关于课程有四个大的部分
商业战略
企业管理
市场营销
会计
谈判
商业策略有两类
企业战略2 经营战略
关于企业战略，简单的说就是在哪里竞争。展开来说，1.在哪些产业竞争。2. 公司的经营分布（国内，国外）3. 业务的多样化如何（如何安排产品研发，市场营销，经销，客户服务以及运输） 4. 是否需要并购（合并与收购）
关于经营战略就指的是，确定了在哪里竞争，然后如何去竞争。关于经营战略也有几点需要说的。1. 需要发展哪些资源和能力。 2. 如何高效的管理不同的业务单元 3. 如何管理行业环境，公司战略符合市场需求。
通常而言，公司高层会做出企业战略，不同的部门管理者作出经营战略。
使命，愿景，目标，价值观
宗旨：我们为什么存在愿景：未来可能实现的目标，希望实现什么。 （目标和任务，也就是往哪走以及怎么走）
你进入一个行业你需要考虑行业生命周期，你不可能等行业衰退了再进入是吧。首先要了解行业生命周期。
大多数行业生命周期分为四个阶段
初创阶段 人工智能相关产品，商用机器人技术
成长阶段 人们开始了解，收入增加，同时更多的竞争者进入，这个时候需要加大投入资源保持市场份额
成熟期，这个时期的特点是高竞争，开始产品差异化 ，例如汽车行业
衰退期，三年或者更长时期的绝对销售减少。由于新兴行业的出现，客户放弃了当前市场。
不同行业的生命周期是不一样的，例如汽车和计算机行业是不一样的，而且不同国家的行业周期生命周期也不一样。理想情况下，在成长期进入市场， 在现金流成长最高的成熟期进行竞争，并在接近衰退期的时候寻找新的机会。
初创阶段
客户意识低 ，技术不确定，资金需求大，竞争小。
从开发期进入行业有两种方式，从头开始或者稍作等待。
从头开始，需要接受更能多不确定，需要那种自我驱动的人。另外，先行者的优势是先入场，更有经验。另外，可以抢占专利。
先入场的缺点
开发期无利可图，不确定性大，开发与营销都需要大量的钱，无法做到收支平衡
技术不确定高
资金消耗大
后进者可以进行行业监控，当客户对相关产品有一定认识的时候再采取行动，避免先行者犯下的错误。
通常而言，大公司会收购快速增长并且度过开创期的初创公司。
成长阶段
初创完成之后，进入成长期。这个时候产品价格比较高，因为市场上少有同类产品，客户对价格会很敏感。这个时候公司会快速获取初期投资。这个时候，该行业也容易吸引其他竞争者。也就是，成长期销售与利润再增大，同时出现竞争者。好消息是市场也在增大，因此市场参与者的销售都是增加状态。越多的公司进入，广告的支出就会更多，也会招揽更多的客户。这张琪的挑战是获得更多的市场份额，通过几种方式实现：
投放广告，增加品牌在现有群体中的知名度
投资生产能力，增大生产规模，提高产量，降低产品单一成本（固定成本不变，卖出越多，单个成本越低）
电动汽车处于开发起与增长期，特斯拉就是一个例子，其准备建立世界上最大的工厂。增常阶段公司会进行扩张，新的区域代表新的机会。如果一个行业在国内流行，大概率也会在国外流行。在早期阶段，需求会远大于供给，这个时候是卖房市场。增加阶段的努力目标就是，赢得更高的市场份额。大的市场份额能够让公司在公司盈利，并且在行业成熟的时候保持优势。大量份额能够带来强烈的品牌意识，有利的成本结构以及市场主导地位。在销售过程中，这些都能够转化成为高利润业务。
成熟阶段
大公司都进入了市场，都有了主导的产品设计。客户了解行业，对不同的品牌都有认识。竞争显著增加 。这个时候就是行业的成熟期。
成熟期销售达到顶峰，停止增长，市场停止扩张。公司想要增大销售只有一种方式，就是增大市场占有率。
但是市场只有这么大，每个公司都想扩大占有率，因此带来行业的激烈竞争。竞争的直接结果之一就是低价。
在成熟的行业中，一些公司会提供低价的标准产品，以扩大市场份额，这毫无疑问会影响利润。价格竞争越多，行业利润就越低。
当增长机会耗尽，公司的整合就变得很重要，通过联合，同行业的两个公司能能够获得更好的行业地位。例如可以共用营销渠道，消除多余成本 （例如只要一个管理团队，一个会计部门等等）
如果市场无法扩大，那么优化成本与改进流程是少数提高利润和竞争力的方法。
成熟阶段的案例是个人护理行业，例如宝洁
衰退阶段
三年或者更长时期的绝对销售减少。由于新兴行业的出现，客户放弃了当前市场。在衰退期，市场不会扩大，反而会变小，行业出现产能过剩。应对衰退期有四种方式。
彻底放弃市场，尽快将资产撤出
等待其他公司推出，获取其他公司的份额
采取收割策略（减少投资与支出，无研发，无营销，无资产投资，专注于现金流的产生）
安身策略（黑胶唱片，例如捷克的公司GZ传媒，成为世界上最大的黑胶唱片生产商）
分析行业情况，麦克波特 5力模型
新公司的威胁
替代产品的威胁
当前行业的竞争程度
供应商的议价能力
客户的议价能力
新公司的威胁
利润就像吸铁石，你赚的钱越多，就会有越多的人关注你，企业运行的利润越高，对新公司的吸引越大，新公司也想分一杯羹。
新公司对当前行业内的企业产生威胁，因为新公司会在未来抢占市场。如果新公司数量太多。会造成大量业务损失。
在这种情况下，对新公司的评估是很重要的。创造入行门槛的方法很多。
创造成本优势 ，较低的材料来源，政府补贴或者价格较低的当地资源。 （沙特阿美公司）
经济规模的实现，通过提高生产规模实现的成比例的成本节省，大规模的业务行业可能资本支出较高，可能研发比较密集。这种情况下，新入行公司如果进行小规模经营，会面临比较高的单位成本。
当产品的品牌深入人心，那也不是很担心新竞争者。例如可口可乐，饮料入行门槛低，但很少有新公司能竞争过可口可乐。就是较高的产品认可度。
分销渠道的权限。例如保洁，其产品范围广，并且在世界各地投放数十亿广告。想要说服连锁超市用不知名新品牌代替宝洁产品是很困难的。互联网让新企业克服这个门槛，在线进行产品分销。
政府政策。很多国家的电信行业就是这样的。
老企业的打压
通常而言，在竞争者进入行业之前，创造入行门槛比争夺市场份额更有效果。
替代品的威胁
披萨外卖餐厅，所有外送的披萨餐厅是你的直接竞争者。但是其他食物也是竞争者，他们是替代产品。替代产品的例子很多，
