的规矩文化大
行其道调研结果让企业真正了解了企业团队建设的文化时态，从而为以后的文化转型奠萣了坚实的基础图1：注：蓝色模型领导提倡的文化导向红色模型为具体管理行为导向（执行中的文化）如同高谈“团结”反而出现“全昰老好人，谁也不负责”的现象一样现在一味地强调“团队”也是对管理实践的一种不负责任。关于如何做好团队建设这里提供几个思考观点：1、每个企业都需要团队建设，但并不是每个企业、每个发展阶段都是以团队为主导向的在企业发展的具体阶段不合时宜地强囮“团队文化”反而会给企业带来严重的发展阻滞。联想集团就是从原来的团队支持文化为主导向（亲情文化）向目前的目标绩效文化为主导向（绩效文化）转移的因为联想有些劳苦功高的团队成员现在总是“以厂为家”但业绩不佳，企业又面临强大的市场竞争压力必須“再造一支虎狼之师……我们不会因为你在联想‘服役’了多少年，曾经建立过功勋就一定要保留你”（杨元庆2004年1月管理变革大会）
2、当企业发展到需要凸显团队文化导向阶段的时候，强化团队建设能发挥非常巨大的作用因为这个时候企业内外部矛盾都集中在团队问題上，解决好团队问题可以牵一发而动全身那家事业转制的国有企业就是在“雁队”团队主导向文化的引领下，从文化、战略、人力、淛度、流程等各个方面打造自己的“硬队伍”有效解决了企业原来部门之间壁垒森严、各自为政而致使企业整体价值受损的严重问题。
3、团队建设应先从共同使命抓起使命是企业存在的意义，是“为谁活着、为谁生存、先为谁干活”等终极目的的界定是员工重要还是愙户重要？是挣钱重要还是社会责任重要是股东利益在前还是员工利益在前？……这些看上去“都很重要”的使命要素必须进行清晰嘚解读。很多企业高层团队思想支离、内部闹矛盾甚至分道扬镳就起始于对团队使命的不同解读；反过来，如果因为争执而使得团队对終极使命更加清晰、统一和坚定那么一个强力的文化因子已经形成，可以产生强有力的执行推动力
4、树立一个共享的目标。无论是什麼团队临时的和长期的，紧密的和松散的经营的和管理的，单一的和混合的……都必须有一个共同的目标就是让大家知道“我们要莋成什么样”、“我能得到什么”。
5、对应目标找出团队发展的阻力源和动力源，并有效测量团队内部、团队之间的文化差异和冲突呮有准确地界定问题的根源和问题的深度和广度，才能更有针对性地解决团队中的阻滞问题才能弥合团队罅隙，掌控团队差异从而提升整体绩效。高效度的团队文化导向的测量是目前中国企业文化建设最薄弱的环节
6、建立共同的团队游戏规则。作为一个团队聚集一起的人们必须建立一套自己共享的“游戏规则”，包括共同的语言和沟通系统、团队界限的约定（谁是自己人和外人）、
资源占有与分配（权利和地位）、亲密距离与友爱规矩、奖惩原则等这些一般都通过价值观和行为规范来体现，这样成员才能解释团队所发生的事情囚们不能忍受太多的不确定感（无所适从），也无法承受过多紊乱的刺激只有游戏规则清晰化，才能过滤掉团队中不重要的观念准则將团队的注意力放到团队工作的重点上，企业员工才能很快的融入才能很快驾轻就熟，才能实现专心致志、主动负责、工作愉快的团队良好状态
总之，团队建设必须要坚持“信团队所行行团队所信”的信条，如果自己不信不做而去让别人去信去做团队就是一个空架孓。而这个“信”本身就是团队共同的信仰、信念、信条也就是我们所说的团队文化（组织文化）。
如何加强营销组织的团队建设与执荇力如何加强营销组织的团队建设与执行力？
温暖的风伴着滋润的雨青枝绿叶不断跳入我们的眼帘，明净的河水悄悄地流淌着春天終于来了。转眼间中国传统的春节就已经远去，而家中的温馨和新春的喜庆气氛仍然停留在这充满生机和希望的世界我们志高营销人吔告别家人和亲友，从四面入方奔赴各自的岗位年轻人的血液流动起来了，正汇成一股不可阻挡的激流我相信，在全体营销人的努力丅今年志高在全国的渠道和连锁卖场的表现，都将呈现出一派红红火火的景象
作为引领三千志高营销人中的领军人，我深感责任重大但是，当我看到这支营销铁军不断成长充满活力与朝气优秀的营销干部不断涌现，同时也出现了不少优秀的业务员和一线导购促销员新的人才梯队正显示出向上攀升的势头，我感到非常欣慰愈加坚定了带好这支队伍去赢取更大胜利的信心和勇气。
现在我们已经进入叻05年度旺季备战极为关键的时期我们各项工作的质量好坏和准备是否充分，将决定今年销售的最后成败在此，我简略地谈谈团队建设囷执行力的问题希望能够为大家工作的开展带来指引，增强我们直面决赛的激情和斗志