有些行业替代产品威胁较低，例如烟草行业较高的行业，石油行业
替代产品的分析能够昭示行业的吸引力，确定是否需要大肆进军
当前竞争程度
竞争对手是巨大的威胁，不仅仅是因为他们赢得了新客户，还试图抢占分销渠道，挖走核心员工，与我们的重要供应商合作。
激烈的竞争会降低行业的吸引力，判断行业激烈程度的指标是：行业集中率，也就是行业是否被几个大公司垄断。行业集中率的算法是，取行业四家最大企业市场份额的总，如果市场份额超过80%，那么这个行业就是高度集中的例如英国高度集中的行业有，制糖，烟草，燃气等行业。低集中度的行业有，建筑业，家居业和批发销售。如果市场被大企业主导，那么则很难进入，在集中度没那么高的市场，投入大量资金，有机会成为领军者。
供应商议价能力
供应商有很多种方式对买家施加压力。包括提高价格，降低质量，降低可得性。
这回扰乱正常的业务运营。浮动的价格会导致成本结构不确定，如果价格总是变动，没法与客户建立长期关系。原材料的质量直接影响产品的质量，客户发现我们使用劣质材料的那一个，会对品牌产生极大的不信任。材料的可得性会影响产品的生产周期，如果供应商未按时供应材料，那么会导致无法交付产品。
这些问题都很严重，与供应商的关系很重要，有几个因素决定了供应商的议价能力。
供应商集中度高，那么其议价能力强。宜家有几千家供应商，这个时候供应商议价能力就低。
如果是垂直整合的供应商，供应商能自己将产品卖给客户，那么他们议价能力就更强了。
是否存在替代产品。如果有多种替代产品，供应商报价就会比较谨慎
一个公司规避供应商能力越强，其在协商价格，质量和交付条件的议价能力也就越强
客户议价能力
不同的行业，客户有不同的议价能力。
客户越分散，议价能力越低。
如果客户有多个选择，客户议价能力高
如果客户转移（转换成本）成本高，客户议价能力低。例如，你已经用了苹果全家桶了，你大概率会一直用苹果产品。
博弈通常有两种类型：
零和博弈
非零和博弈
零和博弈
商业应该双赢，是交流与合作的基础。因此需要避免零和博弈
非零和博弈
参与者有选择是合作还是竞争的关系。非零和博弈最经典的例子就是囚徒困境。
美国香烟，美国政府禁止烟草公司在电视上投放广告， 从而降低品牌广告对顾客的曝光率，降低烟草销售。实际上，四大烟草公司比以往赢利更多，需要注意的是，吸烟的人不会因为没有烟广告了就不吸烟的。广告可以带来品牌认知，并影响客户的喜爱程度。在不投放广告的情况下，烟草公司赢利会更多，条件是所有公司都不投放广告，一旦有公司投放广告，投放广告的公司将在客户群体中发胀品牌辨识度，从而抢占市场份额，进而赚取更多的利润。
公司的生命周期大致有7个阶段：
1 种子阶段2 初创阶段3 成长期4 奠基阶段（establishment）
扩张阶段6 成熟阶段7 推出阶段
有商业想法诞生的时候，种子阶段就开始了，这时候你决定成立一家公司，但是在开始之前，最好验证一下你的商业想法的可行性。与他人讨论可以是富有成效的，行业专家，商业伙伴，甚至的家人朋友。企业家必须思考所有过程 ，确保业务范围与她的个人背景，技能与激情相匹配。你必须作出，与业务规划，所有权结构，员工招聘和融资相关的决策。十分关键的一点是要知道如何为企业进行融资，以及在运营的头几个月需要的资源，因为在这个阶段内，新公司很可能不会产生任何收入并且产生巨大的成本。如果你打算联系投资者，你需要展示一份经过生死熟虑的商业计划，其中包括三到五年的财务预测。
如果在种子阶段一切顺利， 你就可以成立一家初创公司，这是生命周期中风险最大的阶段。90%的失败率。在这个阶段可以尝试将产品投放市场试试水，倾听客户的反馈，精细调整，改进产品，与第一批客户建立持久的关系。合理使用现金流是重中之重，将产品推向市场的时机也很关键，产品可能赢利，承担部分费用。
一旦一家公司将产品推向市场，并且开始拓宽消费者受众群体，企业就进入了成长阶段。这个时候，大多数公司达到收支平衡，并且能够产生足够多的收入来支付开支。创始人需要注意企业的许多事项，例如，客户满意度管理，行政任务，日常活动管理和员工反馈，同时创始人不该错过大局，低估自己作为公司负责人的角色。可以招聘一些可以接替创始人部分工作的员工。一旦招好人，创始人必须考虑如何设立，并传达公司的目标。以及如何激励员工朝着目标前进。在这个阶段，公司可能会投资新的管理和会计系统，为了应对激烈的竞争，公司应该继续在创新和广告上面投资。
在奠基阶段开始的时候，公司的运营已经标准化，并且拥有稳定的收入流，重点落在了稳定良好的业务实践上，以及通过自动化和外包提供生产力。创始人必须将进一步的决策权委托给部门主管和顾问，在成长和奠基阶段表现出色的公司可能会进入扩张阶段。
在扩张阶段，包括地理扩张，或者跨产品跨分销渠道的扩张。公司走向国际的时候会遇到一系列新的问题，你得思考现有的产能能够满足你在新市场的预期需求。你们产品在竞争市场的优势是什么，你打算如何销售你的产品。
在城数期，销售量和利润都区域稳定，收入增长放缓。成熟期的开始阶段是最赢利的时期。有时候成熟期也有激烈的竞争，竞争导致市场份额的流失，许多公司开始寻找新的商业机会，和推动成熟业务的增长来维持他们的业务。股东必须决定，是进一步加大投资还是退出业务。
推出通常包括出售公司
通常而言，有两种竞争优势
价格领导（cost leadership）
差异化（Differentiation）
简而言之，你要么生产最便宜的商品，要么给你的客户提供更多的价值。要么便宜，要么与众不同。你的产品比对手更好，你的员工比对手更好，你的品牌比对手更有知名度。
一个公司有的竞争优势也很容易失去，优势不会永远维系。需要创建长久的竞争优势，持久的竞争优势本质上是无形的，与公司的现金或者其他实物资产无关。竞争优势与知识产权，技术突破有关。另外，经过验证的团队也是，例如苹果的研发部门是企业长年累月建立起来的巨大资产，这些专家能够开发出一流的产品，并且这些人乐意在苹果工作，因为其致力于苹果公司的使命与理想，这也是竞争优势的真正来源。一些公司的商业模式对现有的商业实践有破坏性，这也很难复制。
资源和能力
公司的长期盈利有两个因素至关重要，也就是行业吸引力和竞争优势。第二个因素变得更加重要，因为企业的国际化加剧了大多数行业的竞争。
资源和能力的概念。
资源是通过资金换得的资产，而能力是指能够做好事情。有三种主要的资源类型，1有形资源 现金，设备，厂房2 无形资源 技术，版权，专利，品牌知名度 3 人力资源，
能力是指将资源部署到某个特定目标，并且能够以最佳的方式使用他们，以实现预期结果。
资源和能力
公司的长期盈利有两个因素至关重要，也就是行业吸引力和竞争优势。第二个因素变得更加重要，因为企业的国际化加剧了大多数行业的竞争。
资源和能力的概念。
资源是通过资金换得的资产，而能力是指能够做好事情。有三种主要的资源类型，1有形资源 现金，设备，厂房2 无形资源 技术，版权，专利，品牌知名度 3 人力资源，
能力是指将资源部署到某个特定目标，并且能够以最佳的方式使用他们，以实现预期结果。
获得竞争优势
了解你有哪些资源，正确评估你和竞争对手的可用资源。
公司建立竞争优势的前提是，你的资源或者能力是其他参与者不容易获得的。
识别和评估资源2 对资源的评估，（这些资源对我们的竞争力是否有关）3 开发这些资源
通常而言，竞争策略有三种
成本领导
分化（差异化）
市场利基（集中化策略）
这三种策略至少选择一种
例如家电行业，使用成本领导战略，就是降低相关费用，比如提高物流效率，或降低人工成本。
总成本领先战略
你的产品或者服务要比竞争对手要便宜， 如果你的成本低于同行，就可以采取这个策略。通常，成本低者，销售价格也更低，这样会赢得价格敏感的客户。鉴于价格敏感客户占了大多数，成本低的公司能够获得很大的市场份额。缺点是，产品价格低，意味着公司利润较低。成本领先战略需要提高销量，单位利润较低。
有几种方法可以建立低成本优势，他们都和效率有关。
利用规模效应降低单一成本，产品销量越大，单一成本越低。固定成本是不变的， 产品越多，平均下来，固定成本就越低。
2.范围经济（同时生产两种产品比分开生产要节省成本），宝洁收购吉列 ，两者合二为一，就可以降低物流和销售费用。另一个范例是牛奶和奶酪，同时生产这两种产品是合理的。
流程设计 ，可以通过改变生产方式来降低成本。新工艺可能会大大降低成本。福特T型轿车的装配就是范例。最初，组装t型车需要106个小时，当装配线得到了改进，效率提高后装配时间缩短到6个小时。需要注意，使用新工艺提高效率，必须结合公司组织结构的变化，产品设计，管理控制系统，人力资源等等。沃尔玛，麦当劳，丰田等成功案例就是
工艺技术，公司结构，管理系统，产品设计相结合的结果。
低成本，包括低工资，低价格原材料渠道，采购能力好，能够与供应商谈判。利用发展中国家低公司，发胀外包业务就是一个很好的例子。将呼叫中心，客户支持中心，财务和会计部门转移到这些低工资国家。是可以长期节约成本，作为成本优势的来源的。
差异化战略
使用这种战略要与对手有所不同，苹果公司就是差异化战略的例子。差异化战略可以划分称为两种类型。1 产品差异化 制造比他人更好的产品2 品牌差异化 品牌差异化是创造形象，符号和整体定位的艺术。这反映了公司的期待值，树立与对手不一样的品牌形象，树立某种价值观，吸引客户与品牌建立联系。 耐克在品牌差异化做的很好。
两种类型的差异化都是需要的。好的产品和品牌缺一不可。
利基战略
针对细分特定市场，生产专门产品，满足特定人群的需求。这一战略通常被小型企业利用，可以避免与大企业直接竞争。小公司在成本和营销方面有劣势。
利基战略是在细分市场中提供差异化的产品，而追求差异化的公司是追求最好的产品。斯沃琪是一个很好的例子，swatch
成功的商业模式包括高效运营，激励员工，注重客户体验和低成本价格。
缺点是，细分市场中，消费者偏好可能会随着时间变化，公司可能需要不断进行调整。另一个缺点是公司的议价能力更高。
有点是， 买方议价能力较低，因为细分市场做的人并不多，替代品不多。
混合策略的危险
专注于把一件事情做到更好，专注于自身业务的能力，以及决定战略并坚决贯彻执行。有时候低价高质量的产品会让客户产生困惑。如果想要使用混合战略，则需要创建一些相互分离的业务单元和品牌，来推行个字的战略。
最好专注于一个策略，同时做多件事，将会承担失去关注点的风险。
其他条件不变，公司增长越快，越有利。增长的每个阶段都会带来更多的机会， 公司和供应商的议价能力会提高，通过规模经济公司能够降低单个产品成本，优秀的人才会有兴趣加入知名的大企业。快速增长的公司会获得一系列战略优势。可以通过扩大已有的业务，也可以通过收购已有的公司。
有机增长
通常，一个小的企业，其业务主要由单个企业家和少数员工来努力推动，资金有限而且公司高度关注成本。最初几个月的活动是至关重要的。公司在准备第一批产品，暂时没有收入。一旦将某种产品推向市场，公司会赚取收入并且扩大业务范围，并进一步雇佣新员工来提高销售水平。一旦生产和销售达到一定的水平，公司将会赢利。是由于成本结构的改变和销售的提升，加上对于市场营销的投资预算增长这使得企业能够扩大知名度并且获得更大的客户群体。这就是企业如何有机的增长。一种典型的内部努力的结果。
通过内部发展业务，而不是通过收购发展业务。
自然增长会比较慢，需要时间来发展一个企业，进入新的市场，创造前所未有的产品。并切入分销渠道。如果一家企业自然的达到了一定的规模，他很可能拥有良好的管理和组织结构。有几种方法可以实现自然增长。
向市场销售更多的现有产品
开发新产品，在已经存在的市场
开发新产品，在新的市场销售
在新市场销售已有产品 通用电气 西门子
当一家新公司想要在现有市场销售更多的现有产品，有两种情况。如果市场是成长阶段，那么公司的任务会容易很多，只要成为市场的一份子，并且与市场上的竞争者一样好就可以了。 如果市场已经成熟，就必须从竞争对手那里赢得市场份额。可以通过营销，产品创新和细分市场来实现。
当一家公司发现现有消费者的需求没有得到满足的时候，就可以在现有市场上推出一种新的产品来成长。car2go
无机增长
通过企业并购扩展生意，并购代表着合并与收购。
通过收购现有的业务，企业可以立即获得其客户基础，分销渠道，生产能力，并了解如何运作