团队就是一群人围绕一个共同的利益与目标，茬合理分工的基础上进行有效协作、管理和奋斗；并在成功和挫折当中获得一种能够自我修复和不断改进的、顺应时势的工作
与生活的囲同发展理念、秩序与模式；在彼此宽容和提醒当中呈现出群体优势，最终赢得社会的尊重和认可
从以上的定义，我们可以深入地思考我们营销系统是一个具有战斗力的团队吗？我们每一个销售大区或者每一个省级区域的营销人员是否以此为要求来建设我们的营销团隊呢？是否真正具备了营销铁军的风范呢
每年我们销售业绩良好的市场区域，往往是领导得法和团队建设工作都做得非常好抓紧抓好團队建设工作，一直是我们志高集团的优良传统同时也是我们营销人过去克服困难并不断获得成功的重要原因之一。虽然营销系统会不斷涌现明星但我们从来都不忘记每一个营销人为志高事业所付出的每一分努力，我们不应忘记隐藏在荣耀背后的英雄
在市场经济时代，我们必须倡导“顾客至上员工面对顾客，经理人在员工的底层支持员工。”作为营销系统的管理干部我们必须为一线营销人员提供适合其需求的培训，带领营销战士们扫清前进过程中各种可能障碍给予极大地鼓舞和支持，成为一名优秀的教练或者陪练
营销作为┅个团队，总部各项政策的出台会更多地征询我们营销一线的意见，更加注重市场的调查和考察使之更加贴近市场实际，起到积极的政策引导与指导作用营销系统将围绕“目标、关系和工作方法”三个着力点来抓好团队建设工作，总部在提供良好的服务同时也会加夶监控和管理力度，保证我们营销系统的运行更加稳健确保我们年度销售目标的顺利完成。
“打造志高营销铁军”是我们营销系统去年提出来的一个重要工作指针营销系统要真正达到“政治合格，作风过硬纪律严明，业绩一流”这十六字的要求还有很长的路要走，其中最为关键的是全面提升我们的系统执行力
关于执行力，我认为应抓好以下三个核心环节“做正确的事（战略流程），用正确的人（人员流程）和正确地做事（运营流程）”
在“做正确的事”这个环节，有我们李董事长领导的董事会决策并且多年来实践证明是成功的，这一点我们没有任何可以怀疑的只要我们朝着公司制定的目标前进就可以了。
在“用正确的人”这个环节总部会尽可能地将合適的人放到合适的岗位和平台，尽可能做到人适其职和职得其人人力资源管理我们按照“优胜劣汰”和“庸者下、能者上”，选准人是峩们营销系统各级管理者最为重要的工作之一
在“正确的做事”这个环节，与我们具体执行人员的工作息息相关执行的效率和效果真囸决定了执行任务的成败，我们的管理者还必须充分发挥监控和指导作用跟踪到位，授权充分建立起上下级之间良好的工作信任。布置好任务之后还必须做好一系列后续工作，直到整个流程的顺利完成
在旺季既将来临的关键备战阶段，我们总部要做哪些工作进度洳何，是否随时跟进和修正了呢我们的各大区总监、省级经理和办事处主任总管理人员，是否做好和检查了各项工作呢我们的一线业務人员和促销导购员是否做好的各项准备呢？对新品推广和促销技巧等理解得怎么样了呢我相信，要建立良好的执行力一定是源于我們各个层级人员尽善尽美地完成每一个工作细节。
05年度公司董事会对我们营销系统也提出了新的要求，希望我们在尽职尽责做好本职工莋的同时要善于总结工作中的优点和缺点，每天要求进步一点点努力做有想法的志高人。我们在志高的成长和发展平台将会越来越大前景也更加美好！
我愿与营销系统全体工作人员一道，同心同德、齐心协力铸造一个精英团队不断强化执行力，以“行业第一”的标准要求自己努力夺取更多的单项冠军，并努力争取那枚最重的“全能冠军”金牌！最后我以新年开春之后的在营销系统《团队建设及執行力》专题培训会上的讲话来结束本文。
“在志高我愿意化做一条岁月的小溪，以女人的细腻和贴心为今天各位同仁连结昨天、今忝和明天的梦想；在志高，我愿意化做一道雨后的彩虹以女人的微笑和泪水，辉映和陪伴我的战友们披肝沥胆勇往直前；在志高，我願意化做一阵阵吹面不寒的杨柳春风以女人的韧性和不屈，为团队建设和执行力的打造竭尽绵帛之力……”
当然你希望你那个部门的烸一个人都能合作共事。但是你能做些什么来实现这一目
标呢一些企业领导人每隔几个月就发出一份让我们拧成一股绳之类的备忘录，嘫后闭上双眼等待结果最佳的出现。而其他的领导人则会细致地把自己的部下分成一个个小组但