收购包括一家公司购买另一家公司的股票或者资产 ，而合并是指收购方兼并目标公司，目标公司在交易完成之后不再存在。
支付金额的专业术语是对家
为什么并购重要
收购现有的要比内部生产更加的便宜
企业之间的互补，可以提高效率，增加机会
通过并购（合并收购）实现增长有两种方式：
横向 扩张
纵向扩张
横向整合
两个公司在同一个行业运营 并执行相同的活动的联合。中心思想是节省从零创业的高额费用，来获得市场份额并扩张新市场，仅此而已，简单明了。
垂直整合（纵向）
是指企业将其活动扩展到整个产业链，承担业务的新方面。（简单的理解就是打通上下游）一个行业中有很多的决策，供应商，生产商，批发商，零售商 和提供客户支持服务的公司。垂直整合可以为最终客户带来价值，发挥更大的作用。垂直整合的优势：控制产品质量，例如苹果公司，技术公司通过产品整合，通过生产产品所需的组件。 苹果公司有销售的链条，也就是苹果商店，通过这样，公司可以确保产品的优质形象，有着一个优质的环境。有经过专门培训的人来销售产品，并向客户解释产品的优缺点
垂直整合给你更多的控制权 ，让你不那么依赖于供应商和经销商，还能提高公司的议价能力。缺点，增加组织复杂性，很难实施，在非核心能力和活动更严格的成本结构上投入宝贵资源。
S ：strengthW：weaknessO：opportunityT：threat
与内部有关
优势
劣势
与外部有关
机会
威胁
目标金字塔
在金字塔顶，高层管理者有他们的目标，并将之传递给中层管理层。中层经理随之制定自己的目标。这些目标与高层的目标方向一致。然后，中层管理者将自己的目标传递给基层管理者，他们根据上层指导，也高制定自己的目标。
这个过程很像中国的传话游戏，这个游戏就是一个人向另外一个人说话，然后另外一个人对下一个人复述他所听到的话，直到最后一个小孩大声的说出来。有意思的是，大多数情况下，原来的那句话和最后小孩说出来的话是不太一样的。
同样的事情也会发生在工作中，传统目标金字塔的主要风险是，顶层制定的战略和目标会被中层和基层管理者误解。只有高效的沟通和对原本的信息进行额外的解释，才能够使得这个过程成功进行。
目标管理风格，MBO（management by object），这一方法包括制定双方同意的小目标来一步步达到最终目的。中层和基层管理人员合作，他们积极听取基层意见，并向高层汇报，来制定可行的战略目标。
SMART框架
SMART 是高效制定目标的一个框架。
S：specific 具体的 （清晰明确）
M：measurable 可衡量的 （数字）
A：achievement 可实现的
R：relevant 相关的
T：timely 有时限的
在制定目标的时候，可以参照这个框架，来更好的和雇员与上层管理者进行沟通。
个人的成就应当有实质性的回报，这一点对于企业日后的成功至关重要。
调研外部环境以及竞争对手
决定一个公司能够成功的关键因素是他所处的环境。
预测（Forecasting） 定量和定性预测 对于管理者而言，预测不仅仅是为了获得确切的销售数据，而是为了建立一套可靠的评估体系，从而促进公司的供应链管理，生产力和运营资金的需求。 基准测试（Benchmarking）
包括将一家公司的业绩指标与同行业的其他公司的指标进行比较。每个行业的标准指标都很容易比较。收入增长，市场份额发展，平均销售价格，销售总数量，员工平均收入，毛利率。这些方法可以确定某些需要改进的领域或者突出显示哪些做得好的地方。 环境扫描（environment scanning）
收集竞争对手的情报，研究他们的年度报告，新闻稿，促销活动，广告材料以及其他类型的公共信息。购买竞争对手的产品，拆解他们，分析他们是如何生产出来的。
盈亏平衡分析
收入 - 成本 = 利润
两种成本类型 ： 变动成本 ，有些成本会变化，例如你的生产量大，那么你采购的多，采购成本则会下降。你卖得多，那么便宜点卖给你嘛。 固定成本，包括 租金，折旧，管理人员的工资，保险等等
盈亏平衡分析包括了要计算一个公司的销量要达到多少才能达到营收平衡，并且回收固定成本。
计算盈亏平衡点的公示是
盈亏平衡点（BEP） = 总固定成本/ （单位产品售价-单位产品变动成本）
预算
预算涵盖下一年或者未来几年的目标，以及为达成这些目标的详细方案。
企业的主要目标就是赚取现金，企业预算必须详细预测一年中能赚多少钱。我们必须关注投入和支出的金额。
项目管理
计划，执行，控制，结束
人力资源要做的事情就是，雇佣优秀的员工，让员工愿意留在公司。
人力资源的作用
人事知识和人力资源能力是公司建立可持续竞争优势的重要原因。
一个公司的成功与否与其管理员工的方式密切相关。
因此需要关注：
1员工与管理者开放式沟通的关系 2员工参与制定的目标管理 3基于业绩的薪酬体系 4高频的内部报告获取员工信息 5高质量的培训和发展计划
这些方式是为了提高员工的积极性和忠诚度，培养他们的技能帮助他们职业晋升。
（Google ，Adecco ，CISCO，3M，Hilton）
成功的公司雇佣有才华的员工，不断提高他们的知识和技能，公平的支付报酬。
人力资源的几个目标
1.雇佣合适的员工，涉及到人力资源规划，招聘和选拔
2.管理聘用人员，涉及到员工培训和发展，绩效评估机制和压力管理机制
3.确保所有员工都能够积极，敬业，得到公平的薪资，并且履行指责。
终止雇佣
规划人力资源需求
了解企业的短期和长期需求，保证企业有充足的人力。
如果企业大幅提升业务，启动新项目或者开辟新销售地点，开展新的业务方向，或者收购竞争者，这就需要雇佣新的员工来支持发展。
招聘就是要找到具有合适技能，合适的人才，让他们从事合适的岗位，并且在合适的时间内完成招聘。
人力资源在进行招聘之前要做的第一件事就是准备岗位描述。典型的职位描述包含四个要素：职位名称，主要职责，工作地点和候选人要求。
第二部是通过合适的渠道发布职位信息。有时候能在公司内部找到合适人选。
第三部是找到并邀请合适的候选人。
选择过程
筛选的轮数越多，过程就越完善，找到合适应聘者的机会就越大。但需要注意，筛选环节太过于冗长也会打击应聘者，更糟糕的是其他企业可能会先把人从我们这里撬走。
但是也不应该筛选过程太简短，因为雇佣不称职的人员，成本很高。
评估测试，人力资源和部门经理都应该面试应聘者。
会见候选人
测试候选人的技能和个性。
不用选能力最强或者经验最丰富的那个。要选合适的那个。
有时候能力很强，会让人评估他们的动机，为什么来应聘这个职位。
对有魅力的人要谨慎，他们在面试过程中很好，给招聘人员留下深刻印象。不应该夸大他们的能力，必须测试他们的专业能力。
找到那个真正想要这个工作的人，并且愿意努力工作。动力和积极的态度是一种无形的品质。
试用期
新员工入职前需要做的功课
入职欢迎资料确保新员工熟悉公司情况，包括使命，愿景等等发放证件，登陆许可等等，以及即将使用的所有系统的行政审批不能让他们对头几天的工作毫无准备，让他们无所事事的坐着。适应职位管理的最佳方法是制定时间表，并且与团队成员的时间表同步。安排新员工观察大家是如何工作的，了解谁是做哪方面的。
学习和发展机会的重要性
学习和职业发展对于员工的吸引力高于固定薪资。因此，培训，培养自己的员工队伍是非常重要的。
故事：我们加大对于员工的培训，培训完，员工离开了怎么办。CEO说，如果不培训，员工什么都不会，留下来有什么用。
组织内部正式的职业发展途径，可以帮助员工预见机会，决定他们如何规划其职业生涯。
向员工提供有效的反馈
从长远来看，真实和有建设性的对话是成功的关键。
反馈的时机
1.出现问题时
2.定期的绩效评估（360度反馈，目标管理法，员工ABC评分法）
开展敏感话题之前，需要冷静，镇定，考虑周全。
组织开展绩效评估会议
不是所有人都能够升职，也不是每个人都能够拿到奖金。
确定要考核的大致内容，如何才能算作表现优异。了解员工的期望以及工作动力准备反馈意见考核的结果，薪酬，升职，工作评价方面的结果
引入公平的补偿机制
人们会因为待遇好，而做这项工作。
公司应该建立有效的薪酬制度，以保证能够吸引和挽留员工。
薪酬包括了公司向员工提供的整体的福利制度。包括经济福利和非经济福利。
经济福利：工资，奖金，保险费，餐补，旅游补助 非经济福利：好的声誉，工作意义和公司宗旨相关，学习和提升的机会
提供好的薪酬和福利制度，能够有效的挽留员工。
有效激励策略
给员工决定权（让他们能够获得作出正确决定所需要的经营和财务信息，利用培训计划，提高员工的领导力和决断能力，如有需要，让员工更改标准的工作流程，根据成果发放奖励）
提高忠诚度（经常提到自己的团队有多重要，员工工作的实质成果有哪些）
根据员工贡献挑战薪酬（在员工工资中加入变量）
缓解压力的策略
形成压力的原因
工作任务的性质，在时间压力，或者匮乏可参考信息下作出影响力重大的决定会带来非常大的压力。通常，员工感受到压力是不知道要达到如何的工作标准。
另一个原因是工作中的人际关系或者他们的期望。
高压的工作环境不利于健康，也会给企业带来极大的成本。
避免压力 加入将康服务 允许员工在家里工作几天 在公司安排的静默室，可以在这里休息
终止合同
员工主动离开
公司面临危机，需要简化成本结构。需要迅速传达这个消息，宣布需要解雇的员工和那些继续留在公司的员工。向所有员工说明裁员的原因。补偿员工，给出一些参考信息和职业建议。讲被解雇员工的工作分配给其他人，
了解人们的行为，生活方式，需求。
提供顾客想要的产品，讲产品的价值传递给客户，与客户建立长期稳定的关系。
当一家公司有了稳定的客户群，这家公司就可以盈利。
传递价值
1.打造有辨识度的品牌2.吸引忠诚的客户群体3.提供优质的用户体验
谁从事市场营销
市场营销人员会参与：
业务研究 产品开发 寻找目标客户 定价 宣传 满意度调查 分销 推广 宣传 满意度调查等等 维持客户忠诚度
其他部门可能会对市场部门的意见产生排斥，领导者需要注意这一点，并强调企业的目的是为客户创造价值并且实现盈利。
客户经理，与客户保持日常联络，他们是主要与客户对接的人，致力于搭建与客户的长久关系。
产品经理，关注某一种特定的产品或者品牌，管理不同系列的产品，致力于品牌的发展，发布新的产品，对企业的理念进行本地化修改
市场经理，决定长期和短期的市场营销战略，市场经理负责管理所有市场营销人员的，也需要确保公司的各个部门都在共同为客户创造价值。市场经理最好是那一种善于与人沟通的人。
市场营销的关键环节
机会识别 调研，找商机，估算有多少人会有某种需求，以及他们愿意花多少钱解决这个问题，进行初期收益预测
新产品的研发，产品能够满足客户需求 ，需要决定产品的定位，分销，转销渠道，推广，折扣，营销成本，社交媒体上的曝光
新客户开发 ，并关注客户的长期价值
客户满意度和维系客户
培养忠诚度 保证产品质量 ，用户至上 ，倾听消费者的意见，除了金钱外的发展动力，通过营销传播的方式展示产品本身和目标用户的生活方式的直接联系。
订单执行 从客户下单到客户收到产品结结束，不同的企业库存管理，物流和分销渠道有不同的重要性。公司完成订单的速度越快，满意度越高。
营销计划书
执行摘要，对文件其他内容的概述
形势分析，包括SWOT战略分析的内容，深入分析竞争对手和客户
策略分析，细分市场，目标客户，概述如何使用4p理论
财务部分，损益预测，预估销量水平，利润分析
实际执行，在具体落实过程中每个人负责什么内容，重要的实践节点和行动计划，讲责任落实到人，并且确保计划可以如期完成。
了解客户的心理需求
趋势消费者购买产品的心里
首先有三个概念：
需要，大家都需要食物，谁，住所，衣物，安全的环境，此外，我们还需要教育，休闲，娱乐活动。需求 ，是对某个具体产品的欲望，需求的背后，一般需要购买能力的支持。欲望，是对一种具体满足物的愿望稀缺性 截止日期 产品质量的认知，价格会影响质量的判断（有研究表明，法国人分别不出不同价格的葡萄酒，在不了解价格的时候觉得酒都差不多，但是一旦知道价格，会觉得价格高的酒品质更好）
市场营销活动调研
对消费者深入了解，目标客户是谁，为客户提供什么样的价值。
收集足够的数据，分析这些数据
市场调研很有必要
市场调研的步骤
明确调研问题以及调研目标
制定调研计划
收集解决问题的信息
分析信息
总结，展示分析结果
为营销收集数据
定量
定性深度访谈（电话，网络，面谈），小组访谈，问卷
细分客户
可口可乐的例子，有客户对健康感兴趣，可口可乐公司推出生命可口可乐。
通过人口统计学，地理位置，人们的行为数据，客户的生活方式，心理上面的区分，划分市场。
收入，年龄，性别，收入等等
例如人们的购买行为
选择细分市场
在整个市场提供相同的产品，例如大家都需要糖，盐。通常这类市场无法细分。
单一的细分市场，这一策略风险较大
多个细分市场，为多个市场组合产品则比较困难。Brioni 是意大利的男装品牌店，一套服装超过4000美元，其知名度和威望不允许这家公司开展价格更低的细分市场。
但是，对于饮料行业则不同
选择不同的细分市场需要与公司的使命战略一致，然后找出可以帮助我们细分市场的因素（人口统计，行为，地理，心理上面的一些因素）
市场足够大，需求持续存在
制作细分市场的概要，描述细分市场同一类客户的相似之处，识别想出区别于其他市场客户的几个特征，这种做法意义重大。
评估入围市场，销售潜力。假设要预估一家酒店的收入，可以看房间数据量有多少，然后再思考，有多少可以被租出去，
自上而下，考虑宏观指标。有1w名游客，酒店份额20%，那么就有2k名客户会入住，那么就可以入住。
建立营销组合
营销组合策略，
营销的4P理论，
价格：price 产品：product 促销：promotion 地点：place
产品
产品，4P中的第一个P
产品通常有两种类型，产品和服务
通常人们不会只购买一种能够满足他们基本需求的产品，消费者获得了能够从产品中获得益处和满足感的，而且，他们对有助于将产品与期望的生活方式和未来的美好愿景联系起来的符号和想法感兴趣。
当一个人购买劳力士的时候，不仅仅是想知道实践，更重要的是，带上劳力士会彰显他们的富有地位。
麦当劳是一家连锁快餐店，但是公司的目标是创造一种客户感知的将其产品与幸福家庭时刻 ，孩子的快乐，令人愉快的惊喜和美好的时光联系起来。
星巴克不仅仅是提供咖啡的公司，他还改变了咖啡的饮用体验，为客户提供高品质的咖啡饮品，丰富的选择和优质的服务。
客户不仅仅是为了满足他们的需求而购买产品，相反，他们更有兴趣成为他们提供完整产品概念的公司的客户。哪怕仅仅是一个想法，或者一个承诺。最好的产品能够给你带来快乐，并且让人产生积极的期望。
对公司产品进行分类
当我们提及一款产品在功能，客户群，市场和价格范围方面具有非常紧密的关联时，会使用产品线这一术语。
一个产品组合代表一家公司能够提供的所有产品系列。
可口可乐，提供三种产品，软饮料，美汁源系列产品和矿泉水。这些都是他的核心产品线。
每个产品线包含三个产品，在软饮料产品线，又可口可乐，健怡可乐，零度可乐，芬达，雪碧等等。产品线中的产品越多，产品的组合广度也就越宽。
典型的产品生命周期
典型的产品周期同样有四个主要阶段。
引进
增长
成熟
衰退
不同的时期有不同的策略，策略涵盖竞争，价格，供应和广告
引进阶段是收入低，公司会亏损。人们不喜欢新事物，只有少数人会尝试使用。因此需要打广告。
收支平衡标志着进入增长阶段。 当使用人数持续增加的时候，收入增长就会加快。这个时候会进一步进行营销，并且建立一个众所周知的品牌。
成熟阶段，增长会达到顶峰，然后增长就会慢下来，直到进入衰退期。成熟阶段的典型竞争就是更加深一层的竞争，这个阶段，市场销售经理会尽其可能保住自己的市场份额。
在衰退期，产品销量会减少，公司会减少低利润的产品和销售点。
品牌
建立让人信服并且与之相关的品牌。品牌是名字，符号，或者一个标志。
品牌帮助消费者识别商品，如果消费者对于这次购买满意，就会更加轻松的认出我们的品牌并且再次购买 。
通常，消费者很难判断产品的质量，一个消费者熟知的品牌名称会成为质量和信任的象征。消费者会讲产品的质量和品牌联系起来。
品牌对于产品非常重要。时尚产业尤其如此。
品牌忠诚度有三种程度，品牌认可，品牌偏好，品牌坚持。
包装
包装是消费者第一眼看到的东西，期形成了消费者对于产品和整个产品品牌的第一印象。
包装除了需要考虑外观，还需要考虑产品的保护，易用性，储存方式和运输方式
包装的结果并不是设计者的决定，而是来自于生产，营销，物流和销售团队之间长期而且复杂的讨论。一些需要考虑到的关键变量是，尺寸，形状，材料，颜色，符号。从营销的角度来看，后面两个要素很重要，颜色和符号的选择会影响客户的情绪，人们把颜色和感觉体验联系起来，例如，蓝色感觉令人放松。红色引起兴奋。因此，需要了解这些颜色代表的情绪。
价格
产品的价格决定了公司的利润，但是与公司竞争策略不一致的定价决策可能是危险的。
关于价格，有三个概念需要区分
1 产品的成本
2 产品的价格
3 产品的（对于客户而言）价值
这三个方面是产品定价需要思考的。例如，如果公司的策略是差异化，那么你产品的成本并不那么重要，因为提供差异化产品的公司，可以收取更多的费用。
英国零售商poundland，重点考虑成本和竞争对手的价格，目标是提供低于竞争对手的价格提供无差别的产品。
苹果的战略是为客户带来巨大价值的产品，苹果产品价格很高，只要人们认为能够从苹果产品中获得价值，客户依然愿意购买。
因此，定义一定需要和竞争战略保持一致。
需求曲线
几乎所有的产品，价格越低，客户需求越大
弹性需求：销售量的百分比变化比降价的百分比高
非弹性需求：销量的变化小于价格价格变化的百分比（必需品）
单位弹性：成正比
分销渠道
建立和优化分销渠道需要大量的时间和金钱。
想苹果和特斯拉这类的公司才会自己开店，这个才能够亲自和和客户进行联系，亲自向客户推荐自己的产品，产品必须放在目标客户能够找到地方。
完美分销渠道的另外一个特点是即使提供产品，没有人喜欢缺货或者等快递需要等待很久。
公司希望减少库存，优化物流流程。
企业资源优化系统，erp自动优化订单，库存量，发货和其他方面。
不同类型的分销渠道
1 直销，这种是生产商直接向消费者销售产品，优势在于生产商能够直接和客户取得关系，拥有客户的数据，并且了解客户的需求。但是这会带来更高的成本以及组织上的困难。 特斯拉和苹果都是这样的例子。
2 零售商（采购不同的商品销售），例如沃尔玛
3 生产商，批发商，零售商和最终客户。这里的零售商的贸易量都不大，需要通过批发商从生产商购买商品
4 代理，这对大力推广的新产品的很有用。代理商可以利用其社交网与批发商和零售商沟通，说服他们尝试销售新产品
这是销售消费品常用的四种渠道
如果是工业产品，那么更有可能使用直销售，这是因为工业产品非常的昂贵，而且客户定制的比例非常大，直接与客户进行接触是有意义的。商业客户更加喜欢与供应商联系，即使价格更贵，因为他们主要关心的是风险。
生产商和经销商之间的关系有三个主要的纬度，物流，财务和信息。
技术层面的物流问题，双方更容易达成一致，生产商将产品运送给经销商，经销商最终将产品交付给最终客户。如果出现问题，客户会将产品退还给经销商，经销商再将产品退还给生产商，这些物流很容易标准化。
折扣，最终客户的定价和付款条件的协商通常是生产商和经销商之间棘手的问题。经销商从竞争对手处得到产品越容易，他们在协商中的话语权就越大。
与分销商合作的最大不利之一是信息，经销商拥有客户的所有信息，在某些情况下，经销商甚至不会给我们这些信息。
电子商务
让成本更低
促销
有效沟通就是传递信息 ，当信息发送方和信息接收方达成有效共识的时候，才能够进行有效的沟通。
需要使用相同的语言，符号，图像，否则，接收方将无法掌握消息。营销活动成本很高，公司不希望看到的是花了钱宣传但是没有效果
1确定行动的目标（吸引新客户，培养老客户）
2 了解目标客户群体什么特征，如果客户有多个细分市场，那么营销经理就必须决定想要把握哪个市场。
3 想到能够与目标受众产生共鸣的信息，这条信息必须容易理解，能够引起共鸣，这些信息必须容易理解，能够引起共鸣，便于理解，多数公司需要雇佣有经验的文案，或者代理机构来制作引人注目的营销标语，第三阶段就是提出正确的信息。
4 选择渠道，将信息传达给受众，电视广告，广告牌。必须以目标为导向，还需要考虑成本，有些渠道宣传效果明显，例如电视广告，能够触及到非常多的人，但是成本会很高。判断目标受众是否会观看这个广告。
5 制作营销材料，如果你选择了电视渠道，你就必须拍摄一个电视广告，如果你选择了广告排或者报纸，你就需要设计制作漂亮的海报。
社交媒体的重要性
公司要想与目标受众建立联系，可以利用社交媒体展开对话，facebook，推特，等等。
关于社交媒体的信息
营销成本越高，客户对于品牌的认知度也就越高，但是除了市场营销，公司还需要在生产，行政，财务，客户服务，销售人员，高层管理等方面的投入。
因此，分配给营销的资源有限。
制作营销预算有两种主要方式，自上而下，或者自下而上。
使用KPI 改进策略
市场份额，品牌知名度，客户满意度，客户保留率和客户流失率，客户人均支持，客户生命周期价值等等。
短期和长期营销目标
降价，加大宣传，特殊销售策略和短期销售的方法来刺激销量，而不是靠忠实客户和品牌价值的长期收益。
赢得声誉需要很长时间，但是你想毁掉它，很快。
如果PRADA的包卖得很便宜，那么短期销售额将大幅度增加，公司的整体利润率可能会更高，但是代价是，长远来看，这对PRADA是不利的，因为优质客户将不再认为PRADA是精品，产品定价越平易近人，对目标客户的吸引力也就越低，PRADA将失去高端客户，这一部分客户是最有价值的客户。
营销经理必须保护品牌的长远价值，，同时与团队成员合作，尽量提高销售量。
防止促销，广告宣传，定价决策或者任何营销决策损害到品牌的产期利益。
红牛，在世界各地举办极限运动 ，自由摩托越野赛，基地跳跃，翼展飞行，自由滑雪，下坡山地骑行。 通过播放这些赛事，红牛与体育赛事紧密相连，并且建立起关系，十多年来，他们一致致力于此。 打造有辨识度的品牌是一件长期的工作，艰苦，但是值得。
消息传递给人们需要时间，但是一旦成功了，就是长久的，这非常有价值。
客户生命周期
LTV的公示很多
（ 产品的销售价格 - 可变成本）*每年重复购买的数量客户的平均留存年限
CLV很大程度取决于一下三个变量，每件商品的利润购买频率，客户与公司关系的持久度。
可口可乐品牌的广告接近播放了100年，人们都会记得可口可乐的广告。
会计准则
收入确认原则
费用确认原则
历史成本以及公允价值会计
三种主要报表
会计围绕算个报表
1 利润表
2 资产负债
3 现金流量表
利润表：公司在特定期间的表现如何，是否盈利。利润表通常每一年做一个，较大的公司可会按照季度提交 。这个表可以让我们发现趋势，例如收入增长和总利润之间的关系。
资产负债表说明了在一定时期内，公司有什么以及公司欠什么。显示了企业资产以及负债情况。
现金流量表，展示现金的流动情况。
利润表
所有的收入 - 总支出 = 利润
会计原理
资产= 负债 + 股权
总账和明细账
总分类账户，是帮助组织公司资产负债表或利润表项目的信息。
例如，公司在资产方面拥有以下总分类账户，现金，应收帐款，库存，房产厂房和设备等。
T Account
复式记账法
达成条件
人们会高估自己的谈判能力
1 了解，预判对手的举动
2 留意自己的看法和周边环境的变化
理解方案
一般条件下，谈判着并不会考虑到，最佳替代方案，预设条件，谈判范围
1 最佳替代方案 ，接受任何比最佳替代方案更好的方案，拒绝任何比最佳替代方案更差的方案。 也就是即使谈判失败，你也可以采取的方案。找到最佳替代方案，你需要知道谈判失败，你可以采取的行动方案，然后在这个清单中，选择一些有望成功的方案，并且具体化，改进他们，选择最优选项，确保在财务预算之内，还要考虑到未来的关系和业务合作。
将你的最佳替代方案翻译成为你即将谈判的语言
没有最佳替代方案的谈判者会发现自己处于非常不利的地位。
2 预设条件，也称之为底线和离桌条件，这是谈判着永远不能越过的底线。
3 议价范围，谈判能够发生的基本条件
准备阶段分为三个部分
1 对自己的评估
2 对对手的评估
3 对形式的评估
分析自己
1 确定你的最优计划
2 你最期望的结果
3 你的目标
赢家诅咒，以很低的要求谈判，这很容易被认可，你的谈判对手答应了请求，他们有权提出要求。你不应该软弱，强硬好过软弱。
预设条件不应该影响你的目标
沉没成本与未来成本不一样，你应该关注能够得到什么，而不是过去失去了什么。
另外，你需要思考，什么是你必须拥有的，你想拥有的和你很高兴拥有的。调理清晰的偏好列表，能够让你在谈判中保持前后一致。
评估对手
五个关键
1 身份，影响力，谈判结果对其产生的影响。对方可能是公司代表，与谈判有着直接的关系。如果可能找出决策人和利益相关人。通常这些人在幕后观察。 了解对方的需求和看重的东西。
2 对事情轻重缓急的判断。了解对手的谈判策略，了解什么是有商量余地的，清楚对方能够作出什么样的让步。
3 谈判对手是单方还是多方。如果是多方你就需要考虑对方团队的组成，平衡各方的利益，每个人的需求和重视的东西是什么。
4 对方的最佳备选方案是什么，那么你就可以提出比对方最佳备选方案好一点的方案。
5 找出与谈判对象的共同点，对对方组织进行调查，建立和睦的关系与繁杂的背景调查同样重要。
分析不同的情况
一场谈判可能是一次性的交集，
1 自己与谈判对方的关系，一次谈判可能是长期关系的，你要确定你是否想与对方有更加长远的合作，对你和你的未来发展意义重大。商业人士的声誉是靠时间来建立的。你与别人的谈判背会被记住，所以注意你自己的声誉。
2 考虑冲突发生的可能性，如果观念不一样，尝试将谈判往利益的方向进行引导。
3 时间限制，时间成本对你很重要，你就需要施压，尽早完成交易。时间成本是劣势，需要保密。
4 时间范围，谈判达成协议到产生影响的时间，，两个事件时间间隔越长，达到理想间隔可能性越大。时间越多，越容易磨合出好的方案
关于谈判地点
主场谈判是一种优势，通常需要一个折中地点。
分配式谈判（获得最大的蛋糕份额）
就是对定量资源的分配，谈判范围这个概念在这里很重要。
你应该尽可能多的去了解你竞争对手所重视的东西。你的谈判能去取决于你有多清楚自己的谈判标的逼达目标，最佳替代方案，和备选方案和你对谈判对手目标的了解程度。
准备越充分，你就越有把握，知道何时让步，何时争取。
藏好自己的底牌，你的期望和可接受的备选方案
谈判策略分配
回顾最佳替代方案，最佳替代方案是客观事实，重新考虑预设条件（不要显示自己的底线）
只有两种条件可以表示底线
1 时间耗尽
2 替代方案非常理想
当面临零和博弈的时候，你能做的最有利的一件事就是抢先提议，前提是你已经有所准备，否则你的标准会太高或者太低。
你的第一个提议目标是将报价控制在谈判区内。
一定要保持耐性，不要立刻作出让步，会显得你软弱。
如果你的对手先提议，你就需要立刻提出反对意见，可以达到两个效果，降低对方的影响力。反对意见加上你自己的提议。
让步也需要提前准备，连续做出比对手大幅度的让步是欠考虑的，让步的最佳方式是GRID模型，谨慎的缓慢让步。
最一开始坚定立场，然后小幅让步，最后大幅让步结束谈判。
不要陷入平分陷阱，如果利益平分，则他们可能会得到比你更多的利益。
让步的参考点需要视具体情况而定，如果收到平分的提议（例如各退一步），可以接受，但是同时修改条件，作出进一步的提议。
成为一个成功谈判者的关键就是准备，准备再准备。
扩张式谈判（讨论将蛋糕做大）
寻找共同利益，可以商议的事项越多，达成共赢协议的可能性就越大。
谈判不一定必须双赢，而任何妥协的冲动都不应该出现在谈判桌上，不要包喽最佳解决方案。
换位思考，从问诊断性的问题，是什么，为什么，什么时候，在哪里等开放性的问题。
积极倾听
尝试一揽子交易
同时提供不同的报价
关注对你有高价值，但是对对方没有什么价值的时期上。
老牌选手：谈判不愿让步
老好人：太关注扩展问题，而不提出要求
聪明人：知道信息纰漏和问题扩展的必要性，并且时刻关注谈判桌上面的东西。并且声明什么对他而言是最有效的。
谈判策略
选择谈判策略需要考虑两个重要问题，你有多关注你与竞争对手的关系，你的谈判结果有多重要。
保障自己的利益
高开低开，这么做是设置了一个锚点
声东击西，前一秒还就一问题激烈争论，后面秒就改变了。你应该问他们为何转变如此之快
雪崩，你的对上给你大量的无用信息，分散你的注意力
签协议的时候对方要求做一个小小让步，避免这样你需要在谈判之前就开诚布公，制定一张想要讨论的路线图 ，让你的对手跟着路线图走，你可以问对方还有什么问题需要讨论，如果对方没有抓住这个机会，在谈判结束的时候，拒绝他们的请求。
如果失效，你也可以剔除一两个无关紧要的问题，对方也有可能满意
另外，你可以问对方是否有权利执行谈判结果，如果没有，在见到真正有权利的人之前，结束谈判。
解决冲突
如果对方发起冲突，想让我们难堪，激起我们的情绪，我们可以提出休息以下，阳台小憩。
或者给予强有力的回击，让我先说完，我们在讨论；提醒他们与会的目的；基于利益的策略，找出共同利益，加以利用；把时间作为武器，随着时间的流逝，造成冲突的因素会随之改变。
建立信任
1 审查对方的资历，审核对方的身份
2 谈判开始之前建立联系，可以举办一场不涉及谈判的非正式会议，短时间的通话有助于建立亲密关系
3 确保你对谈判的信任程度，你需要制定一些基本规则，向对方说明你不会轻易信任对象，需要逐步建立信任关系。
4 赢得对方好感，研究对方，熟悉对方的术语，风俗等等5 给对方时间，参与对话，积极对话
改善关系
换位思考
承认错误，如果有
补偿
确定对方为何不愿意
然后重复
谈判的时候，耐性最为重要
沟通媒介
面对面谈判
非面对面谈判
社交存在 越高，建立融洽关系就越容易。
面对面信息可信度更高，并且能够获得微妙信息
电子邮件有比喻回避社会等级
说服力
互惠：互惠是一种非常有利的技巧，可以激发一种让利和顺从的关系。免费赠送样品就是一个互惠的例子。
互惠让步，（先拒绝后让步，先提出一个比较容易拒绝的请求，被拒绝后再提出一个比较小的请求）
如果别人用这个来对付我们，我们需要了解到，你唯一需要回报的是一件事情带来的实际好处。因此，如果礼物只是设计出来的机制，那就算不得是一种礼物，也就不需要给予回馈。
一致性（承诺原则）人们喜欢保持前后一致
社会价值（同龄人影响）
好感度
稀缺性
权威